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Afinal o que é gestão? O que faz alguém ser um gestor de verdade ou ser alguém que somente reage as circunstâncias, resolvendo problemas e desatando nós? Bem, muitos já responderam estas perguntas. Existem muitos conceitos e definições em livros, artigos e reportagens. Nas conversas informais, cada um tem a sua opinião que como tal deve ser respeitada. Afinal, todos nós temos o direito de ter uma, mesmo que existam alguns que pensam diferente. Eu tenho a minha. Ela foi construída ao longo de muitas aulas, muitas leituras, muita experiência na vida prática das empresas. É somente mais uma opinião, mas serve de referência para mim e pode servir para você também.
A primeira coisa que distingue um gestor é o norte. Isso mesmo. Um gestor sabe o que faz e para onde vai. Ele não fica experimentando se dá certo ou dá errado, tomando medidas sem saber direito no que vão resultar, ou mesmo com base no que os outros sugerem ou estão fazendo, em função do momento ou do humor do dia. A gestão tem um rumo. O amadorismo tem sorte ou azar.
A gestão também possui controle. Talvez dos cinco atributos clássicos que definiam a Administração, planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar, o controle seja o mais importante. Controle não quer dizer autoritarismo ou coerção. Não quer dizer obrigar ninguém a fazer nada. Controle quer dizer dados, informações e indicadores. Quer dizer série histórica, parâmetros e padrões. Sem controle, não há referências, nem patamares confiáveis. Sem Controle, há somente hipóteses e achismos. Com controle, há certezas e probabilidades.
Sem controle não há inclusive planejamento, pois para planejar é preciso ter elementos concretos e eles são obtidos pelo Controle. Para manter o planejamento também é preciso controle. Aliás, o Planejamento é o outro ponto que distingue a gestão. Planejar é o ato de preparar adequadamente para alcançar um objetivo. Planejar é avaliar alternativas, analisar os recursos disponíveis, calcular possibilidades. Sem planejamento não há como haver gestão.
A próxima característica típica é a execução. Sim, porque de nada adianta controlar e planejar, saber onde ir e o que quer, se tudo isso não for executado. Execução está intimamente ligado a tornar realidade aquilo que se imaginou. A execução é um grande diferencial competitivo no mundo dos negócios. Ela é tão importante que alguns pensam que a gestão vive somente dela. A execução fundamenta-se em dois pilares que jamais devem ser esquecidos. A qualidade e a produtividade. A qualidade refere-se ao atendimento dos requisitos necessários, no tempo certo. A produtividade trata de utilizar os recursos da melhor maneira para alcançar os resultados.
Uma gestão que faz tudo isso e não se comunica adequadamente, comete uma falta grave, afinal a galinha que põe ovo e não canta, ninguém sabe. Por isso, comunicar-se internamente e externamente é muito importante, e também integra o conjunto de atributos da gestão profissional. A comunicação deve ser sobretudo verdadeira, clara e objetiva. Deve utilizar os canais existentes e criar os necessários.
Por fim, outra forte característica que caracteriza a gestão é a negociação. Negociar é encontrar finais ganha-ganha, é considerar pontos de vista contrários, é colocar-se no lugar do outro, é direcionar conflitos para finais construtivos, é obter resultados sem violentar os demais, é estabelecer pactos e contratos equilibrados. O amadorismo impõe. A gestão negocia.

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Por causa das informações que recebemos e do nosso desconhecimento no assunto, muitas pessoas são levadas a crer que as finanças necessariamente possuem relação com enrolação e desonestidade. Os escândalos, as crises de governos e das empresas, noticiadas com alarde, contribuem involuntariamente para a formação de um senso comum que aponta para esta atividade, todos os males da sociedade. Não é à toa que agências bancárias são alvos de depredações e atos de vandalismo por manifestantes incontidos, personificando erroneamente para eles todo o sistema financeiro.
Esta noção equivocada, também pode ser alimentada pelos exemplos desconexos entre competência técnica e conduta moral, que alguns expoentes do mundo financeiro protagonizam. Um bom exemplo podemos encontrar no caso de Michael Milken, ícone das finanças dos anos 80, por causa de suas operações com títulos de risco no financiamento de aquisições de empresas no mercado norte americano. Capaz de fornecer um conceito interessante da atividade financeira, quando intitulou um artigo seu com a seguinte sentença "As Finanças são a arte e a ciência de sustentar o crescimento, gerar riqueza e criar empregos", também foi capaz de confessar que usou informações privilegiadas, sendo condenado ao pagamento de multas milionárias e alguns anos na prisão. Lá as coisas funcionam.
Sem problemas de conduta conhecidos, o conceito do prêmio Nobel de economia de 2013, o também americano Robert Shiller, nos chega também de maneira esclarecedora quando defende que as "Finanças são a ciência da arquitetura dos objetivos. Os objetivos podem ser os das famílias, dos pequenos negócios, das grandes empresas, das instituições civis, dos governos e da sociedade em si.", apontando na direção de que trata-se de uma ferramenta bastante útil para a prosperidade em todos os níveis. Concordo com ele plenamente e saliento o detalhe da arquitetura financeira para a realização dos objetivos. Seria como o caminho prático e concreto para realizar o que está no abstrato futuro. Muito verdadeiro e necessário.
Na verdade, seja no campo da pesquisa acadêmica, seja no campo da produção editorial, na atuação nos mercados, nos estabelecimentos que integram o sistema financeiro, ou na gestão financeira das empresas, ou nas finanças pessoais, o vínculo desta atividade com a ética não pode ser desfeito. Primeiro porque a confiabilidade é fundamental para ela. E confiança nos números, nos contratos e nos procedimentos, se constrói com ética. Depois, porque alguns fundamentos financeiros, tais como compliance e accountability, estão intimamente relacionados com a ética. Finanças e ética são indissociáveis, e não podemos julgá-las pelas assimetrias que existem, povoando o imaginário preconcebido das nossas cabeças, mas sobretudo pela possibilidade que elas têm de melhorar a vida das pessoas em todo planeta.

Finanças e ética

Houve um tempo em que você fazia as contas de quanto gastava nos produtos, de quanto gastava para manter a empresa, de quanto era o lucro que queria e formava o seu preço de venda. Colocava o produto ou o serviço no mercado e pronto. O dinheiro começava a entrar no caixa. Hoje, este cenário está mais para um conto de fadas do que para a realidade. A não ser que você opere em um monopólio privado ou estatal, essa equação está deixando fora uma parcela importante a ser considerada. O mercado.
Em condições normais, é o mercado que define o seu preço de venda. E de uma maneira geral ele é formado pelos consumidores que compram seus produtos e pelas empresas que fornecem soluções iguais ou semelhantes. Na verdade, você e os concorrentes disputam uma parcela da renda do cliente, que é o quanto ele pode gastar em condições normais. O crédito expande este potencial de consumo mas este aumento tem seus limites. Quanto mais houver informações circulando, mais o mercado se torna eficiente, porque os consumidores vão elevando sua capacidade de análise e decisão. De uma maneira ou de outra, o mercado sempre puxa os preços para baixo. Isso ocorre porque os clientes buscam maximizar a sua capacidade de compra e a concorrência deseja vender mais do que você. Para o nosso benefício e se não houver interferência, a tendência é que cada vez mais o mercado determine o quanto paga.
Isso obriga o empresário a adotar uma outra estratégia de precificação, utilizando o mercado como referência constante. Fazer diferente, é correr o risco de não vender. É logico que estratégias de posicionamento e marca, influenciam no preço, criando vários segmentos e nichos de mercados e seus produtos. Porém, mesmo assim o mercado continua definindo e ponderando as regras do jogo, quando este é o assunto.
Em vez de fazer a conta de dentro para fora, ou seja, da empresa para o mercado, ele tem de fazer de fora para dentro, do mercado para a empresa. A ideia é saber quanto mercado paga pelo produto e qual a quantidade de compras que ele pode fazer. Isso define o tamanho do negócio e a sua margem de lucro. Então, o negócio é do tamanho que o mercado comporta e não do tamanho do sonho do empreendedor. Normalmente, do preço de venda, você tira os impostos que é a parte do governo. O seu sócio que pouco faz para ajudar. Depois tira os custos variáveis diretos que são os gastos necessários para produzir, alocados diretamente no produto. Eles sobem com a produção. Despois, deste passo você encontra a margem de contribuição que é quanto a venda de cada produto contribui para amortizar os custos fixos e formar o lucro. Eles existem independentemente do volume de vendas e produção, e quanto maiores, maior será o risco operacional da empresa. Por este raciocínio, você pode perceber que deve adequá-los às possibilidades da margem de contribuição total, do contrário terá prejuízo. 
O lucro de um negócio é formado pela margem que ele possui, multiplicado pelo giro, ou seja, por quantas vezes aquela margem foi praticada. Todo negócio, tende a fazer ganhos de escala, que consistem em preços menores e maior volume de vendas. Os preços tendem a ser iguais e cada vez mais baixos, todavia as empresas são completamente diferentes. Se elas não ajustarem sua estrutura, ao nível de receitas que possuem, estarão fadadas ao fracasso.

Do preço ao mercado

Por muito tempo no Brasil, uma das coisas mais complicadas que podia existir era começar um negócio. Os primeiros entraves residiam na burocracia implicante do Estado brasileiro, que atrasava as datas de conclusão dos processos e aumentava cada vez mais a documentação necessária para abrir uma empresa. Depois, as dificuldades continuavam no cenário econômico instável e nas aberrações monetárias que faziam o dinheiro perder o seu valor de maneira absurdamente rápida, dificultando sobre maneira o planejamento econômico-financeiro empresarial. Melhoramos nos dois aspectos, mais no segundo do que no primeiro é verdade, mas melhoramos. O fato é que temos hoje uma alta taxa de natalidade de empresas e a taxa de mortalidade vem caindo, chegando a 24% menor do que no Canadá, Itália, Espanha, Finlândia, Portugal, Holanda e Nova Zelândia. Isso significa que se você abrir um negócio aqui, terá mais probabilidades de sobrevivência do que em todos estes países.
Para começar um negócio, o empreendedor precisa definir bem o seu investimento inicial. E isso normalmente é feito com um pensamento linear, que acaba sendo disposto em uma lista de itens e números bastante fácil de compreender. Se o levantamento for bem feito, a possibilidade de erro é pequena e o investidor sabe com algum grau de certeza quanto vai gastar no novo negócio. Se ele tiver uma boa percepção do mercado, conseguir o capital e contar com uma boa dose de coragem, o negócio tem boas chances de começar sem maiores problemas.
O próximo passo na vida de um empreendimento é bem mais complicado. Porque após começar uma empresa, todo e qualquer empresário deseja fazê-la crescer, e é exatamente nesse ponto que muita gente tem dificuldades. Não são raros os casos de negócios menores bem sucedidos que apresentam dificuldades em crescer e até chegam a se inviabilizarem. Lamentavelmente, muitas instituições empresariais já se perderam neste caminho.
De uma maneira, geral o que acontece é que o empresário tenta dar um passo maior do que as pernas, como diz a sabedoria popular. Ou a estrutura organizacional ou a capacidade financeira são insuficientes, e ele somente enxerga a oportunidade sem avaliar direito as condições que possui para alcançá-la. Em termos financeiros, a capacidade de crescimento de um negócio, está diretamente relacionada à sua margem de lucro e sua geração de caixa. Se o investimento para crescer for maior que estes patamares, o empreendimento precisa de capital adicional que virá de terceiros ou dos próprios sócios. No primeiro caso, o endividamento aumenta e se não for bem gerenciado, pode causar problemas no futuro.
Outro ponto a lembrar no processo de crescimento é a gestão do capital de giro, fator inexistente na etapa de nascimento. Nela o capital é de certa maneira estático. Durante o crescimento, a empresa está em pleno funcionamento. O capital de giro é dinâmico, volátil e sistêmico. É afetado diariamente com as operações financeiras da empresa e não é por acaso que a maioria das empresas em dificuldades, apontam para ele como seu foco de adversidade. Durante o crescimento, a empresa tem de lidar com ele e com o acréscimo de capital para suportar o aumento de volume operacional.
Por tudo isso e mais os aspectos organizacionais, como a definição e o gerenciamento de processos, a gestão eficiente de pessoas, a melhoria da qualidade e da produtividade, o uso de estratégias eficazes de marketing além de uma boa administração estratégica para nortear a empresa, não há dúvidas. Crescer é mais complexo do que começar.

Crescer é mais complexo do que começar

Todo empresário conhece seus principais custos:



Folha de pagamento…



Matéria-prima…



Tributos…



Logística…



Esses itens costumam fazer parte das reuniões de diretoria, dos conselhos e dos planejamentos financeiros.



Mas existe um custo que, curiosamente, ainda é tratado por muitas empresas apenas como uma conta que precisa ser paga no fim do mês.



A energia.



Ao longo de mais de duas décadas atuando no setor elétrico, acompanhei empresas extremamente eficientes em compras, negociação com fornecedores, gestão financeira e produtividade. Mesmo assim, muitas delas dedicavam pouca atenção à forma como adquiriam um dos insumos mais importantes para sua operação.



Isso acontece porque energia foi, durante muito tempo, encarada como um custo praticamente imutável.



Recebia-se a fatura.



Conferia-se o consumo.



Pagava-se o boleto.



E o ciclo recomeçava no mês seguinte.



O problema é que o ambiente empresarial mudou.



Hoje, empresas competitivas administram energia da mesma forma que administram qualquer outro recurso estratégico.



Avaliam riscos.



Planejam contratos.



Projetam cenários.



Buscam previsibilidade.



E utilizam inteligência para transformar um custo obrigatório em vantagem competitiva.



Não se trata apenas de pagar menos.



Embora a economia seja importante, ela costuma ser consequência de uma gestão mais inteligente.



O verdadeiro ganho está na previsibilidade.



Quando uma empresa consegue reduzir a volatilidade dos custos energéticos, passa a tomar decisões com mais segurança.



Consegue planejar investimentos.



Protege margens.



Reduz riscos.



Melhora seu fluxo de caixa.



Tudo isso influencia diretamente sua competitividade.



Tenho visto organizações que tratam energia exatamente como tratam suas compras estratégicas.



Elas analisam alternativas.



Negociam.



Monitoram o mercado.



Revisam contratos.



Tomam decisões baseadas em dados.



E, naturalmente, tornam-se mais eficientes.



A diferença entre essas empresas e aquelas que apenas pagam a conta no fim do mês não está no tamanho.



Está na mentalidade.



Talvez seja hora de fazer uma pergunta simples.



Sua empresa administra estrategicamente um dos seus maiores custos?



Ou apenas paga por ele todos os meses?



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Por que a maioria das empresas administra mal um dos seus maiores custos

Uma organização precisa de regras para funcionar, mas pode precisar também de espaços nos quais as regras não determinem antecipadamente todas as respostas. O problema surge quando controles concebidos para reduzir riscos passam a produzir outro risco: a incapacidade institucional de experimentar, questionar e decidir.Para administradores, empresários e gestores, a questão não é escolher entre liberdade absoluta e controle absoluto. É descobrir qual grau de regra protege a organização sem transformar a conformidade em substituta da inteligência.O problema jurídico e administrativoA regulação interna possui função legítima. Políticas de compliance, controles financeiros, segregação de funções, proteção de dados, padrões de segurança e procedimentos decisórios reduzem arbitrariedades e podem proteger direitos, patrimônio e reputação.No plano econômico, a própria Constituição brasileira estrutura a ordem econômica sobre a valorização do trabalho humano e a livre iniciativa, ao lado de princípios como livre concorrência e defesa do consumidor.&nbsp;Portanto, controle e liberdade não são conceitos juridicamente incompatíveis. O desafio está na proporcionalidade entre o risco que se pretende controlar e a restrição criada para controlá-lo.A ISO 31000:2018, referência internacional em gestão de riscos, não propõe uniformidade burocrática. Ao contrário, enfatiza que a gestão de riscos deve ser adaptada ao contexto da organização e integrada à governança, estratégia, planejamento e tomada de decisão.&nbsp;A pergunta administrativa correta, portanto, não é simplesmente “qual regra devemos criar?”, mas “qual risco justifica esta regra e qual risco a própria regra pode criar?”A antítese: quando o controle começa a controlar demaisExiste uma contradição estrutural na governança corporativa: quanto maior a percepção de risco, maior pode ser a tendência de multiplicar procedimentos; quanto mais procedimentos existem, maior pode ser o custo decisório.A organização passa então a premiar a decisão que não produz problemas imediatos, mesmo quando ela também não produz inovação.A psicologia organizacional ajuda a compreender esse fenômeno. A Teoria da Autodeterminação, desenvolvida por Edward Deci e Richard Ryan e posteriormente aplicada às organizações, identifica autonomia, competência e relacionamento como necessidades psicológicas relevantes para formas mais autônomas de motivação e desempenho.&nbsp;Teresa Amabile, em sua pesquisa sobre criatividade organizacional, também identificou a restrição excessiva como um fator capaz de prejudicar a criatividade, especialmente quando o trabalho exige novas soluções e autonomia.&nbsp;Isso não significa que toda regra seja inimiga da criatividade. Significa algo mais preciso: a criatividade depende de determinadas margens de autonomia dentro das quais o indivíduo possa experimentar sem transformar cada tentativa em uma violação procedimental.A tese contrária: sem regras, a criatividade pode destruir valorA defesa da criatividade também possui seus limites.Uma instituição financeira não pode tratar segurança como obstáculo à inovação. Um hospital não pode considerar protocolos de segurança meras barreiras criativas. Uma empresa que processa dados pessoais não pode transformar liberdade experimental em licença para violar direitos.Em ambientes de elevado risco, controles jurídicos e administrativos são parte da própria capacidade inovadora. O NIST, por exemplo, estrutura a gestão de riscos de segurança e privacidade mediante processos de seleção, implementação, avaliação e monitoramento de controles ajustados ao risco organizacional.&nbsp;A inovação sem governança pode produzir apenas uma forma sofisticada de imprudência.James March oferece uma chave importante para essa tensão ao distinguir exploration, associada à busca de novas possibilidades, de exploitation, relacionada ao aperfeiçoamento das capacidades já existentes. Seu argumento é que organizações podem tornar-se muito eficientes na exploração do conhecido e, justamente por isso, comprometer sua capacidade de explorar o novo.&nbsp;A organização excessivamente regulamentada corre esse risco: torna-se excelente em repetir aquilo que já sabe fazer.A síntese: regras devem limitar riscos, não substituir julgamentoÉ aqui que surge uma distinção útil para a Administração: regra de proteção não é necessariamente regra de substituição da decisão.Uma boa regra estabelece limites dentro dos quais o julgamento profissional permanece possível. Uma regra ruim tenta antecipar todas as situações futuras e transforma exceção em suspeita.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A boa governança não elimina a liberdade de decidir; elimina apenas a liberdade de ignorar os riscos que justificam a decisão.”Essa proposição permite uma arquitetura diferente de controles. Em vez de perguntar quantas regras existem, a organização deveria avaliar:qual risco concreto cada regra pretende reduzir;qual custo decisório ela produz;se o controle é proporcional ao risco;se existe espaço para experimentação segura;quem possui autoridade para interpretar exceções;quando uma regra deve ser revista ou eliminada;se o controle protege a organização ou apenas protege o próprio procedimento.&nbsp;A experiência regulatória contemporânea já oferece mecanismos nessa direção. O AI Act da União Europeia, por exemplo, prevê ambientes regulatórios controlados, os chamados regulatory sandboxes, destinados justamente a permitir desenvolvimento e teste de sistemas de inteligência artificial sob supervisão, com salvaguardas e aprendizagem regulatória.&nbsp;A lógica é relevante para além da inteligência artificial: nem todo ambiente de experimentação precisa ser desregulado; ele pode ser regulado de maneira diferente.Como evitar que o compliance se transforme em burocraciaUma organização pode adotar uma política simples de revisão dos próprios controles.1. Vincular cada regra a um risco identificávelSe ninguém consegue explicar qual risco uma regra reduz, sua permanência deve ser questionada.2. Diferenciar risco alto de risco baixoO mesmo nível de aprovação não deveria necessariamente incidir sobre decisões com consequências completamente diferentes.3. Criar ambientes de experimentação controladaProjetos-piloto, testes limitados, protótipos e ambientes segregados podem permitir inovação sem expor integralmente a organização.4. Dar competência decisória a quem conhece o problemaExcesso de autorizações pode deslocar a decisão para quem conhece melhor o procedimento, mas não necessariamente o negócio, o cliente ou a tecnologia envolvida.5. Revisar regras periodicamenteControle envelhecido pode continuar existindo simplesmente porque ninguém assumiu a responsabilidade de eliminá-lo.A dimensão estratégicaO problema não é apenas burocrático. É competitivo.Uma organização pode perder mercado não porque tenha cometido uma ilegalidade, mas porque seus concorrentes conseguem testar, aprender e adaptar-se mais rapidamente.March demonstra que a eficiência obtida pela exploração do conhecimento existente pode produzir ganhos no curto prazo e, simultaneamente, comprometer a capacidade de adaptação no longo prazo.&nbsp;Por isso, governança não deve ser confundida com imobilidade. O verdadeiro desafio administrativo consiste em construir uma estrutura capaz de fazer duas coisas aparentemente contraditórias: impedir comportamentos que não podem ser tolerados e permitir comportamentos experimentais que podem produzir o futuro da organização.ConclusãoRegras demais podem, sim, sufocar a criatividade quando transformam toda divergência em desvio, toda experimentação em risco proibitivo e todo julgamento profissional em mera execução de procedimento.Mas a ausência de regras também pode destruir inovação ao produzir insegurança jurídica, perdas econômicas, violações de direitos e riscos operacionais incompatíveis com a sobrevivência institucional.A questão decisiva não é escolher entre controle e criatividade. É desenhar controles que protejam a organização sem ocupar todo o espaço reservado à inteligência humana.A organização madura não é aquela que possui mais regras. É aquela que sabe quais regras são indispensáveis, quais são negociáveis e quais já deixaram de fazer sentido.

Regras demais podem matar a criatividade de uma organização? O risco da burocracia sobre a inovação e a tomada de decisão

Fábio Araújo, CEO da maior franquia de bolos do Brasil com 400 lojas e R$ 800 milhões em receita, revela onde os C-levels estão perdendo o controle estratégico e como recuperá-lo



Fábio Araújo é Diretor Geral do Sodie Group, responsável por uma operação de mais de 400 franquias espalhadas por 16 estados, Distrito Federal e exterior. Antes de liderar a maior franquia de bolos do Brasil, acumulou 25 anos de carreira em multinacionais como Nestlé e Unilever, construindo uma visão que mistura o rigor corporativo global com a agilidade de quem gere uma rede que faturou R$ 800 milhões em 2025. Sob sua gestão, a Sodie lançou marketplace próprio com investimento de R$ 1,5 milhão, cresceu 115% no marketplace digital e expandiu para os Estados Unidos. É essa combinação de escala operacional, sensibilidade de mercado e disciplina financeira que traz insights únicos sobre o que está acontecendo nos conselhos das maiores empresas brasileiras.



<h2 class="wp-block-heading">1. Controle Financeiro: O ROA Que Ninguém Está Avaliando</h2>



Pergunta: Quando foi a última vez que você mediu o retorno real de cada canal de venda e cada investimento em tecnologia que sua empresa fez nos últimos 12 meses?



Insight de Fábio Araújo: "O C-level está deixando a decisão na mão do CTO. É IA, é rede social, mas o ROA do negócio não se avalia.&nbsp;Os canais de venda se ampliaram muito, o dinheiro passa a ter pouco controle, e aí você passa a ter pouca noção de onde vale mais a pena. Estão soltando o dinheiro e controlando pouco. O uso da IA precisa ser sobre o que você quer evoluir, não sobre o que está na moda."



Ajuste Textos



Insight de Fábio Araújo: "A grande maioria dos &nbsp;C-levels estão deixando a decisão de investimentos &nbsp;na mão do CTO e poucos estão avaliando o ROAS desse investimento. Os canais de venda se ampliaram muito, o dinheiro passa a ter pouco controle, e o &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;C level passa a ter pouco controle de onde vale mais a pena investir. ,O uso da IA precisa ser sobre o que você quer evoluir, não sobre o que está na moda



Isso é o ponto cego mais perigoso do C-level contemporâneo. A tecnologia deixou de ser um departamento de suporte para se tornar um centro de investimento com orçamentos que rivalizam com o operacional. Quando o CEO delega para o CTO a decisão de onde a IA entra, quais plataformas são adotadas e quanto é gasto em automação, está abrindo mão da pergunta mais importante: isso gera retorno? Canais de venda se multiplicaram, do marketplace ao app próprio, do WhatsApp ao e-commerce. Cada um consome capital. Sem ROA, você não sabe qual canal paga as contas e qual é um ralo aberto. O risco não é apenas desperdício. É perder a janela de realocação enquanto o concorrente mensura cada real investido e dobra a aposta no que funciona.



<h2 class="wp-block-heading">2. Escuta Ativa: A Competência Que a Experiência Não Substitui</h2>



Pergunta: Você consegue dizer agora, sem consultar nenhum dashboard, o que seus clientes estão pedindo que você ainda não oferece?



Insight de Fábio Araújo: "Escuta ativa, seja o que tá acontecendo com o mercado, com a pessoa. O C-level passava por muita coisa, era super preparado, ainda tem o preparo, mas muita informação e agora é necessário ouvir mais. Não dá mais para contar apenas com a experiência."



Ajuste Textos



Insight de Fábio Araújo: "Escuta ativa. Com o mundo de negócios se transformando a todo momento, Hypes de produtos aparecendo a todo momento , novas categorias e negócios surgindo o C-level precisa estar muito mais &nbsp;antenado a tudo isso e reagir rápido com todas essas transformações. Não dá mais para seguir apenas com a experiencia do passado, pois a transformação é tão profunda, que devemos nos aprofundar ainda mais nessas mudanças e seguir aprendendo com nossos consumidores e colaboradores das novas gerações.



Há uma geração inteira de executivos que construiu carreira na era em que a informação era assimétrica a seu favor. O C-level sabia mais que o mercado porque tinha acesso a dados que outros não tinham. Isso acabou. Hoje o cliente tem tanto informação quanto o executivo, às vezes mais. A experiência acumulada continua sendo um filtro valioso para interpretar padrões, mas virou um cofre que precisa ser aberto com a chave da escuta. O líder que chega na reunião já sabendo a resposta não ouve a pergunta. E é na pergunta que mora o próximo movimento de mercado. Para C-levels, isso significa sair do report mensal e entrar no contato direto com cliente, franqueado, operação de ponta. O dado chega depois. O insight chega antes, se você ouvir.



<h2 class="wp-block-heading">3. Agilidade Estratégica: O Plano de Janeiro Já Morreu</h2>



Pergunta: O plano estratégico que você desenhou em janeiro ainda faz sentido em setembro?



Insight de Fábio Araújo: "A estratégia muda a todo momento. O que desenhei em janeiro mudou muito, não pode ter medo de mudar. O norte precisa sempre ter, mas a forma de chegar lá precisamos ir mudando. Eu acompanho semanal os números, para poder já ajustar logo caso não esteja indo. Reagir rápido às tendências."



Ajuste Textos



Insight de Fábio Araújo: "A estratégia muda a todo momento. O que desenhamos em janeiro, já mudou, e não podemos ter medo de mudar e de forma rápida. Precisamos sempre seguir a macroestratégia, porém se adaptando a transformação do mercado e necessidade do consumidor sem perder a nossa essência do negócio.



Temos uma cultura de acompanhar de forma diária os números, e durante a semana fazer planos de correção caso não esteja de acordo com esperado.



A maioria dos planejamentos estratégicos anuais é uma ficção bem intencionada que morre no segundo trimestre. Não porque o plano era ruim, mas porque o mercado não respeita calendário fiscal. Fábio acompanha números semanalmente. Não mensalmente. Semanalmente. Essa cadência permite que uma tendência de consumo detectada na segunda vire ajuste operacional na quinta. Enquanto isso, empresas com ciclos de revisão trimestral descobrem em junho que o que fizeram em janeiro já não serve. O norte estratégico, sim, permanece. A Sodie quer ser o destino completo para festas, e isso não muda. Mas o caminho muda o tempo todo: abrir marketplace próprio, investir em sorvetes, expandir para café da manhã, entrar no B2B. Cada movimento é uma correção de rota informada por dados semanais, não por intuição ou cronograma corporativo. O benefício é duplo: você não desperdiça capital em direções mortas e captura oportunidades enquanto a concorrência ainda está discutindo no comitê.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-levels brasileiros discute se deve adotar IA, contratar mais um CTO ou investir em uma nova ferramenta de automação, empresas de referência global já operam em outro paradigma.



A Amazon não delega decisões tecnológicas para a área de TI. Jeff Bezos institucionalizou revisões semanais de métricas operacionais desde a fundação. A tecnologia é estratégia de negócio, avaliada por retorno, não por adoção. A Starbucks investiu pesado em transformação digital com seu aplicativo mobile, mas cada real foi rastreado por ROA. O resultado: o app responde por mais de 30% das transações nos EUA, com margem superior ao presencial. A Walmart investiu bilhões em tecnologia de supply chain e automação, mas manteve o controle financeiro no nível do CEO, não do CTO. Cada investimento em IA e automação passou pelo crivo do retorno sobre o ativo.



A diferença entre essas empresas e a maioria não é o volume de tecnologia. É quem está no controle da decisão. Amazon é tecnologia. Starbucks e Walmart usam tecnologia. Mas em nenhuma delas a estratégia foi delegada para quem entende de código. A estratégia ficou com quem entende de dinheiro, de cliente e de mercado.



Metodologias estruturadas como OKRs ganham força exatamente aqui. Objetivos claros com resultados-chave mensuráveis forçam a pergunta que Fábio faz toda semana: isso está gerando retorno? A revisão semanal de números, que parece obsessiva no Brasil, é prática padrão em empresas que usam OKRs seriamente. Não é sobre microgerenciar. É sobre ter o dedo no pulso do negócio com frequência suficiente para reagir antes que o trimestre acabe.



O alerta é direto: a maioria dos C-levels está soltando dinheiro em tecnologia, redes sociais e IA sem mensurar retorno, sem revisar semanalmente, sem ouvir o cliente e sem ajustar a estratégia. Estão operando como se o plano de janeiro fosse uma constituição imutável. Não é. É um rascunho que precisa ser reescrito todo mês com base no que os números dizem.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está controlando a tecnologia ou a tecnologia está controlando você?

Diferenças entre gestão e amadorismo

Tibério Rocha Júnior

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

Sobre o autor

Tibério Rocha Júnior

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