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Constantemente o mercado vem sofrendo 
mudanças, que vão desde uma nova tendência até mesmo um concorrente 
que se instala em frente ao seu negócio. Com tantas variáveis o comerciante 
precisa estar preparado para superar qualquer empecilho que venha prejudicar 
sua empresa. Mas será que os empreendedores estão preparados para reagir nesses 
momentos em que seu empreendimento parece estar ameaçado? Na maioria das vezes 
não! Por não estarem preparados acabam sendo tomados pela angústia, o que os 
acaba levando a tomar decisões precipitadas que acabam prejudicando os 
negócios, deixando ainda mais difícil a tarefa de sobreviver e sobressair à 
concorrência.
Dentre os mais diversos fatores que 
podem prejudicar a organização, a concorrência necessita de maior atenção, não 
que os outros sejam menos importantes, porém este é um fator incontrolável, não 
sendo possível ter influência sobre este. Toda empresa possui concorrentes, por 
mais que num primeiro momento não seja possível identificá-los, não se deve 
cair no engano de achar que seu negócio está em situação exclusiva no mercado, 
pois sua empresa pode não possuir um concorrente direto, porém certamente ela 
terá ao menos um indireto.
A presença de um concorrente muda a 
estrutura do mercado, e qualquer que seja o empreendimento deverá traçar 
estratégias para sobressair seu adversário visando aumento em seu faturamento. 
Essas estratégias devem ser pautadas na análise do mercado e das estratégias de 
seus concorrentes, principalmente quando a localização deste concorrente é 
próxima ao seu empreendimento, isso aumenta muito o risco de ter seu 
faturamento afetado por este.
O estudo dos “4 P’s” indicará onde sua 
empresa está pecando e onde seu concorrente está acertando. Em relação aos “4 
P’s” devemos realizar as seguintes indagações: a localização de minha empresa é 
condizente com a proposta da mesma? Quem são meus concorrentes? (Praça); meu 
preço está espantando ou atraindo clientes? E o preço do concorrente? (Preço); 
meu produto ou serviço é de boa qualidade? E o produto/serviço do concorrente? 
(Produto); minha marca é reconhecida pelos consumidores? A divulgação do 
concorrente ofusca minha marca? (Promoção). Com base nas respostas destas indagações 
será possível avaliar em que a empresa está apresentando falhas e onde o 
concorrente concentra seus pontos fortes.
A proximidade geográfica facilita o 
monitoramento dos concorrentes, deixando mais fácil a missão de identificar as 
estratégias adotadas por ele. Uma vez identificadas tais estratégias é hora de 
começar a traçar as do seu empreendimento tendo como base as informações coletadas 
de seu concorrente e do mercado em si, bem como as condições de sua empresa, 
afinal a boa saúde da empresa irá determinar as estratégias cabíveis. O 
levantamento correto das informações, alinhados com o desenvolvimento de boas 
estratégias e qualidade nos produtos ofertados com certeza irá atrair e reter 
clientes que por sua vez proporcionarão aumento no faturamento do seu negócio.
Em uma medida desesperada, ao ver que 
seu negócio está sendo prejudicado por ações dos concorrentes, os empresários 
na maioria das vezes faz uso da mais antiga e aos seus olhos mais simples das 
estratégias para tentar minimizar a ação da concorrência: a redução de preços. Porém, muitas vezes o que 
era para ser uma boa estratégia, se transforma em uma “forca” para os negócios, 
pois a redução inadequada de preços pode fazer com que o faturamento não seja 
suficiente para cobrir os custos tidos, até o produto chegar ao consumidor.
Algumas empresas utilizam da seguinte fórmula para definição do preço final: valor de compra x 2 = preço final. Pela lógica isso daria ao comerciante uma margem 
de lucro de 100%, porém, essa não é a margem real, já que não estão incluídos 
os custos com funcionários e manutenção, por exemplo. Esses valores devem ser 
atribuídos aos produtos por meio de rateio. 
Portanto, se a utilização dessa 
fórmula já pode trazer prejuízos imaginem o que pode acontecer com a empresa 
caso os preços sejam reduzidos. Se esta estratégia for escolhida para tentar 
reduzir os efeitos do concorrente sobre a empresa, será necessário analisar 
todos os custos relacionados ao produto e buscar minimizá-los, para a partir 
dos resultados apurar a redução de preços, cabível na realidade financeira do 
empreendimento.

Encontrando meios para minimizar os efeitos da concorrência no faturamento das empresas

Este artigo reflete as constantes alterações sofridas pelo mercado, onde cada vez mais surgem novos concorrentes que buscam insistentemente maiores fatias no mercado atuante, resultando na redução do faturamento de empreendimentos já instalados. Contestando assim, a forma utilizada por muitos empreendedores para tentar reagir à entrada de novas empresas no mesmo segmento, ou segmentos próximos ao que atua

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Um dos grandes desafios de uma
organização é tornar sua marca reconhecida pelo público. Este desafio é
assumido pelos publicitários, que fazem uso da criatividade para projetar
campanhas, objetivando agradar os potenciais consumidores e satisfazer os
interesses da empresa contratante. 

A TV é o meio de comunicação mais
visado para divulgação em massa, uma vez que está presente na maioria
esmagadora das residências. A criação de uma campanha de publicidade que caia
no gosto dos espectadores ajuda e muito na disseminação da marca, quem não se
lembra do “Pode ser?” disseminado pelos comerciais da Pepsi e que até hoje é
utilizados nas redes sociais? Ou então nunca ouviu ou se pegou dizendo que
“fulano é como Bombril, tem 1001 utilidades”?

Sem dúvidas esses comerciais
marcaram época e demonstraram o grau de criatividade de seus criadores. Mas e
quando o comercial é desprovido de algo interessante que faça com que o espectador
se maravilhe com o filme, este pode se tornar um sucesso na disseminação de
marcas? Com certeza sim, como exemplo podemos citar os irritantes comerciais da
Dolly refrigerantes, os elementos que compõem os comerciais da marca não os
fazem nada agradáveis, porém mesmo com a restrição de suas atividades à poucos
estados, grande parte do país tem conhecimento da marca. Definitivamente a
música apresentada nos filmes da marca de refrigerantes “gruda” na cabeça da
gente.

Até mesmo um fator presente em um
comercial que não foi inserido propositalmente pode o tornar um campeão de
disseminação de marcas. O ano de 2012 foi marcado pela informação de que Luíza
estava no Canadá. O comercial do empreendimento Saint Germain Boulevard, ficou
marcado pela informação dada por Gerardo Rabello de que sua filha Luíza estava
no Canadá. Com mais de 6 milhões de acessos no YouTube o comercial virou febre
na internet e divulgou a marca do empreendimento pelo mundo afora. O sucesso
foi tanto que a Aguazul, detentora do empreendimento chegou a vender 08
unidades residenciais em apenas 08 dias.

Nos últimos dias quem vem se
destacando nas redes sociais é a Friboi, com seus comerciais estrelados por
Tony Ramos. Nele o ator aborda consumidores no momento da escolha da carne durante
as compras, questionando-os se a escolha foi pelo produto da Friboi. O
comercial não conta com nada de diferente, nem inusitado, talvez a insistência
em transmiti-lo constantemente na TV tenha desencadeado a dissipação do bordão
“É Friboi?”. Nem a série The Walking Dead escapou da chacota, no Facebook é
compartilhada uma imagem da série onde um zumbi aparece devorando um membro
humano, e logo abaixo a imagem de Tony Ramos perguntando, “-É Friboi?”.

Sem dúvida nenhuma a
popularização do uso da internet - principalmente das redes sociais – faz com
que comerciais com algo especial – ou mesmo a insistência em repetir os
desprovidos de tal fator – ganhem grande repercussão, o que faz com que o
publicitário e empresa tenham seus objetivos alcançados. Depois disso é só
alegria, a marca é valorizada, ocorre a elevação da demanda pelos produtos ofertados
e consequentemente o faturamento aumenta.

Então podemos dizer que uma
propaganda bem planejada e criativa, claro, pode ser a chave para estimular o
marketing viral involuntário, comprovando o famoso ditado que diz que “a
propaganda é a alma do negócio”.

Marketing viral involuntário aplicado na disseminação de marcas

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

Empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”



Existe uma crença difundida no empreendedorismo de que grandes resultados são frutos de grandes ideias. Mas, se há um lugar onde essa lógica não funciona, é no esporte. Ideia nenhuma sobe ao pódio. Quem vence é quem constrói método, treina o básico todos os dias, tolera desconforto e transforma disciplina em vantagem competitiva.



E é justamente aí que mora a ponte entre esporte e negócios, uma ponte muito mais concreta do que muitos líderes imaginam. Dados do&nbsp;Harvard Business Review mostram que profissionais com histórico esportivo têm 14% mais capacidade de foco contínuo, 20% mais tolerância ao estresse e maior disciplina na execução de rotinas críticas. Ou seja: não é filosofia é fisiologia aplicada à performance.



Do ponto de vista de quem dedica a vida ao estudo da nutrição, do comportamento e do desempenho humano, a conclusão é simples: não existe empresa saudável com um líder fisiologicamente esgotado. E muitos empreendedores só entendem isso quando o corpo apresenta a conta antes do balanço anual.



A Gallup reforça essa lógica em seu relatório “State of the Global Workplace 2024”: o estresse crônico, quase sempre resultado de hábitos desordenados, custa US$ 322 bilhões por ano às empresas em perda de produtividade. Há também um dado menos popular, mas igualmente decisivo: indivíduos com rotinas estruturadas de sono, alimentação e foco apresentam 31% mais produtividade e 25% menos chance de burnout.



Em outras palavras: a biologia tem impacto direto no faturamento. No esporte, essa relação é óbvia. Sem energia, não existe treino. Sem treino, não existe evolução. Nos negócios, deveríamos pensar da mesma forma: sem energia, não existe tomada de decisão. E decisões ruins, acumuladas, corroem qualquer estratégia, por mais inteligente que seja.



O atleta entende isso cedo. Ele sabe que desconforto faz parte, que repetição é obrigatória, que motivação não se sustenta e que erro não é desvio, é etapa. E é esse repertório mental que diferencia líderes que crescem de líderes que oscilam.



A McKinsey reforça: líderes de alta performance conseguem manter foco intenso por apenas 4 horas por dia, em média. O restante do resultado vem de sistema, rotina e previsibilidade, três pilares treinados diariamente em qualquer ambiente esportivo de alto rendimento.



Por isso, quando analiso a rotina de um empreendedor, não olho apenas para “o que ele faz”, mas para como o corpo dele sustenta aquilo que precisa fazer. Nutrição, sono, treino, ritmos, pausas tudo isso é ferramenta de gestão. E ignorar essas variáveis não é uma falha de autocuidado, mas um erro estratégico.



Não é coincidência que empresas desandem devagar. Elas não quebram de um dia para o outro; elas quebram quando o líder perde consistência. E perder consistência é, antes de tudo, perder capacidade fisiológica de continuar.



No esporte, competimos com quem quer o mesmo troféu. Nos negócios, competimos com quem quer o mesmo cliente. E vence sempre quem tem mais capacidade de sustentar o ritmo, não quem explode em intensidade por 48 horas.



No fim das contas, empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”. E a verdade que tento reforçar para todos os profissionais que atendo é direta: não é o trabalho duro que leva você mais longe; é o trabalho duro que você consegue repetir. Essa é a lógica invisível da performance: no esporte, nos negócios e na vida.

Encontrando meios para minimizar os efeitos da concorrência no faturamento das empresas

Artur Costa

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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Artur Costa

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