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Por mais que avancem e novos processos sejam implantados com o objetivo de tornar os serviços estatais mais eficientes, eles não conseguirão tão cedo se livrar da pecha (justa, diga-se de passagem) de excessivamente burocráticos que conquistaram para si ao longo de séculos. O descalabro histórico com a saúde pública, a péssima qualidade das ruas e estradas e os esgotos que correm a céu aberto nas periferias do país, em pleno século XXI, são apenas alguns dos motivos para tanto. No discurso dos liberais mais apaixonados, a privatização resolve tudo. Ledo engano. O problema apenas muda de mão.
A venda do setor de telecomunicações no Brasil para o setor privado acelerou, de fato, o processo de modernização dos serviços no país. Talvez, a antiga Telebras não tivesse conseguido mesmo chegar sozinha à era do 4G em 2014. Mas a divisão do trabalho entre, basicamente, meia dúzia de operadoras não conseguiu elevar nosso sistema ao patamar em que deveria estar. A telefonia móvel e os serviços de internet, por exemplo, são sofríveis e caros. E as empresas, em alguns casos, têm procedimentos tão arcaicos quanto os de uma repartição pública dos anos 1920.
Dois exemplos que venho acompanhando há algumas semanas são emblemáticos e mostram como a burocracia excessiva não é um problema necessariamente do Estado, mas está arraigada em boa parte das corporações, apoiada principalmente na ausência de scripts eficientes e na falta de autonomia dos funcionários para resolverem problemas simples.
<h4>“A culpa é do sistema”</h4>
Mudei de casa há cerca de duas semanas e solicitei à NET uma mudança de endereço dos serviços que utilizo da empresa. No primeiro contato, registraram meu novo endereço e disseram que em um prazo de, no máximo, 5 dias úteis, eu receberia uma ligação da equipe técnica para agendar a instalação. Acho muito, mas eu já sabia desse prazo e concordei normalmente.
Lá pelo terceiro dia, recebi uma ligação da empresa informando que meu novo endereço ainda não estava ligado à sua rede de cabos e que seria necessário fazer tal ligação. Um pedido para tanto iria ser passado para a equipe de engenharia e até o tal quinto dia tudo seria resolvido. De nada adiantou argumentar que tenho vizinhos no mesmo prédio com o serviço já em funcionamento. Se no sistema não constava, é porque não havia ligação e pronto.
No dia seguinte, me ligaram pedindo o telefone do síndico, para solicitar a instalação do cabeamento. Forneci. O síndico informou, então, que o prédio já possui toda a parafernalha da empresa. Em um novo contato comigo, os atendentes finalmente descobriram que existem nos registros da NET dois endereços distintos para um mesmo prédio, um com número e outro sem. Eu, então, certo de que o problema estava resolvido, sugeri: “então coloca aí meu apartamento no endereço que tem o sistema instalado e está resolvido”. Quem dera.
“Senhor, nosso sistema não aceita transferir seu antigo endereço para o novo sem número. E o que consta em nosso sistema com o cabeamento instalado é o sem número”, foi a resposta que ouvi. E não adiantou pedir à atendente para refletir: “Moça, se esse prédio sem número está com cabos e tem clientes utilizando o serviço nele, não está óbvio que é uma falha besta do sistema de vocês? O prédio existe, tem clientes de vocês morando nele. Por que o meu endereço não pode passar a ser esse também?”. Ela respondeu: “Senhor, reconhecemos que é um problema da NET e vamos resolvê-lo. Peço que aguarde um novo contato”. Já se passaram três dias e hoje vou para o ultimato: ou transfere ou vou cancelar. Aguardemos.
<h4>“Temos que seguir as instruções”</h4>
Outro caso é com a GVT. Um amigo descobriu que estava pagando o dobro do preço pela metade do serviço. Resolveu, então, fazer contato com a empresa, que prontamente lhe atendeu e registrou o pedido de alteração do plano, sem criar problemas. Até porque os problemas viriam mesmo depois.
Cerca de três dias depois do pedido de alteração, o primeiro técnico apareceu lá no escritório do meu amigo. “Senhor, vim fazer seu serviço. Posso dar uma olhada nas instalações?” Depois de um tempo: “Senhor, percebi aqui que seu prédio não possui antena da GVT. Será necessário que o senhor ligue para o atendimento e agende uma nova visita, pedindo a instalação da antena”.
Com a experiência de quem já havia aguardado um mês por uma instalação dessas da GVT, meu amigo concordou sem criar caso. E assim o fez. Alguns dias depois, recebeu a visita de uma nova equipe, que finalmente conseguiu fazer a instalação. Mas&#8230; Antes de tudo, o técnico advertiu: senhor, eu só instalo a TV. A internet será instalada por outra equipe que virá até o final da semana. Ah, e preciso ligar para a central solicitando autorização para instalar o cabeamento externo, pois seu prédio não tem tubulação interna para levarmos o fio da sua TV até a antena.
E aguardemos o rapaz da internet.
<h4>Dorival vai resolver o problema</h4>
Para encarar a burocracia, seja ela pública ou privada, todo brasileiro precisa acabar sendo um pouco Dorival, o detento que protagoniza o curta-metragem de Jorge Furtado “O dia em que Dorival encarou o guarda” (veja abaixo). É difícil criticar o famoso “jeitinho brasileiro” quando se sabe que ele, muitas vezes, é a única maneira de fazer a roda girar. O brasileiro ainda precisa amadurecer como consumidor e utilizar melhor as ferramentas que existem a seu favor: Procons, juizados de pequenas causas, Reclame Aqui e afins, Facebook, Twitter ou um carro de som na porta da empresa advertindo os clientes que chegam sobre a possibilidade de entrar em uma roubada.
<h4>Documentário “O dia em que Dorival encarou o guarda”:</h4>
P.S.: Atualização às 17h, de 12 de fevereiro de 2014 &#8211; Resolvi meu problema com a NET. Uma atendente me ligou hoje disposta a encerrar meu contrato, já que meu endereço era impossível de cadastrar no sistema. Mas consegui convencê-la de que meu prédio existe.

Estaremos transferindo seu problema, senhor

Quando a “burrocracia” do setor privado o torna mais ineficiente que o público

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O mais recente Guia Salarial 2025, realizado pela Michael Page, trouxe à tona dados reveladores sobre as prioridades e aspirações de diferentes gerações no ambiente corporativo. Entre os Millennials e a geração Z, um ponto chamou atenção: a liderança desponta como a competência mais desejada para desenvolvimento, com 52% e 69% das respectivas gerações apontando esse atributo como prioridade. Essa constatação não só revela uma mudança de mentalidade, mas também sugere um impacto significativo no futuro da gestão e das organizações.

Historicamente, a liderança era vista como uma qualidade inata — algo que se possuía ou não. No entanto, Millennials e Gen Z desafiam esse paradigma ao enxergarem <a href="https://lp.administradores.com.br/leadership/">a liderança como uma habilidade passível de se desenvolver</a>. Essa percepção reflete uma mentalidade de crescimento que valoriza o <a href="https://lp.administradores.com.br/administradores-premium-vitalicio/">aprendizado contínuo e o aprimoramento</a>. Mais do que isso, ela contrasta com a ideia de que essas gerações são "menos dispostas" ou focadas exclusivamente no bem-estar pessoal. Em vez disso, a ambição por liderar reforça um compromisso em influenciar positivamente o ambiente de trabalho e impactar suas equipes.

Essa busca por liderança também deve ser entendida no contexto de outras prioridades apontadas pelo estudo. Salário e equilíbrio entre vida pessoal e profissional continuam sendo fundamentais, mas a ênfase no desenvolvimento de competências como liderança e influência sugere que essas gerações não querem apenas "ocupar cargos"; elas desejam exercer um papel ativo na construção de culturas empresariais mais inclusivas, adaptáveis e humanas.

Ao mesmo tempo, esses dados apontam para um futuro promissor. Se, no passado, muitos líderes assumiram posições por aptidões naturais, hoje vemos um movimento em direção à profissionalização da liderança. Isso significa que mais pessoas estão se preparando conscientemente para ocupar esses papéis, considerando não apenas habilidades técnicas, mas também competências interpessoais e estratégicas. Como resultado, as organizações têm a oportunidade de formar líderes mais completos e engajados, alinhados com as demandas contemporâneas de empatia, inovação e resiliência.

Além disso, o estudo também destaca uma nova exigência das gerações mais jovens: as empresas precisam oferecer oportunidades concretas de treinamento e crescimento. Como mencionado pelo CEO da Michael Page, Ricardo Basaglia, o mercado precisa se adaptar à ambição crescente por liderança. Ignorar essa demanda pode levar à perda de talentos valiosos.

Em suma, o foco dos Millennials e da geração Z no desenvolvimento da liderança não deve ser visto apenas como uma aspiração pessoal, mas como um movimento que pode transformar o mercado. Líderes que buscam aprender, evoluir e impactar positivamente suas equipes têm o potencial de criar um ambiente corporativo mais dinâmico, inclusivo e inovador. É um cenário que, se bem aproveitado, tende a beneficiar não só as gerações atuais, mas também aquelas que virão.

Por que liderança é a competência que Millenials e Geração Z mais querem desenvolver, segundo este estudo?

Estas leituras fornecerão insights valiosos para aprimorar seus processos e operações; confira



A gestão de processos é uma disciplina que se concentra no design, monitoramento e análise de processos organizacionais. Através dela, busca-se otimizar a eficiência, eficácia e adaptabilidade das operações de uma organização. 



Se você deseja aprofundar seus conhecimentos sobre este tema, aqui estão algumas sugestões de livros essenciais:



<h2 class="wp-block-heading">Business Process Management: Concepts, Languages, Architectures, de Mathias Weske</h2>



Weske oferece uma visão abrangente sobre gestão de processos de negócios. O livro aborda tanto as técnicas e conceitos fundamentais quanto as linguagens e arquiteturas empregadas. É uma leitura essencial para quem deseja ter um entendimento técnico e teórico do assunto.



<h2 class="wp-block-heading">Reengenharia, de Michael Hammer e James Champy</h2>



Este é um clássico quando se fala em gestão de processos. Hammer e Champy introduziram o conceito de reengenharia na década de 1990, defendendo a ideia de reinventar as operações das empresas para melhorar a performance. Embora a abordagem tenha evoluído desde então, este livro é uma base fundamental para entender o início do movimento.



<h2 class="wp-block-heading">Process Mapping, Process Improvement, and Process Management, de Don T. Jackson</h2>



Uma abordagem prática para mapear, melhorar e gerenciar processos. Jackson detalha etapas, ferramentas e técnicas que qualquer organização pode empregar para melhorar a eficiência e a eficácia.



<h2 class="wp-block-heading">The Complete Business Process Handbook: Body of Knowledge from Process Modeling to BPM, de Mark von Rosing, Henrik von Scheel e August-Wilhelm Scheer</h2>



Este livro é um guia extenso sobre gestão de processos e abrange tudo, desde a modelagem até a implementação de BPM (Business Process Management). É uma ótima leitura tanto para iniciantes quanto para profissionais experientes.



<h2 class="wp-block-heading">BPM CBOK: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo Comum de Conhecimento, da ABPMP International</h2>



Um guia produzido pela Associação de Profissionais de BPM (ABPMP) que destila o conhecimento fundamental em gestão de processos. Ele cobre as áreas de atuação, as práticas recomendadas e os conhecimentos requeridos para profissionais da área.



<h2 class="wp-block-heading">Essencialismo: a disciplinada busca por menos, de Greg McKeown</h2>



Embora não seja estritamente um livro sobre gestão de processos, Essencialismo oferece uma abordagem focada em como priorizar tarefas e se concentrar no que é verdadeiramente essencial. Estas lições são cruciais para gestores de processos que buscam otimizar operações.



<h2 class="wp-block-heading">Como Medir Qualquer Coisa: Encontrando o Valor dos Intangíveis nos Negócios, de Douglas W. Hubbard</h2>



Uma habilidade essencial na gestão de processos é a capacidade de mensurar e quantificar variáveis, mesmo aquelas que parecem intangíveis. Hubbard oferece uma abordagem metodológica para fazer exatamente isso.



A gestão de processos é uma área em constante evolução, e esses livros fornecem uma sólida base teórica e prática. Independentemente do estágio da sua carreira ou dos desafios que sua organização enfrenta, essas leituras fornecerão insights valiosos para aprimorar seus processos e operações.

7 livros sobre Gestão de Processos

Eu sei que a primeira reação de alguns de vocês vai ser torcer o nariz. Mas tem alguns pontos sobre esse acontecimento e precisamos falar sobre eles. &#13;
Aqui, conversamos diariamente com empreendedores que estão iniciando seus negócios. Nós acompanhamos de perto a luta da Joana montando seu restaurante, do José com seu e-commerce, da Maria em busca dos primeiros clientes para sua consultoria. E a jornada do empreendedor exige que se caminhe sempre olhando para a frente, mas dando uma espiada no retrovisor de vez em quando. &#13;
Anitta tinha um sonho, e talvez olhe no retrovisor hoje e veja a versão dela quando estava no lugar da Joana, do José e da Maria. &#13;
Esses empreendedores que estão com a gente aqui hoje, <a href="https://lps.administradores.com/assine/" target="_blank" rel="noopener">aprendendo com nossos cursos</a>, não estão preocupados com o <a href="https://administradores.com.br/noticias/anitta-bate-recorde-com-a-musica-mais-ouvida-no-mundo-no-spotify" target="_blank" rel="noopener">Top 1 do Spotify</a>. Mas com certeza querem ter o restaurante mais lembrado da cidade, a loja virtual mais bem ranqueada no marketplace, a consultoria top of mind do segmento.&#13;
Anitta um dia também quis só conseguir um lugar pra fazer show. Depois, um jeito de gravar o primeiro álbum. As coisas foram acontecendo. Ela foi construindo. Não importa o produto. Não importa o serviço. Anitta se transformou na artista brasileira mais bem-sucedida no mundo. Crescer é o motor que move todo empreendedor. &#13;
Você pode não gostar da música dela. Pode discordar das opiniões dela. Mas não pode negar que ela é uma Joana, um José, uma Maria que chegou ao topo da montanha. No Brasil, essa é uma escalada árdua. Mais de 50% dos que iniciam sequer vão além do primeiro passo. Quando um empreendedor vence, com méritos próprios, colhendo o que plantou, comemore. Parabenize. Parabéns, Anitta.&#13;
&#13;
(Imagem: Divulgação)

Por que todo empreendedor deveria ficar feliz com o sucesso de Anitta

Às vezes um único número conta a história melhor do que qualquer análise. Uma empresa de inteligência artificial nascida nos Estados Unidos, ainda com menos de cinco anos de vida e sem ações negociadas em bolsa, foi avaliada em algo perto de US$ 1 trilhão. Para sentir o tamanho disso: o valor se aproxima da soma de quase todas as cerca de 360 empresas que compõem a B3, a bolsa de valores do Brasil. Mais do que uma frase de efeito, o paralelo escancara em que terreno o dinheiro do mundo decidiu plantar suas apostas.A protagonista é a Anthropic, dona do assistente Claude, fundada em 2021 por um grupo que deixou a OpenAI, com os irmãos Dario e Daniela Amodei à frente. Em maio de 2026, a empresa levantou US$ 65 bilhões em sua Série H, operação que cravou seu valor em US$ 965 bilhões. Foi o suficiente para coroá-la como a startup de IA mais valiosa que existe e, pela primeira vez, deixar a OpenAI para trás. A curva de crescimento dá vertigem: a companhia valia US$ 350 bilhões em janeiro daquele ano e, em fevereiro, fechou a Série G a US$ 380 bilhões. Bastaram poucos meses para o valor quase triplicar.Com o dólar perto de R$ 5,00 no início de junho de 2026, os US$ 965 bilhões da Anthropic se traduzem em cerca de R$ 4,8 trilhões. O conjunto de todas as companhias listadas na B3 vale algo em torno de R$ 5 trilhões, e a Economatica já registrou esse total descendo abaixo dessa fronteira. Hoje, a bolsa abriga aproximadamente 357 empresas de capital aberto.Traduzindo: uma única firma privada, que não fabrica produto algum, não mantém agências e não tem refinarias, beira o valor combinado de Petrobras, Vale, Itaú, Ambev, Bradesco e das outras centenas de companhias da bolsa somadas. Tomada sozinha, a Anthropic vale mais de dez vezes o que vale a Petrobras ou a Vale, justamente as duas líderes do pregão nacional.Ainda assim, esse número merece leitura cuidadosa, e essa é a primeira lição a registrar. O valuation da Anthropic vem de uma captação privada, fechada entre a empresa e um clube reduzido de fundos (Altimeter, Dragoneer, Greenoaks e Sequoia puxaram a Série H). Não se confunde com o preço de uma ação que troca de mãos publicamente, todo dia, sob os olhos de milhões. Avaliações privadas costumam pesar para o lado otimista, têm pouca liquidez e respondem ao humor de um número pequeno de investidores. E reforço: a Anthropic permanece fechada, tendo só apresentado um pedido confidencial de IPO em 1º de junho de 2026, sem nunca ter chegado ao pregão. Por isso, a comparação com a B3 serve como noção de grandeza, não como igualdade de balanço. Mesmo com todas as reservas, é a grandeza que dá o recado.O que o número sinaliza, no fundo, é uma mudança de prateleira. O mercado abandonou a ideia de inteligência artificial como apenas mais um nicho da tecnologia e começou a tratá-la como infraestrutura econômica, comparável à eletricidade, às redes de telecomunicação ou ao próprio sistema financeiro. Tanto que, na mesma semana, a Alphabet, controladora do Google, anunciou uma captação de US$ 80 bilhões, da qual US$ 10 bilhões vieram da Berkshire Hathaway, de Warren Buffett, com destino à infraestrutura de processamento para IA. E o SoftBank firmou compromisso de até € 75 bilhões em data centers de IA na França.Quando os maiores investidores do planeta despejam centenas de bilhões para construir a base física e computacional da IA, eles comunicam, sem dizer em voz alta, que veem nessa tecnologia uma infraestrutura essencial para os próximos dez anos, e não uma onda especulativa que passa. O sinal verde de Buffett, conhecido por torcer o nariz para modismos tecnológicos, dá ainda mais força ao recado.A narrativa, porém, ganha um capítulo definitivo quando saímos das planilhas das empresas e olhamos para Washington. No dia 2 de junho de 2026, o presidente Donald Trump assinou um decreto que monta a estrutura para o governo federal avaliar os sistemas de IA mais poderosos do mundo antes de eles serem liberados ao público.Aqui é fundamental ser preciso, porque a manchete fácil torce o sentido. O decreto não obriga ninguém: ele convida, em base voluntária, empresas como Anthropic, OpenAI e Google a darem ao governo acesso prévio aos seus modelos de fronteira, com um intervalo de até 30 dias de avaliação antes do lançamento (a redação anterior falava em 90 dias e acabou descartada após reação do setor). O texto proíbe, com todas as letras, qualquer licenciamento obrigatório ou aprovação prévia para novos modelos. É um convite, não uma imposição. O decreto também manda os órgãos federais criarem métricas para avaliar a capacidade cibernética dos modelos e montarem um "clearinghouse" de cibersegurança dedicado à IA.Mesmo voluntária, a medida traz um peso simbólico difícil de minimizar. Pela primeira vez, o governo americano deixa claro que modelos avançados de IA não são mais apenas produtos privados de tecnologia: passam a ser vistos como ativos estratégicos de Estado, ao lado de assuntos como segurança nacional, defesa, privacidade e competição geopolítica.Cada acontecimento, sozinho, já carrega importância. Postos lado a lado, soam como a abertura de um novo tempo. De um lado, o mercado coloca em uma empresa privada de IA quase o valor de uma bolsa nacional inteira. De outro, a maior potência do mundo quer inspecionar esses modelos antes mesmo de eles chegarem ao consumidor.Quando o capital enxerga a IA como infraestrutura crítica e o Estado a classifica como ativo de segurança nacional, a leitura é única: a inteligência artificial saiu do campo da inovação e ocupou o centro da macroeconomia. Não pertence mais ao caderno de tecnologia. Tornou-se política industrial, geopolítica e decisão de capital medida em trilhões.Resta, por fim, a pergunta incômoda para quem lê daqui. Se uma só empresa americana vale quase toda a nossa bolsa, qual será o nosso lugar nessa nova camada da economia mundial? No momento, o Brasil é sobretudo um consumidor dessa tecnologia, não um produtor. Gigantes do varejo digital por aqui, como Mercado Livre e Amazon, prometem dezenas de bilhões de reais em investimentos no país, mas a infraestrutura de ponta da IA, os modelos e o dinheiro que os financia continuam reunidos em poucas mãos, do lado de fora das nossas fronteiras.A fotografia de 2026 não trata do Claude nem da Anthropic em si. Ela mostra a velocidade com que valor, poder e foco estratégico estão se deslocando para um novo eixo, e o risco de acompanhar essa mudança sentado na arquibancada. Entender esse movimento é a condição inicial para, talvez, um dia entrar em campo.

Quanto vale, de fato, uma máquina de pensar? A Anthropic apostou: quase o Brasil inteiro na bolsa

O jogo era rankear melhor no Google, comprar palavras-chave estratégicas, aparecer nos resultados patrocinados, disputar cliques e atrair tráfego para dentro de um site, uma landing page ou uma oferta.



Esse modelo não acabou.



O investimento de mídia nos buscadores ainda movimenta centenas de bilhões de dólares por ano. O dinheiro não evaporou. A intenção de busca continua existindo. As pessoas seguem fazendo perguntas, pesquisando produtos, comparando soluções e buscando respostas.



O que mudou foi o formato da resposta.



O search agora está virando resposta.



Antes, o desafio era aparecer em uma lista de resultados.



Agora, o desafio é relatado, interpretado e usado como referência por sistemas de inteligência artificial que respondem diretamente ao usuário.



E essa mudança altera profundamente a lógica da produção de conteúdo, do SEO, da autoridade de marca e da própria comunicação digital.



&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">De aparecer no buscador a virar fonte da resposta</h2>



No modelo tradicional de busca, uma marca produzia conteúdo para ser encontrada.



A lógica era simples: escolher palavras-chave, criar páginas otimizadas, trabalhar autoridade de domínio, conquistar backlinks, produzir posts em volume e tentar ocupar o maior número possível de posições nos resultados.



Isso ainda é importante.



Mas já não é suficiente.



Com a ascensão dos mecanismos de resposta baseados em inteligência artificial, uma nova camada entrou no processo. A IA não apenas exibe links. Ela lê conteúdos, interpreta contextos, cruza informações, compara fontes e tenta formular uma resposta.



Nesse processo, ela decide, com base em critérios técnicos e contextuais, quais conteúdos parecem confiáveis ​​o suficiente para sustentar aquela resposta.



É aqui que muitas marcas começam a perder relevância sem perceber.



Porque, em um ambiente onde a IA responde pelo usuário, o conteúdo genérico tende a desaparecer.



Um texto cheio de frases bonitas, mas sem dados, sem fonte, sem contexto, sem autoria clara e sem atualização, embora se sustente como referência.



Ele pode até parecer bom aos olhos humanos em uma leitura superficial.



Mas, para uma inteligência artificial tentando construir uma resposta confiável, ele pode ser apenas ruído.



<h2 class="wp-block-heading">O nascimento de uma nova lógica: Marketing de Evidência</h2>



Eu tenho chamado esse movimento de Marketing de Evidência.



Marketing de Evidência é uma prática de construir comunicação, conteúdo e autoridade de marca com base em elementos verificáveis: dados, fontes, dados, contexto, argumentos claros, exemplos concretos e respostas diretas.



Não se trata apenas de “usar dados” em uma apresentação.



Também não é apenas uma nova embalagem para marketing de conteúdo.



É uma mudança de mentalidade.



Durante anos, muitas marcas produziram conteúdo com a intenção principal de impactar. A meta era chamar atenção, gerar alcance, criar presença, canais alimentares, manter frequência e ocupar espaço.



Agora, o que começa a ganhar relevância é outra capacidade: responder bem.



Responder com clareza.



Responder com profundidade.



Responder com contexto.



Responder com evidência.



Num cenário em que a inteligência artificial passa a mediar parte da descoberta, da comparação e da decisão, a marca que não se sustenta o que afirma perde força.



A marca que não mostra de onde tirou uma informação perde relevância.



A marca que não atualiza seus dados perde substitutos.



A marca que fala de tudo do mesmo jeito se torna invisível.



<h2 class="wp-block-heading">Conteúdo sem prova perde valor</h2>



A internet está saturada de conteúdo.



Durante muito tempo, a resposta de muitas empresas para esse cenário foi produzir mais.



Mais postagens.



Mais artigos.



Mais vídeos.



Mais e-mails.



Mais páginas de destino.



Mais materiais ricos.



Mas volume, sozinho, deixou de ser diferencial.



O excesso de conteúdo criou um novo problema: abundância sem substância.



Há muito texto dizendo as mesmas coisas, com as mesmas estruturas, os mesmos títulos, as mesmas listas e as mesmas promessas. Em vários segmentos, basta trocar o nome da empresa no topo da página e o conteúdo continua funcionando, porque ele não tem ponto de vista próprio.



Esse tipo de conteúdo pode até preencher calendário.



Mas a autorização real é construída.



E, na lógica do Marketing de Evidência, a autoridade não nasce apenas da quantidade de publicações. Nasce da capacidade de sustentar uma afirmação.



Quando uma marca diz que uma tendência está crescendo, ela precisa mostrar com base em quê.



Quando afirma que determinado comportamento mudou, precisa indicar quando, onde e segundo qual fonte.



Quando promete uma solução, precisa contextualizar o problema.



Ao defender uma tese, é preciso apresentar argumentos que possam ser verificados.



A nova pergunta não é apenas: “esse conteúdo está bem escrito?”



A pergunta passa a ser: “esse conteúdo merece ser usado como referência?”



&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O “quando” passou a importar tanto quanto o “o quê”</h2>



Um dos pontos centrais dessa nova lógica é a importância do tempo.



Em um ambiente de respostas geradas por IA, o “quando” passa a importar tanto quanto o “o quê”.



Uma estatística sem data perde força.



Um dado sem fonte perde valor.



Uma análise sem contexto temporal pode parecer desatualizada, mesmo que esteja bem escrita.



Uma afirmação sobre comportamento do consumidor feita em 2019 não necessariamente explica uma decisão de compra em 2026.



Esse detalhe muda a forma como as marcas precisam organizar seu conteúdo.



Não basta dizer que “o consumidor está mais digital”.



Isso é genérico.



É preciso mostrar qual consumidor, em qual mercado, em qual período, diante de qual comportamento e com base em qual evidência.



Não basta dizer que “a IA está transformando o marketing”.



Isso virou lugar-comum.



É preciso explicar onde essa transformação aparece, quais processos estão sendo afetados, que tipo de decisão mudou, quais dados indicam essa mudança e quais consequências práticas surgem para empresas, líderes e profissionais.



O conteúdo que ganha espaço não é necessariamente o mais longo.



É o mais útil.



O mais claro.



O mais verificável.



O mais confiável.



<h2 class="wp-block-heading">Do SEO ao Search Evidence Optimization</h2>



Durante muito tempo, SEO significou Search Engine Optimization.



Otimização para mecanismos de busca.



A disciplina continua importante, mas está ficando incompleta.



Quando a busca passa a ser mediada por respostas, resumos e recomendações geradas por inteligência artificial, precisamos pensar também em outra camada: Search Evidence Optimization.



Ou seja, a otimização da evidência para que uma marca possa ser compreendida, reconhecida e citada como fonte confiável.



Isso envolve alguns princípios simples, mas pouco praticados.



O primeiro é começar respondendo.



Muitos conteúdos ainda demoram demais para chegar ao ponto. Fazem introduções longas, repetem obviedades e escondem a resposta no meio do texto. Em um ambiente de respostas diretas, isso reduz a força do conteúdo.



O segundo é tornar a fonte visível.



Dados, pesquisas, relatórios, datas e referências precisam aparecer de forma clara. Não como enfeite, mas como parte da estrutura do argumento.



O terceiro é separar fato, análise e opinião.



Uma coisa é dizer o que aconteceu.



Outra é interpretar o que aquilo significa.



Outra é defender um ponto de vista.



Quando tudo se mistura, a credibilidade cai.



O quarto é atualizar o conteúdo.



Textos antigos podem continuar relevantes, mas precisam indicar quando foram publicados, quando foram revisados e se os dados usados ainda fazem sentido.



O quinto é construir especialização real.



Conteúdo genérico, feito apenas para ocupar palavra-chave, tende a perder espaço. Conteúdo com repertório, experiência aplicada, exemplos próprios e visão de mercado tende a ganhar força.



&nbsp;



Marcas precisam produzir para responder



A maioria das empresas ainda pensa conteúdo como impacto.



Querem chamar atenção.



Querem gerar impressão.



Querem aparecer no feed.



Querem atrair cliques.



Tudo isso continua tendo valor.



Mas o centro da estratégia precisa mudar.



A pergunta mais importante passa a ser: que perguntas a nossa marca está apta a responder melhor do que o mercado?



Essa pergunta é poderosa porque desloca o conteúdo da lógica da autopromoção para a lógica da utilidade.



Uma marca relevante não é apenas aquela que fala sobre si mesma.



É aquela que ajuda o mercado a entender melhor um problema.



É aquela que organiza uma discussão.



É aquela que simplifica uma decisão complexa.



É aquela que transforma experiência em repertório público.



É aquela que cria conteúdo que pode ser consultado, citado e usado como referência.



No fundo, Marketing de Evidência é isso: produzir conteúdo que aguenta ser checado.



<h2 class="wp-block-heading">A era da autoridade verificável</h2>



A autoridade digital está mudando.



No passado, uma marca podia parecer autoridade apenas por publicar muito, investir em mídia, ter boa identidade visual ou dominar determinadas técnicas de SEO.



Agora, a autoridade precisa ser mais verificável.



Isso não significa que criatividade perdeu importância.



Pelo contrário.



A criatividade continua sendo essencial para transformar evidências em narrativas interessantes, acessíveis e memoráveis.



Mas criatividade sem lastro tende a virar superfície.



O desafio contemporâneo é unir clareza, criatividade e comprovação.



É saber contar boas histórias, mas com base real.



É saber defender uma tese, mas com responsabilidade.



É saber simplificar temas complexos, mas sem distorcer.



É saber produzir conteúdo que funcione para pessoas e também para sistemas que organizam informação.



<h2 class="wp-block-heading">Menos conteúdo vazio, mais conteúdo confiável</h2>



Marketing de Evidência não é uma tendência passageira.



É uma resposta a um problema estrutural da comunicação digital: a perda de confiança.



As pessoas estão cansadas de promessas vagas.



Os algoritmos estão cercados de conteúdo repetitivo.



As marcas estão competindo em um ambiente onde todo mundo parece dizer a mesma coisa.



E as inteligências artificiais estão se tornando uma nova interface entre perguntas e respostas.



Nesse cenário, o conteúdo que apenas impacta pode ser esquecido rapidamente.



O conteúdo que responde pode virar referência.



Por isso, acredito que a próxima fase do marketing não será vencida apenas por quem publicar mais.



Será vencida por quem conseguir provar melhor.



Por quem contextualizar melhor.



Por quem responder melhor.



Por quem construir uma presença digital menos baseada em ruído e mais baseada em evidência.



Porque, quando o search vira answer, a grande disputa deixa de ser apenas por atenção.



Passa a ser por confiança.



E confiança, no marketing, não se declara.



Se sustenta.



Com evidência.

Marketing de Evidência: quando ser encontrado já não basta

Eu estava nos bastidores de um espetáculo do Cirque du Soleil quando percebi que tudo o que eu sabia sobre performance estava errado.

Não era meu primeiro encontro com a companhia. Eu estava ali como consultora, observando a estrutura de desenvolvimento de seus artistas — acrobatas, contorcionistas, equilibristas que fazem coisas que parecem desafiar a física. Mas naquele dia específico, algo aconteceu que mudou minha perspectiva sobre o que significa construir líderes de verdade.

Um acrobata caiu.

Não foi um acidente grave. Mas foi uma queda. Em um ensaio. Diante de todos. E o que aconteceu depois foi o choque cultural que eu não esperava.

Ninguém gritou. Ninguém culpou. Ninguém fez aquele silêncio constrangedor que você vê em corporações quando alguém erra. O diretor de ensaio simplesmente parou, pediu para o acrobata se levantar, e começou a dissecar o movimento frame por frame.

“Onde você perdeu o ponto de referência?”

“Qual era a tensão no seu core naquele milissegundo?”

“O que você precisava sentir diferente para manter o equilíbrio?”
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E então — e isso é importante — ele não pediu para o acrobata tentar de novo imediatamente. Ele pediu para ele respirar. Para ele beber água. Para ele conversar com outro artista que tinha dominado aquele movimento. E só depois, quando o corpo e a mente estavam alinhados novamente, é que ele tentou de novo.

Naquele momento, eu entendi algo que levou anos para eu conseguir traduzir em linguagem corporativa.

O Cirque du Soleil não treina para perfeição. Treina para resiliência.
<h2>A diferença entre perfeição e excelência sustentável</h2>
Aqui no Brasil, quando você fala em alta performance, a imagem que vem à cabeça é de alguém trabalhando até tarde, respondendo emails no fim de semana, sempre disponível, sempre “on”. A gente chama isso de comprometimento. Mas o Cirque du Soleil chama de autossabotagem.

Porque existe uma verdade incômoda que ninguém quer admitir: você não consegue sustentar perfeição. Você consegue sustentar excelência — mas apenas se você tiver uma arquitetura por trás.

Os acrobatas do Cirque não são mais talentosos que os outros. Eles têm acesso a um sistema. Um sistema que entende que o corpo humano tem limites, que a mente tem limites, e que o erro não é um fracasso — é informação.

Quando um acrobata cai, o Cirque não o pune. O Cirque o estuda. Porque cada queda é um dado. E cada dado é uma oportunidade de redesenhar o movimento, a técnica, ou até mesmo a estrutura do treino.

Isso é o oposto do que a maioria das empresas faz.

Na maioria das corporações, quando você erra, você é marcado. Você fica com medo de errar de novo. E aí você começa a trabalhar com medo. E trabalhar com medo é trabalhar com 40% da sua capacidade. É trabalhar com a criatividade desligada. É trabalhar para não falhar, em vez de trabalhar para alcançar.
<h2>Os 4 pilares da performance sustentável</h2>
O que eu vi no Cirque du Soleil não é magia. É método. E esse método se baseia em 4 pilares que eu comecei a chamar de “A Arquitetura da Excelência Sustentável”.
<h3>1. Clareza de propósito</h3>
Todo acrobata do Cirque sabe exatamente por que ele está fazendo aquele movimento. Não é “porque o diretor mandou”. É porque aquele movimento comunica uma emoção específica para a plateia. É porque aquele movimento é parte de uma narrativa maior.

Quando você trabalha com clareza de propósito, o erro muda de significado. Deixa de ser “eu fracassei” e vira “esse movimento ainda não comunica o que deveria”.

Nas corporações, a maioria dos líderes não sabe por que estão fazendo o que fazem. Sabem o que fazer. Sabem como fazer. Mas não sabem por quê. E quando você não sabe o porquê, qualquer obstáculo vira motivo para desistir.
<h3>2. Feedback estruturado</h3>
No Cirque, o feedback não é uma conversa anual com RH. É contínuo, específico e sempre focado no comportamento, nunca na pessoa.

“Você é lento” é feedback sobre a pessoa. “Naquele ponto do movimento, você perdeu 0.3 segundos de impulso” é feedback sobre o comportamento.

Quando o feedback é específico, ele deixa de ser uma crítica pessoal e vira uma instrução. E instruções você consegue seguir. Críticas pessoais você internaliza como fracasso.
<h3>3. Recuperação estruturada</h3>
Aqui está a parte que mais me chocou: o Cirque tem dias de descanso obrigatório. Não é opcional. Não é “se você tiver tempo”. É estruturado no calendário.

Porque eles entendem algo que o mercado corporativo ainda não entendeu: recuperação não é preguiça. Recuperação é onde a aprendizagem acontece. É quando o corpo consolida a memória muscular. É quando a mente processa o que aprendeu.

Se você não tem recuperação estruturada, você não tem aprendizagem real. Você tem apenas repetição. E repetição sem aprendizagem é o caminho direto para o esgotamento.

Os acrobatas do Cirque não competem entre si. Eles colaboram. Quando um domina um movimento, ele ensina o outro. Porque o sucesso de um é o sucesso de todos.

Isso muda tudo. Quando você trabalha em comunidade, o erro deixa de ser vergonha e vira oportunidade de aprendizagem coletiva. Quando alguém cai, todos aprendem. Quando alguém descobre uma nova técnica, todos se beneficiam.

Nas corporações, a gente ainda trabalha com a lógica da escassez: se você sabe, eu não sei. Se você sobe, eu desço. E essa lógica destrói a colaboração. Destrói a inovação. E, mais importante, destrói as pessoas.
<h2>O custo invisível da performance insustentável</h2>
Você sabe quantos acrobatas do Cirque du Soleil se afastam por burnout? Praticamente nenhum.

Você sabe quantos executivos brasileiros se afastam por burnout? Mais de 800% de aumento em 4 anos.

A diferença não é que os acrobatas são mais fortes. A diferença é que eles têm uma arquitetura que sustenta a performance. Eles têm clareza. Têm feedback. Têm recuperação. Têm comunidade.

Quando você não tem essas coisas, o que você tem é uma bomba-relógio. Porque performance sem estrutura é insustentável. E insustentável sempre termina em colapso.

Eu conversei com um executivo semana passada que me disse: “Tami, eu trabalho 14 horas por dia. Meu time me respeita. Meus números são bons.”

Eu perguntei: “E quantas pessoas do seu time pediram demissão no último ano?”

Ele ficou em silêncio.

Porque ele sabia a resposta. E sabia também que aquelas demissões não eram por dinheiro. Eram porque ninguém consegue sustentar 14 horas por dia sem estrutura. Ninguém consegue trabalhar com medo. Ninguém consegue dar o melhor de si em um ambiente onde o erro é punição.
<h2>A pergunta que muda tudo</h2>
Depois de passar tempo nos bastidores do Cirque du Soleil, eu comecei a fazer uma pergunta diferente para os líderes que atendo.

Não é mais: “Qual é o seu número? Qual é a sua meta?”

É: “Se você desaparecesse amanhã, seu time conseguiria manter a performance?”

Porque se a resposta é não, então você não tem um time. Você tem um grupo de pessoas dependentes de você. E dependência não é lealdade. É prisão.

O Cirque du Soleil consegue fazer espetáculos em 50 cidades ao mesmo tempo porque a performance não depende de uma pessoa. Depende de um sistema. De uma arquitetura. De uma estrutura que foi desenhada para permitir que cada pessoa seja excelente — sem precisar ser perfeita. Sem precisar se sacrificar. Sem precisar estar sempre disponível.

Isso é o que eu chamo de performance sustentável.

E é isso que <a href="https://flowscore.io/administradores">eu ensino para os líderes que querem construir legado</a>, em vez de apenas construir números.

Estaremos transferindo seu problema, senhor

Simão Mairins

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Simão Mairins

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