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Introdução
O termo espiritualidade na Organização possui uma definição prolixa e abstrata como próprio nome revela, mas podemos resumidamente clarificar que está associado ao significado do trabalho, sentido de trabalho, significado da empresa. Alinhamento do colaborador com as, politicas, valores, visão e missão.
Definição dos Termos
A palavra espírito tem sua raiz etimológica do Latim &#8220;spiritus&#8221;, significando &#8220;respiração&#8221; ou &#8220;sopro&#8221;, mas também pode estar se referindo a &#8220;alma&#8221;, &#8220;coragem&#8221;, &#8220;vigor&#8221;. Organização é uma palavra originada do Grego em sua raiz etimológica &#8220;organon&#8221; que significa instrumento, utensílio, órgão ou aquilo com que se trabalha.
Organização ou ordem no Latim “ordo”, “inis”, significa disposição, arranjo, ordem. Segundo Dicionário Aurélio Brasileiro o termo espiritualidade é definido: Tudo o que possa demonstrar ou ter fundamento espiritual. Que possui ou revela elevação, transcendência; sublimidade. Teologia. Prática, exercícios devotos que têm por objeto a vida espiritual.
Segundo Dicionário Aurélio Brasileiro o termo Organização é definido: Ação ou efeito do organizar, de pôr a funcionar. Estado do que se acha organizado. Modo pelo qual as partes compõem um ser vivo e estão dispostas a cumprir suas funções. Preparação. Forma pela qual um Estado, uma administração, um serviço estão constituídos.
Pessoas + Organizações
As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando em organizações e dependem delas para sua subsistência e sucesso pessoal. Já as organizações dependem diretamente das pessoas para produzir seus bens e serviços, atender os clientes, etc.
Objetivos da empresa
• Lucratividade; • Produtividade; • Qualidade nos produtos/serviços; • Redução de custos; • Participação no mercado.
Expectativas do colaborador
• Melhores Salários; • Estabilidade; • Qualidade de vida; • Satisfação; • Reconhecimento; • Crescimento; • Liberdade para trabalhar.
Para que haja essa sintonia fina entre objetivos da empresa e expectativas dos colaboradores, os lideres possuem um papel fundamental, pois é o líder que terá a responsabilidade desenvolver os colaboradores. E será sempre a ponte entre a empresa e os colaboradores.
Liderar Pessoas:
• Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidade e motivação para realizar os objetivos organizacionais;
Gerenciar empresas:
• Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação das pessoas, propiciando o alcance de objetivos individuais; Os líderes ou gestores são responsáveis por atingir resultados, através do desempenho de pessoas, porém muitos destes resultados têm pouca importância motivadora. Neste caso, a tarefa da liderança deverá ser sensibilizá-los sobre suas relevâncias e os benefícios pessoais que alcançarão, envolvendo-se em tais atividades.
Objeto de estudo
A espiritualidade nas organizações significa elevação e sublimidade no ato ou modo pelo qual as partes compõem um ser vivo e estão dispostas a cumprir suas funções. Sentido profundo e propósito na realização do trabalho. Trabalho com significado. Comprometimento, reconhecimento, respeito, valor, estima, associação e identidade com a organização reciprocamente.
Quando as organizações proporcionam um ambiente de satisfação através de valores da espiritualidade, alinhados com o objetivo do todo de maneira ética e transparente valorizando o capital humano cria-se uma maior identificação organizacional, e induzem positivamente as pessoas a desenvolver laços afetivos, segurança emocional e psicológica, laços de confiança, estabelecendo com a organização um contrato psicológico de natureza relacional, pois o profissional se sente valorizado como ser humano e não apenas como recurso da organização, mas se enxerga com um sentido maior, com um proposito, procurando atuar favoravelmente em prol da organização. É também presumível que, recebendo da organização recursos espirituais e motivacionais, o colaborador desenvolva o dever de responder reciprocamente com maior comprometimento afetivo e um sentido mais forte do dever de lealdade.
Para isso, será necessário atrair e desenvolver competências com uma nova abordagem, está não será mais baseada apenas em C+H+A Conhecimento, Habilidade, Atitude, mas sim em C+H+A+V+E+S isto é;
Conhecimento &#8211; Saber: Conhecimento técnico, experiência; Habilidade &#8211; Capacidade: Aplicar e fazer uso do conhecimento; Atitude &#8211; Querer Fazer: Predisposição do indivíduo; Valores &#8211; Fundamentos morais e da consciência Humana, alinhados com o da organização; Expectativas &#8211; Expectativas, objetivos, anseios; Sinergia – Conjuntos de esforços em prol do mesmo fim.
O equilíbrio entre os viés: Objetivos da empresa x Objetivos dos colaboradores é o que proporciona a espiritualidade das organizações, a luz do entendimento e amplitude que o termo propõe. E será essa a parte que faltava no quebra cabeças para o sucesso sustentável das empresas?
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Daniele Gebin

Espiritualidade nas organizações

Significado do trabalho, sentido de trabalho, significado da empresa. Alinhamento do colaborador com as, políticas, valores, visão e missão. Espiritualidade nas organizações

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Com a crise e as dificuldades que assolam o mercado de trabalho, os profissionais que continuam empregados ou que aceitaram uma oportunidade e lutam para se manter no mercado, estão vivendo um grande dilema.
Não é de hoje que observamos um cenário caótico, quando falamos em recessão, milhões de pessoas desempregadas e muitas vezes desesperadas se encontram em um momento delicado. Se colocar no mercado, encontrar um emprego, arrumar uma fonte de renda digna e honesta deveria ser a solução para os problemas, correto? Esse é o nosso primeiro olhar e quase sempre o único e que vem influenciado da mídia e do governo. Mas será que deveria ser a única preocupação?
É claro que você vai dizer que sim, quem está sem trabalho, só quer uma oportunidade para ganhar seu ganha pão e pagar suas contas, mas é aí que mora o perigo.
Quando nos encontramos fragilizados, preocupados, com os dias se arrastando e as contas chegando, acabamos por aceitar qualquer trabalho, passando por humilhações, assédios em um ambiente de trabalho tóxico que mais parece um verdadeiro hospício, dos quais líderes são verdadeiros psicopatas.
É claro que não podemos generalizar certo? Porém não muito distante disso, mesmo aquelas empresas que se mantiveram firmes e não sentiram a tal famigerada crise, da qual não houve necessidade de demissão em massa, entre outras ações, utilizam-se de excelentes argumentos persuasivos, para gerar a pressão basilar em seus colaboradores. Como se o clima de instabilidade não fosse o suficiente, mesmo que esse clima seja externo.
Ah meu caro leitor, quem nunca ouviu a doce voz de seu chefe dizendo: ...se você não produzir mais não sei não viu? Olha o mercado está difícil... ...quer ser mais um desempregado por aí? Essas falas, são corriqueiras, verdadeiras e percorrem os corredores e departamentos de diferentes empresas em nosso dia a dia e nem precisamos estar de fato vivendo em uma crise para se deparar com elas, são ideias e sentimentos semelhantes e que vem impregnadas de veneno que geram doenças ocupacionais e toxidades corporativas e que causam o efeito contrário na força de trabalho não gerando benefício algum para ambos os lados.
Agora eu quero falar com os executivos e líderes de todos os níveis hierárquicos, vocês acreditam mesmo que ameaçando, pressionando ou talhando dizeres que podem até parecer sutis conseguirá gerar alguma produtividade e resultados para sua empresa?
Meu caro Gestor, sinto em dizer! Não será dessa forma que vai conseguir melhorar sua performance, o máximo que irá conseguir são colaboradores tensos, com medo, inseguros desmotivados. E pode ameaçar à vontade viu? Como por exemplo: se faltar, será aplicado sanção disciplinar e olha que com métodos coercitivos você até consegue inibir o absenteísmo, mas vai gerar outro problema que é o presenteísmo, o seu funcionário estará presente na sua empresa, cumprindo horário e batendo o ponto, conforme você espera, contundo só estará presente de corpo, porque de mente e vontade de trabalhar e contribuir com seu resultado será pouco provável.
Saibam que os executivos e líderes também são vítimas dessa atmosfera nociva, eles têm receios, medos e muitas vezes utilizam-se de uma comunicação ineficaz, assim como o funcionário que não sabe demonstrar e expressar o que de fato quer e precisa e aceita uma vaga qualquer por desespero e dois meses depois, já está reclamando do serviço, do salário, do chefe, do café, de tudo.
Os executivos têm receios de perder seu negócio, de não ter lucro, de não atingir seus resultados e não conseguir arcar com seus compromissos, seus clientes, funcionários e fornecedores.
Vejam que são medos e pré-ocupações muitas vezes semelhantes ou seja, de um lado as empresas diante do cenário de crise estão apreensivas por seus respectivos indicadores, (lucratividade, produtividade, qualidade nos produtos/serviços, redução de custos, participação no mercado).
De outro os colaboradores estão preocupados com seus objetivos e interesses individuais (melhores salário, melhores benefícios, estabilidade no emprego, segurança no trabalho, qualidade de vida, satisfação, consideração e respeito, oportunidades de crescimento, liberdade para trabalhar, orgulho da organização etc.)
Para criar uma atmosfera melhor e mais propicia para o trabalho, se faz necessário investir em treinamentos, investir em um programa de capacitação para liderança extraírem o melhor de suas equipes, investir em comunicação eficaz.
Com esse cenário de instabilidade as empresas estão perdendo profissionais, qualidade, produtividade, por isso, esse é o momento de estimular o capital humano que é o principal recurso de uma empresa. E dessa forma melhorar o clima organizacional nos livrando de ambientes corporativos que mais nos parece um hospício aberto! Então fica a Dica!
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Daniele Gebin

Empresas: pessoas doentes e estressadas - verdadeiro hospício aberto!

Novas tendências na área de Treinamento, Desenvolvimento de pessoas e Educação Corporativa apontam uma nova pratica, com base e fundamentos em metodologia andragogica, o novo termo cunhado em inglês, “Learning By Doing”.
Nunca um mundo globalizado, um mercado tão competitivo e acirrado foi tão importante, capacitar e desenvolver pessoas, e através dessa nova pratica podemos aperfeiçoar os métodos de desenvolvimento, criando técnicas mais eficientes e rápidas para o crescimento sustentável das Organizações.
O Learning By Doing traz uma nova perspectiva sobre a luz do aprendizado. Estudos fomentam que esse approach está intimamente relacionado ao autodesenvolvimento. As técnicas envolvem o ensino e aprendizado através de atividades experienciais.
Mas afinal, o que é Learning By Doing, como a própria tradução diz: Aprender fazendo. Podemos afirmar que é o processo pelo qual através do aprendizado construímos nossos valores, conhecimentos e habilidades, a partir de experiências.
O Learning By Doing vem evidenciar que grande parte de seu conhecimento e habilidades, você desenvolveu sozinho. Para exemplificar você se lembra de algum manual ilustrativo de como aprender andar? Você vê um bebe começando a dar os primeiros passos, ele acaba se desequilibrando e quando vai tentar ajuda-lo você ouve sua mãe e/ou avós, pessoas experientes dizendo: “deixa, deixa, deixa” Você então deixa e percebe que ele vai andar apenas pelo estímulo de querer andar, pois a única, formar de aprender andar é andando.
Esse foi um exemplo muito simples sobre a abordagem do Learning By Doing, mas mesmo na vida adulta, podemos afirmar que a arte de aprender fazer é uma premissa constante, por exemplo, aprendemos a liderar, liderando etc.
O aprendizado é enraizado de forma consciente e inconsciente, enquanto fazemos, praticamos, colocamos a mão na massa literalmente, pois, você se torna um exímio chefe de cozinha, como? É obvio que cozinhando, experimentado, fazendo combinações de sabores e ingredientes etc. E é a partir desse pressuposto, que podemos relacionar com outro princípio, a Off Broadway, que assim como os espetáculos perfeitos e fascinantes só se tornam perfeitos e fascinantes, exercitando, praticando, treinando constantemente a ponto de “criar calos”. Nós, nas mais variadas disciplinas nos tornamos cada vez melhores em algo, praticando, cada vez mais, criando calos.
Como aplicar o conceito Learning By Doing?
Primeiro passo, não sabe fazer? Tente, arrisque, faça mesmo que não esteja certo, ninguém nasce sabendo tudo, só assim você vai ganhar domínio naquilo que você busca. Segundo passo busque o conhecimento de diversas formas e fontes, acione o seu botão da curiosidade. Terceiro Passo Execute! Vai criar algo novo? Um projeto em sua área de atuação que nunca montou? Exercite montando arquétipos e escopo do seu trabalho, de formar e visões diferentes, revise, refaça, reavalie quanto mais, melhor, e peça feedback.
Apresente e discuta em grupo, tenha o grupo de seu convívio profissional e/ou familiar como seu termômetro para qual caminho tomar, discutindo e propondo soluções em suas próximas ações. Você deve estar pensando, mais isso leva tempo? Sim leva, mas o processo de aprendizado é atemporal, é uma constante, assim como você não nasce sabendo tudo, nunca foi registrado e nem será, alguém que possui conhecimento e domínio sobre tudo, mas podemos afirmar que há sim inúmeros experts, especialistas em suas respectivas áreas de atuação. E como eles se tornaram experts, a resposta você já sabe, aprendendo fazendo.
Buscando um paralelo entre as praticas mais conhecidas de ensino, método expositivo e o Learning a distância. Podemos afirmar que o Learning By Doing se sobre sai em sua eficácia, com relação aos demais métodos. Mesmo com toda interatividade da tecnologia on line, aqui também temos uma defasagem pois, há um estudo que aponta que pessoas geralmente aprendem e se lembram de acordo com a seguinte escala:
• 10% do que lêem; • 20% do que ouve; • 30% do que vêem; • 50% do que ouve e vêem; • 70% do que discutem e escrevem; • 90% do que fazem;
90% do que fazem, isto é; simular, testar, executar fazer uma apresentação. Experienciar cases situacionais. Sendo assim Learning By Doing se sobre sai com relação ao método de ensino tradicional e o método ead, que apesar de oferecer exercícios e testes, sabemos que o aprendizado tem grande demanda focada na leitura de conteúdo.
Quais resultados o Learning By Doing, oferece? Aumento da sinergia dos grupos de trabalho; Melhoria rápida do desempenho da liderança; Desenvolvimento da criatividade; Desenvolvimento da capacidade de planejar; Desenvolvimento da comunicação; Encorajamento na tomada de decisão; Aumento da capacidade de avaliar riscos; Melhoria da autoestima e percepção dos outros.
Todos esses resultados são atingíveis através do Learning By Doing, que prova que a forma mais assertiva de se aprender é na pratica. Quanto mais pratica se obtiver, através do treino e reflexão, mais facilidade para enfrentar desafios os profissionais irão exercer em sua área de atuação. No Learning By Doing a metodologia tem aplicabilidade imediata, através de problemas situacionais em que individualmente ou em grupo eles buscam a solução.
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Daniele Gebin

Learning By Doing: aprender fazendo

O presente artigo visa deliberar de maneira crítica e reflexiva os métodos inovadores e formas de entrevista seletiva que foge do padrão convencional. Essa é uma tendência do mercado? O uso desses métodos é uma forma estratégica da área de RH para atrair e obter os melhores recursos humanos? O uso dessas ferramentas norteiam resultados consistentes e satisfatórios? Quais os impactos da aplicação de entrevistas inovadoras? Os critérios desses métodos são justos? O que é certo o que é errado, quem fiscaliza? Poderia essas “praticas e dinâmicas” excluir bons profissionais? Traçaremos um paralelo entre as praticas oriundas dessa “Tendência” para averiguar e identificar as melhores práticas em contrapartida compreender se esses métodos inovadores são apenas fruto de um produto.
Recentemente vem sendo apresentado nas mídias, uma nova onda de métodos inovadores nas práticas de entrevista e seleção. Um case muito afamado foi o da empresa Heineken: eles optaram por fugir do convencional na contratação de um estagiário para atuar nos eventos que patrocina, como a Champions League, por exemplo, e para isso realizou uma entrevista de emprego com 1734 candidatos, com diversos testes estranhos, e pegadinhas, a intenção principal era tirar os entrevistados do modo padrão de perguntas e respostas prontas e ensaiadas. Esse case vem causando certo ruído e há quem diga que houve apenas uma ação de marketing genial e inovadora, outros com ideias mais conservadoras, dizem até que é uma total falta de respeito com os candidatos.
Esse foi o estopim para a discussão, empresa Heineken à parte, se o critério ou método utilizado foi certo ou errado quem vai julgar? Quantas empresas conduzem seus processos seletivos de forma inadequada? O que tem por traz da entrevista é uma das partes mais "obscuras" de todo o processo seletivo. Isso por que a entrevista não depende só do candidato, mas da pessoa que o estará entrevistando e dos métodos que serão utilizados. Na verdade, os critérios das entrevistas são uma caixinha de surpresas, tudo sempre depende muito daquilo que a empresa está querendo. Convenhamos à empresa está na posição favorável, ela é quem determina as regras. Quem nunca ouviu falar sobre alguém competente e qualificado que não foi selecionado, mas que a prima, irmão etc. do executivo x foi escolhida para ocupar o cargo, mas possuía pouca ou nenhuma qualificação? Na era da Moderna Gestão de Pessoas ainda nos deparamos com essas situações, à ética deve prevalecer, em todo sistema, isso deve estar enraizado naqueles que impõe a cultura e valores da organização. 
Mas voltando ao assunto central, o grande "x" da questão sobre os métodos inovadores deve se ater as seguintes indagações: Qual seria o melhor método? Quem inventou estes métodos? É valorizado o candidato ou a situação? É de entendimento comum que o momento da entrevista o candidato está exposto, vulnerável, e há uma grande tensão. Devemos centralizar o foco no candidato e não nas situações. Acredito que precisa haver uma um propósito, por exemplo, na aplicação de uma dinâmica deve ter um diagnostico discutido e analisado com foco total na predisposição do candidato e não no que o avaliador julga como certo ou errado mesmo por que cada indivíduo tem uma visão, percepção, opinião e/ou interpretação de uma determinada situação diferente, para isso o avaliador deve ser totalmente imparcial, não se deixar levar por seus julgamentos e isso é sempre muito complicado. O momento da entrevista deve propiciar um clima favorável ao candidato para que ele consiga trazer e externa lizar toda a informação necessária, para identificação de suas experiências: profissional, pessoal e social. Por que não oferecer a chance para o mesmo aproveitar esta oportunidade?
Por quantas vezes, pessoas que têm condições de desempenhar um bom papel nas organizações, na hora da entrevista não conseguem explicitar e se vender? Há "situações" e "situações", mas existe a necessidade de investir neste momento, criar uma situação em que o candidato consiga realmente expor seus objetivos e suas competências. Para isso falando apenas de um RH ético que não se permite corromper-se com os jogos de poder , o papel mais importante do selecionador é identificar a situação em que realmente o candidato esteja no melhor emocionalmente. O problema é compreender a complexidade da natureza humana. Em entrevistas é comum se deparar com o “e agora deu branco”. 
As dinâmicas de quebra-gelo, por exemplo, pode ser consideradas como situações de exposição, entretanto o objetivo é fazer com que o candidato fique mais a vontade. Acredito que são validos novos métodos de entrevistas, o que deve chamar a atenção de todos, é como serão aplicado. Vale apena investir em novas práticas, sem que essas tragam resultados consistentes e satisfatórios? Quantas empresas praticaram e praticam seleção e entrevistas descabidas que no final do processo seletivo nos deparamos com à informação que a vaga foi suspensa. Acontece e acontece muito, quem vai medir os impactos que esse mau planejamento vai acarretar emocionalmente nas pessoas que participaram? Seria o momento de instituir um órgão competente que poderia avaliar e fiscalizar essas práticas?
Há como dizer o que é certo ou errado? O que deve prevalecer é o bom senso, a ética, transparência e respeito com os candidatos.
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Formas de entrevistas seletivas que fogem do padrão convencional

Durante anos ouvimos que a tecnologia era neutra. Que algoritmos eram apenas linhas de código e que a Inteligência Artificial serviria apenas para tornar nossas vidas mais eficientes.



Mas a realidade mostrou algo diferente.



Hoje, os algoritmos decidem o que vemos, o que compramos, o que lemos e, muitas vezes, até o que acreditamos. A discussão sobre Inteligência Artificial deixou de ser um tema exclusivamente tecnológico para se tornar uma questão de democracia, cidadania e poder.



A cada pesquisa realizada, localização compartilhada ou curtida registrada, produzimos dados. Esses dados alimentam sistemas capazes de interpretar comportamentos, prever tendências e influenciar decisões. É o que autores como Shoshana Zuboff chamam de Capitalismo de Vigilância.



O problema é que nem sempre sabemos como esses sistemas funcionam. Os algoritmos operam de forma cada vez mais opaca, tomando decisões que impactam milhões de pessoas sem que exista transparência suficiente sobre seus critérios.



Ao mesmo tempo, cresce a preocupação com o chamado racismo algorítmico. Sistemas de reconhecimento facial, mecanismos de busca e ferramentas de inteligência artificial podem reproduzir preconceitos históricos quando são treinados com dados enviesados. O resultado é simples: desigualdades sociais podem ser ampliadas por tecnologias que muitos acreditam ser imparciais.



Outro ponto fundamental é a soberania digital. Dados se tornaram um ativo estratégico. Quem controla os dados controla parte da economia, da comunicação e da capacidade de influenciar sociedades inteiras.



Por isso, o debate sobre Inteligência Artificial não pode ficar restrito às grandes empresas de tecnologia ou aos especialistas da área. A sociedade precisa participar dessa discussão.



O filósofo Langdon Winner alertava para o risco do "sonambulismo tecnológico": aceitar novas tecnologias sem refletir sobre suas consequências.



Talvez este seja o maior desafio do nosso tempo.



A Inteligência Artificial não é apenas uma ferramenta. Ela é uma estrutura de poder.



E a pergunta mais importante não é o que a IA será capaz de fazer nos próximos anos.



A pergunta é quem terá o poder de decidir como ela será utilizada.



Porque, no mundo digital, quem controla os algoritmos controla uma parte cada vez maior da sociedade.

IA, Dados e Democracia: o debate não é sobre tecnologia, é sobre poder

Durante muitos anos, eu acreditei que não se deve abandonar um projeto sem esgotar todas as possibilidades. Essa crença me ajudou a superar dificuldades, enfrentar crises e construir coisas das quais me orgulho. Foi ela que me ensinou a fazer o que devia ser feito, me fez persistir quando seria mais fácil desistir.Mas, recentemente, comecei a me fazer uma pergunta incômoda: e se, em algum momento, persistir deixa de ser uma virtude e passa a ser apenas insistência?Muitas pessoas permanecem em empregos, negócios, formações, casamentos, sociedades e carreiras porque acreditam que ainda não tentaram o suficiente. Sempre existe mais uma conversa para ter, mais um processo para melhorar, mais algumas horas de esforço, mais uma estratégia para testar.O problema é que, às vezes, enquanto tentamos esgotar todas as possibilidades de um projeto, esgotamos a nós mesmos.A transição de carreira costuma ser retratada como um momento inspirador, cheio de coragem e oportunidades. Na prática, ela costuma vir acompanhada de medo, culpa, insegurança e uma sensação constante de estar abandonando algo que você ajudou a construir, e que um dia fez muito sentido na sua vida.Talvez a pergunta não seja: "Será que eu tentei o suficiente?"Talvez a pergunta correta seja: "Quanto de mim estou deixando pelo caminho para continuar tentando?"Não tenho todas as respostas. Estou escrevendo este texto justamente no meio desse processo, tentando compreender o que fica e o que precisa ser deixado para trás. E, como tantas outras pessoas que já passaram por mudanças importantes, também me pergunto quanto de inspiração e energia ainda tenho para recomeçar.Mas uma coisa já aprendi: Persistência é uma qualidade valiosa. Só não deveria custar a nossa saúde, nossa paz ou a nossa capacidade de imaginar um futuro diferente.Existem ciclos que exigem resistência, outros exigem coragem para terminar. A dificuldade está em reconhecer a diferença.Às vezes, seguir em frente não é desistir.É reconhecer que um ciclo cumpriu seu papel e que chegou a hora de construir o próximo.

Quando persistir deixa de ser virtude?

Você chega ao fim do dia com a sensação de que trabalhou muito, mas quando olha para o que produziu, a conta não fecha. O cansaço é real. A entrega, nem sempre. Esse é um dos paradoxos mais comuns e silenciosos do ambiente corporativo atual.



A primeira reação costuma ser de culpa: "Preciso ser mais disciplinado", "estou perdendo foco", "tenho que me organizar melhor". Mas o problema, muitas vezes, não é falta de vontade. É um fenômeno que a ciência do comportamento humano descreve como ego depletion, ou esgotamento do ego.



O cérebro humano lida mal com o volume e a velocidade de decisões que o ambiente moderno impõe. Em 1998, o psicólogo social Roy Baumeister foi um dos primeiros a demonstrar, cientificamente, que a capacidade de autorregulação (que envolve tomar decisões, manter o foco e resistir a impulsos) funciona como um recurso limitado, quanto mais usada ao longo do dia, mais ela se desgasta.



Esse mecanismo ficou conhecido como ego depletion, ou esgotamento do ego, e deu origem ao que hoje chamamos de ‘fadiga de decisão’. A ideia central permanece observável na prática: a qualidade das decisões declina à medida que o dia avança e o esforço cognitivo se acumula. As decisões do final da tarde tendem a ser piores do que as da manhã, não porque você seja menos inteligente nesse horário, mas porque seu sistema de controle consciente já consumiu grande parte da energia disponível.



Estar ocupado e ser cognitivamente eficiente são coisas diferentes. E aqui mora a armadilha. O ambiente corporativo confunde movimento com progresso. Reuniões que poderiam ser e-mails, notificações constantes, mudanças de contexto a cada dez minutos, tudo isso impõe um custo cognitivo alto, muitas vezes invisível. Quando está exausto você não percebe o ato de pensar porque o corpo não dói. Mas a mente entra em modo de sobrevivência, evita o que é complexo, recorre ao automático e escolhe o mais fácil.



É nesse cenário que a dimensão reativa assume o controle. Na metodologia que desenvolvi ao longo de mais de uma década de trabalho com alta performance, trabalho com três dimensões cognitivas integradas: a reativa, a emocional e a racional. Em condições ideais, as três operam em conjunto. A reativa capta o estímulo, a emocional dá significado, e a racional organiza a melhor resposta. O problema é que a dimensão racional é a mais cara em termos de energia e atenção. Quando o tanque está no limite, ela sai de cena. O que sobra é reação pura: impulsividade, decisões no piloto automático, respostas que você mesmo não reconhece como suas no dia seguinte.



A grande virada começa quando paramos de medir produtividade pelo volume de tarefas e passamos a medir pela qualidade das decisões. Um profissional de alta performance não é aquele que aguenta mais horas na cadeira. É aquele que entende quando seu sistema racional está mais afiado e protege esse tempo com inteligência.



Na prática, isso exige mudanças simples, mas contraintuitivas como, por exemplo, reservar decisões relevantes para o início do dia; criar blocos de trabalho profundo sem interrupções, em vez de estar permanentemente disponível; e aprender a distinguir o que exige raciocínio real do que pode ser resolvido no automático.



A cultura da alta performance criou um mito perigoso, o de que resistir ao cansaço é virtude, de que trabalhar mais é sempre melhor, e também que o profissional que não para é o mais comprometido. A ciência do comportamento humano sugere o contrário. Ignorar limites cognitivos não é dedicação, é desperdício. Um cérebro exausto entrega apenas volume.



O verdadeiro desafio não é trabalhar mais horas. É garantir que, nas horas em que você trabalha, o sistema racional esteja presente e não apenas o reativo respondendo no automático. Porque, no fim, os resultados não são definidos pelo volume do que você faz, mas pela qualidade do que você decide quando realmente importa.



*Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo. https://domperf.com.br/

Espiritualidade nas organizações

Daniele Gebin

A IA vai substituir seu trabalho? O que ninguém está te contando

A IA vai substituir seu trabalho? O que ninguém está te contando

Sobre o autor

Daniele Gebin

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