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Ao longo da historia da 
Administração, desde seus primórdios, a partir dos trabalhos de Taylor e Fayol, 
muito se pensou em termos de organização do trabalho de modo a torná-lo mais 
eficiente garantido maior produção e resultado para as organizações.
 Por mais que a ênfase dessa ordenação do processo 
produtivo no período da administração clássica tenha sido focada em questões 
relacionadas à mecanização da indústria, à racionalização dos métodos e à sua 
padronização, visando a obtenção de melhores resultados, o fato é que as 
decorrências de sua aplicabilidade recaiam sempre no aspecto humano, tal qual a 
capacidade do indivíduo adaptar-se a essas mudanças e a partir daí conseguir obter 
os melhores resultados.
O modelo de concepção do trabalho no período pós 
revolução industrial foi decisivo para o surgimento e desenvolvimento das 
empresas, notadamente as indústrias e por consequência desse crescimento, a 
necessidade de obtenção do máximo de aproveitamento das máquinas e 
equipamentos.
O cenário econômico e social da época, com advento do 
processo de mecanização da produção, provocou uma ruptura no modelo de 
sociedade feudal e agrária, expandindo as cidades e criando hábitos de consumo, 
bem como, propiciando aos detentores dos meios de produção a acumulação de 
capital, origem do modo de produção capitalista.
As abordagens clássicas de Taylor e Fayol estabeleceram o 
fio condutor dos modelos de gestão organizacional permeada por princípios de 
divisão do trabalho, hierarquia, padronização de procedimentos, especialização, 
autoridade, entre outros ainda presentes em todos os modelos estruturais das 
organizações de hoje.
A tarefa da administração, considerando tais princípios, 
consiste em realizar coisas através de pessoas, de modo eficiente e eficaz. Todavia, 
para que isso ocorra, faz-se necessário interpretar adequadamente os objetivos estabelecidos 
no topo da pirâmide organizacional, transformando-os em ação e resultados 
(Rodrigues, 2008).
A efetivação dessas ações requer quatro componentes 
essenciais: Planejamento, Organização, Direção e Controle. Estas chamadas 
funções administrativas constituem o método racional para obtenção dos melhores 
resultados, utilizando-se aí dos métodos e técnicas necessários para a aferição 
dos níveis de produção e produtividade.
Dessa forma o trabalho é idealizado, pensado e organizado 
racionalmente no nível de direção das empresas, para que no nível operacional, 
sua execução possa refletir em ganhos de produtividade, eficiência e eficácia. 
A evolução histórica do pensamento administrativo, em 
verdade, ratifica os princípios gerais da administração, ancorando-se, desde os 
primórdios, na racionalidade e nas demais características ligadas à acumulação 
de capital e à força de trabalho, ou seja, o esforço humano necessário à 
aquisição dos meios de subsistência humana.
Opondo-se à excessiva massificação da produção surgiu a 
abordagem Humanista, iniciada por Elton Mayo, que compreendeu a também chamada 
revolução ideológica enfatizando a importância do indivíduo, sua relação com o 
meio e com fatores externos e internos ao ambiente de produção, que intervém na 
capacidade produtiva.
Tal circunstancia favoreceu o surgimento da abordagem 
comportamental relacionada a motivação, influencia do grupo, fator social e 
integração social dos indivíduos.
No decorrer da década de 1930, Kurt Lewin desenvolveu 
pesquisas referentes à dinâmica de grupo que influenciou conceitos teóricos de 
autoridade e motivação, sendo precursor do movimento conhecido como 
desenvolvimento organizacional em que se estabelece a importância da cultura 
organizacional, nos processos de mudança das organizações.
Com o passar do tempo uma série de novas abordagens foram 
surgindo, entre elas a abordagem sistêmica que possibilitaria um novo olhar 
para a complexidade do mundo; o empowerment, que defende maior poder as 
pessoas, aos grupos e as sociedades; o fenômeno da globalização que trouxe uma 
serie de mudanças e transformações nas estruturas organizacionais até chegarmos 
aos dias atuais de um mundo cada vez mais complexo, mais incerto, mais 
interligado e, sobretudo, mais conectado.
Para Rodrigues (2006), contemporaneamente, o que se busca 
em termos de teoria das organizações é uma constante quebra de paradigmas, por conta 
da própria reestruturação produtiva e acirrada competitividade, a exigir dos 
administradores, visão sistêmica do todo organizacional, senso crítico e 
flexibilidade.
Com isso a noção de trabalho sofre modificações, com o 
intuito de se adequar à realidade mercadológica, hoje direcionada para a 
questão das competências.
Segundo Araujo (2011, p. 9), as organizações precisam de 
lideres que saibam produzir riquezas e mobilizar pessoas em um ambiente de 
hipermudanças. Para prosperarem nesse cenário os líderes precisam transformar 
seu modo de pensar, sentir e agir diante do mundo.
Lacombe (2005) salienta que o êxito de uma empresa deriva 
de sua habilidade de conhecer o seu cliente e o que ele deseja, sendo 
necessária para isso a formação de uma equipe em contínuo aperfeiçoamento de 
modo a garantir-lhe vantagem competitiva.
Nesse sentido, a organização do trabalho descentralizada 
e as tarefas de trabalho integradas horizontalmente são características 
essenciais dos novos conceitos de produção, que exigem um comportamento 
independente na solução de problemas, além de uma melhor capacidade de trabalho 
em grupo; de pensar e agir em sistemas interligados e de assumir a 
responsabilidade no grupo de trabalho (Rodrigues, 2006).
O espaço de ação dos trabalhadores é ampliado e ganha 
importância em relação as qualificações intelectuais e sociais, através de uma 
maior necessidade de comunicação e cooperação.
Os processos de modernização nas empresas favorecem 
também o desenvolvimento de estruturas de trabalho integral e de potenciais de 
ação subjetivos. O que se busca é uma participação efetiva do trabalhador no 
planejamento e organização do trabalho, focada nos objetivos estratégicos da 
organização.
Se os líderes não se libertarem do apego às posições e a 
rigidez das estruturas hierárquicas as organizações não poderão manter ou 
atingir os padrões de excelência e produtividade desejados (Araujo, 2011).
Decorre daí a perspectiva de se trabalhar com pessoas de 
modo a torná-las mais competentes e mais realizadas por meio de métodos e 
técnicas de liderança coaching.
O primeiro passo para 
entender o processo de coaching está 
na oportunidade que se dá às pessoas para que elas desenvolvam o 
comprometimento consigo mesmo no sentido de se obter resultados, ou seja, sair 
de uma situação atual para uma situação desejada, a partir do estabelecimento 
de foco para o resultado que se espera e a ação que irá garantir o alcance do 
resultado pretendido. 
Segundo José 
Roberto Marques<a>[1]</a> o coach pode ser entendido como um 
processo que visa o aumento do desempenho de um indivíduo, grupo ou empresa, a 
partir da utilização de metodologias, ferramentas e técnicas conduzidas por um 
profissional (coach) em parceria com 
o cliente (coachee).
A parceria ou 
pacto firmado entre coach e coachee proporciona a criação de um 
ambiente sinérgico, ou seja, o local seguro onde ambos se comprometem a darem o 
melhor de si para a aceleração das metas e objetivos desejados.
O processo de coaching possibilita o desenvolvimento 
da arte de co criar, em que o coach 
desenvolve o papel de apoiador, compartilhador e, sobretudo, incentivador do coaching para o alcance dos resultados 
que almeja, tal qual uma âncora, uma alavanca, por meio de uma conexão com o 
outro.
Parceria, amor 
incondicional, ouvir na essência. Estes são os termos que caracterizam o 
processo de coach. 
Parceria no 
sentido de ajudar o outro a conseguir obter um resultado desejado em um 
determinado período de tempo, num processo contínuo de sinergia visando a 
melhoria do desempenho para obter resultados cada vez melhores, ou ainda, sair 
do estado atual para o estado desejado.
Tais assertivas 
transcendem as concepções tradicionais de liderança, personificadas na figura 
do chefe. Os líderes verdadeiros conhecem seu poder pessoal e o utiliza em 
favor dos objetivos organizacionais e do bem estar de sua equipe. O Líder coach 
proporciona a partir daí o movimento sinérgico em torno da arte do co criar, 
ativando o potencial das pessoas para serem ainda melhores; auxiliando no 
desenvolvimento e no aprimoramento de suas competências.
Site do autor: www.orcoaching.com.br
REFERÊNCIAS 
BIBLIOGRÁFICAS
LACOMBE, 
Francisco. Recursos Humanos: Princípios e 
Tendências. São Paulo. Saraiva. 2005.
RODRIGUES, 
Orlando Barbosa. Administrador: Perfil e 
Formação. Das Diretrizes Curriculares oficiais ao funcionamento real do 
currículo e da metodologia de ensino. RJ. Corifeu. 2006.
_______, Administração para iniciantes: a evolução do 
processo administrativo. Brasilia.Ilape. 
2008.
ARAUJO, 
Ane. Coach: Um parceiro para seu sucesso. RJ. Elsevier. 2011.
<hr />
<a>[1]</a> 
José Roberto Marques é Diretor Presidente do IBC – Instituto Brasileiro de 
Coaching

Líder coach: uma nova abordagem para a gestão de pessoas

As organizações precisam de lideres que saibam produzir riquezas e mobilizar pessoas em um ambiente de hipermudanças. Para prosperarem nesse cenário os líderes precisam transformar seu modo de pensar, sentir e agir diante do mundo

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Quando a decisão é sua, a culpa não é do outro.
Não tem como evitar. Em algum momento da vida, ou em vários, temos de tomar decisões. Até para se levantar da cama e ir trabalhar, ir para a escola, igreja, academia, ao algo assim, tomamos decisão. Certamente que existe decisões que tomamos amparados, ou até mesmo, literalmente empurrados, como por exemplo, levantar-se numa manhã fria e chuvosa, em pleno horário de verão, para ir trabalhar, ou estudar. Mas há momentos em que algumas decisões precisamos tomar sozinhos, sem apoio ou empurrão. São decisões que impactam em nossa vida e que poderão, em algum momento, refletir na vida de outras pessoas, também. Não há decisão sem consequência. Não há decisão sem vênia, caso seja bem-sucedida e não há decisão sem culpa, caso algo ou tudo dê errado. Decidir é algo extremamente complexo e nem sempre temos tempo adequado para isso. Muitas decisões são tomadas em fração de segundos, por instinto, por impulso, grande parte, na emoção e algumas, vezes, na razão. Em todas há sofrimento. Em todas há dispêndio de energia. Em todas há vênia ou culpa. Há decisões que demoram tanto para ser tomadas, que quando acontecem o impacto negativo pode ser até maior que se fosse tomada de modo mais rápido e tempestivo. Algo como decidir ir a Disney quando não se é mais criança. Não que ir a Disney depois dos 50 seja muito pior que ir aos 5. É que as referências mudam. O encantamento também. Não fui a Disney aos 5, não fui aos 50. Não irei a Disney. Me parece bastante claro, que uma decisão, tomada sozinho, sem apoio, no tempo certo ou fora dele, causa mais impacto quando as consequências são ruins. Digo isto porque geralmente temos medo de decidir sozinhos. Melhor dizendo temos medo de decidir. A impressão que dá é que a culpa já vem fazendo parte do pacote. E ela vai perdurar. Você se cobrará. Outros lhe cobrarão. Todos vão te cobrar pelas consequências de sua decisão. Seja ela toda sua, ou sendo sua culpa, em cota. Toda decisão, monocrática ou compartilhada envolve responsabilidade, total ou solidária, que, no caso da culpa, a dor e o dano são relativizados. Relativizados em função da forma como cada pessoa lida com a própria culpa. Em geral é danosa. Machuca. Traz consigo um sentimento de auto depreciação, pois mexe com valores e crenças de cada pessoa. No seriado norte americano Os Simpsons, o personagem Homer Simpson é ligado à frase “a culpa é minha e eu a coloco em quem eu quiser”. O que pode parecer uma ótima piada de um programa divertido de humor na TV, traz uma grande e aliviante verdade para muitas pessoas que sofre com culpas próprias que carregam indefinidamente em suas vidas, tentando a todo custo transferi-las para outros, porém, sabendo, internamente, em seu íntimo, que a culpa é totalmente sua. A melhor maneira de se livrar da culpa é assumir a reponsabilidade pelas decisões que toma ao longo da vida, em todos os seus aspectos. Seja em relação ao trabalho, ao casamento, à vida social, enfim, à todas as escolhas que se faz. Beber e dirigir ou dirigir e não beber? Entramos em ano de eleição e teremos pela frente a árdua missão de decidir sobre quem desejamos ver nos representando na gestão de nosso país. Não tem jeito. Será uma decisão monocrática. De cada pessoa, naquele momento solitário em frente a urna eletrônica. Já existem campanhas pedindo a cada cidadão para gravar um vídeo sobre como deseja ver o país no futuro. Qualquer coisa que se pretenda dizer em um vídeo desse tipo, em tese, estará ligado a própria decisão sobre o que se espera do país e de que maneira a pessoa dará a sua contribuição. Ou seja, não faz sentido gravar um vídeo dizendo que quer um pais mais honesto e justo se na hora de eleger os representantes colocamos lá pessoas já consagradas como fichas sujas. É importante que se tome uma decisão baseada naquilo que realmente deseja para si e para o próximo. Se está em dúvida, priorize três coisas que gostaria muito de fazer e que estão, de fato, a seu alcance e sobre as quais se tenha total controle. Analise, pondere, decida. Execute, avalie, assuma as responsabilidades e corrija eventuais erros. Refaça. Recomece. Não saia por aí se culpando à toa, mas também não culpe os outros. A decisão é toda sua!

Quando a decisão é sua, a culpa não é do outro

Baixo custo, flexibilidade, diversidade de oferta são alguns dos muitos atrativos de uma opção de ensino que cresce a cada dia no Brasil, nos mais diversos níveis de educação e formação. Surgida no século XIX essa opção de ensino tinha como objetivo preparar pessoas para a atuação profissional sobretudo aquelas que não dispunham de grandes oportunidades de acesso ao ensino convencional presencial. A característica básica do ensino a distância é sua ligação com a tecnologia, desde seus primórdios, com a utilização dos meios que se dispunha para tal feito, sendo que seu marco inicial tem registro a partir de 1833, na Suécia e a partir da segunda metade do século XIX. Todavia, é na primeira metade do século XX, sobretudo, a partir da Primeira Guerra Mundial, que começam a surgir iniciativas mais apuradas de ensino a distância, notadamente pelo aumento da demanda social por um melhor desenvolvimento educacional e pela modernização dos meios de comunicação, sendo o rádio, o veículo mais apropriado para a popularização da iniciativa. Através do rádio essa modalidade de ensino começou a ganhar popularidade no Brasil e diversas iniciativas ao longo da história caracterizam a presença dessa modalidade de ensino no país. Diversos institutos e fundações ao longo dos anos optaram por dedicar seus propósitos a formação e aperfeiçoamento de pessoas por meio do ensino e aprendizagem remotos. Atualmente, no Brasil, a modalidade de ensino a distância já responde, segundo o Censo da Educação superior, do MEC, de 2016, por quase 5 milhões de alunos matriculados em cursos de graduação, pós-graduação e cursos livres e vem crescendo aceleradamente, a partir daí. De 2015 para 2016, segundo matéria publicada na revista Época (http://epoca.globo.com/educacao/noticia/2017/11/os-frutos-do-ensino-distancia.html) houve um aumento de mais de 7% nas matrículas, ao passo que os cursos de educação presencial tiveram queda de 1,2%, com perspectivas de um crescimento ainda maior podendo chegar a 50% das matrículas, nas projeções do MEC. Muito do crescimento se deve à qualificação de professores para essa modalidade, devido ao fomento e incentivo dados a esse fim a partir de 2004. Com o tempo a educação a distância passou a ser vista como importante alternativa de formação e especialização e até mesmo a satisfação de uma necessidade de aprendizado contínuo sobre diversas coisas e possibilidades da vida. Essa perspectiva de crescimento ainda maior pode se configurar num grande momento para o EAD com o novo marco regulatório do MEC, em que instituições de pequeno porte podem abrir determinada quantidade de polos todo ano, o que por certo fará aumentar ainda mais a diversidade de ofertas de cursos. Pedagogia e Administração são os cursos mais procurados na modalidade, mas há também uma infinidade de cursos livres, de curta duração, destinados a formação e aperfeiçoamento profissional que podem ser encontrados nos portais destinados a esse fim, na web. Em tempos de crise, desemprego, mudanças na legislação trabalhista e uma série de medidas governamentais que impactam no mundo do trabalho, o desenvolvimento e aprimoramento contínuo de competências passa a ser uma necessidade premente das pessoas. Nesse sentido o ensino a distância passa a ser uma opção barata, prática e acessível para aqueles que gostam de estudar.

Ensino a distância: uma opção cada vez mais próxima

A ciência da administração está intimamente ligada ao conceito de organização, sob o ponto de vista da ordenação racional de coisas e pessoas no tempo e no espaço, visando o melhor desempenho na execução de determinadas tarefas. O conceito de organização é também entendido como uma união de pessoas que, num dado momento, compartilha de objetivos comuns, tornando- os, muitas das vezes, prementes em relação às necessidades individuais de cada uma dessas pessoas. No propósito de transformar seus objetivos em resultados efetivos, essa união de pessoas utiliza-se de métodos, técnicas e conceitos, presentes na ciência da administração. Desde seus primórdios o ser humano, para garantia de sua sobrevivência, buscou organizar-se em pequenos grupos visando produzir os meios necessários à satisfação de suas necessidades e de seus pares, cujo modelo de produção evoluiu de forma gradativa, do modo de produção artesanal, no sistema feudal, até o trabalho industrializado, proporcionando diversas transformações nas estruturas dos grupos sociais, então existentes. O fenômeno da revolução industrial (1780-1914) foi decisivo para o surgimento e desenvolvimento das empresas, notadamente as indústrias e por conseqüência desse crescimento, a necessidade de obtenção do máximo de aproveitamento das máquinas e equipamentos. Todavia, o emprego de máquinas na produção industrial, por si só, não constituiu na necessidade do emprego de métodos racionais para a organização e execução do trabalho, o que só foi possível com o aparecimento da Escola de Administração Científica, cuja primeira tarefa nesse sentido, foi a de estabelecer padrões para cada trabalho, possibilitando assim, a seleção científica do trabalhador, a padronização do trabalho a partir de sua divisão racional, com conseqüente especialização do operário e a determinação do volume ideal de produção, para um dia de trabalho. Essa abordagem clássica da administração, idealizada por Taylor e Fayol, enfatiza a importância da tarefa e da estrutura organizacional, principalmente em relação aos princípios de hierarquia, autoridade, poder, divisão e especialização do trabalho. Nesse sentido, a tarefa da administração consiste em realizar coisas através de pessoas, baseando-se em princípios de eficiência e eficácia. Porém, para que isso se torne realmente possível, faz-se necessário interpretar adequadamente os objetivos organizacionais, transformando-os em ação organizacional.
Para a efetivação dessas ações a administração reúne quatro componentes essenciais a essa afirmação: Planejamento, Organização, Direção e Controle. Estas chamadas funções administrativas constituem o método racional para obtenção dos melhores resultados para as organizações,
utilizando-se aí dos métodos e técnicas necessários para a aferição dos níveis de produção e produtividade. No contexto da busca de satisfação de necessidades, o modo de produção capitalista estabelece a relação entre meio de produção e força de trabalho, enquanto objeto de troca. Cabe aí uma reflexão: Temos tudo o que precisamos ou precisamos de tudo o que temos?
A administração, ou a utilização racional de recursos para realização de fins, adquire, na sociedade capitalista, como não poderia deixar de ser, características próprias, advindas dessa situação de domínio. (Paro, 1986 p. 45).
A evolução histórica do pensamento administrativo, em verdade, ratifica os princípios gerais da administração, ancorando-se, desde os primórdios, na racionalidade e nas demais características ligadas à acumulação de capital e à força de trabalho. Do mesmo modo, a noção de trabalho ao longo da história das sociedades, independente das posições ideológicas advindas da relação força de trabalho e modo de produção, têm em comum o fato de que o trabalho é o esforço humano necessário à aquisição dos meios de subsistência humana. A organização e o desenvolvimento das sociedades, ao longo dos séculos, gradativamente, moldam o trabalho, adequando-o ao modo de produção vigente e modificando a partir daí, a relação entre as pessoas; reordenando a organização social do trabalho. Segundo Rodrigues (2006), a importância do indivíduo, sua relação com o meio e com fatores externos e internos ao ambiente de produção intervém na capacidade produtiva. Dessa forma, contemporaneamente, o que se busca em termos de teoria das organizações é uma constante quebra de paradigmas, por conta da própria reestruturação produtiva e acirrada competitividade, a exigir dos administradores, visão sistêmica do todo organizacional, senso crítico e flexibilidade. Com isso a noção de trabalho sofre modificações, com o intuito de se adequar à realidade mercadológica, hoje direcionada para a questão das competências. A organização do trabalho descentralizada e as tarefas de trabalho integradas horizontalmente são características essenciais dos novos conceitos de produção. Ao lado dessas características estão as exigências por um comportamento independente na solução de problemas, a capacidade de trabalho em grupo, de pensar e agir em sistemas interligados, e de assumir a responsabilidade no grupo de trabalho. Percebe-se, portanto, que o espaço de ação dos trabalhadores é ampliado e ganha importância em relação as qualificações intelectuais e sociais, através de uma maior necessidade de comunicação e cooperação. O que se busca é uma participação efetiva do trabalhador no planejamento e organização do trabalho, focada nos objetivos estratégicos da organização.
Entretanto, isso não acontece nas organizações de maneira genérica e sem traumas. O processo é lento e requer uma série de adaptações, tanto da parte dos empresários, quanto dos trabalhadores. Um elenco importante de mudanças deve ocorrer nas organizações de maneira constante e gradativa, sem desconsiderar os operários, enquanto sujeitos desse processo de mudança.
O papel dos operários diretos passa a ser o de gerir a variabilidade e reduzir a vulnerabilidade, com vistas a manter o fluxo de produção dentro das especificações de tempo e qualidade de conformação (...) Operar significa acompanhar o desenrolar da produção, prevendo e antecipando-se aos problemas, gerenciando os imprevistos decorrentes da matéria prima, do equipamento, da organização, da ação operária (e não operária) de estágios anteriores da produção. (Salerno, 1994, p. 61)
O conjunto das mudanças implica em um novo modo de pensar a administração e exige dos gestores, uma visão mais ampla e mais aberta da empresa, como também sugere aos colaboradores uma mudança de perfil, ou seja, indo mais além, uma quebra de paradigma.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS PARO, Vitor H. Administração escolar: introdução crítica. São Paulo: Cortez, 1988. RODRIGUES, Orlando Barbosa. Administrador: Perfil e Formação. Das Diretrizes Curriculares oficiais ao funcionamento real do currículo e da metodologia de ensino. RJ. Corifeu. 2006. SALERNO, Mario Sergio. Trabalho e Organização na Empresa Industrial Integrada e Flexível. In: FERRETI, Celso João et. al. (org.) Processo e gestão do Trabalho. São Paulo: Fundação Carlos Chagas, 1994.

A evolução no modo de gestão do trabalho

Crescimento sustentável não é sobre fazer mais — é sobre fazer melhor com o que já se tem.



Em muitas empresas, marketing, vendas e atendimento ainda funcionam como departamentos isolados. Cada um com seus próprios processos, metas, ferramentas e até narrativas. Mas o cliente não enxerga essas divisões internas, para ele, a experiência é uma só.



E quando esses três pilares da jornada do cliente não estão conectados, a empresa desperdiça oportunidades, gera ruídos e, pior: perde credibilidade. A conta pode não aparecer no curto prazo, mas ela chega. E geralmente na forma de clientes frustrados, cancelamentos precoces ou vendas que não se sustentam.



Se sua empresa quer crescer com consistência, não dá mais para tratar marketing, vendas e atendimento como áreas separadas. É preciso alinhar, integrar e construir uma experiência coesa, do primeiro clique ao pós-venda.



<h2 class="wp-block-heading">O que acontece quando as áreas não se falam</h2>



Pode até parecer que está tudo funcionando: leads estão chegando, vendedores estão fechando e o suporte está atendendo. Mas basta olhar mais de perto para perceber os sinais do desalinhamento:



<ul class="wp-block-list">
<li>O time de vendas recebe leads despreparados, sem contexto, sem histórico.</li>



<li>O atendimento recebe clientes com expectativas distorcidas.</li>



<li>O marketing continua divulgando uma mensagem que já não representa a entrega atual.</li>



<li>Cada área mede o sucesso por métricas diferentes e não compartilha aprendizados.</li>
</ul>



O resultado? Ruídos internos, retrabalho, baixa retenção e uma experiência fragmentada para o cliente, que sente que “foi vendido algo que não corresponde”.





<h2 class="wp-block-heading">A jornada do cliente não termina na venda</h2>



Esse talvez seja o ponto mais subestimado por empresas em crescimento: a venda não é o fim da jornada, é só uma etapa. O verdadeiro diferencial está no que acontece depois.



Se o cliente sente que foi bem atendido, bem recebido e tem suporte de qualidade, a confiança aumenta. Isso abre espaço para renovação, upsell, indicação. Agora, se o atendimento está desalinhado com o que marketing e vendas prometeram, o encantamento vira frustração — e o cliente se desengaja logo no início da relação.



Em um mercado onde o cliente fala, compartilha e opina publicamente sobre tudo, esse tipo de ruído não passa despercebido.



<h2 class="wp-block-heading">Integração que começa no planejamento</h2>



Alinhar essas três áreas exige mais do que uma reunião de boas intenções. A integração precisa estar no planejamento, nos processos e nos indicadores.



O primeiro passo é mapear a jornada do cliente de ponta a ponta, com todos os times envolvidos. Entender o que acontece desde o primeiro contato com o marketing, passando pela abordagem comercial e chegando à entrega e ao atendimento.



Depois disso, é hora de garantir que todos estejam comunicando as mesmas promessas. Não adianta o marketing prometer prazo curto, o vendedor garantir agilidade e o atendimento ter um processo operacional que não suporta essa expectativa.



Também é preciso padronizar os processos de transição entre os times. O que define que um lead está pronto para vendas? O que precisa estar registrado no CRM antes da entrega ao atendimento? Como é feito o repasse de informações para o onboarding?



Por fim, essa integração só se mantém com rituais de feedback entre as áreas. O que o atendimento está ouvindo dos clientes? Quais objeções o comercial mais recebe? Que tipo de conteúdo está performando melhor nas campanhas?



Essas respostas ajudam a ajustar o funil como um todo — e não só pedaços dele.



<h2 class="wp-block-heading">Ferramentas, rituais e cultura</h2>



Claro que ferramentas ajudam. Ter um CRM integrado, automações bem configuradas e dashboards compartilhados facilita muito. Mas nenhuma tecnologia resolve um problema de cultura.



É preciso cultivar uma mentalidade de colaboração entre os times. Reuniões de alinhamento devem ir além dos status operacionais — elas precisam gerar aprendizado conjunto. Indicadores como churn, NPS, lifetime value e custo de aquisição devem ser vistos por todos, e não apenas por quem “cuida da última etapa”.



Quando marketing, vendas e atendimento compartilham metas e aprendem com o mesmo cliente, a evolução acontece com muito mais clareza.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer com base sólida</h2>



Empresas que integram marketing, vendas e atendimento constroem um ciclo virtuoso: atraem melhor, vendem com mais confiança e entregam com mais consistência. Isso gera mais fidelização, mais indicações e mais oportunidades de expansão.



E o melhor: isso não depende de uma estrutura gigante. Depende de intenção clara, processos bem definidos e comunicação real entre as áreas.



Crescimento sustentável não é sobre fazer mais — é sobre fazer melhor com o que já se tem.



<h2 class="wp-block-heading">Quer começar a estruturar esse alinhamento na sua empresa?</h2>



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Como alinhar marketing, vendas e atendimento em empresas que querem crescer

Por que a viabilidade jurídica da sua marca precisa vir antes da identidade visual



Em muitas das minhas primeiras conversas com empresários e empresárias, ouço frases que já vêm com um certo tom de orgulho e alívio:&nbsp;



“Nome definido, logotipo pronto, Instagram criado, identidade visual fechada... agora só falta registrar a marca.”&nbsp;



E é nesse momento que eu respiro fundo antes de explicar, com cuidado, que talvez a ordem das etapas tenha sido invertida.



Criar a identidade visual de um negócio é uma das fases mais empolgantes. O nome nasce carregado de afeto, o logotipo materializa a ideia, os stories ganham vida, o site vai ao ar. Parece que, finalmente, o negócio existe.&nbsp;



Mas nesse processo criativo e inspirador, há uma armadilha silenciosa:&nbsp;



a maioria dos empreendedores constrói toda a imagem da marca sem saber se pode usá-la com exclusividade.



E se essa marca já estiver registrada por outra empresa? E se o nome escolhido for considerado genérico, descritivo demais, ou não atender aos critérios do INPI?&nbsp;





O que era para ser apenas o "detalhe final" — o registro da marca — acaba se tornando um problema central.



Quando isso acontece, o prejuízo ultrapassa o financeiro.&nbsp;



Sim, é frustrante refazer logotipo, trocar o @ no Instagram, reimprimir embalagens e etiquetas, mudar a fachada, regravar vídeos.&nbsp;



Mas há algo ainda mais sensível: o desgaste da reputação. Os clientes se confundem, os parceiros começam a questionar a credibilidade do negócio, e os investidores, que buscam segurança jurídica, pensam duas vezes antes de se comprometer.&nbsp;



E não podemos esquecer o risco real de processos judiciais por uso indevido de marca, que podem trazer consequências sérias para empresas de qualquer porte.



O ponto é que a marca, antes de ser visual, é jurídica.&nbsp;



Antes de virar cor, fonte e símbolo, ela precisa ser viável — e isso envolve uma análise técnica. Não basta pesquisar no Google ou no Instagram e “não encontrar nada parecido”.&nbsp;



A viabilidade exige investigação no banco de dados do INPI, análise das classes de produtos e serviços, avaliação de semelhança fonética, visual e até conceitual.&nbsp;



Envolve entender como o INPI interpreta marcas e quais são os riscos de conflito. É um trabalho de estratégia, não apenas de estética.



Por isso, o melhor momento para pensar na proteção da marca é antes de contratar o designer. Quando o nome ainda é uma ideia. Quando há tempo de ajustar, testar variações ou até pensar em um plano B, caso o nome principal não seja registrável. Isso evita retrabalho e garante que cada investimento feito no branding esteja construindo algo que realmente será seu — exclusivo, legítimo, protegido.



A identidade visual encanta. Mas é a proteção jurídica que sustenta. É ela que permite escalar com segurança, franquear, licenciar, atrair investidores e consolidar valor de mercado. Marca não é só imagem. É ativo estratégico. É escudo. É base sólida.



E se você quer que sua empresa cresça sem correr riscos desnecessários, lembre-se: antes do logotipo, vem a proteção.



Nos vemos na próxima. Lívia F Silva

Antes do logotipo, vem a proteção

Fundador da FIND HR revela como uma única contratação ruim pode custar mais que a sua estratégia errada - e o método que CEOs usam para acertar sempre



Philipp Reisinger é fundador e CEO da FIND HR, empresa especializada em executive search que já posicionou centenas de executivos em startups e grandes corporações. Formado pelo MIT e com mais de uma década conectando talentos C-level com oportunidades estratégicas, Philipp desenvolveu uma visão única sobre o que separa contratações que aceleram negócios daquelas que os destroem. Sua expertise em identificar líderes transformacionais o coloca na linha de frente de uma revolução silenciosa: como CEOs de alto desempenho estão usando inteligência artificial para nunca mais errar uma contratação crítica.



<h2 class="wp-block-heading">O Arquiteto vs. O Administrador: por que CEOs geniais contratam errado</h2>



Pergunta: Para a estratégia funcionar, as pessoas certas nos lugares certos é essencial. Onde a maior parte dos CEOs e C-levels estão errando?



R: Para que a estratégia funcione, não basta ter pessoas competentes: é preciso ter as pessoas certas nos lugares certos. O erro mais comum entre CEOs e C-levels está na forma como contratam. Muitos selecionam executivos para preservar o status quo, quando o que realmente precisam é de alguém capaz de quebrar padrões e abrir novos caminhos.



O processo costuma se apoiar demais em currículos impressionantes e históricos de conquistas, mas ignora a pergunta-chave: “Quais decisões esse líder precisará tomar nos próximos 18 meses que podem mudar o rumo da empresa?”. É aí que nascem as escolhas equivocadas. Quando a cadeira pede um arquiteto de futuro, mas colocam nela um administrador do passado, a estratégia fica comprometida.



O erro é sutil, mas devastador. O sucesso passado não é garantia de performance futura. O administrador se concentra em otimizar o presente, enquanto o arquiteto constrói o que ainda não existe. Para empresas em crescimento ou em transformação, essa diferença pode significar milhões em oportunidades capturadas ou perdidas.



Mais do que experiência acumulada, é preciso buscar executivos que estejam se transformando junto com o mercado. Líderes que aprendem, desaprendem e reaprendem na mesma velocidade em que o mundo muda. O futuro não se constrói com base apenas no que alguém já fez, mas naquilo que essa pessoa é capaz de imaginar e decidir daqui para frente.





<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível: quando uma contratação errada queima milhões</h2>



Pergunta: Qual é o verdadeiro custo de colocar alguém errado no time?



R: Não é só a rescisão. O verdadeiro custo de colocar alguém errado no time está no atraso estratégico, na desmotivação da equipe e nas oportunidades que evaporam. Um C-level equivocado não apenas custa caro: ele compromete o crescimento, fragiliza a cultura e coloca em risco o futuro da empresa.



O salário é apenas a ponta do iceberg. O impacto real está nas decisões não tomadas, no desalinhamento que afasta talentos e na perda de posicionamento competitivo. Quando um CMO não acelera o crescimento ou um CTO não entrega a transformação digital, as janelas de mercado se fecham e o prejuízo se multiplica.



Só para dar dimensão, o custo pode chegar a 10 a 20 vezes o salário anual da posição. Mas mais do que dinheiro, o que se perde é tempo, energia e confiança interna. Por isso trazer alguém alinhado ao presente e, sobretudo, aos objetivos futuros não é opcional, é questão de sobrevivência.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução dos dados: como IA está mudando o jogo das contratações</h2>



Como a IA tem sido a diferença nos C-levels de mais alto desempenho?



R: Está na moda falar de inteligência artificial. Todos reconhecem sua importância, mas poucos sabem usá-la de forma estratégica. O diferencial não está apenas na ferramenta, e sim na capacidade de interpretar e transformar os dados em decisões melhores.



Na FIND e na Recrutaê, usamos IA para ir além da intuição: cruzamos dados de performance, nosso framework digital proprietário, comportamento e mercado em escala para identificar quem realmente vai acelerar a agenda do negócio. Isso reduz risco, encurta o processo e garante que cada contratação seja uma alavanca de valor.



A inteligência artificial não substitui o julgamento humano, mas o amplifica. Quando bem aplicada, revela padrões de performance, comportamento e fit cultural que escapam à intuição tradicional. CEOs de alto desempenho estão aproveitando essa combinação de tecnologia com expertise para mapear não apenas o que um executivo fez, mas como ele pensa, decide e executa sob pressão. O resultado é uma precisão cirúrgica na escolha de líderes alinhados ao presente e, principalmente, ao futuro da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Google, Intel e Adobe já entenderam: a diferença entre usar tecnologia e ser transformado por ela está na qualidade das pessoas que lideram essa jornada. Não basta ter um framework de contratação - é preciso ter um sistema que identifica arquitetos do futuro, não administradores do passado. A metodologia que Philipp desenvolveu combina análise comportamental, dados de mercado e inteligência artificial para criar um “GPS” de talentos executivos.



A maioria das empresas ainda contrata como se estivéssemos em 2010: baseado em feeling, networking e currículos bonitos. Enquanto isso, os líderes mais inteligentes estão usando dados e IA para transformar cada contratação C-level em uma vantagem competitiva sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Quantos milhões você está disposto a perder por contratar errado?

Líder coach: uma nova abordagem para a gestão de pessoas

ORLANDO BARBOSA RODRIGUES

Da crise ao faturamento: como essa empresa de mineração se transformou, com Christian Hluchan

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ORLANDO BARBOSA RODRIGUES

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