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A origem da palavra Empreender vem do termo francês entrepreneur, sendo adaptada ao português com a terminologia empreendedorismo. Estudado por diversos pensadores e pesquisadores, desde Cantillon (1755), passando por Schumpeter (1934) até os contemporâneos Drucker (1979), Pinchot (1985), Filion (1986), Dolabela (1986), Leite (2000) entre outros, o empreendedorismo revela-se um vasto campo para a pesquisa. 
 Para o professor Jacques Fillion “um empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões”. Portanto, a idiossincrasia do empreendedor é perceber oportunidades, transformar sonhos em realidades, considerar que o erro e o fracasso são ocasiões para aprender alguma coisa. 
 Latu Senso, o empreendedorismo abrange diversos ramos de atividades, não se restringindo apenas à concepção de um negócio propriamente dito, mas, envolvendo um conjunto de atividades onde a exigência básica é a inovação. Neste sentido, pode-se empreender como funcionário em uma empresa de terceiros, o que denomina-se de intraempreendedorismo ou mesmo executar atividades de ação benemérita, sem fins lucrativos, estabelece-se o empreendedorismo social. 
 Em qualquer ramo de atuação, pode-se utilizar a criatividade e o poder da inovação. Tal procedimento proporciona a realização e, possivelmente, o sucesso de qualquer empreendimento, grande ou pequeno, pois, a realização pessoal estimula a constante motivação à busca de novas maneiras de fazer coisas antigas, a considerar a informação como uma matéria-prima a ser transformada em conhecimento que possa agregar valores. Além de aprender sempre, mesmo, ou principalmente, nas adversidades, descobrindo outras possibilidades, graças à experiência, tornar-se imune a novas e inesperadas intempéries. 
 Para essa nova sociedade &#8211; a do conhecimento &#8211; o espírito empreendedor é condição sine Qua non. As instituições de ensino assumem papel relevante na difusão da lógica empreendedora e contribuem para indicar os caminhos que conduz ao processo de codificação das informações. Um sistema educacional sensível aos valores interpessoais, sabe-se que a individualidade, per si, é passível de alcançar êxito dentro do complexo mosaico social. 
 Estimular a vontade de apre(e)nder continuamente. Este é o lema principal. Não necessitamos de pessoas programadas para multiplicar uma mesma coisa, pois o que queremos são seres que utilizem toda sua energia em criar e recriar, tudo isso em consonância com os valores éticos e de respeito ao meio-ambiente. 
 Pois, se há algo de verdadeiro em nossas vidas, não é a crença fatalista à miséria e à exclusão social, e sim, a crescente capacidade inovadora. Arrebentamos a clausura de poucas oportunidades para galgar um mundo de espaços e possibilidades diversificadas. 
 Não é nenhuma utopia nos moldes de alguns eminentes pensadores de séculos passados como Owen, Saint-Simon, Fourier. Muito pelo contrário, estamos falando em algo bastante pragmático, pedra angular de um projeto educacional condizente com a formação de cidadãos empreendedores, indispensável não apenas para o sucesso de qualquer nova empresa ou de se tornar um exímio intraempreendedor. Algo que condicione a busca pela qualidade de vida, transcende os aspectos meramente organizacionais para descortinar possíveis perspectivas de inserção no ambiente social e integrar-se facilmente nos mais complexos segmentos da sociedade.

O empreendedor e a sociedade

A origem da palavra Empreender vem do termo francês entrepreneur, sendo adaptada ao português com a terminologia empreendedorismo. Estudado por diversos pensadores e pesquisadores, desde Cantillon (1755), passando por Schumpeter (1934) até os contemporâneos Drucker (1979), Pinchot (1985), Filion (1986), Dolabela (1986), Leite (2000) entre outros, o empreendedorismo revela-se um vasto campo para a pesquisa. [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O mercado possui algumas limitações para gerar, por si só, um componente crucial da nova economia: a inovação tecnológica. Na base das mutações econômicas está o desenvolvimento científico e tecnológico e sua imediata aplicação ao sistema produtivo. Esse desenvolvimento tende a ampliar o abismo tecnológico entre os países produtores de tecnologia, os capazes de absorvê-la e utilizá-la e aqueles que não tem acesso. Possuir um sistema nacional de desenvolvimento tecnológico - capaz de conceber, assimilar, apropriar e utilizar as inovações - é atualmente o fator basilar para o crescimento tecnológico. No centro desse, está a empresa privada. Entretanto, para que isso ocorra, faz-se necessário a criação de um ecossistema competitivo, dinâmico e inovador; é nesse sentido que a presença do Estado na economia mostra-se importante, em qualquer país do mundo. 
A crise de um modelo não é sinônimo de fim do Estado, o que ocorreu foi o definhamento das estratégias intervencionistas, do gigantismo, do governo empresário-produtor. 
Para Drucker, analisando o fim do Estado intervencionista, "O que chegou ao fim foi o Estado ama-seca, o megaestado burocratizado que afogou a iniciativa privada, sufocou a sociedade, praticamente destruindo a cidadania". Faz-se necessário a concepção de um novo paradigma de atuação estatal: o Estado-mediador, ou seja, um propulsor, incentivador, indutor e planejador do desenvolvimento econômico, tendo sempre em vista a melhoria de vida para a maior parcela possível da população. 
No que diz respeito a este novo modelo de atuação estatal, Perez enfatiza que: "O setor público tem como papel criar um ambiente favorável às realizações de investimentos do setor privado. De maneira genérica, pode-se dizer que o setor público deve desempenhar o papel de articulador e gerador de consensos sociopolíticos; participar na geração da base sistêmica de competitividade; manter os equilíbrios macroeconômicos". 
Como analisa Porter, "os Estados competem economicamente a partir de suas indústrias, procurando fazer valer seus interesses, e estas competem em nível internacional de acordo com suas possibilidades de manter a liderança competitiva em um determinado setor"; liderança esta que depende de sua capacidade de inovação, do seu desenvolvimento tecnológico. 
Assim, o país que conseguir concentrar vantagens tecnológicas e distribuí-las ao setor produtivo, pode reverter essas vantagens em poder econômico e, possivelmente político. É nessa direção que precisamos reavaliar o papel do Estado como propulsor, incentivador, indutor e planejador de políticas de pesquisa e desenvolvimento. O Estado não pode, entretanto, abrir mão daquilo que é sua razão de ser, que é essencial, vital, ou seja, fazer política.

ACERCA DE UM MODELO PARA O PAPEL DO ESTADO NO DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO.

"Uma estranha loucura tomou conta das classes operárias nas nações onde reina a civilização capitalista. Esta loucura trouxe consigo misérias individuais e sociais que há dois séculos torturam a triste humanidade. Esta loucura é o amor pelo trabalho, a paixão agonizante pelo trabalho, levada até o esgotamento da energia vital do indivíduo e de seus filhos. Em vez de reagir contra esta aberração mental, os padres, os economistas e os moralistas preferiram sacrossantificar o trabalho." - Paul Lafargue 
Na Economia pós-industrial que tem por base o capital humano, conhecimento e idéias, portanto, passam a ter grande relevância. Estão surgindo em várias partes do mundo, novos paradigmas educacionais e de compartilhamento do saber, os chamados "Think Thank", compreendidos como megacentros de formação, processamento e disseminação de idéias, opiniões e conhecimento. Esses centros têm por finalidade principal a construção de um novo mundo, de novos modelos, de uma sociedade mais saudável do ponto de vista econômico e social, que possa usufruir uma melhor qualidade de vida. 
O que sentimos é que os modelos educacionais vigentes não se preocupam em preparar os alunos para escolher um bom filme, um bom livro, viver bem com os amigos e as demais pessoas, gerir uma família, ser um bom cidadão, isto porque, segundo o modelo americano, ao qual estamos presos ainda, só será feliz aquele que trabalhar bem e ganhar muito dinheiro. É este paradoxo que já vem matando de certa forma a família, as boas relações de amizade entre as pessoas e até as relações entre nações. 
Daí a importância que passa a ter atualmente na educação, modelos que vislumbrem uma sociedade do ócio, da criatividade e do empreendedorismo. 
Mas o que é criatividade? 
A criatividade é uma qualidade própria da pessoa humana, se entendemos que a pessoa é o lugar do criativo. Segundo o grande compositor Igor Strawinsky, o trabalho do criativo é como uma aprendizagem em espiral, como pensamento e linguagem, pensamento e ação em espiral: "Não é dar voltas em um círculo sem fim; é elevar-se em espiral, contanto que tenhamos feito um esforço primeiro, um exercício de rotina, inclusive". 
Um dos grandes entraves para mudarmos esta situação, através da educação é a burocracia. Nosso saudoso geógrafo Milton Santos numa entrevista concedida ao jornal do Brasil, em novembro de 1999, explicava isto, falando da burocratização da universidade, e que leva os estudantes ao que ele chama de pensamento único. Também o antropólogo espanhol Ricardo Yepes, no livro Cómo entender el mundo hoy, diz a mesmíssima coisa. 
Criatividade e burocracia são duas coisas irreconciliáveis, são valores divergentes. Os paradigmas educacionais vigentes continuam ensinando os mesmos valores industriais que serviram durante os anos industriais e que são totalmente contraproducentes na sociedade pós-industrial. 
Quais seriam então os valores emergentes nessa nova sociedade pós-industrial? 
É quase certo que esse valor seja o valor intelectual seguido em importância, sem dúvida nenhuma pela criatividade. E porque a criatividade? 
A criatividade é um dos máximos valores nessa época em que vivemos porque, o que mais se consome neste momento são idéias. E as idéias para surgirem, em geral ocorrem durante o ócio, daí a expressão que vem fazendo sucesso hoje ser o ócio criativo, que na verdade não é ócio, até pelo contrário è quando devem fertilizar novas idéias, novas visões para nossas vidas e as vidas das demais pessoas e nações. 
Uma das atividades intelectuais da nossa mente é o estudo. Se este estudo for feito de forma obrigatória para um jovem estudante, ele será sofrido, pois o aluno é condenado a estudar coisas que não gosta. 
O ócio criativo é a única forma de produzir idéias geniais. Idéias geniais vem apenas com o ócio criativo através de uma atividade que consiga unir aprendizagem, trabalho e alegria. 
Enquanto na sociedade industrial, esses itens podiam até fazer parte da educação, eles eram divididos: uma fase de vida para estudar, outra para trabalhar e outra para o lazer ou recreação (geralmente após a aposentadoria onde o corpo já não tinha a mesma disposição). 
Hoje o que se deve fazer é unir estas três coisas, realizando-as ao mesmo tempo, ou para usar uma expressão bem pós-industrial - "just in time". 
A escola neste novo contexto de uma educação para o ócio deve portanto, ter a capacidade de transmitir aos jovens como resolver os problemas e as necessidades pós - industriais com idéias e bom humor, que é um dos principais ingredientes da criatividade. 
Na sociedade pós-industrial, a tecnologia é rápida, delgada, sutil e miniaturizada. Não é mais um alto-forno, mas um computador pessoal. As nossas necessidades não são mais claras e fortes: são constituídas por um mosaico de pequenas necessidades, porém todas muito importantes. Como o trabalho é mais criativo, não só a sociedade, mas, nossa cultura também é pós-industrial; carregamos conosco os conceitos de colagem, pois, somos propensos a fazer interagir momentos indissociáveis: enquanto trabalhamos também rimos, brincamos, fazemos observações acerca do mundo externo. Em suma, o que está nos acontecendo é que estamos introjetando uma epistemologia da descontinuidade e da complexidade.

A CRIATIVIDADE E A EDUCAÇÃOI

Todo empresário conhece seus principais custos:



Folha de pagamento…



Matéria-prima…



Tributos…



Logística…



Esses itens costumam fazer parte das reuniões de diretoria, dos conselhos e dos planejamentos financeiros.



Mas existe um custo que, curiosamente, ainda é tratado por muitas empresas apenas como uma conta que precisa ser paga no fim do mês.



A energia.



Ao longo de mais de duas décadas atuando no setor elétrico, acompanhei empresas extremamente eficientes em compras, negociação com fornecedores, gestão financeira e produtividade. Mesmo assim, muitas delas dedicavam pouca atenção à forma como adquiriam um dos insumos mais importantes para sua operação.



Isso acontece porque energia foi, durante muito tempo, encarada como um custo praticamente imutável.



Recebia-se a fatura.



Conferia-se o consumo.



Pagava-se o boleto.



E o ciclo recomeçava no mês seguinte.



O problema é que o ambiente empresarial mudou.



Hoje, empresas competitivas administram energia da mesma forma que administram qualquer outro recurso estratégico.



Avaliam riscos.



Planejam contratos.



Projetam cenários.



Buscam previsibilidade.



E utilizam inteligência para transformar um custo obrigatório em vantagem competitiva.



Não se trata apenas de pagar menos.



Embora a economia seja importante, ela costuma ser consequência de uma gestão mais inteligente.



O verdadeiro ganho está na previsibilidade.



Quando uma empresa consegue reduzir a volatilidade dos custos energéticos, passa a tomar decisões com mais segurança.



Consegue planejar investimentos.



Protege margens.



Reduz riscos.



Melhora seu fluxo de caixa.



Tudo isso influencia diretamente sua competitividade.



Tenho visto organizações que tratam energia exatamente como tratam suas compras estratégicas.



Elas analisam alternativas.



Negociam.



Monitoram o mercado.



Revisam contratos.



Tomam decisões baseadas em dados.



E, naturalmente, tornam-se mais eficientes.



A diferença entre essas empresas e aquelas que apenas pagam a conta no fim do mês não está no tamanho.



Está na mentalidade.



Talvez seja hora de fazer uma pergunta simples.



Sua empresa administra estrategicamente um dos seus maiores custos?



Ou apenas paga por ele todos os meses?



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Por que a maioria das empresas administra mal um dos seus maiores custos

Uma organização precisa de regras para funcionar, mas pode precisar também de espaços nos quais as regras não determinem antecipadamente todas as respostas. O problema surge quando controles concebidos para reduzir riscos passam a produzir outro risco: a incapacidade institucional de experimentar, questionar e decidir.Para administradores, empresários e gestores, a questão não é escolher entre liberdade absoluta e controle absoluto. É descobrir qual grau de regra protege a organização sem transformar a conformidade em substituta da inteligência.O problema jurídico e administrativoA regulação interna possui função legítima. Políticas de compliance, controles financeiros, segregação de funções, proteção de dados, padrões de segurança e procedimentos decisórios reduzem arbitrariedades e podem proteger direitos, patrimônio e reputação.No plano econômico, a própria Constituição brasileira estrutura a ordem econômica sobre a valorização do trabalho humano e a livre iniciativa, ao lado de princípios como livre concorrência e defesa do consumidor.&nbsp;Portanto, controle e liberdade não são conceitos juridicamente incompatíveis. O desafio está na proporcionalidade entre o risco que se pretende controlar e a restrição criada para controlá-lo.A ISO 31000:2018, referência internacional em gestão de riscos, não propõe uniformidade burocrática. Ao contrário, enfatiza que a gestão de riscos deve ser adaptada ao contexto da organização e integrada à governança, estratégia, planejamento e tomada de decisão.&nbsp;A pergunta administrativa correta, portanto, não é simplesmente “qual regra devemos criar?”, mas “qual risco justifica esta regra e qual risco a própria regra pode criar?”A antítese: quando o controle começa a controlar demaisExiste uma contradição estrutural na governança corporativa: quanto maior a percepção de risco, maior pode ser a tendência de multiplicar procedimentos; quanto mais procedimentos existem, maior pode ser o custo decisório.A organização passa então a premiar a decisão que não produz problemas imediatos, mesmo quando ela também não produz inovação.A psicologia organizacional ajuda a compreender esse fenômeno. A Teoria da Autodeterminação, desenvolvida por Edward Deci e Richard Ryan e posteriormente aplicada às organizações, identifica autonomia, competência e relacionamento como necessidades psicológicas relevantes para formas mais autônomas de motivação e desempenho.&nbsp;Teresa Amabile, em sua pesquisa sobre criatividade organizacional, também identificou a restrição excessiva como um fator capaz de prejudicar a criatividade, especialmente quando o trabalho exige novas soluções e autonomia.&nbsp;Isso não significa que toda regra seja inimiga da criatividade. Significa algo mais preciso: a criatividade depende de determinadas margens de autonomia dentro das quais o indivíduo possa experimentar sem transformar cada tentativa em uma violação procedimental.A tese contrária: sem regras, a criatividade pode destruir valorA defesa da criatividade também possui seus limites.Uma instituição financeira não pode tratar segurança como obstáculo à inovação. Um hospital não pode considerar protocolos de segurança meras barreiras criativas. Uma empresa que processa dados pessoais não pode transformar liberdade experimental em licença para violar direitos.Em ambientes de elevado risco, controles jurídicos e administrativos são parte da própria capacidade inovadora. O NIST, por exemplo, estrutura a gestão de riscos de segurança e privacidade mediante processos de seleção, implementação, avaliação e monitoramento de controles ajustados ao risco organizacional.&nbsp;A inovação sem governança pode produzir apenas uma forma sofisticada de imprudência.James March oferece uma chave importante para essa tensão ao distinguir exploration, associada à busca de novas possibilidades, de exploitation, relacionada ao aperfeiçoamento das capacidades já existentes. Seu argumento é que organizações podem tornar-se muito eficientes na exploração do conhecido e, justamente por isso, comprometer sua capacidade de explorar o novo.&nbsp;A organização excessivamente regulamentada corre esse risco: torna-se excelente em repetir aquilo que já sabe fazer.A síntese: regras devem limitar riscos, não substituir julgamentoÉ aqui que surge uma distinção útil para a Administração: regra de proteção não é necessariamente regra de substituição da decisão.Uma boa regra estabelece limites dentro dos quais o julgamento profissional permanece possível. Uma regra ruim tenta antecipar todas as situações futuras e transforma exceção em suspeita.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A boa governança não elimina a liberdade de decidir; elimina apenas a liberdade de ignorar os riscos que justificam a decisão.”Essa proposição permite uma arquitetura diferente de controles. Em vez de perguntar quantas regras existem, a organização deveria avaliar:qual risco concreto cada regra pretende reduzir;qual custo decisório ela produz;se o controle é proporcional ao risco;se existe espaço para experimentação segura;quem possui autoridade para interpretar exceções;quando uma regra deve ser revista ou eliminada;se o controle protege a organização ou apenas protege o próprio procedimento.&nbsp;A experiência regulatória contemporânea já oferece mecanismos nessa direção. O AI Act da União Europeia, por exemplo, prevê ambientes regulatórios controlados, os chamados regulatory sandboxes, destinados justamente a permitir desenvolvimento e teste de sistemas de inteligência artificial sob supervisão, com salvaguardas e aprendizagem regulatória.&nbsp;A lógica é relevante para além da inteligência artificial: nem todo ambiente de experimentação precisa ser desregulado; ele pode ser regulado de maneira diferente.Como evitar que o compliance se transforme em burocraciaUma organização pode adotar uma política simples de revisão dos próprios controles.1. Vincular cada regra a um risco identificávelSe ninguém consegue explicar qual risco uma regra reduz, sua permanência deve ser questionada.2. Diferenciar risco alto de risco baixoO mesmo nível de aprovação não deveria necessariamente incidir sobre decisões com consequências completamente diferentes.3. Criar ambientes de experimentação controladaProjetos-piloto, testes limitados, protótipos e ambientes segregados podem permitir inovação sem expor integralmente a organização.4. Dar competência decisória a quem conhece o problemaExcesso de autorizações pode deslocar a decisão para quem conhece melhor o procedimento, mas não necessariamente o negócio, o cliente ou a tecnologia envolvida.5. Revisar regras periodicamenteControle envelhecido pode continuar existindo simplesmente porque ninguém assumiu a responsabilidade de eliminá-lo.A dimensão estratégicaO problema não é apenas burocrático. É competitivo.Uma organização pode perder mercado não porque tenha cometido uma ilegalidade, mas porque seus concorrentes conseguem testar, aprender e adaptar-se mais rapidamente.March demonstra que a eficiência obtida pela exploração do conhecimento existente pode produzir ganhos no curto prazo e, simultaneamente, comprometer a capacidade de adaptação no longo prazo.&nbsp;Por isso, governança não deve ser confundida com imobilidade. O verdadeiro desafio administrativo consiste em construir uma estrutura capaz de fazer duas coisas aparentemente contraditórias: impedir comportamentos que não podem ser tolerados e permitir comportamentos experimentais que podem produzir o futuro da organização.ConclusãoRegras demais podem, sim, sufocar a criatividade quando transformam toda divergência em desvio, toda experimentação em risco proibitivo e todo julgamento profissional em mera execução de procedimento.Mas a ausência de regras também pode destruir inovação ao produzir insegurança jurídica, perdas econômicas, violações de direitos e riscos operacionais incompatíveis com a sobrevivência institucional.A questão decisiva não é escolher entre controle e criatividade. É desenhar controles que protejam a organização sem ocupar todo o espaço reservado à inteligência humana.A organização madura não é aquela que possui mais regras. É aquela que sabe quais regras são indispensáveis, quais são negociáveis e quais já deixaram de fazer sentido.

Regras demais podem matar a criatividade de uma organização? O risco da burocracia sobre a inovação e a tomada de decisão

Fábio Araújo, CEO da maior franquia de bolos do Brasil com 400 lojas e R$ 800 milhões em receita, revela onde os C-levels estão perdendo o controle estratégico e como recuperá-lo



Fábio Araújo é Diretor Geral do Sodie Group, responsável por uma operação de mais de 400 franquias espalhadas por 16 estados, Distrito Federal e exterior. Antes de liderar a maior franquia de bolos do Brasil, acumulou 25 anos de carreira em multinacionais como Nestlé e Unilever, construindo uma visão que mistura o rigor corporativo global com a agilidade de quem gere uma rede que faturou R$ 800 milhões em 2025. Sob sua gestão, a Sodie lançou marketplace próprio com investimento de R$ 1,5 milhão, cresceu 115% no marketplace digital e expandiu para os Estados Unidos. É essa combinação de escala operacional, sensibilidade de mercado e disciplina financeira que traz insights únicos sobre o que está acontecendo nos conselhos das maiores empresas brasileiras.



<h2 class="wp-block-heading">1. Controle Financeiro: O ROA Que Ninguém Está Avaliando</h2>



Pergunta: Quando foi a última vez que você mediu o retorno real de cada canal de venda e cada investimento em tecnologia que sua empresa fez nos últimos 12 meses?



Insight de Fábio Araújo: "O C-level está deixando a decisão na mão do CTO. É IA, é rede social, mas o ROA do negócio não se avalia.&nbsp;Os canais de venda se ampliaram muito, o dinheiro passa a ter pouco controle, e aí você passa a ter pouca noção de onde vale mais a pena. Estão soltando o dinheiro e controlando pouco. O uso da IA precisa ser sobre o que você quer evoluir, não sobre o que está na moda."



Ajuste Textos



Insight de Fábio Araújo: "A grande maioria dos &nbsp;C-levels estão deixando a decisão de investimentos &nbsp;na mão do CTO e poucos estão avaliando o ROAS desse investimento. Os canais de venda se ampliaram muito, o dinheiro passa a ter pouco controle, e o &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;C level passa a ter pouco controle de onde vale mais a pena investir. ,O uso da IA precisa ser sobre o que você quer evoluir, não sobre o que está na moda



Isso é o ponto cego mais perigoso do C-level contemporâneo. A tecnologia deixou de ser um departamento de suporte para se tornar um centro de investimento com orçamentos que rivalizam com o operacional. Quando o CEO delega para o CTO a decisão de onde a IA entra, quais plataformas são adotadas e quanto é gasto em automação, está abrindo mão da pergunta mais importante: isso gera retorno? Canais de venda se multiplicaram, do marketplace ao app próprio, do WhatsApp ao e-commerce. Cada um consome capital. Sem ROA, você não sabe qual canal paga as contas e qual é um ralo aberto. O risco não é apenas desperdício. É perder a janela de realocação enquanto o concorrente mensura cada real investido e dobra a aposta no que funciona.



<h2 class="wp-block-heading">2. Escuta Ativa: A Competência Que a Experiência Não Substitui</h2>



Pergunta: Você consegue dizer agora, sem consultar nenhum dashboard, o que seus clientes estão pedindo que você ainda não oferece?



Insight de Fábio Araújo: "Escuta ativa, seja o que tá acontecendo com o mercado, com a pessoa. O C-level passava por muita coisa, era super preparado, ainda tem o preparo, mas muita informação e agora é necessário ouvir mais. Não dá mais para contar apenas com a experiência."



Ajuste Textos



Insight de Fábio Araújo: "Escuta ativa. Com o mundo de negócios se transformando a todo momento, Hypes de produtos aparecendo a todo momento , novas categorias e negócios surgindo o C-level precisa estar muito mais &nbsp;antenado a tudo isso e reagir rápido com todas essas transformações. Não dá mais para seguir apenas com a experiencia do passado, pois a transformação é tão profunda, que devemos nos aprofundar ainda mais nessas mudanças e seguir aprendendo com nossos consumidores e colaboradores das novas gerações.



Há uma geração inteira de executivos que construiu carreira na era em que a informação era assimétrica a seu favor. O C-level sabia mais que o mercado porque tinha acesso a dados que outros não tinham. Isso acabou. Hoje o cliente tem tanto informação quanto o executivo, às vezes mais. A experiência acumulada continua sendo um filtro valioso para interpretar padrões, mas virou um cofre que precisa ser aberto com a chave da escuta. O líder que chega na reunião já sabendo a resposta não ouve a pergunta. E é na pergunta que mora o próximo movimento de mercado. Para C-levels, isso significa sair do report mensal e entrar no contato direto com cliente, franqueado, operação de ponta. O dado chega depois. O insight chega antes, se você ouvir.



<h2 class="wp-block-heading">3. Agilidade Estratégica: O Plano de Janeiro Já Morreu</h2>



Pergunta: O plano estratégico que você desenhou em janeiro ainda faz sentido em setembro?



Insight de Fábio Araújo: "A estratégia muda a todo momento. O que desenhei em janeiro mudou muito, não pode ter medo de mudar. O norte precisa sempre ter, mas a forma de chegar lá precisamos ir mudando. Eu acompanho semanal os números, para poder já ajustar logo caso não esteja indo. Reagir rápido às tendências."



Ajuste Textos



Insight de Fábio Araújo: "A estratégia muda a todo momento. O que desenhamos em janeiro, já mudou, e não podemos ter medo de mudar e de forma rápida. Precisamos sempre seguir a macroestratégia, porém se adaptando a transformação do mercado e necessidade do consumidor sem perder a nossa essência do negócio.



Temos uma cultura de acompanhar de forma diária os números, e durante a semana fazer planos de correção caso não esteja de acordo com esperado.



A maioria dos planejamentos estratégicos anuais é uma ficção bem intencionada que morre no segundo trimestre. Não porque o plano era ruim, mas porque o mercado não respeita calendário fiscal. Fábio acompanha números semanalmente. Não mensalmente. Semanalmente. Essa cadência permite que uma tendência de consumo detectada na segunda vire ajuste operacional na quinta. Enquanto isso, empresas com ciclos de revisão trimestral descobrem em junho que o que fizeram em janeiro já não serve. O norte estratégico, sim, permanece. A Sodie quer ser o destino completo para festas, e isso não muda. Mas o caminho muda o tempo todo: abrir marketplace próprio, investir em sorvetes, expandir para café da manhã, entrar no B2B. Cada movimento é uma correção de rota informada por dados semanais, não por intuição ou cronograma corporativo. O benefício é duplo: você não desperdiça capital em direções mortas e captura oportunidades enquanto a concorrência ainda está discutindo no comitê.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-levels brasileiros discute se deve adotar IA, contratar mais um CTO ou investir em uma nova ferramenta de automação, empresas de referência global já operam em outro paradigma.



A Amazon não delega decisões tecnológicas para a área de TI. Jeff Bezos institucionalizou revisões semanais de métricas operacionais desde a fundação. A tecnologia é estratégia de negócio, avaliada por retorno, não por adoção. A Starbucks investiu pesado em transformação digital com seu aplicativo mobile, mas cada real foi rastreado por ROA. O resultado: o app responde por mais de 30% das transações nos EUA, com margem superior ao presencial. A Walmart investiu bilhões em tecnologia de supply chain e automação, mas manteve o controle financeiro no nível do CEO, não do CTO. Cada investimento em IA e automação passou pelo crivo do retorno sobre o ativo.



A diferença entre essas empresas e a maioria não é o volume de tecnologia. É quem está no controle da decisão. Amazon é tecnologia. Starbucks e Walmart usam tecnologia. Mas em nenhuma delas a estratégia foi delegada para quem entende de código. A estratégia ficou com quem entende de dinheiro, de cliente e de mercado.



Metodologias estruturadas como OKRs ganham força exatamente aqui. Objetivos claros com resultados-chave mensuráveis forçam a pergunta que Fábio faz toda semana: isso está gerando retorno? A revisão semanal de números, que parece obsessiva no Brasil, é prática padrão em empresas que usam OKRs seriamente. Não é sobre microgerenciar. É sobre ter o dedo no pulso do negócio com frequência suficiente para reagir antes que o trimestre acabe.



O alerta é direto: a maioria dos C-levels está soltando dinheiro em tecnologia, redes sociais e IA sem mensurar retorno, sem revisar semanalmente, sem ouvir o cliente e sem ajustar a estratégia. Estão operando como se o plano de janeiro fosse uma constituição imutável. Não é. É um rascunho que precisa ser reescrito todo mês com base no que os números dizem.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está controlando a tecnologia ou a tecnologia está controlando você?

O empreendedor e a sociedade

Julio Cesar de Moraes Ribeiro

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

Sobre o autor

Julio Cesar de Moraes Ribeiro

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