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Somos todos os dias iludidos com slogans e livros que nos levam as fantasias e nos arrancam do mundo real, no campo da administração e dos negócios. Depois do gerente minuto, da agenda executiva padrão, da reengenharia, do monge que engana o executivo, do general chinês de Wu, da China, do raptor de queijos, que mexeu em nosso parmesão, do oceano azul, da hora da verdade, e de tantas outras ilusionices, pouco nos ajudou a criar a prosperidade e o desenvolvimento do Brasil.
Em verdade perdemos muitos anos nestas enganações e panacéias. Concorrentes espertos fazem assim para amolecer seus competidores mais atrasados&#8230; Não podemos recuperá-los (os anos perdidos), nesta forma de guerra comercial e técnica, criando crenças e valores debilitados pela falta de discernimento administrativo das pessoas, que dirigem as empresas e atividades mercantis do país.
Se perdemos 10 anos no atraso da ilusão, mesmo que criássemos agora metodologias &#8220;aceleradoras&#8221;, para ganharmos mais 20 anos de prosperidade e bem estar, no real poderíamos estar com 30 anos de avanço. O tempo perdido de 10 anos jamais será recuperado, mesmo que tenhamos vivido o caos e as catástrofes da administração humana, empresarial e estatal, e que começássemos a mitigá-las.
Quem teve a oportunidade de ler e estudar as panacéias dos anos 1990 e 2000 chegará a conclusão que nada daquilo é válido, no mundo real da administração, e que não foi ensinado para a qualidade, a produtividade, a economia, a lucratividade, a segurança e a sustentabilidade. E despencamos nos rankings de eficiência e em eficácia – o Brasil está indo para um recesso e a uma estagnação por governanças precárias. Onde EFICIÊNCIA = é a capacidade de produzir os resultados esperados, como planejados e EFICÁCIA = é a capacidade de produzir os resultados melhorados, ou num plano de melhorias. E tudo ao MENOR CUSTO FINAL possível.
De qualquer modo uma nação deve ser dirigida, em todas as suas atividades, por profissionais EFICAZES, ou seja, por aqueles que são capazes de agregar a equação EFICIÊNCIA + EFICÁCIA. Isto é, ela se tornará uma nação competitiva, maximizando seus resultados positivos e minimizando aqueles negativos (isto é Otimização).
O administrador eficaz não segue trilhas ilusórias ou panacéias. O administrador eficaz deve:
1. Defender o Consumidor, porque ele é leigo e desamparado,
2. Proteger o Meio Ambiente,
3. Respeitar os Direitos Autorais, tomando cuidado com os plágios,
4. Ter Ética no Trabalho para o Sucesso da Carreira – sendo o profissional Padrão,
5. Dar mostra e as Evidências da sua Liderança pelo Mérito,
6. Estar sempre em Busca da Perfeição &#8211; Qualidade e Educação,
7. Conhecer alguns Bizús da SOLUÇÃO DE PROBLEMAS,
8. Ter noções de como Criar SOFTWARES e Confiar Neles em Rotinas Repetitivas,
9. Dominar as Regras Básicas para o CONTROLE DA QUALIDADE eficiente e
10. Saber Comprar Materiais e Suprimentos – Fazendo compras cientificamente.
Estas 10 recomendações não são mantras de fantasias, estórias ilusionistas ou panacéias desmesuradas &#8211; remédios multiação &#8211; para a lucratividade permanente. Em 95% das PERDAS e PREJUÍZOS empresariais estes fatores de atenção, cuidados, urgências e obrigações, um ou mais deles, foram às causas originais das falências e concordatas. Já que foram renegados.
A questão é que não conseguimos manter atenção permanente na mesma proporção a estes fatores juntos e correlativos com o sucesso ou o insucesso. E ainda não temos um GUIA GERAL que nos coloque as dicas básicas, para demonstrarmos ATENÇÃO a eles, sem alienação suicida.
Há um limite cabalístico para tudo que é ação e reação. Tudo que é esforço ou desleixo. Tudo que é necessariamente útil a ser realizado. E o realizado deve sempreser no mínimo igual ao esperado. E que o esperado de amanhã, seja melhor do que aquele de hoje&#8230; Aqui teremos a evolução e o desenvolvimento &#8211; caso contrário,estaremos em estagnação, recesso e em depreciação técnica, comercial e social.
Estas 10 recomendações estão baseadas cabalisticamente com os 10 mandamentos, e/ou com a quantidade de apóstolos de Jesus Cristo &#8211; 12 apóstolos. Em que 10 recomendações de mandamentos são suficientes para bloquearem quase 100% das disfunções e 12 apóstolos (ou unidades / setores) são suficientes para permitir uma coordenação menos burocrática, mais objetiva e transparente, ou quase 100% eficiente e eficaz, de um centro administrativo &#8211; ou supervisão.
Dos 10 mandamentos, quantos cristãos desatentos são capazes de se lembrar dos 10 ao todo? E de 12 unidades de articulações, quantas serão precárias em 100% das articulações feitas para o progresso?
E os administradores? Estão atentos ou estão se distraindo com panacéias ordinárias?
Para a qualidade, a produtividade, a economia, a lucratividade, a segurança e a sustentabilidade as 10 recomendações da engenharia seriam bastantes para adaptação de estilos intensivos de administração, principalmente os 3 primeiros capítulos da &#8220;legalidade mínima&#8221; que deve ser observada no processo administrativo, com as 3 leis VITAIS &#8211; consumidor, meio ambiente e propriedade intelectual.
Depois é preciso ter ÉTICA para ser LÍDER. Com estes dois, a seguir buscar a PERFEIÇÃO. Para isto tem que SOLUCIONAR PROBLEMAS. Como as demandas são gigantescas, no interno e no externo, são necessários SOFTWARES confiáveis. Estes 8 primeiros fatores estando sob domínio, temos a urgência e obrigação de CONTROLAR A QUALIDADE, nos parâmetros da engenharia japonesa &#8211; no texto deste livro &#8211; e, finalmente, ABASTECER a fábrica com COMPRAS feitas ao modo cientificamente mais correto possível. 
SEM isto não adiantará se ter o gerente minuto, da agenda executiva padrão, do bobo da reengenharia, o otário do monge que o engana, a paixão pelo general chinês estrategista da província de Wu, da China, do armador de armadilha para o raptor de queijos, que vai mexer em nosso parmesão, do &#8220;marasmo asmático&#8221; do oceano azul, e a crença de certa hora ser a hora da verdade, e de tantas outras ilusionices.
Melhorias e desenvolvimentos virão somente com a aplicação científica e correta destas 10 recomendações MÍNIMAS. E vejam que nenhuma delas está contida nas panacéias que nos atrasaram&#8230;
Boas dicas para todos&#8230; Mais, de centenas delas!
Ver o livro: <a href="https://clubedeautores.com.br/book/145628--Dicas_Rapidas_para_o_Administrador_Eficaz">https://clubedeautores.com.br/book/145628&#8211;Dicas_Rapidas_para_o_Administrador_Eficaz</a>

Dicas rápidas para o administrador eficaz

Quem teve a oportunidade de ler e estudar as panacéias dos anos 1990 e 2000 chegará a conclusão que nada daquilo é válido, no mundo real da administração, e que não foi ensinado para a qualidade, a produtividade, a economia, a lucratividade, a segurança e a sustentabilidade

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Jovens administradores nos pediram para publicar aqui nossa impressão sobre a insegurança jurídica no país. Muitos deles acreditam que se a justiça não está morta a atual composição do STF terminará com ela!
Muitas nações de base na sua organização política, em democracia, operam institucionalmente nos pilares dos ditos três poderes da república, os quais são constitucionalmente determinados para funções específicas e independentes - poder executivo, legislativo e judiciário - que se alinham em conformidade com os usos e costumes de uma sociedade democrática, em estado de direito progressivo - em evolução material, moral e intelectual.
O vetor de base que condiciona a extensão do status de usos e costumes é a educação e a escolaridade média de sua população, em que os países ditos ricos têm mais de 50% de sua população com nível superior e menos de 5% dessa população com analfabetismo ou analfabetismo funcional. Por essa mínima relação somos capazes de inferir que, em relação ao Brasil, os países ricos têm de 5 a 10 vezes mais administradores, engenheiros, contadores e cientistas em todos os ramos de conhecimentos e operacionais.
Somos lerdos e incapazes em massa e em escala de calamidade.
Quando a escolaridade é insuficiente para os postos estratégicos, e desvios de conduta ocorrem por imoralidade, associada à baixa escolaridade nacional, que obtusa acomoda em sua cultura tais abominações, a justiça e as leis legisladas, as regras condicionantes para os trabalhos executivos e as obras correspondentes, são definidas não no espírito e na letra de leis aplicáveis, mas em um estado de coerção contra adversários opositores e em estado de coesão a favor de aliados governistas.
Em verdade só existem 2 (dois) partidos - o partido (ou a coalizão) a favor e o partido (ou a coalizão) dos contras. O resto é filosofia política barata, e surrealista, desconexa do mundo real.
O principio moral imposto pela “natureza espiritual”, do contingente da população e de sua liderança, pela “pressão dos domínios e potentados” e pela demagógica concessão à “pressão da maioria da sociedade, com seus votos de mau uso e do analfabetismo generalizado”, se materializa como num princípio forjado na ambientação das abomináveis ações dos maus políticos, juristas e administradores temerários, criminosos e lesa-pátria.
São os que ditam as regras e a aplicação da lei.
E não há juiz corajoso e competente que contrarie isso, assumindo a defesa da justiça e da ordem, e assim esse conjunto de usos e costumes vem mostrando que os poderes não são independentes e jamais serão, e que o aspirado estado democrático de direito é tão corrompido, com tais mazelas, que termina por perpetuar “legalmente os piores crimes e demonstrar os piores hábitos e imoralidades”. E assim revelar ao mundo um espetáculo da ignorância.
Essa velha regra secular de organização do estado foi superada por uma regra mais utilitária e meritocrática. O utilitarismo da busca de conforto, bem estar e segurança, lança para a filosofia o desafio de “destrinchar” os segredos da prosperidade, da saúde e da longa vida - IDH, no caminho da evolução humana desde o “homo habilis” (há 2,5 milhões de anos) ao “homo sapiens” (há 500 mil anos).
Nessa história da evolução do homem, aprofundando a teoria da evolução das espécies de Darwin, apenas funcionaram 3 (três) poderes básicos, estereotipados após a Revolução Industrial, a partir de 1780, na Inglaterra.
O mecanismo geral captado pelos engenheiros industriais - e que figurou longe dos compêndios de filosofia e sociologia - que na evolução dos homens coletores e caçadores, para os homens semeadores e agrícolas, para os homens do ferro e aço e para os homens das fábricas e das máquinas - estavam presentes 3 (três) poderes máximos de consolidação da aldeia em seu domínio construtivo - o poder técnico - um poder que consolidou a riqueza das aldeias - o poder econômico - e finalmente um poder geopolítico de subsistência e sobrevivência - o poder político.
Esses eram os “3 (três) novos poderes” sujeitos à captura intelectual dos administradores e da engenharia industrial, essa última responsável pela prosperidade do capitalismo.
Esses três novos poderes são fundamentados na meritocracia moral e intelectual, que migrando da plena aplicação da força - do homo habilis - para a plena aplicação do conhecimento - do homo sapiens - formaram as civilizações de milênios e as de 500 anos de existência, tais como: EUA, Canadá, Austrália, e Nova Zelândia e Brasil.
Mas, ao passo que o Brasil hoje exibe uma renda per capita de US$ 11,7 mil/habitante (2011), os demais, de 500 anos dos seus descobrimentos, exibem uma renda per capita, PPP paridade do poder de compra, em 2011, segundo o FMI, de: EUA – US$ 48,4 mil/habitante, Canadá US$ 40,5 mil/habitante, Austrália US$ 40,2 mil/habitante, e Nova Zelândia US$ 27,7 mil/habitante.
O Brasil é de 3 a 4 vezes mais lento e incapaz administrativamente do que os seus contemporâneos, das grandes navegações e descobrimentos, e isso confirma a presença da insuficiência de administradores, engenheiros, contadores e cientistas (na ordem média de 5 a 10, a menos em atividades análogas e afins).
Então a idade nacional, de um país por exemplo, desde o descobrimento e colonização, não é sinônimo de pobreza ou incapacidade civilizatória e nem pode estar associada ao timing de evolução de uma sociedade.
Ao se justificar a ineficiência brasileira ocorrer por sermos um PAÍS JOVEM é um sofisma, muito comum expressado por políticos e administradores públicos, para encobrir suas mutretadas temerárias. E isto é totalmente FALSO.
Vemos que em 500 anos várias nações chegaram a riqueza e em milênios muitas ainda são pobres: Índia, China, Oriente Médio e Extremo Oriente (exceto Japão e Coréia do Sul).
A Alemanha e Japão, em 60 anos, partindo das cinzas da 2ª Grande Guerra Mundial, estão agora no famoso grupo G7 dos países mais ricos do mundo, superando inclusive o potencial econômico do Brasil, o qual nunca foi arrasado por guerras locais e regionais.
E o que acontece com o Brasil? A ineficiência brasileira decorre das práticas administrativas sem a aplicação das boas técnicas da Administração Científica.
Os três novos poderes é que diferenciam as nações e suas empresas de excelência daquelas “feitas para fracassar e falir”, são originados pelos fatores da superestrutura (relacionada com know-how, pesquisas &amp; desenvolvimentos, centros de ciência e etc) e da infra-estrutura (complexos viários, instalações fabris, sistemas modais de transportes, terminais e portos / aeroportos, geração de energia e etc) dos processos empresariais e intranacionais.
(1) poder técnico, (2) poder econômico, (3) poder político, e em ação holística, (4) poder moral.
(1) o poder técnico - é aquele que desenvolve a competência científica e tecnológica, capaz de estabelecer um sistema produtivo racional, dinâmico e solidário, atuando multidisciplinarmente, na operacionalização de práticas e padrões viáveis à luz da ciência geral, criando o progresso material e espiritual da empresa, e da sociedade onde se acha inserida.
(2) o poder econômico - é aquele resultante da operacionalização competente de práticas e padrões, dentro do sistema produtivo e de serviços, resultando em ganhos destinados a fundos de objetivos capitalistas, societários e humanitários, que criam a escala de riqueza.
(3) o poder político - é aquele resultante da atuação concentrada das empresas de excelência e das organizações – conselhos de regulação profissional, associações, federações e organizações não-governamentais e dos seus empregados na reivindicação dos objetivos capitalistas, societários e humanitários, que criam à escala de negociações e barganhas éticas.
(4) o poder moral – é aquele permeante em que a “permissão” de sua prática dependerá do status moral do conjunto das lideranças, suas habilidades em relacionamentos e capacidade de incentivo. Ele é o perpetuador da boa governança e da obtenção dos resultados continuamente melhorados. Ele nutre a todos os demais poderes.
Só haverá poder político se houver poder técnico e econômico, e só haverá poder econômico se houver poder técnico, e, sem esse último, “não existem” empresas, municípios, estados e nem governos.
Se existirem - empresas, municípios, estados e governos - serão “subalternos, periféricos e pobres”.
O poder moral dependerá da base cultural, heroica, espiritualidade e da honradez, e, sem ele, tudo também pode existir, mas por pouco tempo e sem bons horizontes.
Esses poderes são os únicos que consolidam a “estrutura social, de produção e de serviços” de uma nação e de suas empresas, num sistema de forças cognitivas, de produção, de instalação fabril e de controle. E são eles que geram a riqueza e em sua falta prolifera a pobreza.
Assim, são “cientificamente” evidentes esses, agora, quatro “PODERES MASTERS” - que são os poderes que estabelecem o vetor de evolução civilizatória: o poder moral que permeia todos os outros poderes.
O poder técnico é que garante a segurança alimentar, tecnológica, científica e estratégica, o poder econômico que garante a distribuição da riqueza e da renda nacional, o poder político que garante a “sobrevivência” na geopolítica local, regional e global, em função de sua ideologia inspiradora, e da capacidade deontológica de sua liderança.
A revelação magna é que o poder moral é sustentado pelo senso de justiça, sua coesão aos princípios éticos, seu nivelamento e homogeneidade técnica, sua capacidade de concretizar o justo, de estender sua aplicação, sem privilégios, e de elevar o padrão moral. Só sobrevive, nesse mecanismo da evolução natural, a justiça como poder equilibrante, de uma sociedade. Os figurantes da "velha república", tais como, o executivo e o legislativo, são caricaturas da modernidade, na operação de um estado.
O STF deveria ser esse guardião no Brasil. Mas, infelizmente nos apresenta, em suas lideranças, o caráter mortal do fracasso e da insegurança jurídica. Se a justiça não está morta o STF terminará com ela, como julgam alguns jovens administradores!

Administradores preocupados com a insegurança jurídica no Brasil

Os 15 ministérios de Marina e ou de Aécio: administração enxuta e eficiente

Na competição interna entre os empregados das empresas há um jogo de afronta moral ou disputas corporativas por posses e carreiras. Tem gente que diz que nos jogos corporativos estão as semelhanças das disputas nas carreiras corporativas, dentro das empresas e fora delas. Será verdade? 
Para um observador invisível a competição interna e seus jogos corporativos parece um "reality show" de uma sociedade empresarial que tem sua infraestrutura "sustentada por vaidades". 
Surgem grupos corporativos dispostos a disputas ilícitas ou de baixo padrão ético. Poucos trabalham com afinco, poucos estudam ou poucos criam concepções úteis.
São alimentados com ambições de farturas, num sonho de paraíso, talvez um céu material, pisoteando o tempo que faz revelar talentos e as obras relevantes daqueles que se portam mais positivamente.
Tais grupos corporativos sopram poeira nos olhos do RH, como cortinas de obnubilações. Criam um ou dois ícones ilustres, gente com certo grau de inteligência mais eclética e mais popular, aos quais começam a propagandear capacidades acima das vistas. Elogiam-se mutuamente e relatam prodígios não percebidos coletivamente na corporação. Começam a agitar tais práticas em épocas de substituição de presidentes, diretores, superintendentes, gerentes e outros especialistas bem remunerados em seus cargos...
Eles arregimentam grupos de novos empregados, fazem uma “micro-sociedade-corporativa” com planos de assumirem a empresa para suas aspirações, nem sempre das melhores. Nas festas sociais e seminários administrativos, se agrupam como se fossem a “nata da vanguarda técnica e científica” da companhia. Chamam os holofotes para si. E o RH fica sujeito às cortinas de obnubilações.
Eles conseguem “modificar” o organograma empresarial, levando o foco dos setores administrativos e operacionais, para as caixas do organograma onde estão a sua gente, dando-lhes uma importância subjetiva, e fomentos de deliberações, regurgitam ideias “inovadoras”, empurram o CEO e seus colaboradores para o campo de ação das temáticas que propõem, como mudanças de metas e objetivos, e desestimulam iniciativas mais nobres, de temas acima do contexto de domínio deles.
A nosso ver são verdadeiros grupos SABOTADORES que tentam usurpar o momento alheio das lideranças situacionais, conforme as circunstâncias lhes favorecerem. 
Imagine uma empresa suntuosa com todo luxo e conforto, toda aparelhada com os mais avançados equipamentos tecnológicos, muita energia elétrica, água, bebidas, frutas, roupas, e entretenimentos. Neste naipe já nos mostraram a Google, a Microsoft e tantas outras do “Silicon Valley”. Como eles utilizam seu tempo ocioso, as festas banqueteadas e todo o fausto dos reinos mais prósperos.
Alguns imaginam haver uma cornucópia em moto-contínuo que sustenta aquele festivo lar de ilusões, numa riqueza que representa a receita com as vendas de produtos e de serviços. Certas empresas terminam virando uma “casa mágica e supridora”, em que materialmente poderia ser o paraíso para 95% dos empregados e trabalhadores mundiais.
A Microsoft anunciou a demissão de 18.000 colaboradores a partir de 2015. O que aconteceu? O RH foi obnubilado por cortinas de poeira? O CEO “moscou, engolindo mosca” na sua bobeira invigilante? Vão demitir uns ex-18.000 felizardos da corporação paradisíaca. Houve SABOTAGEM de grupos de malandros? Será que só Bill Gates foi o garantidor da sobrevivência da corporação? As empresas concorrentes se tornaram mais competentes? 
Ver link: <a href="http://g1.globo.com/economia/negocios/noticia/2014/07/microsoft-vai-demitir-ate-18-mil-funcionarios.html">http://g1.globo.com/economia/negocios/noticia/2014/07/microsoft-vai-demitir-ate-18-mil-funcionarios.html</a> 
Muitas empresas com uma arquitetura versátil e funcional, belamente decoradas na mais moderna concepção de ventilação, iluminação, refrigeração/aquecimento, disposição de cômodos e móveis, como num maravilhoso "sonho capitalista", quase nunca visto nos países em desenvolvimento e subdesenvolvidos, podem ter seus grupos incitados pela luxúria e a ganância ornamentais e arquitetônicas. E o complexo poder de salários astronômicos e de bônus galácticos podem ter impulsionado a empresa para a abeira do abismo, sem a colocação dos homens certos, nos lugares certos, com o conhecimento correto? O RH, assim como o CEO, “moscou, engolindo mosca”, também na sua bobeira invigilante?
O RH nestas casas oferece uma assistência "ampla geral e irrestrita” como "zelador efetivo da segurança, da saúde e do bem estar". Não falta nada. Mas nos parece faltarem pessoas, em sua ocupação, no sentido avançado da dignidade e da honra humanos. É como se houvesse um ente supridor e nutridor - numa metáfora - a manter a sociedade empresarial em seu "funcionamento", o qual quando falha se desfaz de suas peças mais caras – os seres humanos.
Embora vivamos o avanço material demonstrado, segundo os inventos e inovações tecnológicas, nos parece que espiritualmente os homens não evoluíram em proporção. Somos um monte de operários de nós mesmos – ainda estamos nos arquitetando e nos aprimorando moralmente. 
Estas empresas possuem máquinas, autômatos, funcionários, serviços essenciais e outros suportes citáveis, num aparente "sistema econômico" em que o homem designou projetos, produtos, serviços e coisas para seu usufruto e desfrute da vida, sem gastar esforços, dinheiro e energias pessoais. Então, chega uma hora que não haverá dinheiro, nem emprego e nem trabalho – a Microsoft anunciou a demissão de 18.000 colaboradores a partir de 2015.
Como pode uma massa humana de 18.000 empregados, da Microsoft, perder sua base imediata de sobrevivência sobre as planilhas de um NOVO projeto de investimentos? Este novo projeto dará uma significante vantagem tecnológica e comercial à empresa? O projeto dará certo no prazo planejado? Os custos ficarão estabilizados nestas épocas de crises e calamidades? Será uma derivação estratégica da empresa que irá requerer uma “reserva de valores” para a transição das condições do NOVO negócio? O CEO e o conselho de administração da empresa julgaram “normal” se desfazerem de 18.000 seres humanos – aos quais e empresa já investiu fortunas em educação, treinamento, salários e benefícios?
Terão sido isto “conspirações administrativas” de algum Grupo Sabotador dentro da Microsoft? Os Grupos Sabotadores que observei invisivelmente modificaram os escopos, a missão e as visões empresariais, sem muita base científica, já que para se conceber tais projetos exigem grandes pensadores e consultores caríssimos e raríssimos. E tamanha envergadura de massacre humano consentido pode revelar contratações que embutem a presença de “cabeças de porco mandigadas” para uma boa devastação histórica. 
Uns vão sair ganhando e outros vão sair perdendo! Os que ganharão, na maioria dos eventos, pertencem aos Grupos Sabotadores de alto poder de “aniquilação” e mentores intelectuais da metamorfose empresarial. 
Encerrando os nossos 40 anos de exercícios profissionais, já assistimos centenas de programas anteriores, de demissões em massa (principalmente, na época da famigerada REENGENHARIA) de relance e por curiosidade científica - com a mesma aversão demonstrada por muitos trabalhadores mundiais - e presenciamos a autodestruição de todas as sociedades celulares colocadas no palco destas casas empresariais mágicas e supridoras permanentes.
No mundo real as competições entre pessoas se dão de modo sub-reptício, nos recintos e bastidores, sem câmeras de TV e microfones/gravadores (a menos dos flagrantes e quebras de sigilos). Mas as pessoas lutam por sua sobrevivência e dentro de regras universais de convivência, mesmo que na ambição de poder e dinheiro.
Precisam sustentar a si mesmas e lutar pela sobrevivência e em grande parte toda sua energia +/- 70% é consumida nesse intento de colocar-se sobrevivente. Ou seja sobram cerca de 30% de energias para "conspirações" do tipo Grupos Sabotadores.
Nos jogos corporativos muitas vezes está em disputa salários e bônus milionários. E no mundo real ninguém sabe ao certo quando poderá ter atingido seu R$ 1 milhão em trabalho com sangue, suor, lágrimas, dor e decepções, pois no meio do curso da vida vamos pagando contas e mais contas e sofrendo as agruras do dia-a-dia.
Nas competições dentro das empresas, o nosso mundo real, a nossa qualidade, a produtividade e a escolaridade são usados para resolver problemas mais complexos do que em "joguinhos" abobados, como podem produzir os Grupos Sabotadores. E parece haver a "mão do senhor Satã" a manipular as situações para jogar uns contra os outros.
Um jogo corporativo de lutas pelo poder é um jogo que acontece no paraíso de empresas e profissionais bem sucedidos, e as razões de vencê-lo levam às conspirações, calúnias, difamações internas e arranjos rasteiros para golpes e em grande parte dessa "competição" cerca de 100% da energia da criatividade é concentrada para os "movimentos táticos e estratégicos" para a vitória na última batalha onde só um grupo ganha - na ambição de poder e dinheiro. E todos sabem que NÃO são "assistidos" através das várias câmeras e gravações, como num reality show, e vão assumindo arquétipos estereotipados e disfarçados, num antinaturalismo desumano e sem Deus.
O jogo corporativo de lutas pelo poder é um jogo humano e imperfeito, a mostrar a escória moral no que o homem pode se tornar. 
A juventude impera nestas empresas, a saúde e a beleza, mais a astúcia e a sutileza, a mentira e o fingimento, a luxúria e a traição, a gula e o desperdício. Não se forma uma irmandade como dificilmente se formam irmandades em “egrégoras do falso testemunho". E muita coisa de "amar o próximo como a si mesmo" é balela de carolas e carolos.
Encerrando os nossos 40 anos de exercícios profissionais assistimos que em todos os ciclos de demissões em massa, num contexto padronizado, as repetições de condutas e comportamentos são predominantemente iguais, com um pouco de "aprendizado" das regras de sobrevivência e domínio, com poucas modificações decorrentes de "novas provas e regras". 
Um evento de demissão em massa é um campo fértil para análises do comportamento humano, da administração e de suas operações. E este evento vem a ser o submundo da competição interna que o RH desconhecia ou desconheceu, ou desconhece...
Há uma aparente igualdade de acesso à riqueza, o inverso do que ocorre no mundo real das empresas pobres e remediadas, mas não há fraternidade legítima. 
Aí reside o insucesso da falta de carreiras e promoção de talentos verdadeiros nas classes administrativas dominantes dessas corporações, ainda NÃO muito bem equacionado pelo RH. 
E há a liberdade libertina de condutas vexatórias e imorais, com "condenações e eliminações de adversários" caluniados e difamados, aos mínimos deslizes técnicos, científicos e morais. 
Vão para a RUA demitidos, mesmo que com benefícios “aliviadores”, e a RUA é a figura muito conhecida nos regimes administrativos invigilantes, para onde vão os “cadáveres das lutas pelo poder empresarial” – sejam culpados ou sejam inocentes. 
Tudo isto tem uma certa dinâmica de vídeo, como num reality show, visto pelos observadores invisíveis. E quem fez a zona toda faz pressão a favor dos seus prediletos, equilibrando seus próprios abusos e inutilizando as armadilhas de adversários. E vão para a RUA os desafetos, os talentos ameaçadores, o RH que tentou mitigar a ação dos grupos sabotadores, os velhos que consideram inúteis, os solteiros, os com excesso de abonos e faltas, os envolvidos em incidentes deliberativos não muito bem esclarecidos e etc. 
Os grupos sabotadores são exatamente em suas condutas, e comportamentos, como os elementos de alguns reality shows. Terminam por um tempo assumindo a empresa com um "mundão de escravos", que elaboram riquezas e serviços, espoliados em "ameaçadoras condutas" para a manutenção do fausto e do infame. Para a manutenção e vitória da SABOTAGEM. 
Até que surja um outro NOVO grupo sabotador, pela acomodação dos antigos sabotadores...
Alguns dirão que é apenas um jogo! Mas pode ser um jogo com cara de holocausto empresarial, que lentamente se chega à beira do abismo final – todos vão ficar sem a empresa. E este momento vem a ser o produto do submundo da competição interna que o RH desconhecia ou desconheceu, ou desconhece... Então, pelo jeito chegou a hora que não haverá dinheiro, nem emprego e nem trabalho – pelo menos para os demitidos.

O Submundo da competição interna que o RH desconhece

M&amp;A educacional passa a ser impulsionado por instituições digitais capazes de lançar cursos rápidos e alinhados às novas demandas do mercado de trabalho, cada vez mais redefinido pela tecnologiaVenture capital, private equity e operações societárias, incluindo fusões e aquisições, tem movimentado o mercado das edtechs. Entre 2017 e 2025, o setor recebeu US$ 883,3 milhões em investimentos e somou 440 deals, de acordo com um estudo feito pela Zaxo M&amp;A Partners com dados da Distrito.Para Jefferson Nesello, sócio-diretor da Zaxo, boutique especializada em fusões e aquisições que já participou de mais de 140 projetos, somando mais de R$ 7,5 bilhões em transações estruturadas, o interesse dos investidores mostra uma mudança na própria dinâmica da educação e da formação profissional da atualidade."O mercado de educação acompanha uma transformação profunda do mercado de trabalho, impulsionada principalmente pela digitalização da economia. Novas funções e competências surgem antes mesmo de integrarem as grades curriculares tradicionais. Como resposta, plataformas digitais e escolas especializadas passaram a desempenhar um papel cada vez mais relevante na formação profissional. Esse movimento levou universidades e grandes grupos de ensino superior a expandirem seus ecossistemas, incorporando escolas especializadas, plataformas de ensino, comunidades de aprendizagem, cursos de curta duração e programas corporativos de qualificação", avalia Nesello.Nesello explica que, historicamente, o setor de educação cresceu sob uma lógica relativamente previsível, na qual as universidades ampliavam suas unidades, aumentavam o número de vagas e competiam pela quantidade de alunos matriculados. “Tradicionalmente, o valor de uma instituição de ensino era medido pelo tamanho do campus e pelo número de alunos. Hoje, o diferencial está na capacidade de ensinar, com rapidez, as competências que o mercado já demanda, mas ainda não consegue encontrar nos profissionais."O executivo destaca que, embora cinco anos sejam suficientes para concluir uma graduação, esse mesmo período pode ser longo demais para acompanhar a velocidade das transformações da economia digital. Segundo ele, parte do conhecimento adquirido no início do curso pode já estar desatualizada ao final da formação, diante do avanço das tecnologias e das constantes mudanças nas demandas do mercado de trabalho.O Fórum Econômico Mundial chega à mesma conclusão no estudo Shaping the Future of Learning: Education Readiness for the Age of AI. O relatório afirma que governos, universidades e empresas terão de rever seus modelos de ensino para preparar profissionais para um mercado em constante transformação.Para Nesello, essa nova realidade também ajuda a explicar o avanço das operações de M&amp;A. Segundo o Future of Jobs Report 2025, do Fórum Econômico Mundial, 39% das competências exigidas pelo mercado deverão mudar até 2030, enquanto 63% dos empregadores afirmam ter dificuldade para encontrar profissionais qualificados."O resultado é uma ruptura econômica, pois, em vez de desenvolver novas competências internamente, grandes grupos educacionais passaram a buscar crescimento comprando empresas que já nasceram atendendo às novas demandas do mercado", diz.A consolidação já aparece em operações recentes. Em 2026, a indiana upGrad anunciou a compra da rival Unacademy, empresa que ganhou destaque ao oferecer cursos preparatórios para vestibulares, concursos e capacitação online. No Brasil, a Yduqs adquiriu, em 2025, o Centro Universitário Unifametro por R$ 62 milhões. Além da expansão regional, a operação reforçou a busca por instituições com forte atuação em cursos de alta demanda, especialmente na área da saúde.E assim, escolas focadas em inteligência artificial, programação, ciência de dados, cibersegurança, negócios digitais, educação corporativa e formação executiva passaram a ocupar um espaço que, há poucos anos, pertencia quase exclusivamente às universidades. O mesmo estudo, com dados reunidos da Distrito, HolonIQ e McKinsey, mostra que, entre 2019 e 2024, as empresas de ferramentas de estudo lideraram as operações de M&amp;A, com 25 transações.Um forte exemplo de novo formato de educação, especialmente voltado ao empreendedorismo e ao mercado empresarial é o Grupo G4, que em poucos anos de atuação criou uma plataforma robusta com atuação digital e presença física que reúne centenas de milhares de alunos, fazendo com que a empresa já tenha alcançado seu primeiro bilhão de faturamento em pouco mais de 6 anos de mercado.Em seguida, aparecem os segmentos de gestão educacional e plataformas de ensino, com 14 operações cada, enquanto soluções voltadas à viabilização do ensino somaram cinco aquisições. O cenário indica que o mercado tem priorizado empresas capazes de escalar tecnologia, aumentar a eficiência das instituições de ensino e desenvolver modelos de aprendizagem alinhados às novas demandas do mercado de trabalho.Para Leonardo Grisotto, sócio da Zaxo M&amp;A Partners, o perfil dos ativos mais disputados também mudou. "O investidor não compra apenas faturamento, ele avalia tecnologia, especialistas, reputação, relacionamento com alunos e capacidade de lançar novos cursos rapidamente. São atributos que passaram a fazer diferença nas negociações".Na avaliação de Grisotto, esse cenário explica por que empresas altamente especializadas passaram a despertar interesse mesmo sem competir diretamente com universidades tradicionais. "Muitas dessas empresas encontraram uma forma mais rápida de responder às mudanças do mercado, e quem consegue transformar conhecimento em solução prática ganha relevância e passa a ser visto como um ativo estratégico".Esse movimento também ampliou o perfil dos compradores. Além dos grandes grupos de ensino, fundos de private equity, empresas de tecnologia e plataformas de educação corporativa passaram a utilizar aquisições para acelerar suas estratégias de qualificação de profissionais.Para os especialistas, essa tendência ainda está no início. "À medida que a inteligência artificial, a automação e novas tecnologias continuarem redesenhando profissões, a demanda por empresas capazes de formar talentos com rapidez tende a crescer e, com ela, o interesse por novas operações de M&amp;A no setor", conclui Leonardo Grisotto.&nbsp;&nbsp;

IA muda profissões e aquece mercado de edtechs: estudo aponta US$ 883 milhões e 440 deals nos últimos oito anos

&nbsp;Por Juliano PrimavesiUma empresa pode concluir o serviço, receber a aprovação do cliente e descobrir, na hora de emitir a nota, que o acesso ao sistema não está funcionando. Nos contratos em que o processamento do pagamento depende da apresentação do documento fiscal, essa dificuldade também pode adiar o recebimento.É uma situação que merece atenção dos gestores diante da mudança prevista para 1º de novembro de 2026. A partir dessa data, microempresas e empresas de pequeno porte optantes pelo Simples Nacional que prestem serviços sujeitos à NFS-e deverão utilizar o Emissor Nacional, conforme a Resolução CGSN nº 191/2026.O emissor público é gratuito. A emissão também pode ocorrer por sistemas próprios ou de terceiros integrados à API nacional. A escolha da ferramenta deve considerar a rotina e as necessidades da empresa.Para organizar essa transição, proponho cinco decisões que o gestor pode tomar antes da mudança. No final do artigo, eu deixei um calendário para você se organizar bem nas datas.→ Defina quem responde pela transição.A primeira decisão é atribuir responsabilidade dentro da empresa.Quem vai conferir o cadastro? Quem acompanhará a adaptação do sistema? Quem tratará uma rejeição? Quem garantirá que o cliente receba o documento autorizado?Em um pequeno negócio, várias dessas funções podem ficar com a mesma pessoa. Ainda assim, precisam estar definidas, com prazo e um substituto que saiba como agir quando o responsável estiver ausente.O contador deve participar das definições tributárias e orientar a conferência dos documentos. O gestor precisa combinar quem executará cada etapa operacional, inclusive quando a emissão estiver delegada ao escritório contábil.Uma relação curta de tarefas, responsáveis e datas permite acompanhar a preparação e identificar o que ainda depende de solução.→ Confira o acesso antes de depender deleA verificação deve acontecer antes da primeira emissão necessária no novo ambiente.Confira as opções de acesso disponíveis para o perfil da empresa, a consistência dos dados cadastrais e a validade do certificado digital, quando utilizado. Registre as mensagens de erro para que o atendimento consiga identificar a dificuldade.Há uma distinção importante durante a transição. Segundo o Portal da NFS-e, municípios que mantêm emissor próprio podem antecipar a utilização do Emissor Nacional pelos optantes do Simples. A partir de 1º de novembro, a habilitação está prevista independentemente da opção municipal.Se o bloqueio estiver relacionado à habilitação antecipada, esclareça a situação com a prefeitura. Para outras falhas, procure o suporte responsável e acompanhe a resolução.→ Teste o caminho entre o serviço e a nota autorizadaQuem utiliza um sistema de gestão deve confirmar com o fornecedor como ocorrerá a emissão pelo ambiente nacional.A conversa precisa abranger as operações usadas pela empresa: emissão, consulta, cancelamento, substituição e obtenção dos arquivos. A disponibilidade dessas funções deve ser conferida no fluxo que será utilizado pela equipe.Com o contador, revise os códigos de serviço, o enquadramento tributário e as retenções aplicáveis. Também defina quem atualizará os dados dos clientes e quem corrigirá informações que impeçam a emissão.Na operação diária, vale estabelecer uma regra simples: toda solicitação deve terminar com um resultado conhecido. A nota foi autorizada? Houve rejeição? Existe uma correção pendente?Registrar esses resultados permite ao gestor distinguir o que já foi concluído do que ainda exige uma ação.→ Combine a entrega dos documentos e o fechamento&nbsp;A nota autorizada precisa chegar às pessoas certas.Defina como o cliente receberá o documento e como a contabilidade terá acesso aos arquivos necessários. Combine formato, periodicidade e responsável pela entrega, incluindo o tratamento de cancelamentos e substituições.Para as empresas que migrarem agora, novembro será o primeiro fechamento com notas emitidas no novo ambiente. Uma conferência durante os primeiros dias ajuda a identificar dificuldades enquanto ainda há tempo para ajustar a rotina.O financeiro pode comparar as solicitações de emissão com as notas autorizadas e manter uma relação das pendências. A contabilidade pode indicar documentos ou informações faltantes.Esse acompanhamento reduz a dependência de procurar arquivos e reconstruir o histórico das operações no encerramento do mês.→ Escolha a automação conforme a rotina da empresaO volume de notas é um dos critérios para avaliar a ferramenta. Também importam a recorrência das operações, a quantidade de pessoas envolvidas e a necessidade de integrar faturamento, atendimento e contabilidade.Para uma operação simples, a emissão manual no portal público pode atender à necessidade. Quando há mensalidades, vários CNPJs ou repetição de dados entre sistemas, vale avaliar uma solução integrada.Na comparação, observe quais tarefas serão automatizadas, como as falhas serão apresentadas, quem receberá os avisos e como os documentos poderão ser consultados ou exportados.A automação precisa facilitar o acompanhamento. Uma emissão agendada deve permitir verificar se o documento foi autorizado e identificar o que fazer quando houver uma pendência.Compare o custo total da solução com o trabalho que ela poderá reduzir na sua operação, sem pressupor que todas as empresas precisam da mesma estrutura.→ Novembro e janeiro tem calendários distintosA mudança de emissor não antecipa as obrigações relativas à CBS e ao IBS aplicáveis aos optantes do Simples Nacional.Segundo a Receita Federal, até 31 de dezembro de 2026 essas empresas continuam sujeitas às regras tributárias atualmente aplicáveis ao regime. A partir de 1º de janeiro de 2027, passam a ser observadas as disposições de CBS e IBS aplicáveis ao Simples, incluindo informações e destaques nos documentos fiscais nas hipóteses previstas na regulamentação.O gestor deve manter os dois marcos no planejamento, com tarefas e responsáveis definidos para cada etapa.Antes de 1º de novembro, vale reunir quem emite, quem acompanha o financeiro e quem atende a contabilidade. O resultado dessa conversa deve ser concreto: acesso conferido, fluxo de emissão definido, pendências identificadas e forma de entrega dos documentos combinada.A preparação estará mais sólida quando cada pessoa souber o que fazer desde a solicitação da nota até a conferência do fechamento.→ Calendário do Gestor:As datas de preparação e conferência abaixo são sugestões de organização. Os marcos legais são 1º de novembro de 2026 e 1º de janeiro de 2027, conforme as obrigações aplicáveis à empresa.Até 29 de outubro — Definir responsáveis e ferramenta. Escolher quem coordenará a transição, quem emitirá as notas e quem resolverá pendências. Decidir entre o portal público e um sistema integrado.Até 30 de outubro — Conferir a preparação da operação. Verificar cadastro, credenciais e certificado, quando utilizado. Confirmar a integração com o fornecedor, encaminhar dificuldades de habilitação e combinar a entrega dos documentos ao contador.1º de novembro — Utilizar o Emissor Nacional. Começa a obrigatoriedade para ME e EPP do Simples que prestem serviços sujeitos à NFS-e. Quem já utiliza o ambiente deve manter a rotina adequada à regra.De 1º a 7 de novembro — Acompanhar as emissões. Conferir autorizações, rejeições e entrega dos documentos aos clientes. Identificar pendências, atribuir responsáveis e ajustar o processo.De 1º a 5 de dezembro — Revisar o fechamento de novembro. Conciliar as notas e os cancelamentos do mês, reunir os arquivos e conferir a entrega à contabilidade, respeitando o cronograma acordado com o escritório.Até 18 de dezembro — Validar a preparação para 2027. Confirmar com o contador e o fornecedor quais ajustes de cadastro, classificação tributária e sistema serão necessários e deixar a equipe orientada.1º de janeiro de 2027 — Observar as obrigações de CBS e IBS aplicáveis ao Simples. Informar e destacar os tributos nos documentos fiscais nas hipóteses previstas na regulamentação.

A obrigatoriedade do Emissor Nacional para prestadores do Simples exige organização de acessos, sistemas e documentos, além de alinhamento com a contabilidade.

Má alocação de capital, demora para rever negócios maduros, concentração das decisões e novas tecnologias estão entre os fatores que podem acelerar a perda de valor das empresasPermanecer no topo ficou mais difícil. A permanência média das companhias no S&amp;P 500 -&nbsp; índice que reúne 500 das maiores empresas de capital aberto dos Estados Unidos - pode se aproximar de apenas 12 anos em 2028, segundo a projeção mais recente de um estudo da consultoria Innosight. Em 2016, esse período era de 24 anos e, em 1964, chegava a 33.No Brasil, a dificuldade aparece na outra ponta do ciclo. Segundo a edição mais recente da Demografia das Empresas do IBGE, divulgada em dezembro de 2024 com dados de 2022, apenas 37,3% das empresas empregadoras criadas em 2017 continuavam ativas cinco anos depois.Embora retratem momentos e empresas diferentes, os dois dados colocam a longevidade dos negócios em perspectiva: chegar ao mercado é um desafio, permanecer nele é outro. Para empresas maduras e ainda lucrativas, porém, o risco nem sempre aparece em uma crise evidente. Ele pode começar muito antes, em decisões que, pouco a pouco, reduzem a capacidade de crescer, competir e gerar valor.Para Lucas Della-Sávia, sócio-diretor da FC Partners, consultoria especializada em M&amp;A, valuation e governança, um dos riscos menos visíveis está justamente nas decisões, repetidas ano após ano, sobre para onde vai o capital.“Existe uma diferença entre um negócio ainda ser rentável e continuar sendo o melhor destino para o capital da empresa. Quando essa distinção não é feita, a companhia financia o passado enquanto deixa de investir no que sustentaria o crescimento futuro”, afirma.Na prática, diz o executivo, a conversa que precisa acontecer é técnica e comparativa. Envolve medir o retorno sobre o capital investido de cada unidade de negócio contra o custo de capital da companhia, diferenciar taxas de corte por ativo em vez de aplicar uma única régua a todos e submeter o portfólio a uma revisão com cadência definida, e não apenas quando o resultado consolidado piora.No Brasil, o erro custa mais caro&nbsp;Essa disciplina pesa mais no mercado brasileiro do que no americano, e por uma razão aritmética. Com custo de capital estruturalmente mais alto, a taxa de corte que um projeto precisa superar aqui é maior. Manter capital alocado em um negócio de retorno medíocre, portanto, destrói valor mais rápido.“Nos Estados Unidos, financiar um ativo maduro de baixo retorno é uma decisão cara. No Brasil, com o custo de capital que praticamos, é uma decisão que consome valor em ritmo bem mais acelerado. O empresário brasileiro tem menos margem para adiar essa escolha do que imagina”, avalia Della-Sávia.Há evidência de que realocar capital com frequência compensa. Um estudo da McKinsey publicado em 2012, que acompanhou mais de 1.600 empresas americanas entre 1990 e 2005, apontou que as companhias no terço superior em realocação de recursos entregaram retorno anual ao acionista cerca de 30% maior do que as do terço inferior, e tinham aproximadamente 13% mais chance de evitar aquisição ou falência. Essas empresas realocaram, em média, 56% do capital entre seus negócios ao longo do período. O mesmo levantamento registra que o efeito só aparece no longo prazo: em janelas inferiores a três anos, quem realocou mais teve retorno pior.Quando a decisão fica concentrada&nbsp;O processo tende a se agravar quando as escolhas estratégicas dependem de poucas pessoas. Empresas muito centradas em seus fundadores ou em um núcleo executivo reduzido têm mais dificuldade para questionar o próprio modelo de negócio, justamente porque foi esse modelo que as trouxe até aqui.“Quando conhecimento, relacionamento com clientes e poder de decisão ficam concentrados em poucas pessoas, a empresa fica mais dependente exatamente no momento em que precisaria de agilidade para mudar. Preparar sucessores e distribuir conhecimento não é só governança, é a condição para que a companhia consiga tomar decisões diferentes daquelas que a fizeram crescer”, diz.A inteligência artificial adiciona uma camada a essa discussão, e ela é de valuation antes de ser de tecnologia. Quando o custo de executar determinada atividade cai de forma acentuada, atividades que funcionavam como barreira de entrada deixam de funcionar. Operações intensivas em mão de obra qualificada, processos internos difíceis de replicar e bases de conhecimento acumuladas são os casos mais expostos.“O efeito prático é sobre o múltiplo. Uma vantagem que justificava prêmio na avaliação pode deixar de justificar, e o comprador percebe isso antes de o resultado do exercício mostrar”, afirma o sócio-diretor da FC Partners.Os sinais de alerta&nbsp;Entre os indícios de que uma companhia pode estar entrando em um ciclo de perda de valor estão a compressão recorrente de margem, a queda de participação de mercado, a concentração excessiva de receita em poucos produtos ou clientes e, em situações mais críticas, a venda de ativos para financiar a operação corrente.Para Della-Sávia, o momento em que a empresa reage determina o tamanho do cardápio disponível.“A destruição de valor raramente acontece de uma vez, é progressiva e silenciosa. Quem identifica os sinais cedo, com caixa e capacidade de investimento preservados, ainda escolhe entre rever o portfólio, buscar um sócio, fazer uma aquisição ou vender um ativo. Quem identifica tarde não escolhe, aceita o que aparecer”, conclui.ReferênciasInnosight, 2018 Corporate Longevity Forecast (fev/2018):Innosight, 2021 Corporate Longevity Forecast:IBGE, Demografia das Empresas e Estatísticas de Empreendedorismo 2022 (divulgação 05/12/2024):McKinsey Quarterly, How to put your money where your strategy is (mar/2012):

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