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<div>Quando os administradores de uma empresa lançam um produto, esperam que sua vida útil seja longa e produtiva. Contudo, eles sabem o produto não venderá para sempre, ou seja, ele possui um “ciclo de vida”. Este ciclo é evidenciado através de cinco estágios:
</div>
<div>
<ol>
<li> Desenvolvimento do produto: é quando a empresa tem a idéia e começa todo o estudo de viabilidade, produtividade e desenvolvimento. Neste período, o produto ainda não está no mercado, portanto, suas vendas estão zeradas e os custos de investimentos são crescentes</li>
<li> Introdução: período em que o produto é lançado no mercado, onde suas vendas vão crescendo lentamente. Não há lucros nesta fase, em virtude dos custos para colocar este produto no mercado</li>
<li> Crescimento: período de aceitação rápida pelo mercado e de lucros crescentes</li>
<li> Maturidade: período de baixo crescimento nas vendas. Os níveis de lucro tornam-se estáveis ou diminuem, em função dos gastos que a empresa tem para defender o produto da concorrência</li>
<li> Declínio: é quando as vendas e os lucros começam a cair</li>
</ol>
</div>
O tempo que um produto permanece em cada uma das fases acima é muito variável, alguns ficam muito tempo em Desenvolvimento, outros tem um período de Maturidade muito grande e para outros, o Declínio é a fase mais demorada. Na prática pode ser difícil prever o tempo que durará cada fase ou identificar com certeza o período em que o produto mudou de “estágio”, bem como determinar os fatores que identificam essa mudança.
<div>Algumas empresas, ao perceberem que um de seus produtos entrou na fase de Declínio, promovem intensa divulgação, fazem modificações substanciais no produto e tentam reposicioná-lo para o estágio de crescimento.</div>
<div> </div>
Para uma melhor compreensão do Ciclo de Vida, segue abaixo três fatores de grande importância em relação ao “comportamento” do produto, no mercado que está inserido:
<div>
<ol>
<li> Estilo: é um tipo “básico” de expressão. Num traje por exemplo, há os estilos: formal ou esportivo, em moradias temos: colonial, rústico ou campestre. Após inventado um estilo, ele se mantém por gerações, entrando e saindo de moda de tempos em tempos. Ele tem um ciclo de vida, com vários períodos de “renovação” de interesses</li>
<li> Moda: é um estilo corretamente aceito e popularizado em certa área, por exemplo: as roupas soltas e largas da década de 80 foram substituídas pelas mais bem cortadas dos anos 90. Em geral, os produtos da Moda, tem um crescimento lento e uma fase de declínio também gradual</li>
<li> Modismo: é a moda que entra rapidamente, atinge seu auge em pouquíssimo tempo, é aceita com grande entusiasmo e decai também de forma muito rápida. Entram aí alguns produtos como: ioiô, bichinho virtual, miniaturas de garrafas de refrigerantes, entre outros</li>
</ol>
</div>
Com a evolução da sociedade e a modificação em seus hábitos de consumo, novas necessidades aparecem e, conseqüentemente, produtos para atendê-las. Como administradores, precisamos estar sempre de antenas ligadas no mercado e na sociedade, afim de conseguirmos gerir melhor nosso portfolio de produtos. Por isso, a dica é ficar sempre de “antena ligada”, pois isso poderá fazer a diferença para o futuro de sua empresa e do mercado que ela atende.

O ciclo de vida de um produto

Quando os administradores de uma empresa lançam um produto, esperam que sua vida útil seja longa e produtiva. Contudo, eles sabem o produto não venderá para sempre, ou seja, ele possui um “ciclo de vida”. Este ciclo é evidenciado através de cinco estágios: Desenvolvimento do produto: é quando a empresa tem a idéia e começa [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Melhorar a eficiência é uma necessidade constante dos profissionais modernos. A forma tradicional de planejar a rotina e executar as atividades do dia-a-dia, com auxílio da tecnologia disponível, e a custo zero, pode trazer ganhos significativos de tempo e qualidade. Abordarei aqui minha forma pessoal de trabalhar com algumas dessas ferramentas, logicamente há outras possibilidades no mercado.
Aí está um grande facilitador, Google Agenda, costumo atualizar meus compromissos no notebook, porém, a agenda é automaticamente sincronizada também em meu celular. Com certa frequência, também crio compromissos diretamente no celular, os quais são atualizados imediatamente no notebook, mediante conexão de internet. Colegas de trabalho e outras pessoas que também utilizam essa ferramenta, podem compartilhar suas agendas nas modalidades de visualização, edição ou com um simples "livre x ocupado". Utilizo muito esse recurso quando preciso marcar uma reunião com outro usuário (colega ou cliente), visualizo os compromissos de ambos de forma sobreposta, com cores diferentes, para encontrar um dia e horário que seja adequado. O convite para a reunião ou compromisso pode ser feito diretamente da Agenda, com envio por e-mail e possibilidade de verificar se o convidado aceitou ou não, caso ele clique nos links de confirmação enviados. Um pequeno detalhe, porém, muito interessante, ao inserir um novo compromisso, geralmente no "local", digito o endereço ou nome do estabelecimento, que em geral é localizado automaticamente pelo Google Maps. Qual a vantagem disso? Quando chegar próximo ao horário, o celular avalia o local onde estou, calcula a distância até o endereço do destino, verifica o trânsito e envia um lembrete em tempo hábil, para não chegar atrasado. Posso inclusive clicar nas direções para traçar a rota e abrir o GPS.
E por falar ainda em reuniões, compromissos, lembro o desconforto ao esquecer de colocar o celular no modo de "vibração" e ele tocar no meio de um evento. Para isso não acontecer, recomendo utilizar o aplicativo Calendar Mute. Ele monitora os compromissos da agenda e 5 minutos antes da hora marcada, alterna para o modo "vibrar" e 5 minutos após o término, coloca novamente no modo normal. Bem útil!
Para guardar seus arquivos, é recomendável também não ficar preso ao seu equipamento (celular, notebook ou desktop), para isso, a dica é utilizar o Google Drive. Atualmente a Google disponibiliza 15 GB de espaço gratuito. Funciona como um "Office", só que on line, com planilha, editor de textos, apresentação, formulários além de diversas funcionalidades muito úteis, em especial a possibilidade de compartilhamento com outros usuários do sistema. Imagine, por exemplo, uma planilha, onde algumas pessoas podem ter acesso para consulta, outras para edição, podendo ainda limitar a edição a algumas células ou planilhas, e onde todos podem acessar o mesmo documento, na mesma hora.
Outra ferramenta muito útil é o Google Keep, para notas rápidas, lembretes, listas de pendências, entre outros. Utilizo muito no notebook e mais ainda no celular. É possível criar notas e compartilhar com outras pessoas, atribuir cores, enfim, um bom local para guardar anotações e encontrá-las facilmente sempre que necessário. A sincronização com o celular é imediata. Um recurso bastante interessante é criar uma nota com um lembrete de local. Ou seja, quando chegar fisicamente no local marcado, o Keep enviará um aviso no celular. Por exemplo, se preciso conversar com algum cliente sobre um assunto específico, gravo uma nota e vinculo o endereço ou empresa do cliente. Quando chego no local, recebo o aviso, tudo muito prático. É possível também gravar notas com comando de voz no celular, o mesmo para compromissos na agenda, para isso, basta instalar no aparelho o Google Now Launcher, e nele configurar o reconhecimento de voz e o "OK Google" que aciona o serviço. Como isso pode ser útil? Você está no trânsito ou caminhando, pega seu celular, fala "OK Google" e diz um dos comandos disponíveis. A conversão em texto e inserção no aplicativo correspondente é imediata.
Ainda no entorno das utilidades pode-se considerar comprar um Smartwatch. Quando começar a utilizar, provavelmente não vai mais querer ficar sem ele. Utilizo o 'antigo' Gear 2, da Samsung desde 2014, posso dizer que estou bastante satisfeito. Algumas funcionalidades para usufruir no relógio: visualizar o remetente e o conteúdo de uma mensagem do WhatsApp, SMS, e-mail, quem está ligando, podendo até mesmo atender a chamada em modo viva voz, ou ainda recusar com um SMS pré-programado, por exemplo: "Estou em reunião, ligo assim que conseguir sair da sala". É discreto, numa reunião por exemplo, não precisa abrir o celular para ver porque está vibrando. No trânsito também é muito útil para visualizar quem enviou uma mensagem e seu conteúdo. Geralmente nos smartwatches há ainda outras funcionalidades como: possibilidade de efetuar chamadas, tirar fotos, fazer gravações de voz, calculadora, medir a pulsação, monitorar o sono, contagem de passos, entre outros. Há uma grande variedade de modelos, para todos os gostos e bolsos.
Como disse anteriormente, há outras ferramentas parecidas, mas, essas recomendo pela praticidade, qualidade e integração com smartphones com sistema Android. Para funcionar basta ter além do celular, um Gmail pessoal e os aplicativos acima (Agenda, Keep e Drive) instalados. 
Com essas e outras tecnologias um dos maiores ganhos é a praticidade, além das informações que estarão onde mais precisamos delas =&gt; sempre à mão e em qualquer lugar, dependendo apenas de um equipamento e conexão à internet.

Tecnologias para melhorar a organização pessoal

Na vida pessoal é muito difundida a importância de monitorar indicadores de saúde física, consultando um médico e realizando o tradicional check up. Quem não avalia periodicamente diversos aspectos da saúde, corre o risco de, ao descobrir algo, ser tarde demais. Nas empresas, é a mesma coisa!&#13;
Não medir periodicamente a glicemia, colesterol, vitamina D3, entre tantos outros, não torna possível a uma pessoa afirmar 100% como está sua saúde física mesmo que, com frequência, não haja sintomas de possíveis doenças. Em geral, as empresas que monitoram seus principais indicadores, podem detectar anomalias e fazer correções, aplicando esforços pontuais para que elas não cresçam e venham a prejudicar a sobrevivência e o crescimento da organização.&#13;
Um dos problemas nessa questão é alguns executivos não perceberem a necessidade de observar com maior critério os diversos indicadores de gestão. A falta de tempo pode levar à não devida atenção a eles, por isso, se a agenda é complicada, aqui vão os principais, que devem ser monitorados no mínimo uma vez por mês:&#13;
<ul style="list-style-type:circle;"><li style="text-align:justify;">Faturamento: quanto mais, melhor? Pode ser exatamente o contrário, se os custos, despesas, preços e as condições não foram corretamente levantadas e aplicadas. Por outro lado, se uma empresa está vendendo mais do que a média do mercado e com margem líquida superior, a avaliação deste indicador é positiva; </li>&#13;
<li style="text-align:justify;">Recebimentos: é correto continuar "apenas vendendo" aos mesmos clientes, se há atrasos nos recebimentos e inadimplência? Logicamente não. A análise deste indicador pode levar, entre outros, à revisão dos processos de vendas. Há ainda a situação das vendas a prazo, que podem afetar o fluxo de caixa, prejudicando a pontualidade dos pagamentos de contas. Esse indicador pode levar a empresa a rever a forma como analisa crédito, aumento da base de bons clientes, estratégias para reduzir os prazos de pagamento oportunizando contrapartidas vantajosas, entre outros; </li>&#13;
<li style="text-align:justify;">Custo fixo: deve ser observado e questionado sempre. É possível fazer mais com menos? É possível transformar parte dos custos fixos em variáveis? Rever processos internos reduziria custos e despesas desnecessárias? </li>&#13;
<li style="text-align:justify;">Ticket médio: é o resultado do faturamento dividido pela quantidade de vendas, que pode ser por vendedor, região, cliente, grupo de clientes, entre outros. As reflexões são as mais diversas: nossa equipe precisa de quais treinamentos? Melhorar a motivação do time pode aumentar o ticket médio? Como estimular vendas com maior valor agregado,englobando serviços, por exemplo? Podemos elaborar packs promocionais? </li>&#13;
<li style="text-align:justify;">Nível de endividamento: obter crédito pode ajudar no crescimento dos negócios, mas, depender dele para sobreviver a curto, médio ou longo prazo é outra história. Quanto maior o volume de juros pagos, menores os resultados. Questões possíveis: há formas de alongar as dívidas atuais com taxas menores? Como reduzir a necessidade de crédito em descontos de recebíveis, que prejudicam o fluxo de caixa? É hora de buscar um novo sócio ou injetar capital? </li>&#13;
<li style="text-align:justify;">Lucratividade: é resultado da divisão Lucro / Faturamento. Quanto maior o percentual, melhor. Frequentemente alguns gestores monitoram e preocupam-se mais com o faturamento do que com a lucratividade. É importante lembrar que a geração de riquezas se faz com lucro, não com faturamento!</li>&#13;
</ul>&#13;
 Da mesma forma que na saúde pessoal, não basta analisar apenas um item do exame, por isso, os médicos fazem as correlações para determinar o diagnóstico e identificar as possibilidades de tratamento. Nas empresas a situação é exatamente a mesma!&#13;
Gestores que alegam não ter tempo para analisar um conjunto mínimo de indicadores, denota uma gestão de crises, com falta de foco para gerar resultados. É preciso rever e mudar, antes que seja tarde demais. A adrenalina mais alta, pela 'correria', pode dar uma sensação boa, de utilidade, contudo, é viciante e nada saudável em doses diárias além do ocasional.&#13;
De forma resumida, segue o passo a passo para começar a melhorar o desempenho organizacional observando este assunto: Obter indicadores de forma sistemáticaAnalisá-los criteriosamente, investigando causas e efeitosElaborar, implementar e controlar planos de açãoEnvolver a equipe em todas as etapas, cuidando de sua motivação e capacitação&#13;
Por fim, identificar necessidades e procurar ajuda externa pode ser um passo importante para redefinir as estratégias e abrir novos horizontes. Uma coisa é certa, seja na vida pessoal ou empresarial, obter indicadores e administrá-los, pode significar sobrevivência e sucesso.<h2>SAIBA MAIS</h2>Se quiser uma ajudinha para levantar e controlar indicadores de desempenho importantes para o seu negócio, <a href="https://www.hashtagtreinamentos.com/grafico-de-indicadores-de-desempenho" target="_blank" data-saferedirecturl="https://www.google.com/url?q=https://www.hashtagtreinamentos.com/grafico-de-indicadores-de-desempenho&source=gmail&ust=1632427845220000&usg=AFQjCNHG2jC1xSBxyQgyTPdgnYB7C7XdtA" rel="noopener">dá uma olhada nessa planilha</a> que o pessoal da Hashtag Treinamentos preparou.

Os indicadores e a assertividade na gestão

Se o leitor puder escolher apenas um, ser eficiente ou eficaz, qual optaria? Primeiro vamos aos conceitos:
A eficiência seria o ato de “fazer certo as coisas”, enquanto que a eficácia consiste em “fazer as coisas certas”. Fonte: Significados: https://www.significados.com.br/eficiencia-e-eficacia/
Podemos considerar que eficiência está associada a processos e eficácia, a resultados. Fonte: InfoEscola: http://www.infoescola.com/administracao_/eficiencia-e-eficacia/
Eficácia tem relação com o resultado referente a uma atividade, é o fim e não o meio. Eficiência refere-se ao modo como determinada atividade é realizada, é o meio, não o fim. Fonte: Estudo Administração: http://www.estudoadministracao.com.br/ler/diferenca-entre-eficiencia-eficacia/
Diferenças entre eficiência e eficácia:
<table style="height:48px;" width="457"><tbody><tr><td style="text-align:center;">EFICIÊNCIA</td>
<td style="text-align:center;">EFICÁCIA</td>
</tr><tr><td>Ênfase nos meios</td>
<td>Ênfase nos resultados</td>
</tr><tr><td>Fazer corretamente as coisas</td>
<td>Fazer as coisas certas</td>
</tr><tr><td>Resolver problemas</td>
<td>Atingir objetivos</td>
</tr><tr><td>Salvaguardar os recursos</td>
<td>Otimizar a utilização dos recursos</td>
</tr><tr><td>Cumprir tarefas e obrigações</td>
<td>Obter resultados</td>
</tr><tr><td>Treinar os subordinados</td>
<td>Dar eficácia aos subordinados</td>
</tr><tr><td>Manter as máquinas</td>
<td>Máquinas em bom funcionamento</td>
</tr><tr><td>Presença nos templos</td>
<td>Prática dos valores religiosos</td>
</tr><tr><td>Rezar</td>
<td>Ganhar o céu</td>
</tr><tr><td>Jogar futebol com arte</td>
<td>Ganhar a partida</td>
</tr></tbody></table> Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração / Idalberto Chiavenato — 8. Ed. — Rio de Janeiro: Elseviwe, 2011.
 Espera-se que ao ler as definições acima e uma breve reflexão, a conclusão seja que ambas são indispensáveis e tem o mesmo nível de importância, contudo, relativa ao momento. Ser eficiente, ou seja, fazer as coisas da melhor forma com menos recursos e não atingir os resultados esperados é esforço em vão. Por outro lado, ser eficaz, atingindo os resultados "de qualquer maneira", sem preocupar-se com a otimização de recursos e a maximização dos resultados, é trabalhar desnecessariamente, gastando mais e obtendo menores resultados. Em épocas de crise, por exemplo, a relatividade do tema torna-se evidente no contexto que muitas empresas procuram rever seus processos internos a fim de fazer "mais com menos", comandam reestruturações que podem trazer potencialmente melhores resultados. Neste caso, a eficiência pode ter, por um momento, uma importância maior do que a eficácia.
Como a fórmula simples do Resultado é: Receitas (-) Despesas, conclui-se que para melhorá-lo é preciso aumentar o primeiro e/ou reduzir o segundo. Contudo, muitas empresas estão mais preocupadas em aumentar as receitas, leia-se vendas, e reduzir apenas as despesas mais visíveis, ou seja, as que se mais se destacam em relação às demais. Muitas não conseguem entender que a ineficiência interna em processos e equipes, por vezes aparentemente eficientes, podem gerar um ganho suplementar. Investimentos em melhorias de processos dão retorno, portanto, é recomendável refletir e agir neste sentido.
 De outro lado, o conhecimento mais aprofundado e aplicado do mercado, envolvendo os clientes, consumidores, concorrência, política, economia, tendências, entre outros, pode trazer a eficácia desejada. Ou seja, a empresa "afinada" internamente, que conta com métodos eficazes de abordagem mercadológica, tende a ter mais sucesso. Como exemplo podemos citar um vendedor que possui informações categorizadas dos pontos fortes e fracos dos principais concorrentes. E isso compondo sua argumentação de maneira estruturada pode aumentar seus resultados de vendas, ou seja, tornando sua atividade mais eficaz. Uma empresa que já tenha realizado investimentos em processos eficientes, todavia, deveria enfocar mais no ganho de eficácia, para aumentar os seus resultados.
Portanto, são momentos distintos que relativizam a importância de uma ou outra, todavia, ambas devem caminhar sempre "juntas", como inseparáveis amigas e em nenhuma hipótese devem ter seus méritos reduzidos.

Quem é melhor: Eficiência ou Eficácia?

A identidade de uma organização é articulada por meio de sua missão, visão e valores



No cenário empresarial contemporâneo, a dissociação entre as práticas de gestão de pessoas e a estratégia do negócio é um anacronismo insustentável. Nenhuma função de Recursos Humanos ilustra melhor essa realidade do que a de Treinamento e Desenvolvimento.



Iniciativas de T&amp;D desvinculadas da identidade cultural e dos imperativos estratégicos da organização representam não apenas um desperdício de recursos, mas uma oportunidade perdida de construir as capacidades que efetivamente impulsionarão o sucesso a longo prazo.



O T&amp;D estratégico atua precisamente nessa intersecção, servindo como a ponte que conecta o potencial humano à execução da estratégia, utilizando a cultura organizacional como o terreno sobre o qual essa ponte é construída.



A identidade de uma organização é articulada por meio de sua missão, visão e valores. Esses elementos não são meras declarações para decorar murais corporativos; eles formam a "espinha dorsal filosófica" da empresa, guiando a tomada de decisões e o comportamento esperado de seus membros. O papel do T&amp;D é traduzir esses conceitos, muitas vezes abstratos, em competências e comportamentos observáveis e mensuráveis no dia a dia.



Missão (A Razão de Ser): A missão declara o propósito fundamental da organização – por que ela existe. O T&amp;D é a principal ferramenta para garantir que cada colaborador compreenda e se conecte com esse propósito. O programa de integração (onboarding) é o primeiro e mais crítico momento para essa conexão.&nbsp;



Visão (Onde se Quer Chegar): A visão é a declaração ambiciosa do futuro desejado pela organização. Ela é, por natureza, um alvo em movimento que exige novas capacidades para ser alcançado. É aqui que o T&amp;D assume seu papel mais proativo. A área deve trabalhar em conjunto com a alta liderança para realizar um mapeamento das competências futuras (future skills). O T&amp;D, portanto, não apenas suporta a visão, mas constrói ativamente o caminho para que ela seja alcançada.





Valores (As Regras do Jogo): Os valores representam os princípios e crenças inegociáveis que guiam o comportamento de todos na organização. Se a missão é o "quê" e a visão é o "onde", os valores são o "como". O T&amp;D é o mecanismo central para ensinar, reforçar e avaliar a vivência desses valoresConforme define o renomado estudioso da cultura, Edgar Schein (2010), os valores só se tornam parte da cultura quando são consistentemente ensinados e reforçados pelos líderes. O T&amp;D é o principal agente desse reforço deliberado.



<h2 class="wp-block-heading">Diagnóstico da cultura organizacional e seu impacto na aprendizagem</h2>



A cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de pressupostos básicos compartilhados que um grupo aprendeu ao resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna.&nbsp;



Ignorar a cultura existente ao planejar uma iniciativa de T&amp;D é a receita para o fracasso. A cultura age como um sistema imunológico, podendo rejeitar qualquer iniciativa que não esteja em harmonia com seus pressupostos básicos. Portanto, o diagnóstico cultural é uma etapa prévia indispensável para o T&amp;D estratégico. Um dos modelos mais úteis para esse diagnóstico é o Modelo de Valores Concorrentes (Competing Values Framework) de Cameron e Quinn (2011), que classifica as culturas em quatro tipos principais:



Cultura de Clã (Colaborativa): Focada internamente e flexível. Assemelha-se a uma grande família. Valoriza o trabalho em equipe, o envolvimento e o consenso.&nbsp;



Cultura de Adhocracia (Criativa): Focada externamente e flexível. É um ambiente dinâmico e empreendedor. Valoriza a inovação, a experimentação e a tomada de riscos.&nbsp;



Cultura de Mercado (Competitiva): Focada externamente e controladora. É uma organização orientada para resultados. Valoriza a competitividade, a participação de mercado e o alcance de metas ambiciosas.&nbsp;



Cultura de Hierarquia (Controladora): Focada internamente e controladora. É um local de trabalho formal e estruturado. Valoriza a eficiência, a estabilidade, as regras e os processos.&nbsp;



A cultura também determina o nível de segurança psicológica, um conceito fundamental desenvolvido por Amy Edmondson (1999). A segurança psicológica é a "crença compartilhada pelos membros de uma equipe de que o ambiente é seguro para a tomada de riscos interpessoais". Em uma cultura com alta segurança psicológica, os colaboradores sentem-se à vontade para fazer perguntas, admitir erros e propor novas ideias sem medo de punição ou humilhação. É impossível criar uma organização que aprende sem segurança psicológica. O T&amp;D, portanto, não só precisa adaptar seus métodos à cultura, mas também deve ser um agente ativo na construção de uma cultura de segurança psicológica, principalmente através do desenvolvimento de lideranças que saibam como criar tais ambientes.

T&amp;D e o alinhamento com a cultura e estratégia organizacional

Em um mundo corporativo cada vez mais orientado por métricas, relembrar que a inovação é um fenômeno humano é um gesto quase político



Inovar é, em essência, um ato humano. Embora muitas vezes associada a tecnologia, processos e metodologias, a inovação nasce de pessoas em interação, de olhares que se cruzam e de conversas que desafiam o óbvio. Entender como as ideias surgem e se sustentam dentro das empresas exige uma abordagem que vá além dos indicadores e planilhas. É preciso escutar, observar e interpretar o que se passa nos espaços invisíveis onde o novo começa a se formar. É nesse ponto que a pesquisa qualitativa oferece sua contribuição mais valiosa.



A pesquisa qualitativa permite compreender a inovação a partir do cotidiano organizacional, onde a criatividade se manifesta em gestos sutis, nas trocas informais de corredor, nas dúvidas e até nas resistências. Enquanto os métodos quantitativos medem resultados e desempenho, os qualitativos ajudam a entender os significados e as condições humanas que tornam o surgimento de ideias possível.



Um grupo focal, por exemplo, pode revelar o modo como diferentes colaboradores percebem o espaço para arriscar ou o medo de errar. Entrevistas em profundidade podem mostrar como a cultura de uma empresa incentiva ou sufoca a imaginação.



A criatividade dentro das organizações não é apenas um talento individual, mas um fenômeno coletivo. Uma ideia inovadora raramente nasce isolada; ela se forma na tensão entre perspectivas distintas, nas negociações de sentido entre áreas e níveis hierárquicos. Pesquisas qualitativas captam justamente essa teia de relações, onde o novo precisa ser legitimado para sobreviver. Compreender como uma ideia ganha corpo é observar como ela é contada, defendida e traduzida em linguagem compreensível para a estrutura da empresa.



Ao investigar a inovação sob a ótica qualitativa, o pesquisador mergulha nas narrativas que as pessoas constroem sobre o próprio processo criativo. São histórias que revelam obstáculos, medos e pequenas vitórias. Escutar esses relatos permite perceber que a inovação não acontece apenas quando algo é implementado, mas também no momento em que uma nova possibilidade é imaginada. A pesquisa qualitativa oferece um olhar capaz de enxergar valor no esboço, na tentativa e no aprendizado que antecede o sucesso visível.



Um aspecto fundamental que emerge dessas investigações é o papel da cultura organizacional. Ambientes que valorizam o diálogo, a confiança e a experimentação tendem a gerar mais espaço para o pensamento criativo. Quando o erro é interpretado como parte do processo, e não como fracasso, as pessoas se sentem mais dispostas a propor ideias. Por outro lado, culturas marcadas por rigidez e controle produzem medo e autocensura. A escuta qualitativa torna possível identificar esses climas subjetivos e compreender como eles moldam o comportamento criativo.



Outra dimensão importante é o poder simbólico das narrativas internas. Em muitas empresas, a inovação é tratada como um valor institucional, mas nem sempre vivida na prática. As pesquisas qualitativas ajudam a revelar essa distância entre o discurso e a experiência real dos colaboradores. Entrevistas e observações etnográficas mostram que a inovação só se sustenta quando é incorporada ao cotidiano, quando passa a fazer parte da forma como as pessoas pensam e trabalham juntas.



A criatividade organizacional também depende de espaços de encontro. As ideias precisam circular para se fortalecer. Em um grupo focal, por exemplo, o pesquisador pode observar como as pessoas constroem novas associações ao ouvir as experiências dos colegas. É nesse movimento de troca que as ideias se transformam e amadurecem. O ambiente colaborativo funciona como um terreno fértil onde uma faísca individual encontra combustível coletivo.



A sustentabilidade de uma ideia dentro da empresa está ligada à sua capacidade de gerar sentido compartilhado. Não basta ser original; é preciso ser compreendida, apoiada e traduzida em ação. A pesquisa qualitativa mostra que essa sustentação simbólica depende tanto da comunicação quanto da emoção. As ideias que sobrevivem são aquelas que tocam as pessoas, que as fazem acreditar em um propósito comum. Entender esse percurso é entender também os laços humanos que sustentam a inovação.



Por meio da observação participante, o pesquisador pode perceber os microgestos que indicam o nascimento de uma ideia: um olhar curioso, um comentário que desvia do padrão, uma conversa que muda o rumo de uma reunião. Esses sinais, muitas vezes despercebidos em métodos tradicionais, revelam o caráter sensível e relacional da criatividade. São momentos efêmeros, mas decisivos, que só se tornam visíveis para quem está disposto a escutar e interpretar além do que é dito explicitamente.



As empresas que compreendem a importância dessa dimensão qualitativa conseguem criar condições mais reais para a inovação. Elas reconhecem que a criatividade não se impõe por decreto, mas floresce quando há liberdade, confiança e diversidade de vozes.



O papel do pesquisador, nesse contexto, é ajudar a tornar visível o invisível, traduzindo as dinâmicas humanas que sustentam o pensamento criativo.



A abordagem qualitativa também contribui para entender por que certas ideias não prosperam. Muitas vezes, uma proposta inovadora é rejeitada não por sua inviabilidade técnica, mas por ameaçar valores, hierarquias ou identidades estabelecidas. Analisar esses bloqueios requer sensibilidade interpretativa e escuta atenta dos significados que circulam dentro da organização. O fracasso de uma ideia pode revelar muito sobre os limites simbólicos da empresa, sobre o que ela está disposta ou não a mudar.



No fundo, a pesquisa qualitativa sobre inovação e criatividade fala de gente, não de processos. Fala de como as pessoas encontram espaço para imaginar o diferente, de como traduzem seus medos em tentativas e de como o coletivo pode se tornar um ambiente de inspiração ou de silenciamento. Ao olhar para a inovação com essa lente, o pesquisador amplia o entendimento sobre o que realmente sustenta as ideias novas: a confiança nas relações, a liberdade de expressão e a capacidade de aprender com a diferença.



Em um mundo corporativo cada vez mais orientado por métricas, relembrar que a inovação é um fenômeno humano é um gesto quase político. É reconhecer que antes de qualquer resultado há histórias, vínculos e experiências compartilhadas. E que a criatividade, quando compreendida qualitativamente, deixa de ser um atributo individual para se tornar uma forma de convivência produtiva.



A pesquisa qualitativa, ao capturar esses significados, ajuda as empresas a verem a inovação não apenas como um objetivo, mas como um processo vivo, cheio de contradições e possibilidades. Com esse olhar ampliado, é possível não apenas gerar ideias novas, mas entender o que faz com que elas encontrem raízes, cresçam e transformem a realidade organizacional de dentro para fora.

Inovação e criatividade sob a ótica qualitativa: como surgem e se sustentam ideias novas dentro das empresas

Se sua empresa já testou estratégias isoladas e agora quer avançar com uma estrutura de marketing mais robusta e integrada, o caminho não está em fazer mais, e sim em fazer melhor



Cada vez mais empresas tentam diversificar suas estratégias de marketing: investem em conteúdo, criam campanhas de mídia paga, estruturam uma operação de prospecção ativa tudo ao mesmo tempo. E, em muitos casos, tudo desconectado.



O que era para ampliar resultados acaba gerando confusão. As equipes se perdem, os leads se repetem, os discursos não se alinham e ninguém consegue dizer com clareza o que está funcionando de verdade.



Se você já se sentiu nesse cenário, saiba que não está sozinho. E o problema não é usar múltiplas frentes, o problema é fazer isso sem integração e sem método.



Neste artigo, quero te mostrar como orquestrar inbound, outbound e tráfego pago de forma estratégica, com mais clareza, menos desperdício e foco real em gerar negócios.



<h3 class="wp-block-heading">O problema de fazer tudo ao mesmo tempo e mal conectado</h3>



É comum ver empresas que publicam conteúdo apenas “para marcar presença”, investem em anúncios com foco genérico, fazem prospecção para leads que já vieram de outro canal e avaliam o desempenho de cada frente isoladamente, sem entender o impacto real sobre o funil de vendas.



Quando isso acontece, o que se tem é uma estrutura fragmentada: o marketing atrai, o comercial se confunde e o cliente percebe a bagunça.



O resultado? Equipes frustradas, oportunidades perdidas e investimento desperdiçado.





<h3 class="wp-block-heading">O papel de cada estratégia e onde elas se conectam</h3>



Antes de tentar unir tudo, é preciso entender o papel de cada frente:



<ul class="wp-block-list">
<li>Inbound marketing: atrai e educa o lead por meio de conteúdo relevante. É excelente para gerar tráfego orgânico, construir autoridade e preparar o terreno para vendas consultivas.</li>



<li>Outbound: é a prospecção ativa, feita com base em perfis ideais de cliente. Funciona bem para acelerar resultados e gerar reuniões com quem você já sabe que tem potencial.</li>



<li>Tráfego pago: potencializa as duas frentes. Pode atrair leads novos (topo de funil), mas também pode reforçar mensagens para quem está em negociação ou já interagiu com a empresa.</li>
</ul>



A chave está em usar cada um com propósito e garantir que todas as ações conversem entre si. Não adianta atrair um lead com um discurso e abordá-lo com outro.



<h3 class="wp-block-heading">Como orquestrar as três frentes sem virar bagunça</h3>



Marketing com várias frentes exige coordenação. Aqui estão os principais pilares para evitar sobreposição e ruído:



<ul class="wp-block-list">
<li>Comece pelo ICP: inbound, outbound e tráfego pago precisam ter como base o mesmo perfil de cliente ideal. Não adianta segmentar bem no outbound e atrair curiosos no inbound. </li>



<li>Mapeie a jornada: entenda em qual etapa da jornada o lead está e qual estratégia deve atuar ali. Por exemplo, inbound na atração, tráfego para reforçar e outbound para ativar. </li>



<li>Integre os dados: todas as interações do lead devem estar centralizadas em um CRM. Isso evita duplicidade, dá contexto ao time comercial e permite acompanhar a jornada completa. </li>



<li>Unifique a mensagem: campanhas, e-mails, anúncios e prospecções precisam ter o mesmo tom, a mesma proposta de valor e o mesmo alinhamento com a entrega. </li>



<li>Coordene as ações: tenha um plano de ação com responsáveis, metas e rituais de análise. Cada frente deve ter um papel claro no funil — e não competir entre si.</li>
</ul>



<h3 class="wp-block-heading">Exemplo prático de integração bem feita</h3>



Vamos a um cenário realista e eficaz:



<ul class="wp-block-list">
<li>O lead acessa um conteúdo educativo via inbound (um e-book, por exemplo)</li>



<li>Entra em um fluxo de nutrição automatizado, com conteúdos que o ajudam a avançar na jornada</li>



<li>Após alguns dias, é abordado pelo time de outbound com uma proposta consultiva</li>



<li>Enquanto isso, é impactado por anúncios com depoimentos de clientes ou cases de sucesso (tráfego pago)</li>
</ul>



Essa combinação gera reforço, confiança e aceleração do processo comercial, sem ruído ou conflito entre os canais.



<h3 class="wp-block-heading">Marketing B2B de verdade é multicanal e inteligente</h3>



Não se trata de escolher entre <a href="https://taumkt.com.br/por-que-contratar-o-inbound-marketing-da-nossa-agencia-e-sua-melhor-opcao/">inbound</a>, outbound ou tráfego pago. Se trata de entender o papel de cada um dentro de uma estratégia maior, com metas claras e indicadores integrados.



As empresas que conseguem orquestrar essas frentes com inteligência constroem um processo de vendas muito mais saudável, previsível e escalável.



É o oposto do marketing “aleatório” que consome orçamento sem retorno.



Se sua empresa já testou estratégias isoladas e agora quer avançar com uma estrutura de marketing mais robusta e integrada, o caminho não está em fazer mais, e sim em fazer melhor, com conexão e propósito.



Pare de operar por canais. Comece a pensar por jornada!

O ciclo de vida de um produto

Daniel Buchmann

O papel estratégico do ERP na era da IA | Café com ADM 471, com Valmir Hammes, da Senior

O papel estratégico do ERP na era da IA | Café com ADM 471, com Valmir Hammes, da Senior

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