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A motivação humana tem sido um tema que tem recebido maior atenção no cenário empresarial, devido ser um tema amplo e complexo sobre o rendimento de cada indivíduo no âmbito profissional. Devido a inúmeras variáveis, a motivação tem sido um fator relevante no desempenho das pessoas nas organizações. Os profissionais e as empresas estão cada vez mais exigentes, cada um com seus direitos. Profissionais desejam maiores benefícios e organizações querem mais rendimento.
Para entender melhor o termo motivação, é necessário apresentarmos algumas teorias, de conceituados pensadores, como forma de dimensionar os conceitos teóricos do assunto. 
Numa primeira teoria, de Lewin, este destaca que motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de certa forma. Um motivo gera uma ação (origem da palavra). Esse impulso é gerado por um fator externo (provindo do ambiente) e do raciocínio do indivíduo. Esta relacionada com a cognição (conhecimento) das pessoas e seus paradigmas formados durante a sua vivência. Neste contexto de ambiente psicológico ocorre a variação de interpretação e forma de enxergar a situação pelas pessoas.
 Este pensador também definiu três suposições relacionadas para explicar o comportamento humano. 
1.	 Comportamento é causado pôr estímulos internos (hereditariedade) e externos (vivência); 
2.	 Comportamento é motivado pôr algum objetivo; 
3.	 Orientado para objetivos pessoais. Existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade,
Existe também o ciclo motivacional, teoria explicada por Chiavenato, que esclarece as etapas para satisfazer e trazer motivação. São estas:
1) Equilíbrio interno 2) estímulo ou incentivo 3) necessidade 4) tensão 5) comportamento ou ação 6) satisfação. 
Outra teoria, considerada uma das mais respeitadas do meio administrativo é a teoria de Maslow. Ela tem por base uma pirâmide onde são citadas as seqüências de necessidades do ser humano, que seguem abaixo: 
1.	 Necessidades fisiológicas: alimento, repouso, abrigo, sexo, etc; 
2.	 Necessidades de segurança: proteção, emprego, etc; 
3.	 Necessidades Sociais: relacionamento, aceitação, amizade, compreensão, consideração; 
4.	 Necessidades de auto-estima: orgulho, auto respeito, progresso, confiança, status, admiração, etc; 
5.	 Necessidades de auto realização: auto-desenvolvimento, auto-satisfação, independência financeira,etc.
Estão em pirâmide, com algumas salientações. A necessidade seguinte será alcançada se a anterior for atingida. Pessoas são movidas a elas. Necessidades mais elevadas tendem a ficar em segundo plano.
Uma quarta teoria é de Herzberg. Ele destaca dois fatores que influenciam a motivação. 
·	Fatores motivacionais (intrínsecos): trabalho em si, realização pessoal, reconhecimento, progresso profissional, responsabilidade. São fatores satisfacientes, pois quando são ótimos, provocam satisfação. Se não evitam a insatisfação;
·	Fatores higiênicos: condição de trabalho, administração da empresa, salário, relação com supervisor, benefícios sociais. Este quando ótimo, apenas evita a insatisfação. Não elevam a satisfação. 
As duas teorias Maslow e Herzberg apresentam pontos de concordância. Fatores higiênicos referem-se a necessidades básicas (1e 2 e parte de 3). Fatores motivacionais referem-se a necessidades secundárias (3,4 e 5).
Numa quinta teoria, Vroom cita: Pessoas tem expectativas e esperam recompensas. Concedem seu esforço empresarial em troca destas. Há uma relação ampla entre os termos. Isto leva a motivação. O ser humano é complexo (cada pessoa um sistema individual). 
As teorias acima nos ajudam a perceber e entender melhor sobre este importante conceito, de motivação. Cada um de nos tem um jeito de lidar com as frustrações. Temos altos e baixos. Num contexto mais casual, diria o seguinte:
&#8211;	Devemos tentar buscar um equilíbrio entre as vidas pessoais, profissionais e amorosas.
&#8211;	Devemos evitar criar elevada expectativa em cima de fatos imprevisíveis.
&#8211;	Cada um tem sua válvula de escape. Independente da forma, tente extravasar sentimentos ruins e mágoas que possam lhe puxar para trás. Um exemplo é desabafar com um bom amigo. 
&#8211;	Fuja do quase. Eu quase fui um grande empresário, eu quase comprei um carro, eu quase fui médico, eu quase me dei bem na vida. Não conseguir algumas coisas geram frustração e desmotivação. Atinja e lute pelo resultado. Devemos ter uma ambição saudável, não obsessiva.
Muitos pensamentos são validos nesta questão de definir qual sua motivação. Ela esta ligada com a satisfação. É o resultado direto de estar motivado. Fica a questão de cada um analisar-se internamente e decidir por livrar-se de males e paradigmas que fazem seu inconsciente trabalhar contra você.
Bibliografia: CHIAVENATO, Idalberto. Administração, teoria processo e prática; São Paulo, editora Atlas, 2002.

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A motivação humana tem sido um tema que tem recebido maior atenção no cenário empresarial, devido ser um tema amplo e complexo sobre o rendimento de cada indivíduo no âmbito profissional. Devido a inúmeras variáveis, a motivação tem sido um fator relevante no desempenho das pessoas nas organizações. Os profissionais e as empresas estão cada [&hellip;]

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Durante uns trinta anos, um vizir serviu ao seu senhor e era conhecido e admirado por sua lealdade, sinceridade e devoção a deus. Sua honestidade, entretanto, lhe granjeara muitos inimigos na corte, que espalhavam histórias sobre a sua perfídia e má fé. Eles falavam no ouvido do sultão o dia inteiro, até que ele começou a desconfiar do inocente vizir e acabou condenando a morte o homem que lhe serviu tão bem. 
Naquele reino, quem fosse condenado a morte era amarrado e jogado no cercado onde o sultão mantinha os seus cães de caça mais ferozes. Os animais estraçalhariam a vítima de imediato. Antes de ser jogado aos cães, entretanto, o vizir fez um ultimo pedido, “gostaria de dez dias de trégua”, disse ele, “para poder pagar minhas dívidas, recolher o dinheiro que me devem, retornar artigos que as pessoas me deram para guardar e dividir meus bens entre os membros da minha família e meus e filhos, e indicar um guardião para eles”. 
Depois de ter a garantia que o vizir não ia tentar fugir, o sultão lhe concedeu o pedido. O vizir correu para sua casa, juntou cem moedas de ouro, depois foi visitar o caçador que cuidava dos cães do sultão. Ele ofereceu as cem moedas de ouro e disse, “deixe-me cuidar dos cães durante dez dias”. 
O caçador concordou e durante os dez dias seguintes o vizir cuidou das feras com muita atenção, tratando-as bem e alimentando-as bastante. No final dos dez dias eles estavam comendo em suas mãos. No décimo primeiro dia, o vizir foi chamado à presença do sultão, as acusações se repetiram e o sultão assistiu enquanto o vizir era amarrado e jogado aos cães. 
Mas quando as feras o viram, correram ate ele abanando os rabos. Eles mordiscaram afetuosamente seus ombros e começaram a brincar com ele. O sultão e outras testemunhas ficaram espantados, e o sultão perguntou ao vizir porque os cães pouparam sua vida. O vizir respondeu, “Cuidei destes cães durante dez dias. O sultão mesmo viu o resultado. Eu cuidei do senhor durante trinta anos e qual foi o resultado? Fui condenado à morte pela força de acusações levantadas por meus inimigos”. 
O sultão corou de vergonha. Ele não só perdoou o vestir como lhe deu belas roupas e lhe entregou os homens que o haviam difamado. O nobre vizir os libertou e continuou a tratá-los com bondade.

O sultão e o vizir

Os sistemas tradicionais de avaliação e controle dos resultados das organizações tem a tendência de enfatizar o resultado financeiro final. Se a empresa apresenta resultado positivo, a administração tradicional considera favorável a situação da empresa. No entanto, há casos de empresas que no período seguinte ao lucro, obtiveram resultados insatisfatórios. 
Com este panorama e com a velocidade das informações e mudanças do século XXI (era digital), os administradores e as empresas buscaram novas formas de gestão mais eficaz. Uma das formas foi o Balanced Scorecard (BSC). 
O BSC é uma filosofia prática e inovadora de gestão da performance das entidades. É uma metodologia de gerenciamento onde o objetivo é permitir uma gestão eficaz, baseada na visão e na estratégia da empresa para o futuro e traduzida em indicadores de desempenho. 
A técnica desta metodologia é equilibrar quatro ênfases no processo de administrar as organizações e avaliar seu desempenho. São quatro dimensões chamadas perspectivas, cada uma dos quais desdobra-se em medidas especificas. São estas abaixo: 
1. Perspectiva do cliente (Como o cliente nos enxerga); 
2. Perspectiva interna dos processos (Em que processos precisamos ser eficientes? Como ampliar a produtividade?); 
3. Perspectiva da inovação e aprendizagem organizacional (Como podemos continuar a melhorar e criar valor agregado? Como utilizamos o aprendizado organizacional? Quais as inovações possíveis?); 
4. Perspectiva financeira (Como atendemos aos interesses dos acionistas?) 
Desta forma, esta é uma técnica de gestão a longo prazo. Enfatiza a relação entre as quatro perspectivas acima, utilizando-as de forma harmônica que contribua favoravelmente a empresa. Por fim, destaca-se que o BSC esta inserido no planejamento estratégico, sendo uma ferramenta de elevada relevância se bem utilizada.

Balanced Scorecard  ferramenta de gestão do século XXI

Provavelmente, cada um de nos já deva ter escutado e sido orientados por duas premissas da área financeira, que são respectivamente chamadas de risco e retorno. Na vida infantil, por exemplo, é muito provável que nossas mães possam ter nos dito: - Cuidado meu filho (a), você tem risco de cair do balanço. Ou ainda: Se você se comportar bem receberá um presente. A vida é assim, seguidamente nos deparamos com dilemas entre risco e retorno e não nos damos conta disso. 

 Este dilema, muitas vezes, esta estritamente ligado à escolha de caminhos e as decisões que tomamos. Ou você escolhe viajar a praia e corre riscos inerentes a esta decisão colhendo os retornos ou ainda fica em sua cidade natal e no mesmo raciocínio esta sujeito a riscos e um retorno de sua outra decisão. O mundo esta girando (ainda bem) e na maioria das vezes uma decisão equivocada pode gerar outras decisões equivocadas, e vice versa, nos quais haviam os riscos e retornos de tal ação, que teoricamente, deveriam ser programados. 

 No mundo corporativo, risco e retorno apresentam limites entre o céu e inferno. Vejamos um exemplo que aconteceu com minha pessoa. No final da faculdade, trabalhei com serviços voltados para eventos e festas. Resumidamente, fui um dos responsáveis por uma das festas da faculdade e do meu curso. Lembro-me com exatidão o sufoco que foi. Incertezas, medos, esperanças, variáveis e expectativas fizeram parte de todo o processo. Até o momento do evento, foi pressão total. Além dos imprevistos, de toda o trabalho e a tensão da incerteza do momento. No final o resultado foi insatisfatório com o risco assumido, alguma incomodação para pouco retorno, daí o exemplo para este artigo. Havia a possibilidade de atingir resultados expressivos, mas tudo era um risco enorme e a conseqüência foi um resultado, digamos, miserável e muita dor de cabeça.

 Agora vejamos um segundo exemplo. O proprietário da casa noturna Cozumel*, em Atlântida RS, provavelmente investiu pesado em seu negócio estando aberto para riscos elevados. Após a inauguração até os dias atuais, presume-se que este atingiu seus objetivos e esta tendo o retorno do seu investimento. Presume-se que houve aceitação do público com seu conceito e idéias. Qual a razão de sucesso de umas e insucesso de outras? Sucesso tem tempo de validade? Qual a razão disso acontecer? Difícil dizer.

 Podemos dizer que algumas premissas são relevantes e fundamentais ao negócio. Análise ampla do ambiente externo (variáveis políticas, sociais, econômicas, entre outras) do ambiente de tarefas (neste caso clientes, concorrentes, fornecedores e órgãos regulamentadores), serviço de qualidade, bom atendimento, atender a expectativa de determinado nicho de mercado, estimativa de demanda, entre outros. Mas não é o suficiente. O homem não tem controle total sobre suas ações e as reações. Não se tem controle sobre o que os outros pensam e desejam. Desta forma, é impossível prever com exatidão o retorno e deve-se arriscar, digamos no popular, pagar para ver. 

 Temas da administração geral, tais como planejamento, organização, direção e controle ajudam bastante no sucesso de um negócio ou empresa e estão intimamente ligados ao dilema risco e retorno. Tudo deve ser considerado e estudado a fim de evitar surpresas e minimizar os riscos. 

 Ainda, partindo para uma base teórica, como forma de cada leitor entender melhor os temas propostos, risco e retorno são as bases sobre a qual se tomam decisões racionais e inteligentes sobre investimentos. De modo geral, risco é uma medida de volatilidade ou incerteza dos retornos, e retornos são receitas esperadas. A relação entre risco e retorno, conforme os autores, é que o retorno sobre o seu dinheiro deve ser proporcional ao risco envolvido. Risco é uma medida da volatilidade dos recursos e da incerteza dos resultados futuros. Quanto maior a volatilidade dos retornos de um investimento, maior será o seu risco. Quando dois projetos têm os mesmos retornos esperados, escolhe-se aquele de menor risco. 

 Muitas vezes não é possível determinar os futuros retornos do investimento em um projeto. Simplesmente não há dados disponíveis. Em finanças, é teoricamente possível usar aproximações. Isto é, procura-se uma ação de uma empresa de comportamento semelhante à do projeto em estudo e então se calculam os esperados dessa ação.

 Por fim, deseja trocar idéias e esclarecer ao leitor a interatividade destes dois termos que nos acompanham por toda vida pessoal e área profissional e salientar. Reflita sobre as decisões, pese na balança o risco e o retorno de determinada atitude ou decisão. Pensar rápido, sob euforia ou com propósitos inovadores nem sempre é a melhor decisão. Tenha os pés nos chãos, pense nas conseqüências de cada ato e lembre-se. Estatisticamente é impossível que um fenômeno se repita ou funcione sempre da mesma forma. Desta forma, temos a margem de erro onde concentra o risco. Alem disso temos o bônus de termos arriscado, que é o retorno. Reflita o que é melhor, coloque na balança as medidas e arrisque se for de sua vontade. 
 
*Não conheço estes empresários e desconhece-se se o mesmo atingiu seu retorno esperado. Presume-se tal conclusão por algumas premissas, sem dados concretos e exatos. Por fim, pedi-se a permissão a este empresário para usar sua empresa como exemplo neste artigo.






Dilemas entre risco e retorno

Tonico Novaes, CEO da Campus Party Brasil, revela como experiências negativas moldaram o método que o levou a expandir para 12 estados



Antônio “Tonico” Novaes é fundador e CEO da Next Gen Experience, agência de eventos B2C focada em jovens de 18 a 35 anos, e produtora exclusiva da Campus Party no Brasil. Durante uma década à frente da Campus Party Brasil (2015-2025), ele não apenas expandiu o evento para 12 estados, mas também liderou a edição Global durante a pandemia, organizando a Campus Party Portugal que alcançou a 5ª melhor audiência mundial - mesmo sem nunca ter tido uma edição presencial anterior.



Com passagens por grandes festivais internacionais como Creamfields UK, Pacha Espanha e Big Beach Boutique by Fatboy Slim, Tonico desenvolveu uma expertise única em navegar entre diferentes mercados e stakeholders. Sua formação em Administração com ênfase em Eventos, especialização em Patrocínios para Entretenimento (ESPM) e certificação pela MPI - Meeting Planners International, onde atuou como presidente no Brasil, moldaram sua visão estratégica sobre como transformar experiências negativas em vantagens competitivas duradouras.



<h2 class="wp-block-heading">1. A lição mais valiosa: como sócios desfocados ensinam disciplina estratégica</h2>



Pergunta: A maioria dos empreendedores evita falar sobre parcerias que deram errado. Por que você considera essa experiência fundamental para seu sucesso?



Insight de Tonico: “Quando eu tive um sócio que era muito desfocado, isso me ajudou a valorizar o planejamento. Trabalhar com o governo me fez trabalhar tudo certinho com o plano - 30% do tempo planejando. Então eu preciso seguir isso.”



Essa revelação mostra como Tonico transformou frustração em metodologia. A experiência negativa com sócios sem foco o forçou a desenvolver sistemas de controle e planejamento que se tornaram sua principal vantagem competitiva. Sua certificação em Administração Estratégica pela FGV e formação em Digital Board pela HSM foram aplicadas para criar uma disciplina que garante que 30% do tempo seja dedicado ao planejamento estratégico - uma proporção que poucos executivos conseguem manter, mas que se provou essencial para gerenciar operações em 12 estados simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">2. Transformando crise em oportunidade: o método da diversificação inteligente</h2>



Pergunta: Quando grandes patrocinadores abandonam o barco, como você consegue não apenas sobreviver, mas expandir nacionalmente?



Insight de Tonico: “Na Campus Party, com a saída de grandes patrocinadores, em 10 anos passei por 12 estados. Fomos atrás da expansão. O patrocínio privado não estava rolando, então achei uma maneira do governo entrar. Foi bom porque os governos acharam interessante, pois incentivava a comunidade. Eu achei um filão único.”



A experiência como membro do Conselho Executivo da Secretaria de Esportes do Estado de São Paulo (2019-2022) deu a Tonico insights únicos sobre como o setor público valoriza iniciativas de inovação. Enquanto a maioria dos executivos vê a perda de patrocinadores como crise, ele identificou uma oportunidade de mercado inexplorada: governos estaduais interessados em fortalecer ecossistemas locais de tecnologia. Essa visão estratégica não apenas compensou perdas, mas criou um modelo de negócio mais resiliente e escalável.



<h2 class="wp-block-heading">3. Eficiência operacional em escala global: lições da pandemia</h2>



Pergunta: Organizar eventos para 35 países durante uma pandemia parece impossível. Como você manteve a qualidade e a eficiência?



Insight de Tonico: “Começamos a usar IA há pouco tempo, temos um comitê de tecnologia e processos digitais. Hoje o olhar é fazer todas as áreas serem mais ágeis - por exemplo, como automatizar os orçamentos, como fazer o início do processo de vendas.”



A experiência de coordenar a Campus Party Global durante a pandemia - incluindo a organização da edição de Portugal que alcançou a 5ª melhor audiência mundial - ensinou a Tonico que eficiência operacional não é luxo, é necessidade. Sua abordagem pragmática para IA foca em otimizações que geram impacto imediato: automatização de orçamentos e qualificação de leads. Isso permite que a equipe se concentre em relacionamentos estratégicos, uma lição crucial aprendida ao gerenciar múltiplos fusos horários e culturas simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Live Nation, Insomniac Events e ID&amp;T não dominaram o mercado global apenas pela produção - elas transformaram experiências negativas em sistemas mais robustos. A Next Gen Experience de Tonico segue o mesmo princípio: cada obstáculo se tornou uma oportunidade de criar processos mais eficientes e resilientes.



A diferença entre quem “aprende com os erros” e quem “transforma erros em vantagens competitivas” está na capacidade de sistematizar essas lições. Tonico não apenas sobreviveu a sócios desfocados e crises de patrocínio - ele usou essas experiências para criar um portfólio diversificado que hoje inclui Campus Party, Pixel Show, Printer Chef, Gamix Brasil e Gov Summit.



Metodologias como OKRs se tornam ainda mais poderosas quando aplicadas a essa realidade: objetivos claros baseados em lições aprendidas, resultados-chave que previnem erros passados e métricas que garantem que experiências negativas se transformem em conhecimento institucional.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está fugindo das experiências negativas do seu negócio, ou transformando elas no seu maior diferencial competitivo?

Por que trabalhar com sócios desfocados foi minha melhor escola?

Marketing precisa de espaço para pensar, errar e construir. Não de reuniões para pedir licença. Porque quem não se impõe dentro, dificilmente será relevante fora



Muita empresa ainda trata o marketing como um apêndice. Um acessório bonito que serve para “fazer campanha”, mas que precisa justificar sua existência a cada reunião. Isso diz muito mais sobre a cultura do que sobre a área.



E, mais grave, revela um problema estrutural: quando o marketing precisa pedir licença pra existir, a empresa já começou perdendo.



Existe uma diferença fundamental entre tratar marketing como custo e enxergá-lo como valor.



Quando é visto como custo, o ponto de partida é corte. Controle. Restrição.



Quando é visto como valor, o ponto de partida é visão. Estratégia. Impacto.



Essa diferença muda o papel da área na empresa. No primeiro caso, ela vira operadora de tarefas. No segundo, vira agente de posicionamento.



E quem está na liderança precisa escolher de que lado quer jogar.





Enquanto o time de marketing tenta olhar pra fora — mercado, concorrência, percepção — boa parte da liderança ainda prende a área em discussões internas. Aquelas em que se precisa defender a verba, explicar a campanha, justificar a existência.



É um jogo de convencimento interno que drena energia e paralisa a estratégia.



O time vira mais advogado do próprio trabalho do que arquiteto da reputação da marca.



Em vez de criar, precisa se justificar.



Em vez de projetar futuro, precisa explicar o presente.



E a conta disso, uma hora, chega.



Toda marca começa como um reflexo da empresa. Da cultura. Das decisões que ninguém vê, mas que sustentam a narrativa que o mercado percebe.



Se internamente o marketing é ignorado, subestimado ou tratado como decoração, não adianta esperar confiança do lado de fora.



Porque reputação não é criada no post patrocinado. Ela nasce da coerência entre o que a empresa fala e o que ela vive.



Quando o marketing é visto apenas como “quem executa”, ele não sustenta influência. Nem dentro. Nem fora.



Autoridade se constrói com postura, não com cargo.



Se a área quer ser respeitada, precisa se comportar como estratégica. Precisa falar de negócio, não só de criação. De valor, não só de verba.



Isso exige mudança de tom. De presença. E, principalmente, de mentalidade.



Se você está num ambiente em que o board ainda não entende o papel estratégico do marketing, alguns passos ajudam:



Troque estética por impacto.



Mostre como cada ação conecta com o negócio. Traduza comunicação em resultado.



Antecipe riscos e oportunidades.



Traga visão. Mostre o que está em jogo ao não investir em marca.



Eduque sem soberba.



Nem todo líder teve proximidade com marketing estratégico. Contextualize, sem tentar ensinar.



Participe da estratégia.



Não espere ser chamado. Se posicione. Traga ideias. Peça lugar na mesa com consistência.



No fim das contas, a marca que o mercado respeita começa com uma empresa que confia no próprio posicionamento.



Marketing precisa de espaço para pensar, errar e construir. Não de reuniões para pedir licença.



Porque quem não se impõe dentro, dificilmente será relevante fora.

Quando o marketing precisa pedir licença pra existir

A identidade de uma organização é articulada por meio de sua missão, visão e valores



No cenário empresarial contemporâneo, a dissociação entre as práticas de gestão de pessoas e a estratégia do negócio é um anacronismo insustentável. Nenhuma função de Recursos Humanos ilustra melhor essa realidade do que a de Treinamento e Desenvolvimento.



Iniciativas de T&amp;D desvinculadas da identidade cultural e dos imperativos estratégicos da organização representam não apenas um desperdício de recursos, mas uma oportunidade perdida de construir as capacidades que efetivamente impulsionarão o sucesso a longo prazo.



O T&amp;D estratégico atua precisamente nessa intersecção, servindo como a ponte que conecta o potencial humano à execução da estratégia, utilizando a cultura organizacional como o terreno sobre o qual essa ponte é construída.



A identidade de uma organização é articulada por meio de sua missão, visão e valores. Esses elementos não são meras declarações para decorar murais corporativos; eles formam a "espinha dorsal filosófica" da empresa, guiando a tomada de decisões e o comportamento esperado de seus membros. O papel do T&amp;D é traduzir esses conceitos, muitas vezes abstratos, em competências e comportamentos observáveis e mensuráveis no dia a dia.



Missão (A Razão de Ser): A missão declara o propósito fundamental da organização – por que ela existe. O T&amp;D é a principal ferramenta para garantir que cada colaborador compreenda e se conecte com esse propósito. O programa de integração (onboarding) é o primeiro e mais crítico momento para essa conexão.&nbsp;



Visão (Onde se Quer Chegar): A visão é a declaração ambiciosa do futuro desejado pela organização. Ela é, por natureza, um alvo em movimento que exige novas capacidades para ser alcançado. É aqui que o T&amp;D assume seu papel mais proativo. A área deve trabalhar em conjunto com a alta liderança para realizar um mapeamento das competências futuras (future skills). O T&amp;D, portanto, não apenas suporta a visão, mas constrói ativamente o caminho para que ela seja alcançada.





Valores (As Regras do Jogo): Os valores representam os princípios e crenças inegociáveis que guiam o comportamento de todos na organização. Se a missão é o "quê" e a visão é o "onde", os valores são o "como". O T&amp;D é o mecanismo central para ensinar, reforçar e avaliar a vivência desses valoresConforme define o renomado estudioso da cultura, Edgar Schein (2010), os valores só se tornam parte da cultura quando são consistentemente ensinados e reforçados pelos líderes. O T&amp;D é o principal agente desse reforço deliberado.



<h2 class="wp-block-heading">Diagnóstico da cultura organizacional e seu impacto na aprendizagem</h2>



A cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de pressupostos básicos compartilhados que um grupo aprendeu ao resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna.&nbsp;



Ignorar a cultura existente ao planejar uma iniciativa de T&amp;D é a receita para o fracasso. A cultura age como um sistema imunológico, podendo rejeitar qualquer iniciativa que não esteja em harmonia com seus pressupostos básicos. Portanto, o diagnóstico cultural é uma etapa prévia indispensável para o T&amp;D estratégico. Um dos modelos mais úteis para esse diagnóstico é o Modelo de Valores Concorrentes (Competing Values Framework) de Cameron e Quinn (2011), que classifica as culturas em quatro tipos principais:



Cultura de Clã (Colaborativa): Focada internamente e flexível. Assemelha-se a uma grande família. Valoriza o trabalho em equipe, o envolvimento e o consenso.&nbsp;



Cultura de Adhocracia (Criativa): Focada externamente e flexível. É um ambiente dinâmico e empreendedor. Valoriza a inovação, a experimentação e a tomada de riscos.&nbsp;



Cultura de Mercado (Competitiva): Focada externamente e controladora. É uma organização orientada para resultados. Valoriza a competitividade, a participação de mercado e o alcance de metas ambiciosas.&nbsp;



Cultura de Hierarquia (Controladora): Focada internamente e controladora. É um local de trabalho formal e estruturado. Valoriza a eficiência, a estabilidade, as regras e os processos.&nbsp;



A cultura também determina o nível de segurança psicológica, um conceito fundamental desenvolvido por Amy Edmondson (1999). A segurança psicológica é a "crença compartilhada pelos membros de uma equipe de que o ambiente é seguro para a tomada de riscos interpessoais". Em uma cultura com alta segurança psicológica, os colaboradores sentem-se à vontade para fazer perguntas, admitir erros e propor novas ideias sem medo de punição ou humilhação. É impossível criar uma organização que aprende sem segurança psicológica. O T&amp;D, portanto, não só precisa adaptar seus métodos à cultura, mas também deve ser um agente ativo na construção de uma cultura de segurança psicológica, principalmente através do desenvolvimento de lideranças que saibam como criar tais ambientes.

Motivação Humana

Cristiano

O papel estratégico do ERP na era da IA | Café com ADM 471, com Valmir Hammes, da Senior

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