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Liderar em Vendas é gerar resultados, é isso que deixa todo mundo feliz!
Eu deveria ter&#8230; eu poderia ter&#8230; porque eu não&#8230; e se&#8230; 
Nada parece chegar à altura, mesmo quando nós temos tudo que nós achávamos que queríamos. Quanto mais perseguirmos satisfação, mais difícil ela se torna. 
Porque tantas pessoas parecem insatisfeitas? 
Ser feliz não é assim tão complicado, mesmo quando grandes eventos acontecem e nos obrigam a examinar as nossas prioridades. Ao invés de supor que “você terá tudo”, talvez seja a hora de redescobrir os valores básicos e as pequenas bênçãos que tornam as suas vidas realmente maravilhosas. 
Uma vez que você começa a pensar duro sobre o que é importante, você percebe que cada dia é um presente: tendo tempo para passar com cada pessoa que você gosta; cultivando contentamento e espiritualidade dentro de você; dividindo com os outros; encontrando alegria em uma vida mais simples; e lembrando de sempre olhar o mundo ao seu redor com gratidão. 
Meu amigo, isso tudo é verdade e muito bonito, mas nós Líderes de Vendas, primeiro vivemos e depois sonhamos. 
Isto porque, acordamos com metas tangíveis e somos cobrados de forma implacável pelos resultados tão sonhados, ou melhor, tão esperados. 
Liderar em vendas é conviver com pressão e saber diferenciar momentos de turbulência de efetivos problemas. 
Liderar é sempre inspirar, mas em vendas é inspirar e transpirar muito e principalmente fazer com que todos transpirem. 
Agora é preciso estar atento, pois para se obter sucesso no exercício da liderança de vendas é de fundamental importância que se estruture um modelo ou uma diretriz comportamental. 
Sem isso, estaríamos atravessando uma floresta sem bússola. 
Isto significa que em vendas é muito comum a motivação sobrepor o planejamento, a euforia não respeitar estratégias e a ansiedade atropelar as táticas. 
O efetivo e bem sucedido exercício da liderança em vendas é consagrado pelo equilíbrio das decisões em todas as fases do processo. 
Lembrando que Venda não é uma ação, é um processo. 
Coragem e respeito pelos outros e agir corretamente com certeza é um diferencial e tanto. Mas, em vendas você tem que suprir as vontades e as necessidades de tudo e todos. 
Ser um líder de vendas é se expor. 
Você pode ser um ótimo de gerente de vendas e um péssimo líder de vendas, porque gerência é o que fazemos e liderança é quem somos. 
O líder de vendas se destaca dos demais líderes porque a própria atividade de vendas requer muita habilidade no dia-a-dia e na sua essência a liderança nada mais é que uma habilidade desenvolvida. E, também porque o líder de vendas está sempre direcionado de forma vertical ao resultado. 
Esta é a grande, ou melhor, a enorme diferença entre um líder servidor e um líder de resultados. 
É como se ao estruturar um time de futebol você nomeasse como fundamental um jogador de meio campo, aquele cérebro do time, que arma as jogadas, articula as ações ofensivas e serve o ataque o tempo todo. 
Mas se o seu time não tem um matador lá na área do adversário, certamente o resultado não virá. 
E o que importa ainda é o resultado. 
O líder de vendas é este líder de resultados que todas as empresas precisam. 
DESEJO BOA SORTE! 
LUIS PAULO LUPPA

Liderar em Vendas é gerar resultados, é isso que deixa todo mundo feliz!

Liderar em Vendas é gerar resultados, é isso que deixa todo mundo feliz! Eu deveria ter&#8230; eu poderia ter&#8230; porque eu não&#8230; e se&#8230; Nada parece chegar à altura, mesmo quando nós temos tudo que nós achávamos que queríamos. Quanto mais perseguirmos satisfação, mais difícil ela se torna. Porque tantas pessoas parecem insatisfeitas? Ser feliz [&hellip;]

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UM VENDEDOR ABENÇOADO

"O que fazer quando o meu Gerente achar que tudo que eu falo sobre técnicas de abordagem, plano de ação, metas e objetivos, quando ele achar que tudo isso é poesia e que o que vale mesmo é ter grana no bolso?" 
Conhecimento não ocupa espaço, amplia. 
Lendo este desabafo do nosso leitor, reforço à tese de que as pessoas de um modo geral continuam focando todos os esforços somente no sonho e na antecipação do desejo. 
É como se já pudessem nascer com 18 anos só para ganhar aquele carro zerinho, cheirando a novo. 
Como se ao terminar a faculdade de administração de empresas, recebêssemos um convite formal para assumir a presidência de uma multinacional. 
É como ter grana no bolso, mesmo sem ter preparo algum. 
E o pior é que é assim mesmo. 
Todos os grandes perdedores ficam investindo 100% do seu tempo no O QUE e se esquecem do COMO. 
A Venda não é fruto do acaso e nem da espontaneidade alheia. 
A Venda é um processo de inúmeras fases mutáveis de acordo com o perfil de cada cliente. 
Se a venda é a arte de conduzir alguém a dizer sim, encantando, através da emoção a possibilidade de possuir ou usufruir alguma coisa que efetivamente lhe trará benefícios. 
Como é que alguém pretende liderar este processo sem conhecer as suas fases primárias? 
É como navegar para o lado que o vento assopra. 
Se o profissional de vendas dos dias de hoje já tem como conceito ajudar o seu cliente a comprar, fazendo da sua venda um anabolizante para o crescimento de um cliente saudável que ele, vendedor, poderá colher frutos durante um longo, seguro e confortável período. Imaginem vocês o quanto o gestor deste profissional deve ser preparado para monitorar estas ações e gerar diferenciais competitivos para o desenvolvimento e capacitação dos membros de sua equipe de vendas. 
Como será que este gerente de vendas pretende fazer isso? 
Vamos fazer um pequeno exercício de como na prática seria isso e os seus efetivos benefícios. 
Imaginemos uma ação do gerente, o seu possível resultado e uma ação gerencial efetiva (gestão): 
Ação: 
Palavras de ordem todas as manhãs. 
Resultado: Ação rotineira, que ao final de 10 dias estaria fadada ao descrédito da equipe. 
Gestão: Ensinar os seus vendedores a estruturar uma base de argumentação de vendas para cada linha de produtos. 
Ação: Cobrar resultados de vendas, sem prévia orientação e treinamento. 
Resultado: Desgaste emocional e perda da liderança. 
Gestão: Simular uma ação de venda para reconhecimento de possíveis objeções. 
Ação: Promover reuniões semanais de vendas sem um sistema de informações de acompanhamento de metas e desempenhos de cada vendedor. 
Resultado: Desmotivação do grupo e alto índice de turnover 
Gestão: Definir metas em conjunto, mediante esforços de marketing e potencialidade de mercado. 
Ação: 
Ser omisso no desenvolvimento pessoal e profissional da equipe. 
Resultado: Breve demissão do gestor e reconhecimento de que esta equipe nunca teve um líder de vendas e sim um chefe de departamento. 
Gestão: Promover, incentivar e intensificar a pluralidade de informações no grupo. Focar a capacitação dirigida, ou seja, aprimoramento das técnicas essenciais de vendas. 
Fica fácil, quando saímos da teoria para prática não é?

Você pode Vender Mais.

Lendo este desabafo do nosso leitor, reforço à tese de que as pessoas de um modo geral continuam focando todos os esforços somente no sonho e na antecipação do desejo. 
É como se já pudessem nascer com 18 anos só para ganhar aquele carro zerinho, cheirando a novo. 
Como se ao terminar a faculdade de administração de empresas, recebêssemos um convite formal para assumir a presidência de uma multinacional. 
É como ter grana no bolso, mesmo sem ter preparo algum. 
E o pior é que é assim mesmo. 
Todos os grandes perdedores ficam investindo 100% do seu tempo no O QUE e se esquecem do COMO. 
A Venda não é fruto do acaso e nem da espontaneidade alheia. 
A Venda é um processo de inúmeras fases mutáveis de acordo com o perfil de cada cliente. 
Se a venda é a arte de conduzir alguém a dizer sim, encantando, através da emoção a possibilidade de possuir ou usufruir alguma coisa que efetivamente lhe trará benefícios. 
Como é que alguém pretende liderar este processo sem conhecer as suas fases primárias? 
É como navegar para o lado que o vento assopra. 
Se o profissional de vendas dos dias de hoje já tem como conceito ajudar o seu cliente a comprar, fazendo da sua venda um anabolizante para o crescimento de um cliente saudável que ele, vendedor, poderá colher frutos durante um longo, seguro e confortável período. Imaginem vocês o quanto o gestor deste profissional deve ser preparado para monitorar estas ações e gerar diferenciais competitivos para o desenvolvimento e capacitação dos membros de sua equipe de vendas. 
Como será que este gerente de vendas pretende fazer isso? 
Vamos fazer um pequeno exercício de como na prática seria isso e os seus efetivos benefícios. 
Imaginemos uma ação do gerente, o seu possível resultado e uma ação gerencial efetiva (gestão): 
Ação: 
Palavras de ordem todas as manhãs. 
Resultado: Ação rotineira, que ao final de 10 dias estaria fadada ao descrédito da equipe. 
Gestão: Ensinar os seus vendedores a estruturar uma base de argumentação de vendas para cada linha de produtos. 
Ação: Cobrar resultados de vendas, sem prévia orientação e treinamento. 
Resultado: Desgaste emocional e perda da liderança. 
Gestão: Simular uma ação de venda para reconhecimento de possíveis objeções. 
Ação: Promover reuniões semanais de vendas sem um sistema de informações de acompanhamento de metas e desempenhos de cada vendedor. 
Resultado: Desmotivação do grupo e alto índice de turnover 
Gestão: Definir metas em conjunto, mediante esforços de marketing e potencialidade de mercado. 
Ação: 
Ser omisso no desenvolvimento pessoal e profissional da equipe. 
Resultado: Breve demissão do gestor e reconhecimento de que esta equipe nunca teve um líder de vendas e sim um chefe de departamento. 
Gestão: Promover, incentivar e intensificar a pluralidade de informações no grupo. Focar a capacitação dirigida, ou seja, aprimoramento das técnicas essenciais de vendas. 
Fica fácil, quando saímos da teoria para prática não é?

Conhecimento não ocupa espaço, amplia.

O tarifaço ilustra que administrar vai muito além de organizar recursos internos. Exige visão ampla, capacidade de adaptação e liderança diante da incerteza



O recente “tarifaço” imposto pelos Estados Unidos sobre produtos brasileiros oferece um exemplo claro de como forças externas podem impactar profundamente o desempenho de uma organização, seja um país, uma empresa ou até mesmo um setor produtivo. Para os administradores, este episódio traz lições valiosas sobre gestão estratégica, negociação e resiliência.



Em primeiro lugar, evidencia-se a importância da análise do ambiente externo. Assim como na política internacional, no mundo corporativo as decisões raramente dependem apenas do que se controla internamente. Mudanças regulatórias, políticas econômicas e até decisões de concorrentes podem alterar o cenário de forma abrupta. Antecipar riscos e projetar cenários é, portanto, uma competência essencial para qualquer gestor.



Outro ponto fundamental é a capacidade de negociação e articulação. O Brasil, diante das tarifas, buscou canais diplomáticos, acionou instâncias multilaterais e procurou aliados na iniciativa privada norte-americana. Da mesma forma, empresas devem aprender a negociar não apenas em termos de preço, mas também de condições de mercado, regulamentações e relações de longo prazo. Construir redes de apoio pode ser a diferença entre o isolamento e a superação da crise.





A situação também reforça a necessidade da gestão de crises. Quando medidas inesperadas impactam o negócio, respostas rápidas, comunicação clara e estratégias de compensação tornam-se indispensáveis. Mais do que reagir, o administrador precisa inspirar confiança em colaboradores, clientes e parceiros, mostrando que há caminhos para mitigar os efeitos negativos.



Além disso, o episódio chama atenção para a importância da diversificação. O excesso de dependência de um único mercado ou cliente torna organizações vulneráveis a choques externos. Administradores devem pensar estrategicamente em diversificar sua base de clientes, fornecedores e canais, reduzindo riscos e garantindo maior resiliência.



Por fim, destaca-se o papel da comunicação institucional. O discurso de soberania adotado pelo Brasil demonstra como a narrativa e a forma de comunicar podem fortalecer a posição de negociação. No âmbito empresarial, gerir a imagem e a reputação é tão vital quanto gerir processos e recursos.



Em síntese, o tarifaço ilustra que administrar vai muito além de organizar recursos internos. Exige visão ampla, capacidade de adaptação e liderança diante da incerteza. Aos administradores, fica o recado: preparem-se para um mundo em que a estratégia não se limita às fronteiras da empresa, mas precisa dialogar constantemente com o ambiente global.

Quando a política vira case de administração: lições do tarifaço

Na constituição de uma holding pura Ltda., a lei abre espaço para flexibilidade, mas a prática empresarial recomenda cautela



A criação de uma holding de controle, também conhecida como holding pura, é uma ferramenta estratégica para centralizar a gestão de um grupo empresarial. Seu propósito exclusivo consiste em deter participações em outras companhias, sem se envolver diretamente nas suas operações diárias.



No entanto, um dilema prático e recorrente surge no momento de sua constituição:



👉 ao transferir as quotas de uma sociedade limitada (Ltda.) para a nova holding, que também será uma Ltda., é realmente necessário um laudo de avaliação pericial?



A resposta não é única e expõe uma tensão fascinante entre a liberdade concedida pela lei e a prudência exigida pela boa governança corporativa.



<h2 class="wp-block-heading">⚖️ A perspectiva legal: O que a lei realmente exige?</h2>



A legislação brasileira distingue de forma clara as regras de integralização do capital social conforme o tipo societário:



<h3 class="wp-block-heading">Para Sociedades Limitadas (Ltda.):</h3>



O Código Civil (art. 1.055, §1º) é notavelmente flexível. Ele permite que os próprios sócios atribuam valor aos bens ou direitos que serão integralizados ao capital social. Não há, portanto, exigência expressa de laudo de avaliação pericial para a constituição de uma Ltda.



Essa autonomia, contudo, vem acompanhada de uma contrapartida importante: os sócios respondem solidariamente, por até cinco anos, pela exatidão dessa avaliação.



<h3 class="wp-block-heading">Para Sociedades Anônimas (S.A.):</h3>



O cenário é distinto. A Lei nº 6.404/76 (Lei das S.A., art. 8º) exige que a integralização em bens seja acompanhada de laudo de avaliação elaborado por perito ou empresa especializada, aprovado em assembleia. A finalidade é inequívoca: proteger acionistas e credores, evitando que o capital social seja artificialmente inflado por ativos superavaliados.



➡️ Conclusão legal: para uma holding pura constituída como Ltda. que receberá quotas de outra Ltda., o laudo pericial não é obrigatório.





<h2 class="wp-block-heading">📊 Avaliação das quotas no ato da constituição</h2>



Se a lei dispensa o laudo nas Ltda., surge a pergunta: como atribuir valor às quotas transferidas para a holding?



A prática contábil adota como referência o patrimônio líquido contábil da sociedade operacional, apurado em:



Balanço patrimonial ou



Balancete de verificação recente (em geral, levantado até 60 dias antes da operação).



Esse critério assegura que a integralização seja feita com base em números auditáveis, evitando distorções no capital da holding. Além disso, a Lei nº 9.249/95, art. 23 ampara a integralização pelo valor contábil constante na declaração de bens, permitindo que a transferência de quotas não gere ganho de capital para o sócio pessoa física.



<h2 class="wp-block-heading">🔄 E depois da constituição? O papel do MEP</h2>



Uma vez criada a holding e registrado o investimento, entra em cena o Método da Equivalência Patrimonial (MEP).Previsto na Lei das S.A. (art. 248) e nas normas contábeis brasileiras, esse método serve para atualizar o valor do investimento da holding de acordo com as variações do patrimônio líquido da controlada.



Ou seja:



Na constituição: usa-se o valor contábil (PL da investida).



Após a constituição: aplica-se o MEP para manter a avaliação do investimento atualizada ao longo do tempo.



<h2 class="wp-block-heading">🛡️ O argumento da prudência: quando o laudo pode ser recomendado?</h2>



Apesar da dispensa legal, há razões estratégicas para adotar um laudo de avaliação elaborado por especialista:



<h3 class="wp-block-heading">1.Segurança e prevenção de conflitos</h3>



<ol class="wp-block-list">
<li></li>
</ol>



<ol class="wp-block-list">
<li></li>
</ol>



<ol class="wp-block-list">
<li></li>
</ol>



Um laudo independente confere transparência e respaldo técnico, reduzindo o risco de disputas futuras entre sócios, herdeiros ou mesmo com o Fisco.



<h3 class="wp-block-heading">2.Mitigação da responsabilidade pessoal</h3>



Como os sócios respondem solidariamente pela exatidão da avaliação por até 5 anos, o laudo pode servir como “escudo” de governança, transferindo a responsabilidade técnica ao perito.



<h3 class="wp-block-heading">3.Conformidade fiscal robusta</h3>



A Receita Federal exige coerência entre os valores integralizados e os registros contábeis. O laudo afasta alegações de subavaliação ou superavaliação que poderiam gerar problemas fiscais.



<h3 class="wp-block-heading">4.Credibilidade em operações futuras</h3>



Uma holding que nasce com capital social documentado por laudo técnico transmite maior solidez a bancos, investidores e parceiros em operações de crédito, fusões ou incorporações.



<h2 class="wp-block-heading">💭 Um dilema estratégico em aberto</h2>



A análise conduz a uma reflexão inevitável.



De um lado, a lei brasileira concede simplicidade e autonomia aos sócios das Ltda., permitindo avaliação direta.De outro, a boa governança corporativa recomenda prudência, formalização e documentação técnica.



Isso nos leva a algumas perguntas que cada empresário, herdeiro ou gestor patrimonial deveria fazer:



É suficiente confiar na liberdade dada pelo Código Civil e assumir a responsabilidade solidária dos sócios?



Ou, diante da crescente complexidade dos patrimônios familiares e empresariais, seria mais prudente adotar a prática do laudo como blindagem preventiva, mesmo sem obrigatoriedade legal?



Até que ponto o ganho de praticidade ao dispensar o laudo supera os riscos de disputas societárias, questionamentos fiscais ou fragilidades na governança?



<h2 class="wp-block-heading">🎯 Conclusão</h2>



Na constituição de uma holding pura Ltda., a lei abre espaço para flexibilidade, mas a prática empresarial recomenda cautela.



Cada estrutura patrimonial exige análise sob medida — considerando objetivos estratégicos, perfil de risco e visão de longo prazo dos sócios.&nbsp;

Holding de controle (pura): a avaliação de quotas exige laudo pericial?

Ser empresário não é simples, mas se você acredita no que está fazendo, sabe onde quer chegar e está disposto a caminhar utilizando os caminhos e ferramentas corretas, você certamente chegará lá



Como consultor de negócios encontramos diariamente empresas com grande potencial de crescimento, mas engessadas por seus donos que não conseguem enxergar o futuro para se tornarem verdadeiramente empresários.



Durante mais de 25 anos atuando em pequenas e médias empresas desenvolvemos uma escala de evolução para empresas deste segmento. São 3 estágios que necessariamente precisam ser alcançados para que o antigo sonho de sucesso e independência financeira se transformem em realidade.&nbsp;



Para desenvolver esta escala mapeamos mais de 150 empresas. Estrutura, modelo de negócio, grau de conhecimento de seus gestores, pontos fortes e pontos a evoluir, e principalmente a capacidade do empreendedor de se enxergar como um empresário de sucesso. Em 100% das analises o fator pessoal foi o maior responsável pelo insucesso das empresas. Os donos do negócio não conseguiram evoluir, levar sua operação a uma escala maior permanecendo no 2º estagio até serem engolidos pela concorrência. &nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">1º Estágio: O empreendedor</h2>



É neste momento que tudo começa. Por necessidade, pela ilusão de mais liberdade, por acreditar no sucesso, começamos a empreender em determinado segmento, muitas vezes sem o devido conhecimento do que estamos fazendo. Neste estágio ainda não sabemos o que vai acontecer e nos entregamos de corpo e alma para transformar um sonho em realidade. Investimos tempo e dinheiro sem planejamento e sem uma simples analise do que estamos fazendo e se possuímos condições de evoluir.&nbsp;



Este estágio se caracteriza pela atuação do empreendedor. Ainda com receio de investir, assume a postura de tentar controlar tudo sozinho perdendo o foco e se transformando em apenas mais um deixando a figura do líder, empresário em segundo plano.





<h2 class="wp-block-heading">2º Estagio: O dono do negocio</h2>



Neste estagio as primeiras dificuldades já foram superadas e já nos sentimos donos do negócio, e esta é a grande armadilha. Como dono do negócio seu foco está apenas em vender e pagar contas. Você se esquece de se auto desenvolver e oferecer a sua equipe a capacitação necessária para que possam conduzi-lo ao 3º estagio. Você não tem um planejamento estratégico pronto e alinhado, sua gestão financeira se limita a controlar receita e despesa, você tem medo de investir em talentos contratando pelo valor do salário e não pelo grau de conhecimento. Seu foco não é ganhar dinheiro, mas sobreviver. Não tem controle sobre indicadores básicos como estoque, clientes, peças vendidas, margens, lucratividade, custos fixos, não busca ajuda profissional com medo de ouvir opiniões contrarias as suas e por entender equivocadamente que é caro ter uma operação organizada e lucrativa, se apegando a recursos de terceiros para manter o equilíbrio da operação. Costumo dizer em nossas palestras e cursos que este é o estagio em que brincamos de abrir e fechar a porta todos os dias.



<h2 class="wp-block-heading">3º Estagio: O empresário</h2>



Em primeiro lugar deixamos claro que não é fácil chegar a este estagio e talvez por isso, 1 a cada 5 empresa conseguem chegar.



Neste estágio você já aprendeu que não faz nenhum sentido ter um negocio e não ganhar dinheiro com ele. Já entendeu que todo o sacrifício feito precisa ter uma recompensa para que você possa usufruir junto com seus familiares momentos de alegria e descontração.



Neste estágio você não pensa só em vender, mas principalmente em ganhar dinheiro. Possui uma estrutura que atende as suas necessidades, controla e analisa resultados e utiliza seu precioso tempo para descobrir novas oportunidades. Já aprendeu que precisa estar cercado dos melhores e não dos mais baratos; já aprendeu que precisa ouvir sua equipe e entender as suas opiniões; já entendeu que opiniões de profissionais são mais importantes do que a fala de palpiteiros. Você chegou ao tão desejado mundo empresarial porque soube evoluir e quebrar barreiras pessoais.



Já não sei dizer quantas vezes ouvi a frase “ser empresário no Brasil não é fácil” e discordei.&nbsp;



Ser empresário não é simples, mas se você acredita no que está fazendo, sabe onde quer chegar e está disposto a caminhar utilizando os caminhos e ferramentas corretas, você certamente chegará lá.&nbsp;



Em qual estagio você está?



Sucesso!!

Liderar em Vendas é gerar resultados, é isso que deixa todo mundo feliz!

Luis Paulo LUPPA

Ele quer comprar sua empresa, com Álvaro Cambra López | Café com ADM 463

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