leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

A 
produtividade é a principal fonte para o crescimento de um país. Por sua vez, para 
que uma economia permaneça crescente é necessário que sua produtividade seja sustentável.
Os 
principais fatores de investimento para uma economia crescente estão ligados 
diretamente no capital humano, físico e tecnológico.
Nos últimos 
anos o Brasil, tem demonstrado uma falta de eficiência na produtividade devido ao 
baixo investimento da mão de obra que produza com qualidade e eficiência em 
tempo reduzido.
Para que 
uma economia possa ser considerada sólida e forte é necessário investimento em 
educação, infraestrutura, pesquisa e desenvolvimento. 
Existem 
alguns determinantes da produtividade da mão de obra, entre eles é possível 
citar o fator educação. Com relação 
a esse fator, o Brasil tem investido pouco, pois comparado a alguns outros 
países, a quantidade de brasileiros com nível superior é um tanto baixa.
A pesquisa da Revista Exame com 
113 empresas revela que elas entendem que a produtividade é um problema para 
ser enfrentado dentro da companhia, sendo que 34% responderam que é preciso 
investir em educação, 16% em infraestrutura, 27% na melhoria do ambiente de 
negócios e redução da burocracia, 10% incentivo à inovação e o desenvolvimento 
tecnológico e 13% em desoneração do orçamento.
“Hoje um <a class="FAtxtL" href="#">trabalhador</a> brasileiro gera perto de 22 000 dólares por ano de 
riqueza. O americano, cerca de 100 000 dólares. Ou seja, são necessários 5 
brasileiros para produzir a mesma riqueza que um americano.” Revista Exame.
Segundo O Estadão de 10 de abril de 2013, a estimativa padrão para o Japão 
em 2012 situava a produção por 
trabalhador empregado crescendo 3,08% ao ano. Isso é consideravelmente mais 
robusto do que nos Estados Unidos, onde a produção por trabalhador cresceu 
apenas 0,37% no ano passado, e muito mais forte do que na Alemanha, onde ela 
encolheu 0,25%.
Quando observamos a evolução da mão de obra ao longo dos anos nos diversos 
países do mundo, percebemos algumas correlações, como baixa escolaridade 
gerando baixos salários e maior quantidade de mão de obra de base disponível no 
mercado. Quando os países aumentam a taxa da população em universidades, 
redução do analfabetismo, aumento de cursos técnicos, a renda da população 
cresce significativamente. Por um lado, se os trabalhadores possuem maior 
especialização, maior conhecimento técnico, eleva-se a remuneração necessária 
para captar esses profissionais no mercado. Em contrapartida, se reduz o número 
de profissionais de base, como diaristas, empregadas domésticas, pintores, 
pedreiros, o que eleva significativamente a renda desses profissionais. 
Renda aumenta, custo aumenta, imediatamente esse custo é repassado aos 
preços de vendas o que contribui para o aumento da inflação e faz com que a 
renda perca poder de compra. O mercado é auto-regulável. Nosso desafio é 
entender como garantir que teremos profissionais em todas as áreas necessárias 
para garantir a evolução da economia no Brasil.
Iniciando pelas áreas de base, antigamente, os filhos de pintores seguiam a 
profissão dos pais, filhos de representantes comerciais assumiam o negócio dos 
pais, filhas de empregadas domésticas iam trabalhar junto com as mães para 
aprender a profissão e serem indicadas para novas casas, filhos de pedreiros 
seguiam para as obras junto com os pais, para ajudá-los e aprenderem a nova 
profissão. Atualmente casos como esses são exceção. Mais de 35 milhões de 
brasileiros ascenderam das classes D/E para a classe C. O poder de compra 
aumentou, o acesso à educação melhorou, na análise da população de 10 anos ou 
mais por nível de instrução, o percentual de pessoas sem estudo ou com o 
fundamental incompleto caiu de 65,1% para 50,2%, enquanto o de pessoas com pelo 
menos o curso superior completo aumentou de 4,4% para 7,9% (IBGE 2010). 
Em outros países o fenômeno da escassez de mão de obra de base atraiu 
trabalhadores de outros países, como mexicanos e brasileiros aos EUA. Esse 
fenômeno já começou no Brasil. O Jornal Nacional de 15/08/2011 informou que “no 
primeiro semestre de 2011, o número de estrangeiros que vieram trabalhar no 
Brasil cresceu quase 20% em relação ao mesmo período de 2010. É um movimento 
surpreendente dentro da economia brasileira”. Aumenta a população e a 
competição por essa demanda de mercado. Qual o impacto real disso e como 
empregar mão de obra estrangeira com as leis brasileiras?
Mas, e quanto às funções técnicas? O que ocorreu com elas? Muitas empresas migraram de centros 
empresariais como São Paulo, para outras regiões do Brasil em busca de 
incentivo fiscal, mas sentiram uma profunda dificuldade em captar no mercado, 
profissionais que garantissem a produtividade necessária. Algumas empresas 
fizeram parcerias com Sesi, Sesc, Senai para aumentarem o número de 
participantes em cursos técnicos e abastecer o mercado de trabalho. Também, trouxeram na bagagem muitos 
profissionais de outras regiões, para garantir o mínimo de entrega necessária 
para as funções em aberto. Algumas empresas, simplesmente desistiram e 
retornaram para grandes centros como São Paulo. Outras investiram alto 
em grandes programas de capacitação e treinamento para garantir a continuidade, como as montadoras no Paraná e Bahia.
Nas funções especialistas, houve uma invasão em 
termos de quantidade de profissionais formados. Na última década, de 2001 a 
2010, o crescimento do acesso ao ensino superior no Brasil foi de 110,1% 
segundo o INEP. Ainda, cresce o número de cursos à distância, já é possível 
escolher entre 1.044 cursos de 140 instituições de ensino (reportagem do Jornal 
Hoje de 02/04/2013). Temos mais profissionais formados, mas, com um nível de 
qualidade ainda muito baixo para os padrões de países de primeiro mundo. 
Resultado de uma falha educação de base, como vemos em diversos processos 
seletivos, onde candidatos têm dificuldades em matemática básica ou gramática. 
Algumas faculdades tentam dirimir essa falha na educação de base, como a PUC PR 
que inclui em sua grade do primeiro ano dos cursos de administração e economia, 1 ano de matemática básica.
O país gasta com investimento em educação média de 5,5% 
do PIB em programas de educação, incluindo os gastos públicos e os 
investimentos privados, tendo em vista que é um valor alto, comparando que os 
Estados Unidos destinam 5,3% de seu PIB com educação e a Inglaterra, 5,5%. O 
problema que o Brasil enfrenta é a distribuição desigual dos recursos nos 
diferentes níveis de ensino. Aos alunos de nível superior é destinada uma 
quantidade muito maior de recursos do que para os do ensino fundamental. (IBGE 2008). 
O que significa que temos muitos profissionais formados 
no mercado, mas com qual grau de conhecimento? Capazes de produzir o suficiente 
para sanar as necessidades de produtividade das empresas? Com competência para 
entregar um trabalho de qualidade, que garanta a perpetuidade da empresa, que 
contribua com a sua missão? 
A pesquisa “O retrato do treinamento no Brasil 2013”, 
mostrou que são cinco os temas que as empresas pesquisadas consideram 
prioritários para os programas de treinamento: liderança (80%), qualidade e/ou 
atendimento ao cliente (41%), comunicação (38%), segurança e/ou treinamento 
obrigatório (24%) e tecnologia da informação (19%).” A pesquisa 
registrou, ainda, que 84% dos colaboradores das empresas participantes 
participaram de programas formais de T&amp;D. A relação entre investimento em 
T&amp;D e o faturamento das organizações pesquisadas mostra um índice médio de 0,8%. “O aceitável seria entre 1% e 1,5%.” 
Segundo Alfredo Castro, da MOT. Ou seja, mesmo as grandes empresas, que contribuíram para a pesquisa, ainda investem aquém do necessário para garantir 
a produtividade de sua mão de obra. Talvez, considerando o investimento 
realizado em países desenvolvidos, e desconsiderando o fato de termos uma 
formação básica inferior em termos de qualidade, quando citamos a maioria da 
população. Considerando os temas que estão sendo trabalhados e priorizados 
pelas empresas, o foco está no desenvolvimento das lideranças, o que faz 
sentido se pensarmos na forma mais barata de multiplicar conhecimento, porém, 
quão técnicos ou especialistas são esses líderes. Quão sofisticados e 
desafiadores são esses treinamentos? Quão eficientes, se há um gap no 
conhecimento básico?
Outro determinante é o fator pesquisa 
e desenvolvimento, reportagem da Revista Veja em 07/04/2013, aborda o 
quanto o governo atual apostou na criação de empregos, visando o 
desenvolvimento econômico do Brasil, mas falhou em investir em inovação e 
tecnologia. A evolução da produtividade por trabalhador entre 1996 e 2003 
estava negativa em 2% na indústria de transformação. Entre 2003 e 2009, essa 
queda se ampliou para 10,3%, segundo dados presentes no estudo Uma 
história sobre dois países, elaborado pelos economistas Marcos Lisboa e 
Samuel Pessoa, cita a reportagem.
Essa mesma reportagem cita que 
a abertura de mercado tem papel essencial nessa dinâmica. Conforme explica o 
economista Paulo de Tarso Almeida Paiva, professor da Fundação Dom Cabral e 
ex-ministro do Trabalho do governo FHC, a importação de tecnologia é essencial 
quando a capacidade de inovar de um país não é suficiente para melhorar sua 
produtividade. E o governo desestimula tais ganhos ao impor políticas 
protecionistas ao país para proteger justamente o emprego, como ocorre no setor 
automotivo, em que montadoras que não produzem localmente estão sujeitas a 
altíssima carga tributária. “A nossa capacidade de inovar gerando tecnologia 
própria é muito baixa. E quando se abre o comércio, importa-se o produto, a 
tecnologia e se ganha em produtividade”, explica. Paiva também cita o exemplo 
automobilístico para comparar o desempenho do Brasil com países asiáticos. “O 
setor sempre foi alvo de estímulos, mas o Brasil não conseguiu se reafirmar, 
não criou tecnologia própria nem marca própria, como fizeram China e Coreia”, 
afirma.
O terceiro fator fundamental 
para a produtividade é a infraestrutura. A BBC Brasil publicou no dia 
28/05/2012 que &#8220;A lógica é simples. Sem estradas de boa qualidade e uma 
baixa produtividade do trabalhador, o preço dos produtos brasileiros tende a 
ficar mais caro, perdendo espaço para os importados internamente e sofrendo 
concorrência acirrada no exterior, o que acaba por afetar nosso 
crescimento&#8221;, afirmou Sílvio Campos Neto, economista da Tendências 
Consultoria. 
Uma das razões da estagnação da 
produtividade nas últimas décadas no Brasil é o baixo investimento em 
infraestrutura. Em 1990, para cada brasileiro empregado havia um estoque de 41 
000 dólares. Em 2010 a correlação continuava mesma, segundo a Revista Exame de 
03 de outubro de 2012. Nos EUA, a correlação é de 245 000 dólares. A área de 
construção civil é uma das que mais sofre, enquanto no Brasil 2 funcionários 
constroem 17 metros quadrados por dia no sistema de alvenaria, nos Estados 
Unidos, uma dupla de operários levanta de 40 a 50 metros quadrados com material 
pré-moldado.
O que 
agrava a situação do Brasil é que além do investimento insuficiente ou mal 
direcionado do governo em infraestrutura, 90% das empresas no Brasil tem menos 
de 10 funcionários, nos EUA são 54%. Quanto menor a empresa, menor o 
investimento em tecnologias que poderiam aumentar a produtividade. Destaca a 
reportagem da Exame. 
Observando os 3 fatores que 
impactam diretamente na produtividade é possível perceber que não basta esperar 
que o governo sozinho crie soluções para aumentar a produtividade. As empresas 
privadas precisam começar a fazer contas. Quanto é possível incrementar em 
termos de produtividade se elevarmos o investimento interno nas empresas em 
treinamento e capacitação de forma estratégica, pensando nas bases necessárias 
para que o trabalhador encontre soluções com mais qualidade para os desafios 
diarios. Rever o nível de investimento em pesquisa e desenvolvimento para 
garantir a perpetuidade dos negócios e encontrar soluções continuar crescendo e 
claro, analisar os equipamentos, as tecnologias utilizadas atualmente e estratégicamente, 
definir pela troca dos menos produtivos. 
Num país com políticas 
protecionistas, a melhor saída é buscar soluções independentes. 
 

Bibliografia
STEFANO, Fabiane e JUNIOR Humberto Maio, Agora vem a parte mais difícil, Revista Exame, São Paulo, Edição 1025, Ano 46, paginas 34 a 43, 10/2012.
Revista Exame Edição 1025 Ano 46 3/10/2012 página 37 
<a href="http://veja.abril.com.br/noticia/economia/emprego-o-fenomeno-que-poderia-mudar-o-brasil-mas-nao-mudou">http://veja.abril.com.br/noticia/economia/emprego-o-fenomeno-que-poderia-mudar-o-brasil-mas-nao-mudou</a>
<a href="http://convergenciadigital.uol.com.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?infoid=28866&amp;sid=57">http://convergenciadigital.uol.com.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?infoid=28866&amp;sid=57</a>
<a href="http://www.bbc.co.uk/portuguese/noticias/2012/05/120528_brasil_economia_problemas_.shtml">http://www.bbc.co.uk/portuguese/noticias/2012/05/120528_brasil_economia_problemas_.shtml</a>
<a href="http://blogs.estadao.com.br/radar-economico/2013/04/10/a-promessa-da-abenomia/">http://blogs.estadao.com.br/radar-economico/2013/04/10/a-promessa-da-abenomia/</a>
<a href="http://www.ibge.gov.br/">http://www.ibge.gov.br/</a>

Determinantes da produtividade da mão de obra no longo prazo

A produtividade é a principal fonte para o crescimento de um país. Por sua vez, para que uma economia permaneça crescente é necessário que sua produtividade seja sustentável. Os principais fatores de investimento para uma economia crescente estão ligados diretamente no capital humano, físico e tecnológico. Nos últimos anos o Brasil, tem demonstrado uma falta [&hellip;]

Determinantes da produtividade da mão de obra no longo prazo | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Coach é um termo em alta nos últimos anos. Temos o líder coach, o coach executivo, o coach de vida, e muitos outros. Mas, como realmente utilizar as ferramentas de Coaching para melhorar o desempenho das nossas equipes?
O coaching em si, tem como base um processo questionador, que conduz os liderados, de forma individual, a pensar sobre as melhores formas de solucionar oportunidades. Mas para fazer as perguntas certas é preciso um processo estruturado, suportado por uma ferramenta simples que equalize as competências que devem ser desenvolvidas para contribuir para o crescimento do profissional em linha com o perfil desejado pela empresa para o cargo. E eis uma questão importante, apesar de cada líder possuir um estilo, são as empresas quem devem determinar perfis de competências que desejam para cada cargo.
O primeiro passo do processo de coaching passa pela observação, onde é importante estar atento às relações de causa e consequência, para embasar seu questionamento posterior. O segundo passo é identificar quais as oportunidades de desenvolvimento, mas também, as forças que o profissional possui e que servirão de exemplos para a equipe. Em seguida, deve-se questionar o liderado sobre o que foi observado e desafiá-lo a praticar os aprendizados obtidos no processo.
Por exemplo: Você observa que um vendedor da sua equipe apresenta uma proposta de desconto, antes de questionar quais ações promocionais o cliente irá implementar naquele mês (causa) e isso faz com que a negociação seja fechada sem contra-partidas (consequência).
Veja no exemplo abaixo:
Gestor: Como foi a negociação?
Vendedor: Foi boa.
Gestor: O que foi negociado?
Vendedor: X de volume x Y de desconto
Gestor: Que outras ações poderiam ter sido negociadas?
Vendedor já pensativo: Pois é, depois que falei do desconto, o comprador disse que tinha também um tablóide e pediu mais X de verba.
Gestor: E o que você poderia ter feito, antes de oferecer o desconto?
Vendedor: Poderia ter questionado sobre as ações e na proposta, ter atrelado parte do desconto a volume e parte à divulgação no encarte, gerando maiores contra-partidas.
Gestor: E o que você fará da próxima vez?
Vendedor: Perguntarei mais antes de propôr.
E dessa forma, quem percebeu as oportunidades foi o próprio vendedor. Não foi necessária uma abordagem afirmativa: Sr. Vendedor, por que você não atrelou o desconto ao volume x ações? Deveria ter perguntado antes!
“Se eu te disser, é verdade para mim.
Se tu o descobrires, é verdade para ti!”

O gestor como coach

Historicamente, a profissão de vendas sempre teve um forte componente relacional. Há muitos anos, ser comunicativo, e ter habilidade de relacionamento interpessoal eram fatores determinantes, senão os únicos, para garantir uma vaga nessa área. Atualmente, com o aumento da capacitação profissional em todas as áreas, a utilização de sistemas de informática cada vez mais completos, que possibilitam análises detalhadas de diversos indicadores de desempenho, o aumento da competitividade, o shopper e o consumidor com alto nível de informação e crítica; relacionamento interpessoal e comunicação já não bastam para a concretização de negócios rentáveis e de longo prazo. O profissional de vendas de hoje precisa desenvolver a capacidade de analisar o mercado sob diversas dimensões de análise, como: as categorias, os segmentos, os canais de distribuição, as regiões, os clientes, observando os KPI´s importantes para sua empresa e para o cliente, para identificar oportunidades de crescimento sustentável. Após analisar e identificar oportunidades é preciso ter habilidade na construção de um planejamento criativo, estruturado, baseado nas relações diretas de causa e efeito, para garantir assertividade na apresentação das propostas aos clientes ou fornecedores e na implementação dos planos de ação. E por falar em apresentar, se o vendedor quer garantir a compreensão de suas propostas, é preciso aprimorar as técnicas de construção da apresentação, precisará decidir quais os melhores recursos visuais, argumentos, formato de apresentação, entre outros. Tudo adaptado ao perfil comportamental do seu negociador interlocutor, o que requer conhecimento sobre perfis comportamentais, seus estilos, suas possíveis reações. Após a apresentação da proposta, ocorrem as negociações, gestões de objeções e é testada a habilidade do vendedor de assegurar o fechamento pró-ativo da negociação. E estamos falando somente do processo negocial. Ser um comercial qualificado exige muito mais que habilidades negociais. É preciso ter capacidade analítica, de gestão do tempo, organizacionais, compreender os impactos dos impostos nas margens, perceber o impacto das mudanças do mercado em seu segmento, entre muitas outras. Vendedor consultor, vendedor gestor, vendedor alta performance, pouco importa o nome que se dá a esse novo perfil de vendedores exigido pelo mercado, ele precisará sim, investir em aperfeiçoar habilidades através de novos conhecimentos para garantir os resultados . Porque para trocar preço por volume de vendas, não é preciso grandes mentes pensantes. Para realizar vendas rentáveis e assegurar negócios no longo prazo sim!

O que o mercado está exigindo dos profissionais da área comercial?

As empresas têm personalidade própria, isso é um fato. Não importa o que nos digam os grandes especialistas em gestão, elas decidem se estão dispostas ou não a passar por uma série de mudanças, em alguns casos culturais, para que novos modelos de gestão sejam implementados.
A primeira pergunta que precisa ser respondida para definir os processos que podem ser mais produtivos é: quanto a empresa está disposta a mudar? Porque não importa se modernos modelos de gestão podem contribuir para aumentar a produtividade, rentabilidade e motivação, se a empresa não tem cultura de "mudança" é preciso trabalhar primeiro as questões que envolvem a mudança.
Toda mudança gera crise, desconforto, receio, resistência, mas tudo administrável quando a direção da empresa lidera com persistência e atenção. Realizando ajustes necessários, esclarecendo fatos, e alinhando cada decisão aos resultados obtidos e esperados.
O tamanho da empresa não define se ela tem processos eficientes. Conheço empresas que inacreditavelmente cresceram sem nenhuma estrutura de processos internos, sem indicadores de desempenho, sem qualquer planejamento estratégico. Seguiram seus instintos, seus conhecimentos empíricos, suas percepções pessoais e algum conhecimento externo. O desafio agora é continuar crescendo, ter controle, criar interdependência entre processos e pessoas, abrir as portas para sistemas de TI integrados, abrir mão das dezenas de folhas impressas com controles que precisam ser assinados por diversas pessoas e em seguida mofam nos arquivos "mortos". Pior, quando esses controles impressos nem existem, quando cada funcionário decide a melhor maneira de fazer um processo específico e estes não tem nenhuma conexão com outros departamentos criando um gap que impacta diretamente no resultado da empresa.
Também conheço pequenas empresas que decidiram crescer com estrutura, adaptando seus processos internos, realizando planejamento estratégico, abandonando a cultura "deixa a vida me levar", buscando conhecimento através de parceiros como o SEBRAE, Consultorias especializadas, treinamento e desenvolvimento de pessoas. Empresários que decidiram criar cultura de planejamento e execução ainda quando conseguem lembrar o nome de todos os funcionários.
O que fica como lição é que não importa o tamanho da sua empresa, este é a momento certo para analisar o passado e o presente, planejar o futuro e determinar como viabilizar a execução e se preparar para a mudança.
Cibele Regis de Paula
Sócia Diretora da Priorize Gestão

Empresas pequenas que pensam como as grandes

Você já sentiu aquele déjà vu no conselho? Muitas empresas carregam histórias assim, que eu vivi de camarote. Celeiro de logística, faturamento na casa dos R$ 600 milhões, operação afinada. Seis, sete anos atrás, a gestão pegou o timão no caos: recuperação judicial na curva, caixa seco, dívida apertando o peito, clientes martelando por tech nova. Descrédito geral, banco fora.Eu estive lá, ombro a ombro. Ajudei a virar cada batalha de sobrevivência. Eram duros na queda — tiraram a empresa do buraco negro. Passo a passo, limparam a bagunça, cortaram o excesso, entregaram números consistentes por cinco anos. Margem firme, dívida enjaulada, fluxo respirando.Mas o platô chegou. Questões estruturais pediam faca na carne para soltar o potencial, abrir portas novas, botar faturamento e margem pra subir de patamar. Na guerra da sobrevivência, o time ia junto — inimigo comum unia. Vitória no bolso, aí complicou. Decisões pesadas na mesa: capex bruto em automação, portfólio virando pra nichos top, sucessão informal engasgando o C-level. Pipocavam na pauta, escorregavam pro "depois". Conselho perdeu a paciência, trocou o trio: CEO novo, CFO, diretor de operações. Não foi por tombo no resultado. Foi por falta de gás.A nova leva mudou o ar logo. Questionou o que era sagrado, enterrou verdades podres — aquelas ideias que ninguém tinha peito pra matar. Botou ritmo novo, modelo fresco, cultura cliente no olho do furacão, meritocracia que se vê no bolso de cada um. Herdou a base sólida — caixa verde, operação limpa — e cortou os nós: liberou R$ 52 milhões em tech em 60 dias, refez incentivos pra margem gorda, armou sucessão com rito certo. Seis meses, +28% no horizonte. Sem varinha. Coragem crua no engasgo.Sabe por quê? Gestão "boa" domina o curto prazo. Salva o barco da tempestade. Mas quando o mar acalma, trava. Você premia quem apaga incêndio, ignora quem constrói catedrais. Time vira bombeiro eterno. CEO aperta meta, fecha olho pro óbvio: nós estruturantes incham quietos. Market share pinga devagar — "setor é assim". Valuation emperra — "mercado ruim". Banco torce o nariz pra linha nova — "risco vago". Já rodei isso dezoito vezes. Salvam da RJ, firmam pé, congelam no platô. Dois anos sem visão clara pros próximos três ou cinco, conselho vira panela de pressão, troca geral.A dor que rói por dentro é esta: tática engole visão. Operacional devora tudo. Capex tech? "Pós-Q4". Sucessão? "Quando o atual sair". Portfólio novo? "Risco menor". Doem pra caramba — legado lucrativo no corte, grana sem retorno já, conselho na cara. Não sobem porque sangram ego. Você aplaude o tático, mata o estratégico. No fundo, medo camuflado de cautela. Escolha estruturante cobra risco, alinhamento bruto, ego no chão. Sem ela, vira jaula dourada: rende agora, some depois.Vamos ser sinceros. Platô não é acidente. É sintoma de visão solitária. CEO enxerga o rumo, resto finge. Tático esmaga o grande. Nós viram paralisia. Reflexão compartilhada — visão coletiva sobre propósito, nichos visados, resultados na mira, competências pra lapidar, time afiado, prioridades cirúrgicas — solta o freio. Não é ontem esticado. É escolher. Não escolher é escolher o limbo.Na prática, isso vira ar rarefeito. Conselho debate, mas ninguém corta. Time executa o conhecido, ignora o novo. Cliente cobra evolução, você entrega ontem. Eu vi o oposto na logística. Nova gestão questionou o sagrado, enterrou podridão, botou cliente no centro, meritocracia real. Herdou base firme, cortou nós. Tech liberada, incentivos afinados, sucessão ritmada. Seis meses: +30% crescimento, valuation salta vinte múltiplos. Paralisia? Moto-contínua.Gestão "boa" tapa vazamento. Coragem abre estrada. Qual o seu nó maior?

Paralisia Decisória: Por que muitas Gestões 'Boas' travam a empresa e como desatar os tais nós estruturantes

A geração de leads nunca foi sobre volume. Sempre foi sobre relevância. O problema é que, até pouco tempo, era humanamente impossível ser relevante em escala



Se a sua empresa ainda depende de listas frias, disparo em massa e formulários genéricos para gerar leads, você está jogando um jogo que já mudou de regra. E eu sei disso porque vivi essa transição na pele, trabalhando com CRM e growth marketing nos últimos anos.



A verdade é que o conceito de "lead frio" está morrendo. Não por exagero de mercado ou por hype. Está morrendo porque a tecnologia evoluiu a ponto de tornar possível algo que antes parecia ficção: tratar cada potencial cliente como único, de forma automática e em tempo real.



E o protagonista dessa mudança tem nome: agentes de IA.



Se você não é da área de tecnologia, relaxa. Eu vou traduzir.



Pensa em um chatbot, &nbsp;aquele robô que responde perguntas no site de uma empresa, geralmente com respostas meio travadas e limitadas. Agora imagina uma evolução radical disso: um sistema que não só responde, mas que entende o contexto da conversa, toma decisões sozinho, executa tarefas e aprende com cada interação. Isso é um agente de IA.



Na prática, funciona assim: em vez de você pedir "mande um e-mail para o lead X", você diz ao agente "preciso reengajar os leads que visitaram a página de preços nos últimos 7 dias mas não converteram". E ele faz tudo sozinho. Analisa os dados, cria a mensagem personalizada, escolhe o melhor canal (e-mail, WhatsApp, SMS), define o horário ideal de envio e ainda agenda um follow-up caso não haja resposta.



É como ter um assistente que nunca dorme, nunca esquece um follow-up e está sempre aprendendo o que funciona melhor.



No modelo tradicional, a geração de leads funciona mais ou menos assim: você cria um anúncio, atrai tráfego, captura um contato via formulário e joga esse contato numa base. Depois, torce para que, em algum momento, aquela pessoa esteja pronta para comprar.



O problema? A maioria nunca está pronta naquele momento. E o tempo entre o "levantei a mão" e o "fui atendido" pode levar horas ou até dias. Estudos já mostraram que leads contatados nos primeiros 5 minutos têm uma chance de conversão até 100 vezes maior do que aqueles abordados após 30 minutos. Mesmo assim, a realidade da maioria das empresas é outra: demora, mensagem genérica, falta de contexto. É exatamente aí que entram os agentes de IA.



Eles eliminam o "frio" porque atuam em três frentes ao mesmo tempo:



Velocidade de resposta. O agente responde em segundos, não em horas. Assim que alguém interage com seu conteúdo, clica num anúncio ou visita seu site, o sistema já inicia uma conversa relevante. Não existe mais aquela janela de esquecimento.



Personalização real. Esqueça o "Olá, [NOME]" no e-mail. Agentes de IA analisam o comportamento do lead em tempo real. Ele visitou a página de um produto específico? Abriu três e-mails sobre o mesmo tema? Voltou ao site duas vezes na mesma semana? O agente usa tudo isso para construir uma abordagem que faz sentido para aquela pessoa, naquele momento.



Qualificação contínua. Em vez do lead scoring tradicional, que atribui pontos fixos e estáticos (abriu e-mail = 5 pontos, baixou e-book = 10 pontos), os agentes avaliam intenção e contexto de forma dinâmica. Eles conseguem identificar quem realmente está perto de comprar e quem precisa de mais nutrição, ajustando o caminho automaticamente. Não estamos falando de futuro. Em 2026, isso já é realidade.



Segundo o Gartner, 40% das aplicações empresariais terão agentes de IA incorporados até o final deste ano. Para se ter uma ideia, em 2025 esse número era inferior a 5%. O salto é enorme e diz muito sobre a velocidade dessa transformação.



Empresas que implementaram agentes de IA na geração de leads estão reportando resultados como aumento de 3 a 5 vezes no volume de leads qualificados, crescimento de pipeline na casa dos milhões e redução drástica no custo de aquisição. No contexto brasileiro, ferramentas que combinam IA com WhatsApp (canal predominante por aqui) já qualificam leads em minutos, agendam reuniões direto na agenda do time comercial e só entregam ao vendedor contatos que de fato estão prontos para uma conversa.



O mais interessante é que isso não está restrito a grandes corporações. Pesquisas recentes indicam que 65% das pequenas e médias empresas já estão adotando alguma forma de IA agêntica, muitas vezes liderando a corrida à frente de empresas maiores que ainda estão presas em processos burocráticos de aprovação.



“Mas se a IA faz tudo isso, o que sobra pra gente?” A resposta é: sobra o que realmente importa.



O profissional de growth marketing e CRM não vai deixar de existir. Mas seu papel está mudando. Em vez de configurar réguas de automação lineares (se abriu e-mail, espere 3 dias, mande outro), o profissional agora precisa ser um arquiteto de fluxos inteligentes. A diferença é enorme.



Antes, você desenhava caminhos fixos e torcia para o lead seguir o roteiro. Agora, você define a estratégia, os objetivos e os limites de atuação dos agentes, e eles se adaptam em tempo real ao comportamento de cada pessoa.



Isso exige novas competências: pensamento sistêmico para desenhar fluxos complexos, capacidade analítica para interpretar o que os agentes estão aprendendo e, principalmente, visão estratégica para saber onde a inteligência humana agrega mais valor do que a artificial.



Um dado que exemplifica essa transição: segundo uma pesquisa da Lyzr, 30% dos criadores de agentes de IA em 2026 não são programadores. São profissionais de marketing, vendas e produto que estão traduzindo seu conhecimento de mercado em automações inteligentes, muitas vezes sem escrever uma linha de código.



Se você leu até aqui e está pensando "legal, mas por onde eu começo?", vou compartilhar um caminho prático:



Primeiro, identifique o gargalo. Onde estão os maiores vazamentos no seu funil? É na velocidade de resposta? Na qualificação? No follow-up? Comece por aí. Agentes de IA funcionam melhor quando resolvem um problema específico e bem definido.



Segundo, mapeie os dados que você já tem. Agentes de IA são tão bons quanto os dados que alimentam eles. Se o seu CRM está desorganizado, com leads duplicados e sem histórico, resolva isso antes. A IA amplifica tudo, inclusive a bagunça.



Terceiro, comece pequeno. Não tente automatizar o funil inteiro de uma vez. Escolha um ponto do processo (por exemplo, a qualificação inicial via WhatsApp) e implemente um agente ali. Meça os resultados por 30 a 90 dias. Depois, escale.



Quarto, mantenha o humano no loop. Agentes de IA são incríveis para tarefas repetitivas e de alto volume. Mas as decisões estratégicas, as negociações complexas e o relacionamento de longo prazo ainda precisam de gente. Use a IA para liberar seu time do operacional, não para substituir o que só pessoas fazem bem.



A geração de leads nunca foi sobre volume. Sempre foi sobre relevância. O problema é que, até pouco tempo, era humanamente impossível ser relevante em escala.



Agentes de IA resolvem essa equação. Eles permitem que você trate 10 mil leads com a mesma atenção que daria a 10. Eles eliminam o "frio" porque tornam cada interação contextual, oportuna e personalizada.



Mas a tecnologia sozinha não salva ninguém. O diferencial continua sendo a estratégia por trás, a clareza sobre quem é o seu cliente ideal, qual problema você resolve e como conduzir essa pessoa até a decisão de compra.



A IA é o motor. Mas quem define o destino ainda é você

O fim do lead frio: como agentes de IA estão transformando a geração de demanda em 2026

Uma marca pode até estar na cabeça das pessoas mas, se não cuidar do direito, alguém pode passar a cuidar por você



Eu&nbsp;li a notícia de que a&nbsp;Mondelez&nbsp;perdeu o direito de usar e comercializar as marcas Ploc e Ping Pong&nbsp;e imediatamente fui conferir os processos dessas marcas no INPI. O que eu encontrei me fez&nbsp;pensar&nbsp;no quanto ainda existe confusão, no mundo dos negócios, entre duas coisas diferentes: “as pessoas lembram” e “a empresa tem o direito”.&nbsp;



A memória do consumidor continua lá, mas o direito marcário depende de outrosrequisitos&nbsp;bem objetivos:&nbsp;registro e&nbsp;uso. E,&nbsp;conforme apurei nos processos n.º&nbsp;006121225&nbsp;e 002870894, de titularidade da&nbsp;Intercontinental&nbsp;Great&nbsp;Brands&nbsp;LLC (subsidiária da&nbsp;Mondelez), o INPI acolheu pedidos de caducidade apresentados pela ASC Brands &amp;&nbsp;Entertainment,&nbsp;por falta de cumprimento do segundo requisito.



Esse caso é interessante porque ele expõe uma regra que muita empresa ignora até ser tarde: no Brasil, marca registrada não é um troféu permanente guardado na gaveta. O registro existe para proteger um sinal que está em circulação, identificando produto ou serviço no mercado. Por isso, a legislação permite pedir caducidade quando a marca não é usada por cinco anos consecutivos após a concessão, ou quando o uso é interrompido por esse período, ou ainda quando a marca é usada de forma descaracterizada.&nbsp;



Aqui vale&nbsp;ressaltar que&nbsp;a marca tem função social&nbsp;e isso é essencial dentro da lógica do direito marcário.&nbsp;



A marca&nbsp;não é um “título” dado para alguém simplesmente reservar um nome para sempre.&nbsp;Ela existe para cumprir um papel no mercado, ajudando o consumidor a identificar origem, diferenciar produtos e tomar decisões com menos risco de confusão.&nbsp;



Quando uma marca fica anos sem uso e, ainda assim, permanece “bloqueando” o nome, isso fere essa função, porque impede que outros agentes econômicos utilizem sinais disponíveis para produzir, competir e ofertar alternativas ao público. Em outras palavras: o direito marcário não protege a inércia — ele protege a atividade.



O que torna o episódio ainda mais didático é que&nbsp;a própria&nbsp;Mondelez&nbsp;reconheceu à ASC a não utilização das marcas por 11 anos e apresentou defesa em apenas dois dos pedidos, que foram recusadas pelo INPI.&nbsp;



Ou seja,&nbsp;não é um debate abstrato sobre “quem criou”, “quem fez história” ou “quem tem lembrança afetiva”. É uma consequência direta de um instituto jurídico criado justamente para evitar que o registro vire reserva eterna de mercado sem uso.



Para o empresário, o recado é bem prático:&nbsp;marca pode ser um ativo valioso mas, se você não trata esse ativo como algo vivo, ele pode escapar por uma via totalmente legal.&nbsp;



Existe um equívoco comum de achar que, se um dia eu relançar, eu “retomo” a marca. Só que a marca não funciona como promessa de intenção.&nbsp;Ela funciona como realidade de uso, dentro do prazo e dentro das regras.&nbsp;O longo período sem comercialização dos produtos com marca ocasionou a perda do direito pela&nbsp;Mondelez, ainda que houvesse intenção de relançamento.



Uma informação que vale&nbsp;ouro para negócios de qualquer porte, inclusive para quem está começando:&nbsp;se você tem uma marca “na prateleira”,&nbsp;como&nbsp;uma submarca, um produto descontinuado&nbsp;ou&nbsp;um nome que você quer manter para um futuro lançamento,você precisa decidir&nbsp;se você&nbsp;sustenta essa marca com uso real e coerente, ou&nbsp;se&nbsp;você assume o risco de perdê-la.&nbsp;



Marcas “adormecidas” podem virar alvo de terceiros que sabem que existe valor comercial em um nome já conhecido.



O caso Ploc e Ping Pong também mostra como o mercado enxerga marca. Não como&nbsp;uma promessa, mas como oportunidade. Uma marca com lembrança coletiva reduz custo de introdução, facilita conversa com varejo, encurta o caminho da atenção. Por isso, quando o direito de&nbsp;exclusivid’”ade cai, o nome vira território disputável. Para quem empreende, isso deveria mudar uma chave, porque&nbsp;a marca vale não só pelo que ela representa,&nbsp;mas pelo que ela permite fazer com segurança.



Se eu pudesse resumir a lição em uma frase simples, seria&nbsp;“marca sem uso vira risco”. E risco, no mundo&nbsp;empresarial,&nbsp;pode virar&nbsp;custo: com&nbsp;reposicionamento,&nbsp;com&nbsp;rebrandinge&nbsp;com&nbsp;perda de&nbsp;coerência de portfólio.&nbsp;



A nostalgia pode ser um excelente motor de marketing. Mas só funciona bem quando o jurídico está acompanhando a operação, e não correndo atrás dela.



No fim, o que aconteceu com Ploc e Ping Pong não é uma história sobre chiclete. É uma história sobre gestão de ativos intangíveis. E é a lembrança desconfortável,&nbsp;para qualquer empresa, de que&nbsp;a marca pode até estar na cabeça das pessoas&nbsp;mas, se não cuidar&nbsp;do direito, alguém pode passar a cuidar por você.



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

Determinantes da produtividade da mão de obra no longo prazo

Cibele Regis de Paula

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

Sobre o autor

Cibele Regis de Paula

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Paralisia Decisória: Por que muitas Gestões 'Boas' travam a empresa e como desatar os tais nós estruturantes

O fim do lead frio: como agentes de IA estão transformando a geração de demanda em 2026

Ploc e Ping Pong: quando a marca tem memória, mas perde o “título”