Efeito Halo: as estranhas relações de causa e efeito

Volta e meia a gente se depara com alguma situação no trabalho onde temos certeza que estamos certos, mas não nos deixam agir do nosso modo. Ou ainda, não fazem aquilo que gostaríamos que fosse feito.

Vivi uma situação dessas recentemente que me fez lembrar muito de um livro que li no ano passado: The Halo Effect: … and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managersde Phil Rosenzweig (Free Press, 2007)*.

Com uma clareza impressionante Phil mostra quais são as principais falácias que deturpam o que acontece no mundo dos negócios e de que forma elas tornam-se perniciosas no ambiente corporativo. Halo effect, ou efeito halo (ou auréola, que nada mais é que o chapéu do anjo) é a nossa tendência a atribuir características positivas a quem tem resultados positivos – e vice-versa.

No auge da bolha da Internet a Cisco chegou a valer mais de US$ 550 bilhões (27/03/2000). John Chambers, que presidiu a empresa por cinco anos, valorizou-a à taxa de US$ 250 milhões por dia, incluindo domingos e feriados.

Com essa performance invejável, Chambers era o CEO mais carismático do mundo, visionário, primoroso estrategistamotivação, orgulho e paixão pelo trabalho; e a cultura organizacional vencedora de uma empresa tida como uma máquina de mergers & acquisitions deveria ser copiada pelas que almejassem algum sucesso.

Em menos de doze meses as ações da Cisco caíram de US$ 80,00 para US$ 14,00 pulverizando US$ 400 bilhões (o gráfico abaixo é real, da própria Cisco). John Chambers, outrora herói num cavalo branco, transformara-se num tirano arrogante. A empresa afogava-se em seu próprio orgulho e ía a mercado comprando a esmo, perdendo foco.

O interessante é que não são palavras minhas nem do autor: são todas das mesmas Business Week, Wired e Fortune, que contaram a história da ascenção com o mesmo entusiasmo com que relataram a queda.

As pessoas, a cultura, o CEO mudaram tanto assim num ano? Improvável. O que teria mudado então? Talvez importe menos para essa discussão o que levou a empresa do céu ao inferno, mas como o julgamento do caráter e competência das pessoas era feito por causa do seu resultado.

Diversos outros casos são citados no livro, mas esse é suficiente para ilustrar a situação que mencionei no início. Dos nove mitos que Phil derruba dois são tão comuns que passam despercebidos:

The delusion of correlation and causality (a ilusão da correlação e causalidade): será que a empresa vai bem porque seus funcionários têm o moral elevado ou os funcionários ficam com o moral elevado porque a empresa vai bem? Ou nenhum dos dois? O fato de dois eventos ocorrerem freqüentemente juntos não significa que um seja, necessariamente, a causa do outro. Uma forte correlação – isto é, ocorrência simultânea – não implica obrigatoriamente em causalidade – ou seja, um ser conseqüência do outro.

The delusion of single explanations (a ilusão da explicação única): empresas são ambientes altamente complexos, onde diversas forças empurram e puxam para lados distintos. Por que então teimamos em procurar uma única explicação para determinado resultado? Como a queda na venda pode ter sido somente em função de terem acabado as amostras grátis? O que o concorrente fez nesse período? Qual o impacto da falta de produto no Nordeste? E o aumento da gasolina? E a chuva? Mas não! É incrível como encontram-se justificativas únicas para movimentos de mercado complexos.

Cansei de ouvir esse tipo de explicação nas empresas onde trabalhei: “Ah, foi aquele folheto que fizemos!”, “Puxa, o concorrente ganhou market share porque está com um desconto agressivo…”. Todo mundo sempre acreditava nessas falácias, sem nem ao menos parar para pensar a respeito.

Quando discuto com alguém sobre soluções para um problema, procuro avaliar quais as conseqüências daquela solução, buscando ver um pouco além do conjunto problema-solução. Soluções muito drásticas ou pouco eficientes podem agravar ou mascarar o problema, ou ainda trazer outros que não tínhamos antes.

Como o paciente cujo remédio cura sua doença mas no fim ele morre dos efeitos colaterais. Ou ainda, quando o remédio cuida de apenas uma das causas da doença, deixando várias outras agirem. Ou então quando ele alivia e mascara os sintomas sem, no entanto, eliminar suas causas.

A situação mencionada no início do texto foi um produto estava afundando. Quando as vendas caíram demais, o gerente foi trocado e as vendas voltaram a subir. Mas os outros medidores de desempenho continuaram péssimos, indicando um colapso iminente. Minha discussão era sobre o gerente, mas meu colega argumentava que as vendas estavam melhores do que nunca. Por causa do gerente.

Causality, pensei, porque não necessariamente uma coisa foi causa da outra (todo time de futebol ganha uma ou duas partidas quando trocam o técnico, mas não porque o técnico é melhor). Mais Single explanation, porque várias outras coisas podem ter influído não só na venda alta de agora, mas na venda baixa de antes (às vezes os jogadores boicotam o técnico…).

Outro aspecto dessa discussão estava no fato de que vendas altas, apenas, não resolveriam todos os problemas desse produto. Uma série de outras modificações seriam necessárias para que ele sobrevivesse por um período mais longo. Seria esse gerente, aparentemente bom em vendas, capaz de operá-las? Mas não seria prudente resolver um problema de cada vez? Ou um choque é o mais indicado?

Sugestões?

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* O livro foi lançado pela Editora Globo sob o título “Derrubando mitos“.