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Sabemos que o conhecimento é um recurso intangível, que reside essencialmente nas mentes das pessoas. Para entender melhor a gestão do conhecimento, o ideal seria entender o conceito de conhecimento e suas características, que seriam explícito, implícito e tácito.
O conhecimento explícito é todo o conhecimento que reside fora da mente humana. Seria o conhecimento documentado e contido em informações não-estruturadas. O conhecimento implícito é o conhecimento que pode se tornar explícito a qualquer momento, e que reside na mente humana, mas pode ser transferido para o papel ou para outra mente a partir da comunicação. Já o conhecimento tácito é o conhecimento que não está escrito e nem pode ser traduzido em palavras. Exemplo disso seria um bom jogador de futebol, onde desempenha bem a sua função, mas não sabe passar para outra pessoa a forma como joga bem. 
O conceito de gestão do conhecimento é a prática de agregar valor à informação e de distribuí-la, sendo um conjunto de processos que visa colaborar para a criação, captura e compartilhamento do conhecimento tácito e implícito entre as pessoas de uma organização, tendo como objetivo a criação de ferramentas que auxiliem na disseminação destes conhecimentos dentro desta organização. 
Não se tem uma gestão do conhecimento se não houver gestão da informação, pois muitas empresas utilizam a gestão do conhecimento de forma errada, se saturando de informações e materiais inapropriados para tomada de decisões. Há empresas que pensam em juntar toda quantidade de informação possível, mas não sabe gerir esta informação buscando um conhecimento agregado, e isso leva até a perda de mercado ou de posição, pois, quando mais se precisa do conhecimento para decidir algo, os gestores se vêem em situação difícil, por não conseguirem utilizar a melhor informação possível diante da quantidade de lixo. 
É importante saber gerir as informações para utilizar o conhecimento extraído delas, e armazenar somente o que for necessário, abolindo a idéia de quanto mais informação, mais conhecimento terá. Podemos citar hoje como ferramentas para gestão do conhecimento, os portais corporativos, as intranets, o GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos), Datawarehouse, entre outras ferramentas que visam criar, indexar, compartilhar e disseminar o conhecimento entre as pessoas, facilitando na busca de informações e conhecimentos precisos para tomada de decisão.
A gestão do conhecimento é um campo crescente, tanto na comunidade empresarial, quanto na área acadêmica. Mesmo sendo um tema relativamente novo no contexto empresarial, vem tendo grandes proporções nos processos de negócios ressaltando a necessidade de entender como o conhecimento é gerado e usado na solução de problemas e tomadas de decisão. 
Portanto, uma boa gestão do conhecimento, gera novos procedimentos de trabalho e amplia o conhecimento nas mentes humanas. E uma organização que pretende definir uma estratégia adequada de gestão do conhecimento, deve dispor dos fundamentos para que a inovação e compartilhamento do conhecimento prevaleçam por toda ela.

Gestão do Conhecimento nas Organizações

Sabemos que o conhecimento é um recurso intangível, que reside essencialmente nas mentes das pessoas. Para entender melhor a gestão do conhecimento, o ideal seria entender o conceito de conhecimento e suas características, que seriam explícito, implícito e tácito. O conhecimento explícito é todo o conhecimento que reside fora da mente humana. Seria o conhecimento [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Refletindo sobre os diversos desafios no qual enfrentamos tanto na vida pessoal como profissional, me veio a lembrança de um curso de Oratória que participei, e que ao final deste curso o professor nos deu 15 minutos para prepararmos uma apresentação sobre qualquer tema para praticarmos o que foi aprendido nas aulas. Até ai tudo bem, mas falar sobre que tema? Muitas vezes discutimos diversos assuntos em várias rodas sociais, entre amigos e familiares, e até nos consideramos bem comunicativos diante disso. Porém, você já parou pra pensar quais assuntos te agradam e te fariam dedicar horas a fundo falando a respeito? Já se perguntou se tem algum tema no qual você tem muito interesse e está sempre buscando se atualizar?
Seja no âmbito de sua carreira ou não, ter o domínio de algum assunto pode te livrar de uma gafe numa roda de discussão em que muitas vezes somos “jogados” pelas circunstâncias. Seu chefe te chama pra almoçar, ou você é convidado a participar de uma reunião entre amigos ou pessoas com quem você tem pouca afinidade e convívio, não dá pra ficar apenas sorrindo e balançando o copo né. Bom, voltando à apresentação no curso de Oratória, eu tinha acabado de concluir meu TCC na graduação, cujo tema era Gestão do Conhecimento, e praticamente usei a ocasião como uma preparação pra minha apresentação oficial, que ocorreria dias depois, diante da banca de professores na faculdade. Mas com exceção àquele tema, confesso que seria difícil encontrar um assunto que me permitisse discursar por 15 infindáveis minutos.
O que aprendi com isso é que podemos ser superficiais em diversos assuntos, o que nos permitirá opinar ou fazer breves comentários diante de um diálogo, mas devemos também conhecer afundo um ou mais temas, nos tornando praticamente especialistas no assunto. Num diálogo entre amigos, observe que as pessoas normalmente puxam a conversa para si, dando um jeito de introduzir alguma frase que remeta o diálogo ao assunto de sua preferência.
Pronto, conseguido isso, você agora não é só mais um ouvinte, e sairá daquela ocasião como alguém muito comunicativo e até interessante. Até no âmbito profissional, ser especialista em algum tema pode te diferenciar diante do mercado de trabalho, que está repleto de profissionais generalistas. A ansiedade da informação faz com que os jovens estudantes queiram entender de tudo, quando na verdade isso é impossível. A gama de informação disponível precisa ser selecionada e filtrada, para que possa gerar conhecimento. Enquanto for só informação não terá muita utilidade na prática, porém convertida em conhecimento sim, te permitirá ir além e se destacar diante da massa. O que presenciamos hoje são profissionais “oceanos rasos”, que possui um largo conhecimento mais apenas na superficialidade (pouco profundo). Já o mercado busca os profissionais “icebergs”, aqueles que muitas vezes possuem estreito conhecimento, porém com grande profundidade. Claro que o mercado é amplo e tem espaço para ambos os perfis de profissional, mas garanto que os melhores desafios estarão para os especialistas no que fazem.
É bom termos conhecimento de diversos temas, mas é essencial nos aprofundarmos em alguns que tragam um retorno imediato, seja ele financeiro ou apenas ao seu próprio bem estar.
Até a próxima.
Moisés Cerqueira

Especialista no assunto

As empresas têm investido em
gestão estratégica de pessoas, deixando cada vez mais de lado a ideia de
Departamento de Pessoal, que por sua vez é responsável apenas por contratações,
demissões e pagamentos. A importância de priorizar o Capital Humano tem sido crescente
nas organizações de pequeno e grande porte, e na advocacia não pode ser
diferente. O maior bem de um escritório são seus profissionais e o conhecimento
que cada um agrega às atividades desse escritório, e tratá-los com a devida
importância contribui para criação de um RH mais elaborado e moderno.

Uma estrutura moderna pode
contribuir para definição de práticas até então inexistentes em um escritório,
visando atrair e reter talentos. Uma prática muito comum, mas pouco explorada,
é o Programa de Treinamento, que por si só não atende às necessidades da organização,
muito menos contribui para expectativa do profissional dentro da estrutura. É
preciso haver desenvolvimento profissional, pois são situações distintas e
complementares. 

O treinamento remete às questões
técnicas e mecânicas, e utiliza de procedimentos sistemáticos e organizados
direcionado as pessoas de nível não gerencial para obtenção de conhecimentos e
habilidades necessários para o desempenho de uma função definida, tendo seus
objetivos mais restritos e imediatos. Já o desenvolvimento remete a conceitos
filosóficos e conceituais, visando ampliar, desenvolver e aperfeiçoar a pessoa
para seu crescimento profissional em determinada carreira ou com intenção de torná-lo
mais eficiente em sua função. Seus objetivos são de médio e longo prazo, com
intenção de preparar o profissional para assumir cargos mais complexos. 

É preciso ampliar o programa de
treinamento ao universo de colaboradores e em tempo integral, pois um
escritório ou departamento que prioriza o treinamento apenas a novos integrantes
estará deixando de lado o compartilhamento de informações e experiências,
necessário para o aprimoramento pessoal e profissional. Treinamento exige tempo
e dedicação dos superiores, e deve ser visto como investimento e não como “perda
de tempo”. O escritório deverá destacar um ou mais gestores, que serão
incumbidos de desenvolver os colaboradores, atendendo aos objetivos já
estabelecidos pela direção. Devem-se definir os objetivos de cada função dentro
das dependências, juntamente com um plano de desenvolvimento atrelado a esses
objetivos, e os gestores que assumirão a responsabilidade na condução desses
profissionais. Agir dessa forma permite explorar o potencial de cada
colaborador, não permitindo que a qualidade do trabalho seja comprometida, pois
nesse contexto a imagem do escritório está em jogo, e não só a do profissional
em questão.

O programa de treinamento e
desenvolvimento adequado requer um RH atento a outras questões que estão completamente
entrelaçadas, como: recrutamento e seleção criteriosos; definição de plano de
carreira e remuneração; programas de educação continuada; avaliação de
desempenho; mapeamento de competências; estabelecimento de rotinas e
procedimentos; feedback constante;
entre outras. Treinar e desenvolver profissionais requer entendimento da
cultura organizacional e de todas as rotinas que permeiam o negócio. O advogado
precisa conhecer melhor a instituição na medida em que ascende na hierarquia
para manter a qualidade do treinamento nos níveis superiores. Ou seja, a
preocupação com o treinamento e desenvolvimento de pessoas deve ser constante
na rotina do advogado, pois mesmo na condição de sócio majoritário terá que
treinar seus associados deixando-os aptos a assumirem as responsabilidades de Sócio
no futuro. De nada adianta a empresa estruturar bem o seu programa de
treinamento, envolvendo o RH para intermediar a operação, com estagiários e
funcionários bem selecionados e comprometidos com os valores da organização, se
os profissionais designados ao desenvolvimento desses jovens, não estiverem
dispostos a atuarem como verdadeiros mentores. 

A sugestão para definição de um
plano de treinamento e desenvolvimento de pessoas é iniciar com a elaboração de
manuais de procedimentos internos, onde o documento por si já oferece um norte
aos colaboradores com regras e procedimentos para desempenho de suas funções.
Em seguida, mapeando as rotinas internas e os fluxos de trabalho, consegue-se
estabelecer um plano de treinamento por etapas, priorizando as questões
introdutórias no desempenho das atividades e em seguida as questões mais
técnicas, sempre se preocupando com a formação desses profissionais. Essa
relação entre o mentor e o aprendiz exigirá um ciclo necessário para a melhoria
contínua, que é: Treinamento, Delegação, Monitoramento, Avaliação de
Desempenho e (Re)estabelecimento de Metas. O feedback será sempre um item fundamental nesse contexto e o
acompanhamento constante por parte do advogado se faz necessário, para
alinhamento e sinergia.

Por fim,
deve-se avaliar o desempenho dos colaboradores na intenção de obter informações
periódicas sobre o desenvolvimento desses profissionais, permitindo planejar a
evolução de seus conhecimentos e habilidades. Haverá sempre a necessidade de
atualizar os programas de treinamento e desenvolvimento, o que exigirá uma
continuidade por parte dos gestores e coordenadores do escritório em conjunto
com o RH.

Treinamento só não basta, tem que existir desenvolvimento profissional

Jack Welch em seu livro "Paixão por vencer" comenta sobre uma forma que criou para gerenciar melhor as pessoas no ambiente organizacional. Vendo a diferença que existira entre os colaboradores, onde cada um possuía sua específica forma de contribuição para o alcance dos objetivos empresariais, além dos que nada contribuía, ele começou a rotular as pessoas atribuindo uma classe para determinadas condutas e costumes que regiam um grupo de pessoas. Com isso ele estabeleceu o funcionário Classe A, B e C, sendo que o Classe B se divide em dois subgrupos, sendo "B–" e "B+".
Pois bem, a figura abaixo ilustra a posição de cada uma dessas classes, tendo como variáveis de medição os resultados e o comportamento esperado pela organização. Na variável resultado temos como ideal a pró-atividade, o alto nível de contribuição para se atingir os resultados esperados pela organização, a competência desse colaborador. Na variável comportamento, temos como ideal a postura adequada e condizente com os valores da organização, o nível de adequação do seu comportamento no grupo, o trato com todos os níveis organizacionais e a resiliência desse colaborador. Ambas as variáveis tem seus extremos como ponto ideal de localização no gráfico abaixo.
<img src="http://www.moicosta.com.br/imagens/curvadevariedade.gif" alt="ComportamentoxResultado" width="477" height="334" />
Resumidamente falarei as características de cada classe. O funcionário "Classe A" é o perfil ideal de retenção das organizações. Porém para mantê-lo é necessário um ambiente que proporcione o desafio e a motivação. Esse profissional é pró-ativo, está sempre aberto para novas idéias e disposto a discutir critérios estabelecidos.
O "Classe B", como dito anteriormente, é dividido em dois subgrupos, sendo o "B-" e o "B+". O "Classe B+" tem um comportamento exemplar, é bacana e agradável e está sempre bem humorado. Tudo que pede para ele fazer ele diz que faz, está sempre disponível, mas quando faz o follo up ele diz "Veja bem...". Ele já não consegue contribuir mais para os resultados pois ele não se atualiza, ele não vem acompanhando a evolução e seu diploma já perdeu a validade. Ele é de confiança, mas não adianta somente isso pois as empresas precisam de pessoas confiáveis e competentes, e esse último atributo não compõe esse perfil. Já o "Classe B-" é o verdadeiro idiota. Uma máquina de gerar resultados, é bom no que faz, conhece o mercado e pessoas influêntes. Tem consistência no conhecimento das atividades, mas é um ríspido, um grosso e boçal na interação com pessoas. Normalmente o alto índice de indenizações em processos trabalhistas nas grandes organizações decorre da chefia desse profissional com seus subordinados.
O "Classe C", que na média é a minoria segundo estatísticas, não contribui para os resultados e não tem comportamento adequado. Ele simplesmente precisa do emprego e normalmente é especialista em legislação trabalhista. Faz discípulos e coopta pessoas para sua ideologia. A sugestão do autor é que devemos demiti-lo antes que esse funcionário consiga estabilidade. A intenção é dar a esse indivíduo a oportunidade de rever seus valores e buscar reposicionamento no mercado de trabalho. Quando o funcionário chega nesse estágio dificilmente tem solução, e a tendência é corromper gradativamente seus pares e subordinados.
Temos duas constatações que afetam esse cenário. Primeiro que ninguém nasce "Classe C", e segundo que todo empregado é um "Classe A" em seus primeiros dias de trabalho. Isso são constatações de gestores e departamentos de RH que recrutam e acompanham o desenvolvimento de suas equipes. Ou seja, a organização tem uma parcela de culpa na formação de empregados "Classe C". A chefia que não estimula, que não desafia, que não dá feedback constante acaba permitindo que o funcionário "Classe A" vire "Classe B", e conseqüentemente "Classe C". Liderança pobre e mal preparada é que estraga as pessoas. Portanto, não basta rotular os empregados, é preciso rever as atitudes na gestão de pessoas e buscar adequação em prol dos resultados e do bom clima organizacional. Sem isso só teremos uma grande rotatividade entre colaboradores.

Funcionário Classe "A"

Este é um número alto. Mas, mais do que a dificuldade em contratar, o que chamou minha atenção depois de anos montando equipes na Richards, Zara e na Azul, é que, ao meu ver, o que mudou não foi a oferta de talento, mas sim a própria definição do que é um talento.&nbsp;



Quando comecei minha carreira, os processos seletivos eram quase uma conferência de requisitos. Formação, idiomas, experiência anterior. Tudo isso importava, e ainda importa, mas tenho a impressão que nunca foi o suficiente.



Lembro de algumas contratações que geraram dúvidas logo no início, afinal aquela pessoa não tinha, no papel, o currículo que muitos consideravam o mais forte para a posição. Mas eu segui firme na minha ideia e foram exatamente essas pessoas que mais cresceram com o passar do tempo. Não porque sabiam mais no dia 1, mas porque aprendiam mais rápido, faziam perguntas e não se acomodavam quando o mercado mudava.



Hoje isso importa mais do que nunca. Vivemos um momento em que a inteligência artificial muda processos, elimina tarefas e cria novas funções em uma velocidade que dificilmente conseguimos acompanhar. Durante muito tempo, buscamos pessoas preparadas para executar. Hoje, precisamos de pessoas preparadas para evoluir e se transformar e isso muda completamente a conversa de contratação.&nbsp;



Os profissionais estão escolhendo empresas por critérios diferentes. Liderança, desenvolvimento, equilíbrio e propósito ganharam espaço ao lado da remuneração. E isso faz sentido. As pessoas continuam querendo crescer, mas querem crescer em ambientes onde também aprendem, contribuem e enxergam futuro.



No fim das contas, a dificuldade em encontrar talentos não está na oferta nem na demanda. Está no fato de que o mercado mudou mais rápido do que a forma como aprendemos a reconhecer potencial. E esse será um dos maiores desafios das lideranças nos próximos anos: procurar menos pessoas 100% prontas no papel e mais reconhecer aquelas capazes de se transformar.&nbsp;



Porque é justamente aí, na minha experiência, que estão os melhores talentos. Qual a sua visão sobre isso?

57% dos gestores brasileiros dizem ter dificuldade para encontrar talentos

Uma crise empresarial raramente começa quando chega à imprensa. Muitas vezes, ela começa antes, em uma informação mal administrada, em uma resposta tardia, em uma publicação impulsiva ou em uma decisão interna que jamais considerou seus efeitos reputacionais. Na economia digital, comunicação empresarial estratégica deixou de ser apenas instrumento de marketing: tornou-se componente de gestão de riscos, governança e responsabilidade jurídica.O problema central está no conflito entre duas necessidades legítimas. De um lado, a organização precisa comunicar rapidamente para preservar confiança, reduzir incerteza e impedir que terceiros construam a narrativa da crise. De outro, uma comunicação precipitada pode produzir admissão indevida de responsabilidade, violação de direitos, exposição de dados pessoais, conflito regulatório ou agravamento do dano reputacional.A questão, portanto, não é simplesmente o que a empresa deve dizer durante uma crise, mas como deve decidir o que dizer, quando dizer e quem deve autorizar a comunicação.Comunicação empresarial como mecanismo de governançaA comunicação corporativa tradicionalmente foi tratada como função reputacional. A perspectiva contemporânea exige mais. Informação é também ativo econômico, instrumento de governança e elemento de coordenação institucional.Em companhias abertas, essa dimensão é particularmente evidente. A Resolução CVM 44 disciplina a divulgação de atos ou fatos relevantes e procura preservar a adequada disseminação de informações capazes de influenciar decisões de investimento. A própria CVM enfatiza que a responsabilidade pela divulgação de informações relevantes não se restringe ao diretor de relações com investidores.A consequência administrativa é importante: comunicação não pode ser separada da estrutura decisória.Uma organização madura precisa saber previamente quem identifica a crise, quem classifica sua materialidade, quem avalia riscos jurídicos, quem verifica impactos regulatórios, quem autoriza a manifestação pública e quem monitora seus efeitos.Isso aproxima comunicação de compliance, gestão de riscos e governança corporativa.A crise entre transparência e responsabilidadeA primeira reação empresarial diante de uma crise costuma oscilar entre dois extremos: falar demais ou permanecer em silêncio.A transparência absoluta, entretanto, não constitui princípio jurídico que autorize a divulgação indiscriminada de qualquer informação. Existem deveres de confidencialidade, proteção de dados, segredo empresarial, direitos da personalidade e limites regulatórios.A LGPD, por exemplo, estabelece disciplina própria para o tratamento de dados pessoais e protege direitos fundamentais relacionados à liberdade, privacidade e desenvolvimento da personalidade.No outro extremo, o silêncio estratégico também possui custos. Quando a empresa não comunica fatos relevantes enquanto consumidores, empregados, investidores ou sociedade procuram explicações, o vazio informacional tende a ser preenchido por interpretações externas.A tese e a antítese conduzem a uma síntese: governança comunicacional não significa falar tudo nem esconder tudo; significa produzir informação juridicamente adequada, proporcional ao risco e suficientemente clara para reduzir incerteza sem criar novos danos.Reputação digital e responsabilidade civilA reputação empresarial possui dimensão econômica concreta. Uma pessoa jurídica pode sofrer dano moral, conforme consolidado pela Súmula 227 do STJ, e a jurisprudência reconhece a relevância jurídica do efetivo abalo à reputação empresarial.O Código Civil, por sua vez, estabelece responsabilidade por ato ilícito quando uma conduta viola direito e causa dano, inclusive moral, além de reconhecer o abuso de direito como modalidade de ilicitude. O art. 927 estabelece, como regra, o dever de reparar o dano decorrente de ato ilícito, admitindo responsabilidade independentemente de culpa nas hipóteses legais ou quando a atividade implicar risco aos direitos de terceiros.No ambiente digital, porém, a questão torna-se mais sofisticada. O STJ consolidou entendimento de que provedores não respondem automaticamente por todo conteúdo ofensivo produzido por usuários, mas podem ser responsabilizados em determinadas circunstâncias quando, uma vez cientificados nos termos juridicamente aplicáveis, permanecem inertes diante de conteúdo ilícito.Para empresas, isso produz uma consequência estratégica: monitoramento reputacional não é apenas atividade de comunicação; pode funcionar como mecanismo preventivo de risco jurídico.O problema psicológico da comunicação em criseExiste ainda uma dimensão comportamental frequentemente negligenciada.Em situações de ameaça reputacional, organizações podem apresentar comportamento defensivo: negar prematuramente, procurar culpados, minimizar acontecimentos ou reagir emocionalmente a críticas públicas. O fenômeno possui correspondência com mecanismos estudados pela psicologia cognitiva, especialmente quando indivíduos ou grupos procuram preservar uma interpretação previamente estabelecida diante de informações contraditórias.Em termos administrativos, isso significa que uma crise pode comprometer justamente a capacidade racional de decisão necessária para solucioná-la.Por isso, o protocolo de crise deve reduzir a dependência de improvisação. Quanto maior a pressão, mais importante se torna a existência de critérios previamente definidos.Critérios práticos para uma comunicação de criseUma organização pode estruturar sua resposta a partir de cinco perguntas:- O fato é verdadeiro e suficientemente confirmado?- Existe obrigação legal ou regulatória de comunicação?- A divulgação envolve dados pessoais, informações estratégicas ou direitos de terceiros?- Qual é o dano potencial decorrente tanto da divulgação quanto do silêncio?- Quem possui competência institucional para autorizar a comunicação?A resposta deve ser documentada quando a materialidade do evento justificar. Isso transforma comunicação em processo de governança, permitindo posteriormente demonstrar racionalidade decisória, diligência e coerência institucional.Governança corporativa: quem fala pela organização?Um dos maiores riscos comunicacionais está na fragmentação da autoridade.Executivos, empregados, influenciadores corporativos e representantes institucionais podem possuir grande alcance digital, mas alcance não equivale a competência jurídica para falar em nome da organização.Em companhias abertas, a assimetria informacional possui consequências particularmente sensíveis. A CVM mantém regras específicas sobre divulgação de informações ao mercado e, em 2026, continua reforçando orientações para que companhias adotem procedimentos coerentes com transparência, equidade e boas práticas de governança.A empresa deve, portanto, distinguir comunicação pessoal, comunicação institucional e comunicação regulada.Essa distinção parece simples, mas pode representar milhões em risco quando uma declaração individual produz interpretação de compromisso empresarial, revela informação estratégica ou interfere na percepção de investidores e consumidores.Metodologia e recorte analíticoA análise é jurídico-dogmática, institucional e aplicada à Administração, articulando responsabilidade civil, proteção de dados, governança corporativa, regulação do mercado e comportamento organizacional. O foco não está na comunicação como técnica publicitária, mas na comunicação como infraestrutura decisória durante situações de risco.Solução jurídico-estratégicaUma política empresarial de comunicação de crises deveria integrar, no mínimo:1. detecção, com canais internos de identificação de eventos potencialmente críticos;2. classificação, distinguindo crise operacional, jurídica, reputacional, regulatória e sistêmica;3. contenção, preservando documentos, dados, evidências e continuidade operacional;4. análise jurídica, avaliando deveres de comunicação, responsabilidade e proteção de direitos;5. decisão governamental, definindo autoridade, mensagem e canal;6. comunicação, com linguagem factual, proporcional e verificável;7. monitoramento, acompanhando repercussões jurídicas, econômicas e reputacionais;8. revisão posterior, transformando a crise em aprendizado institucional.A vantagem desse modelo não está apenas em responder melhor à crise. Está em diminuir a probabilidade de que a própria resposta empresarial se transforme em uma segunda crise.A tese autoral: comunicação como arquitetura de riscoA comunicação empresarial estratégica deve ser compreendida como parte da arquitetura de risco da organização.Essa é a contribuição conceitual proposta neste artigo: a reputação não deve ser administrada depois da decisão; deve ser considerada dentro da própria decisão.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A comunicação empresarial somente se torna estratégica quando a organização compreende que cada informação divulgada também é uma decisão sobre risco, responsabilidade e confiança.”Essa formulação desloca a comunicação de uma posição meramente reativa para uma função estrutural. O departamento de comunicação deixa de atuar apenas depois que a decisão foi tomada e passa a participar da avaliação de seus efeitos institucionais.Síntese: a crise como teste de governançaA antítese entre transparência e silêncio é insuficiente. A verdadeira questão é qualidade decisória.Uma empresa transparente sem critério pode produzir danos jurídicos. Uma empresa silenciosa sem estratégia pode destruir confiança. Uma organização juridicamente cautelosa, mas incapaz de comunicar-se, pode perder legitimidade. E uma comunicação eficiente, desacompanhada de governança, transforma velocidade em vulnerabilidade.A solução está na integração entre informação, responsabilidade, governança e decisão.Comunicação empresarial estratégica, portanto, não é simplesmente a arte de proteger a imagem corporativa. É a capacidade institucional de administrar informação sob condições de incerteza, preservando simultaneamente direitos, confiança, continuidade empresarial e racionalidade decisória.No ambiente digital, reputação tornou-se consequência acumulativa de decisões. Por isso, a melhor gestão de crises não começa no comunicado publicado às 18h. Começa muito antes, quando a organização define quem decide, quais informações podem circular, quais riscos precisam ser avaliados e quais valores jurídicos não podem ser sacrificados pela urgência.A empresa que compreende essa lógica deixa de tratar a comunicação como maquiagem da crise e passa a utilizá-la como instrumento de governança. E essa mudança, embora pareça comunicacional, é essencialmente estratégica.

Comunicação Empresarial Estratégica: Gestão de Crises, Reputação Digital, Responsabilidade Civil e Governança Corporativa

Especialista da ACOM Sistemas, empresa de tecnologia com soluções voltadas ao food service, conferiu in loco as novidades na "Copa do Mundo" do setor, a NRA ChicagoVocê entra no restaurante e quem faz o seu atendimento e apresenta o cardápio é um robô. Dentro da cozinha, quem prepara o prato que você escolheu, também é um robô. Alguns minutos depois, seu garçom automatizado traz o pedido na mesa.Uma cena como essa pode fazer referência a um futuro distante, mas em alguns restaurantes essas tecnologias já fazem parte da operação. A tendência, porém, é que sua adoção se torne cada vez mais comum, sendo incorporada à rotina de milhares de bares, restaurantes e outros estabelecimentos do food service, nos próximos anos.Mas se engana quem, precipitadamente, imagina um ambiente sem calor humano, mecanizado ou vazio de relações sociais. Não, a tecnologia não virá para substituir pessoas. Ao contrário, negócios que melhor combinarem tecnologia com acolhimento humano estarão, de fato, na vanguarda.Tendências assim estão no rol de mudanças que o especialista Eduardo Ferreira, CCO da ACOM Sistemas, empresa brasileira especializada em soluções tecnológicas para o food service, constatou na NRA Chicago 2026, da National Restaurant Association Show, nos Estados Unidos, considerado o maior evento voltado ao food service, uma espécie de “Copa do Mundo”, no setor.&nbsp;Segundo o executivo, engana-se em pensar que o Brasil ficará para trás na incorporação de tantas inovações. “Embora o atendimento por robôs ainda pareça distante para algumas regiões do país, há uma onda crescente de autoatendimento, como totens e sistemas de pagamento que evitam filas, além da chegada de tecnologias de automação como robôs de limpeza e entrega”, sublinha.Inteligência Artificial em tudo?Na NRA Chicago, conta o especialista, foram apresentados robôs com inteligência artificial (IA) para o atendimento ao cliente, capazes de realizar tarefas como servir limonada ou preparar cafés, customizados, inclusive identificando clientes pelo nome. Além da automação, os equipamentos chamam atenção pela capacidade de compreender e interagir em mais de 40 idiomas, “tornando a experiência mais acessível e integrada”.Tecnologias empregadas para controle operacional também se sobressaíram. Por exemplo: sistemas de visão computacional, integrados a câmeras de monitoramento existentes, para realizar controle de qualidade em tempo real, como conferir se um pedido de lanche montado está completo. “Uma tecnologia reduz erros, evita retrabalho e auxilia no treinamento de novos funcionários, operando como um guia de checklist visual”, descreve Ferreira.A IA começa a ser aplicada, em escala mundial, no monitoramento de caixas registradoras, identificando movimentações suspeitas de dinheiro ou cédulas, o que auxilia na prevenção de desvios e roubos. “Empresas em aeroportos no nosso país, como o grupo FIT, já adotam esse tipo de monitoramento”, ilustra.Inovações se mostraram decisivas também para a administração do negócio. Câmeras com inteligência artificial podem fazer a análise de comportamento dos clientes, como tempo de permanência e número de pessoas por mesa. “São dados valiosos para uma gestão preditiva”. Além disso, acrescenta ele, o monitoramento visual permite que funcionários identifiquem, por exemplo, o consumo de bebidas em garrafas e ofereçam reposição proativamente, elevando o nível de serviço e a rentabilidade.A hospitalidade prevaleceA inteligência artificial só será bem sucedida em bares e restaurantes se for implementada de forma a se somar ao “calor humano”, nas palavras do especialista da ACOM Sistemas. “Para que um cliente retorne, para fidelizá-lo é crucial oferecer uma experiência positiva que gere desejo de voltar, superando apenas a qualidade do produto”, pontua.Esse diferencial está na hospitalidade. “É forte como gestos simples de acolhimento, como oferecer uma taça de champanhe ao entrar em um restaurante, marcam positiva e profundamente a memória do consumidor. Ou seja, tratar bem o cliente, em todas as etapas do atendimento, é indispensável".DesafiosEntre os desafios para bares e restaurantes que a NRA Chicago 2026 evidenciou está o de contemplar a diversidade de perfis de consumidores, inclusive envolvendo questões geracionais. “Novas gerações preferem o autoatendimento e pouca interação humana, no entanto há, e haverá, outros públicos que buscam acolhimento. Empresas precisam estar preparadas para oferecer modelos que atendam tanto o cliente que prefere o autosserviço como aquele que valoriza o contato pessoal”, adverte Ferreira.Desse modo, por mais saborosa e de melhor qualidade que seja a comida, uma escorregada no atendimento pode ser fatal. “Uma reserva mal gerida ou um serviço rude, atrasos, descaso, tudo isso pode afastar o cliente, definitivamente. Pode ser mais prejudicial do que problemas pontuais na qualidade do menu”, aponta o especialista, com base no que foi discutido na NRA Chicago 2026.Aliás, por ser anual, o evento estadunidense permite acompanhar passo a passo a evolução das inovações, identificando quando deixam de ser “tendência” para se tornar realidade na prática. A participação da ACOM Sistemas, representada por Eduardo Ferreira, ocorreu integrada a uma delegação organizada pela Galunion, consultoria especializada em food service.“A articulação facilitou a logística e promoveu um ambiente rico em networking, permitindo conexões com grandes marcas e instituições. A intensidade da viagem, que durou oito dias, proporcionou uma agenda repleta de eventos que maximizaram as oportunidades de conexão, superando o que seria possível realizar em visitas isoladas”, considera Ferreira.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Gestão do Conhecimento nas Organizações

Moisés Costa

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

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