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Ao se observar as organizações empresariais e suas estruturas pode-se dizer que são variadas em forma e tamanho, adaptadas ou não as necessidades do mercado. A estrutura de uma organização reflete diretamente sua capacidade produtiva para desenvolver vantagem competitiva ante um ambiente mercadológico instável e complexo.
Sabe-se que a estruturação e organização do trabalho surgiu pela necessidade das organizações no final do século XIX em atender as demandas crescente de consumo dos grandes centros urbanos que sofreram inchaços com o advento da 1ª Revolução Industrial, assim como o surgimento de um novo modelo de consumo, exploração de matérias-primas, transporte e comercialização de produtos num segundo momento com o que foi chamada de 2ª Revolução Industrial.
Os processos produtivos assim como as relações de trabalho passaram a ser tratadas inicialmente de modo intuitivo, o que muitas vezes gerava desperdício de mão-de-obra e matéria-prima.
Diante desta nova realidade surgiu a Administração Científica, que teve como precursores Fayol e Taylor, onde através de seus estudos buscaram não apenas promover a racionalização do processo produtivo, evitando desperdícios e o retrabalho, mas também buscaram observar possíveis procedimentos que tornariam as organizações mais eficientes e eficazes, como por exemplo o estudos de “tempos e movimentos”, padronização da produção, a ideia do “trabalhador ideal”, do “homo economicus”, meios de treinamento dos operários, assim como também os sistemas de remuneração pela meritocracia e as ideias básicas da gestão que são aplicadas até hoje como base da administração moderna: Planejamento, Organização, Direção, Execução e Controle.
Com o passar dos anos, já durante o século XX, como consequências de transformações geopolíticas no planeta, entenda-se como “1ª Guerra Mundial”, “Crise de 29”, “2ª Guerra Mundial” e a “Guerra Fria” que dividiu o mundo em Capitalistas e Comunistas, as organizações sofreram mais mudanças significativas, agora não apenas na estrutura, mas nas suas concepções e percepções, e que devido as sanções políticas e econômicas tiveram que encontrar variantes na forma de gerenciar recursos tangíveis e intangíveis. O mercado mudou, as pessoas mudaram assim como seus hábitos de consumo.
As estruturas das organizações que antes eram avaliadas apenas pela sua eficiência e eficácia pelo meios de produção, passou a ser observada também por suas influências político-econômica e socioambiental.
Os modelos de gestão mudaram, assim como as estruturas físicas e conceituais. Aspectos ligados a estratégia de competição ganharam espaço, a “arena de combate” também se modificou, os mercados das grandes corporações que antes eram regionais, passaram a ser mundiais, a esse processo se deu o nome de “Globalização”.
Matrizes e filiais precisaram agir de modo diferenciado (apesar de as filiais continuarem subjugadas a sua matriz) a fim de melhor se adaptarem as necessidades locais, sendo assim, empresas globais precisaram “pensar localmente” para se adaptar as realidades de cada ambiente onde passaram a ter operações comerciais. As organizações também precisaram ser pensadas de forma diferente. Para isso se fez necessário desenvolver estruturas organizacionais capazes de minimizar e absorver os impactos de todas essas mudanças além de impulsionar o crescimento das organizações por meio de novos modelos de gerenciamento da produção, da comunicação, do comportamento e da cultura organizacional.
Com a evolução das tecnologias em diversas áreas como produção, comunicação, transportes e a inclusão destas novas tecnologias a realidade das organizações proporcionou mais mudanças irreversíveis na relação organização X sociedade, ou empresa X clientes.
A chamada “Era da Informação e do Conhecimento”, ocasionou transformações na dinâmica das organizações assim como o surgimento de novas atividades e setores operacionais.
Hoje é muito comum falar de setor de “logística” (que estuda não apenas a “melhor entrega”, mas também o “melhor descarte” – logística reversa), ou setor de “mídias sociais” (que busca uma melhor interação entre consumidor, e sua experiência de consumo, com a empresa por meio das diversas plataformas de comunicação social, com o objetivo de incrementar positivamente a imagem da organização no mercado), assim como o setor de recursos humanos, que hoje é também chamado de “gestão de pessoas” ou “gestão de talentos” (que visa não apenas estabelecer as melhores relações de trabalho, mas também busca desenvolver competências nos colaboradores a fim que estes gerem mais recursos financeiros e um aumento significativo no capital intelectual).
Atualmente as estruturas organizacionais precisam ser gerenciadas de forma integrada, seja seguindo uma estrutura mecanicista (mais rígida e centralizada na cadeia de comando) ou então orgânica (menos níveis hierárquico e teoricamente mais flexível) de gestão, as organizações devem estabelecer parâmetros de desempenho assim como promover o desenvolvimento de um ambiente organizacional que esteja propício a facilitar o aprendizado e o engajamento dos colaboradores assim como garantir maior flexibilidade às mudanças.
Tanto no presente, mas principalmente no futuro, as organizações precisarão dar respostas cada vez mais rápidas ao mercado. Esta velocidade é uma tendência que hoje já apresenta sinais, pois cada vez mais as empresas e as pessoas precisam aprender mais e mais rápido para atender as necessidades dos clientes e mercados. Porém essa velocidade maior somente será possível se as organizações desenvolverem estruturas flexíveis suficiente para se adaptarem a esta tendência e às mudanças provenientes dela, e talvez atrelado a isso estará a sua competitividade e a sua própria sobrevivência.
Independentemente do tempo que se vive, a administração continuará evoluindo, assim como adaptar às mudanças será uma realidade infindável para organizações que objetivam sua perpetualidade.

Estruturas empresariais - ontem, hoje e no futuro

Este artigo objetiva apresentar resumidamente uma visão histórica das organização e também descreve algumas tendências inevitáveis que as empresas terão que enfrentar num futuro não tão distante

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Estruturas empresariais &#8211; ontem, hoje e no futuro

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Ao longo dos anos o fator liderança se tornou uma característica básica para os administradores. Sempre que ocorre um processo seletivo essa característica é avaliada e muitas vezes é tida como elemento eliminatório, do mesmo modo, muitas vezes quando algo não dá certo numa empresa, logo se culpa o líder pelo resultado obtido. Dada essa importância em relação a figura do líder, pergunta-se: qual tipo de liderança as empresas buscam?
Todas as empresas precisam de um profissional que as conduza. Diante de tal fato, desenvolver um perfil de liderança em algum colaborador se torna uma alternativa, ao mesmo tempo em que é uma necessidade para qualquer organização, pois é improvável que uma empresa se desenvolva sem ter um líder que a leve rumo a um possível sucesso.
As organizações vivem num mundo competitivo, por consequência, e complexo, por natureza. Com esta realidade, todas elas buscam profissionais se sejam capazes de compreendê-las, tanto nos aspectos estratégicos da competitividade, assim como as nuances interdisciplinares da dinâmica organizacional no que compete seus diversos sistemas humanos, estruturais, culturais, sociais, dentre outros.
Com o exposto até agora, percebe-se que o profissional precisa ser multidisciplinar, onde além de conhecer a organização e suas tarefas, ele precisa saber conduzir e desenvolver pessoas, ter foco em soluções e ações proativas, além de ter uma visão estratégica, empreendedora, inovadora e integradora, e tudo ao mesmo tempo!
O ideal seria que todos os administradores saíssem da graduação prontos para atuarem como gestores e também como líderes, mas isso é muito difícil pois a administração é uma das áreas do conhecimento mais dinâmica que existe, sobretudo pelo fato do mundo estar em constante mudança e as pessoas, em essência, serem imprevisíveis.
Quando falamos de liderança ou desenvolvimento de liderança, inevitavelmente fazemos correlação com as competências que definem se alguém está apto ou não para determinada tarefa. Para quem não sabe, competência pode ser considerada como um conjunto de conhecimentos (saber o quê), habilidades (saber fazer) e atitudes (querer fazer) – o famoso CHA.
Com base nesses pressupostos, muitas organizações criam programas para o desenvolvimento dos colaboradores e de competências específicas para determinados cargos ou tarefas. Para isso, promovem cursos que buscam abastecer tais colaboradores com o conhecimento necessário, assim como aplicam dinâmicas para desenvolver as habilidades pertinentes a tais tarefas, mas muitas vezes esquecem de desenvolver o ambiente organizacional a fim de gerar nestes colaboradores as atitudes que são imprescindíveis para a prática saudável da liderança, ou seja, dotam os profissionais com conhecimento, ensinam a fazer o que é preciso, mas não dão subsídios que gere automotivação, ou autossuperação, a eles.
Com relação a competência, nos seus três aspectos (CHA), considero que ela somente possa ser desenvolvida se partir da decisão do indivíduo em querer desenvolvê-la, esse é um ponto fundamental. Se não tiver um querer ativo e pulsante, nenhuma competência, sobretudo a da liderança, jamais será desenvolvida na sua plenitude.
Pegando esse gancho da liderança como competência, então qual é o papel dela na vida do um administrador? O que um Administrador precisa desenvolver para ser um líder?
Para responder a estas perguntas, deve-se partir da concepção de que a Administração não é apenas um modelo gestão de pessoas e processos e nem muito menos uma ciência exata, mas sim um conjunto de funções, tarefas e competências, com bases na observação e experimentação, que sejam capazes de integrar por meio de uma visão estratégica, holística e sistêmica os aspectos competitivos (mercado) e complexos das organizações (capital, humano e estrutural) e da relação delas com o mercado e a sociedade.
Para ficar mais claro, ressalta-se que o administrador para ser um líder precisa ter três “visões relativas aos negócios e outras quatro visões complementares relativas ao comportamento de uma liderança de alto desempenho:
- Visão sistêmica: que é compreender todas as partes (subsistemas/ambiente interno) de um sistema organizacional, e como estes interagem e influenciam-se mutuamente;
- Visão holística: é a visão do todo, da influência da organização em seu ambiente externo, e como este ambiente externo exerce influência sobre a organização.
- Visão Estratégica: é aquela capaz de alinhar a organização internamente com o objetivo de diminuir os impactos internos e externos aos resultados que se espera ao tentar atender as demandas do mercado, que é a razão da existência de qualquer organização – atender demandas de mercado, potencializando os resultados negociais, com o máximo de satisfação dos steckholders.
Como complementação a estas visões sugere-se que se tenha também:
- Visão empreendedora: que seja capaz de compreender os mercados e gerar tendências ou se antecipar a elas;
- Visão inovadora: que seja capaz não apenas de otimizar os processos, mas criar novas formas de fazer as coisas, assim como criar novas coisas a fazer;
- Visão solucionadora: compreender que todos os envolvidos nos negócios querem soluções para seus problemas e dilemas, desenvolvendo em si mesmo uma postura solucionadora – que busque soluções antes de culpados, e que observe os erros como aprendizados
- Visão integradora: que possibilite ao líder-gestor integrar todas essas visões citadas anteriormente sendo capaz de compreender a importância de todas elas na busca por resultados satisfatórios a organização sob todos os pontos de vistas.
A junção destas visões faz o líder desenvolver o foco em resultados, que hoje em dia é fundamental. Desta forma, pode-se dizer que ele precisa ter uma postura pessoal focada em resultados que incentive o mesmo comportamento nos seus liderados, pois ele deve ser a fonte inspiradora da equipe.
Para que isso ocorra, ele precisa ter uma boa capacidade de persuasão, de influência e de engajamento, que crie relações de confiança e predisposição a cooperação, além de ter transparência e coerência como comportamentos que também fazem parte da postura de um líder. Ressalta-se que o modelo de liderança influencia diretamente a cultura e o clima da organização, por isso a importância dele ter que possuir estas visões.
Sendo assim, o administrador como um representante desta profissão, deve a priori considerar que seu papel é de conduzir pessoas e processos, e também de conduzir a organização rumo a sua sustentabilidade e perpetualidade, assim como promover o seu desenvolvimento pessoal com base na própria vontade, estabelecendo padrões de coerência entre o que é e o que ele faz – isso traz equilíbrio nas suas relações tanto pessoais quanto profissionais, ingredientes fundamentais para o sucesso.
Contudo, o administrador para ser um bom líder, seja como função ou como ponto de referência em um grupo, precisa ter consciência que ele tem que aprender constantemente, se despir de preconceitos e conceitos limitantes, promover a harmonia nas suas relações, deve ter a convicção que sem ser um visionário (no conjunto das visões anteriormente citadas) dificilmente conseguirá engajar as pessoas aos processos da organização, assim como também não conseguirá resultados satisfatórios, e o sucesso será apenas uma utopia profissional, ou quando no máximo, não passara de um desejo pessoal.
A liderança mais do que uma consequência de um cargo ou da profissão, deve ser uma escolha pessoal, que por sua vez exige decisões difíceis e dedicação. Para o administrador, ser líder é conhecer seus limites e potenciais, construir pontes (relacionamentos), desbravar caminhos (empreender), e transformar o mundo num lugar melhor para viver.

A liderança na vida do administrador

"É o próprio brilho que mais assusta um ser humano!"
Passamos a vida toda ouvindo que devemos confiar no nosso potencial, que nascemos para brilhar, que devemos ser felizes... De fato tudo isso é verdade! Mas por que então há tantas pessoas infelizes, que aceitam menos do que merecem, que apenas sobrevivem ao invés de viverem? A resposta está exatamente do medo do sucesso.
As pessoas tem medo do sucesso por que ele pode gerar inveja e raiva naqueles que não andam e dificultam o caminhar dos outros. E muitos se perguntam: mas... o que os outros irão pensar disto ou daquilo?
A saída disto tudo está em você se permitir brilhar, se permitir a felicidade, a prosperidade, a sabedoria, a harmonia, se permitir viver sem se preocupar com a negatividade alheia, saiba que a negatividade é uma doença, por tanto seja indulgente com os mais fracos se mostrando e sendo forte, pois quando você se permite brilhar esta inconscientemente passando a mensagem que qualquer pessoa também pode brilhar.
Compreendendo agora isto lhe faço três perguntas e com elas eu lhe convido a refletir sobre você mesmo:
<ol><li>Qual é a sua motivação para o sucesso? (Família? Profissão? Status? Poder? Influência?)</li>
<li>Como você reage ao sucesso? (Sente culpa por te mais do que os outros? É arrogante? Aceita com naturalidade sem se envaidecer? Tem medo de "olho gordo"? Comemora?)</li>
<li>Como você reage ao fracasso? (Age de modo resiliente? Fica inconformado? Desdenha que quem ganhou mais que você? Age como uma criança birrenta? Desiste? Encara como mais um desafio a ser superado?)</li>
</ol>Ter medo do sucesso apenas mostra o quanto se precisa amadurecer como ser humano, pois qual é o mal de ser bem sucedido? Ter sucesso é uma questão de percepção individual e/ou social. Mude sua forma de interpretar os fatos e liberte-se do que tem te aprisionado: modelos mentais equivocados e limitantes, veja abaixo alguns dos significados de "sucesso" e saiba li dar com eles:
<ul><li>Se ter sucesso para você é ter dinheiro - saiba que o dinheiro em si é neutro - a forma que você o usará é que definirá se ele será "bom" ou "mau".</li>
<li>Se ter sucesso para você é sorrir e ser feliz - saiba que estar nesta condição foi escolha sua e consequência das atitudes positivas que você buscou desenvolver em si mesmo. Só tem que evitar ser egoísta, pois isso gera solidão e como diz a canção "(...) ninguém pode ser feliz sozinho"</li>
<li>Se sucesso para você é ter saúde e bem-estar - não se preocupe quando lhe chamam de "Narciso(a)", pois no fundo queriam ter a mesma determinação e cuidado que você tem com você mesmo. Evite apenas a vaidade em excesso pois isso pode de fato lhe tornar fútil e sem conteúdo, e lembre-se que o cérebro faz parte do corpo e exige cuidados e treino constante.</li>
<li>Se sucesso é ter poder - lembre-se que a melhor forma de poder é aquela que você pode melhorar a vida dos que te amam e dos que convivem com você. Ser tirano está fora de moda não só no trabalho mas dentro de casa também. Desenvolva as pessoas e a si mesmo para o bom senso e para o amor, e então conhecerá uma forma de poder nunca antes experimentada.</li>
</ul> 
Seja feliz! Caminhe feliz! Olhe-se feliz!
Atraia para seu caminho pessoas positivas, que sempre veem a beleza nos lugares mais improváveis. Sendo assim, lembre-se de ser você a mudança que busca no outro.
Se algo do que aqui foi escrito fizer sentido para você então: Reflita! Se transforme! Permita-se o sucesso!
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Professor Daniel Martins

Por que as pessoas tem medo do sucesso?

Por muitas vezes nos deparamos com situações em nossa vida que nem sempre nos agrada, ou mesmo pessoas ou coisas cuja as quais convivemos por um longo período que não nos fazem tão bem quanto acreditamos que fazem.
Por muitas vezes vi pessoas se lamentarem (eu mesmo sou uma destas), mas que por comodismo, medo ou mesmo ignorância das consequências nefastas que essas situações desagradáveis podem nos trazer, nada fazem para mudar a realidade. Uma coisa boa na vida que aprendi veio de uma simples pergunta: o que eu tenho feito para construir minha felicidade?
Parece ser fácil responder a esta pergunta, mas o problema é que muitas vezes temos falsas percepções da nossa própria realidade, tanto é que muitas vezes é mais fácil dar conselhos sobre a vida alheia do que aplicar estes mesmos conselhos na própria vida.
Um outro grande equívoco ocorre quando nos tornamos escravos da nossa própria autoimagem, aquela que construímos de nós mesmo, quando achamos sermos algo que não somos e ouvimos mais o orgulho e a vaidade do que o bom senso, e com isso criamos um cárcere emocional formado por pensamentos e emoções, e muitas vezes estendemos este cárcere as pessoas a nossa volta.
“Ninguém pode ser escravo da sua identidade; quando surge uma possibilidade de mudança é preciso mudar” – Elliot Gould.
Antes de julgarmos o que pode ser importante para nossa vida, podemos fazer uma autoanálise e tentar descobrir aquilo que podemos continuar tendo ou vivendo, e aquilo que podemos alegremente deixar seguir seu rumo ou seu fluxo natural, não vou dizer aqui para abandonar, pois o abandono causa uma imagem de sofrimento, e o que quero é que se compreenda que tudo na vida é livre e precisamos entender que cada coisa, assim como nós precisamos estar livres para seguir um caminho que nos leve a tão sonhada felicidade.
Esta autoanálise se baseia em se perguntar: o que eu tenho (ai inclui-se pensamentos, comportamentos e emoções – assim como pessoas de nossa convivência), me faz uma pessoa feliz ou pelo menos me faz sentir paz e liberdade? Destes pensamentos, comportamentos, emoções e pessoas próximas quais tem me feito bem? Perece ser fácil responder a estas questões, e é! Mas é preciso ter coragem para avaliar tudo e decidir deixar que estas coisas sigam os seus próprios rumos, ou melhor, você precisa ter coragem e amor suficiente, por você e pelo outro, para generosamente deixar que se vá aquilo que não te pertence.
Você sempre vai precisar decidir pelo o que você quer na sua vida, e se não decidir, essas coisas decidirão por você.
Nesse processo precisa-se aprender três coisas:
<ul><li>a primeira é desapegar- entenda que nada e nem ninguém nos pertence a não ser a escolha por ser feliz;</li>
<li>a segunda é aprender a ressignificar - tudo na nossa vida damos um significado, quando lamentamos significa que estamos dando um significado ruim, prejudicial a nós mesmos, o mais indicado é olhar como uma grande oportunidade de compreender as coisas que nos acontecem como algo que vem para o nosso próprio crescimento;</li>
<li>a terceira coisa a aprender é a ser grato - tudo que nos acontece não acontece por acaso, sempre é para tirarmos uma lição, seja para termos comportamentos diferentes da próxima vez, seja para pensarmos diferente ou mesmo para não mais termos a nossa volta pessoas que não contribuam para a nossa evolução – de comportamentos destrutivos, pensamentos negativos, emoções distorcidas, assim como se afaste de pessoas invejosas, egoístas, lamentadoras, negativas, raivosas, vaidosas demais, pois estas tem uma visão deturpada da realidade e muitas vezes se aproveitam da boa vontade do outro.</li>
</ul>Por tanto, se tudo o que foi escrito até aqui faz algum sentido para você, reflita sobre o que te faz bem e o que não tem lhe feito tão bem. Compreenda que você é responsável pela sua felicidade, o que logo leva a crer que você é responsável pelas consequências de suas escolhas, é você quem sempre está decidindo, seja de forma ativa, ou aceitando as ordens que a sua vida tem te dado, mas o importante é estar no comando da sua vida. Reconheça isso e lembre-se que sempre é bom e até mesmo fundamental estar bem acompanhado.
“Deus nos concede, a cada dia, uma página de vida no livro do tempo. Aquilo que colocarmos nela corre por nossa conta” – Chico Xavier
Se algo do que aqui foi escrito fizer sentido para você então: Reflita! Se transforme! Permita-se o sucesso!
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Profº MSc. Daniel Martins
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Antes só do que mal acompanhado!

A matriz de risco não é um documento estático, mas um instrumento vivo, que deve ser constantemente revisitado à medida que o ambiente institucional evolui



A matriz de risco é uma das ferramentas mais eficazes para fortalecer a governança, aprimorar a tomada de decisão e promover a cultura de gestão preventiva. Utilizada tanto no setor público quanto no privado, ela permite visualizar de forma estruturada os principais riscos que podem comprometer os objetivos de uma organização, classificando-os conforme sua probabilidade de ocorrência e impacto potencial.



Mais do que um instrumento técnico, a matriz de risco é uma forma de pensar estrategicamente. Ao identificar vulnerabilidades e antecipar cenários adversos, a instituição passa a atuar de maneira proativa, transformando incertezas em oportunidades de aprendizado e melhoria. A construção da matriz envolve um processo de mapeamento participativo, no qual gestores e equipes avaliam os riscos operacionais, financeiros, legais, tecnológicos e reputacionais, definindo medidas de controle e planos de contingência.



Entre os principais benefícios, destacam-se:



Maior clareza nas prioridades de gestão, permitindo concentrar esforços nos riscos mais críticos;



Aprimoramento da comunicação interna, com linguagem comum sobre incertezas e controles;



Fortalecimento da accountability, por registrar de forma transparente os riscos e as respostas adotadas;



Melhoria da eficiência institucional, com decisões baseadas em evidências e não apenas em percepções.



No contexto da administração pública, a matriz de risco tem sido amplamente incorporada às práticas de gestão por resultados, controle interno e planejamento estratégico, servindo de base para o monitoramento de políticas, programas e contratos. Já nas empresas, ela integra o ciclo de compliance e gestão de riscos corporativos (GRC), alinhando-se às normas internacionais como a ISO 31000.



Em síntese, a matriz de risco não é um documento estático, mas um instrumento vivo, que deve ser constantemente revisitado à medida que o ambiente institucional evolui. Sua efetividade depende da maturidade da organização em lidar com a incerteza — e de compreender que, em gestão, o verdadeiro risco é não se preparar para ele.

A importância da matriz de risco na gestão pública e empresarial

A ideia para esse artigo nasceu de uma troca inspiradora no podcast Empreendedores.com.br.



Semana passada participei do podcast Empreendedores.com.br e a pauta sobre Inovação, Gestão de Marca e Propriedade Intelectual rendeu assunto dentro da comunidade.&nbsp;



Aline Rizzo comentou sobre a relevância de falar sobre rebranding — movimento comum entre empresas que amadurecem e sentem que sua identidade visual ou nome já não traduzem sua essência.&nbsp;



Em meio à troca, Aline fez uma observação que provoca reflexão: "Muitas vezes, no rebranding, a marca se altera — mas ninguém lembra de atualizar o registro." Ela acrescentou: “A marca sempre é um organismo vivo”.&nbsp;&nbsp;



Pura verdade.



E foi aí que percebi o quanto esse assunto ainda precisa ser aprofundado.



A marca não é algo fixo. Ela evolui. Cresce. Ganha novos significados. Acompanha o posicionamento da empresa, a linguagem do público, o momento do mercado. E isso é natural — é até desejável.&nbsp;



Mas essa transformação precisa caminhar junto da proteção jurídica. Caso contrário, você pode estar investindo na comunicação de uma marca que, legalmente, não é mais a mesma que está registrada no INPI.



Quando a forma muda, o direito precisa acompanhar.





O erro mais comum é pensar que, uma vez registrada, a marca está garantida para sempre — independente das mudanças que venham depois.



Mas a realidade é outra: se você muda o nome, o logotipo, o símbolo principal, a tipografia, o conjunto da identidade visual... e isso altera substancialmente a apresentação da marca ao público, o registro antigo pode deixar de proteger a nova versão.



Em outras palavras: você pode estar crescendo com uma marca desprotegida.



Marca é um organismo vivo — e jurídico.



A marca pulsa com a cultura da empresa, com a comunidade que se forma ao redor dela, com a história que você constrói todos os dias. Por isso, compreender a alma da marca vai muito além da forma.



E proteger essa alma requer atenção contínua. Significa revisar o registro sempre que houver mudanças significativas, refazer o processo se necessário, estender a proteção para novas classes de produtos ou serviços, e manter os dados atualizados no INPI.



O risco da desconexão entre comunicação e registro:



Imagine a seguinte situação: você investe em um rebranding completo.&nbsp;



Novo logotipo, novo site, nova campanha. A marca ganha força, se destaca. Mas continua registrada no INPI com a versão antiga, que não está mais em uso.



Se surgir um conflito com outra marca nesse período, você pode não conseguir comprovar o uso regular da marca registrada.&nbsp;



Pior: pode ter dificuldade para defender seu direito, justamente por ter mudado a forma sem atualizar o registro.



E aqui entra a parte mais sensível: se o seu negócio já tem franqueados, revendedores, parcerias comerciais ou está em processo de captação de recursos, essa fragilidade pode impactar todo o ecossistema.



Evoluir com consciência é proteger o legado



Fazer rebranding é sinal de que a marca está viva. Que está crescendo, se reposicionando, se conectando com o mercado. Mas a evolução não pode ser só estética. Ela precisa ser acompanhada de estratégia — e, principalmente, de proteção jurídica.



Afinal, marca não é só forma. É patrimônio.



E todo patrimônio precisa ser cuidado com atenção.&nbsp;



Se a sua marca está em transição ou passou por mudanças recentes, talvez seja o momento de olhar para ela com mais estratégia — e garantir que o seu novo momento esteja amparado pela proteção que você merece.



Nos vemos na próxima.



Lívia F Silva

Marca também evolui — e a proteção precisa acompanhar

Quando há organização, clareza e parceria, a auditoria interna se transforma em uma poderosa aliada do sucesso do Departamento Pessoal



Para muitos profissionais de Departamento Pessoal, a simples menção de uma auditoria interna já causa um certo arrepio. Planilhas revisadas, documentos solicitados, prazos apertados, relatórios detalhados… parece um pesadelo, não é?



Mas e se, em vez de enxergar a auditoria como uma ameaça, começássemos a vê-la como uma ferramenta estratégica de crescimento e segurança?



A auditoria não vem para punir — vem para proteger, pois ela ajuda a identificar inconsistências que, muitas vezes, passam despercebidas na rotina acelerada do DP. E são justamente esses detalhes que, quando corrigidos a tempo, evitam multas, passivos trabalhistas e retrabalhos desnecessários.





Alguns exemplos práticos do dia a dia são:



a) Ao revisar os cadastros de empregados, a auditoria pode detectar divergências entre o eSocial e a folha de pagamento — evitando notificações e autuações.&nbsp;



b) Ao analisar provisões de férias e 13º salário, pode apontar ajustes necessários que garantem uma contabilização precisa e evitam surpresas no fechamento do ano.



c) Ao conferir lançamentos de encargos e benefícios, pode revelar pagamentos indevidos ou omissões que afetam diretamente o custo da folha.&nbsp;



d) E, ao avaliar os processos de admissão e rescisão, ajuda a assegurar que cada etapa siga rigorosamente as exigências legais, fortalecendo a imagem de conformidade da empresa.



Quando o DP entende que a auditoria é uma aliada, tudo muda uma vez que as não conformidades passam a ser oportunidades de melhoria, os processos se tornam mais sólidos e padronizados e a empresa ganha credibilidade, transparência e confiança institucional.



O verdadeiro desafio não é evitar a auditoria — é estar sempre pronto para ela, ou seja, isso significa ter processos claros, informações confiáveis e uma cultura que valoriza a conformidade como parte da estratégia de gestão de pessoas.



De forma resumida, a auditoria interna só é um pesadelo quando a empresa trabalha no escuro. Quando há organização, clareza e parceria, ela se transforma em uma poderosa aliada do sucesso do Departamento Pessoal — e da sustentabilidade do negócio.



E você? Como a sua empresa enxerga a auditoria interna: um incômodo necessário ou uma parceira estratégica?

Estruturas empresariais - ontem, hoje e no futuro

Professor Daniel Martins

Sucessão nas empresas familiares: aprenda a conduzi-las, com Barbara Quercetti | Café com ADM 468

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