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A definição 
para a palavra <a href="http://en.wikipedia.org/wiki/Incentive">incentivo</a> na Wikipédia é: “Algo que motiva um indivíduo a executar uma 
ação”. Gosto dessa definição. É, além de simples, verdadeira. Na literatura de 
negócios é comum encontrar definições elaboradas, complexas, mas que não se traduzem 
em aplicabilidade. Veja, por exemplo, o verbete <a href="http://pt.wikipedia.org/wiki/Motiva%C3%A7%C3%A3o">motivação</a>: “&#8230; (do Latim moveres, mover) refere-se em psicologia, 
em etologia e em outras ciências humanas à condição do organismo que influencia 
a direção (orientação para um objetivo) do comportamento”. 
Complicado? A Wikipédia 
explica: “Motivação é um construto e se refere ao direcionamento momentâneo do 
pensamento, da atenção, da ação a um objetivo visto pelo indivíduo como 
positivo. Esse direcionamento ativa o comportamento e engloba conceitos tão 
diversos como anseio, desejo, vontade, esforço, sonho, esperança entre outros”.
Prefiro o 
conceito de incentivo. Só precisei ler uma vez para entender.
Nas 
empresas, é importante que os funcionários sejam incentivados e motivados. Diz-se que o incentivo vem de fora e a motivação parte de dentro da pessoa. Pode ser. E, se for assim, é 
importante que as empresas saibam o que podem fazer para incentivar seus 
colaboradores. 
Quero 
compartilhar algumas ideias sobre incentivos, para que deixem de ser apenas uma 
definição da internet para se tornarem em resultados palpáveis.
1) 
Os incentivos tem que estar 
alinhados à missão da empresa. Se não for assim, estaremos 
incentivando nosso pessoal para a direção errada. Do que adianta uma empresa 
que tem o lema de “ o cliente em primeiro lugar” desenvolver políticas que 
incentivem os vendedores a empurrar produtos e serviços, ao invés de torná-los 
parceiros dos clientes?
2) 
Incentivos tem que estar alinhados à 
estratégia da empresa. Todo esforço deve ser guiado para 
alcançar a estratégia proposta pela direção da organização. Se o intuito é 
aumentar a lucratividade, os incentivos tem que ser para aumento de 
produtividade, redução de custos, vendas de maior valor agregado, etc.
3) 
Eles precisam estar alinhados às táticas e planos da empresa. Para alcançar seus objetivos de 
curto prazo, as companhias traçam planos 
específicos – o quanto crescer em cada unidade de negócio, onde investir, quais aquisições deverá fazer e quais linhas 
de produtos abandonar. Os incentivos tem que direcionar todo esforço para o 
cumprimento desse plano.
4) 
Assim como sua definição, os 
incentivos precisam ser simples de se compreender. Estratégias obscuras para incentivar os 
funcionários tendem a não surtir nenhum efeito. Por exemplo, dizer ao vendedor 
que ele será compensado se &#8220;atuar visando um penetração mais sólida em mercados estratégicos&#8221; não ajuda muito. Vender x pro cliente y ajuda muito.
5) 
Sempre deve haver uma contrapartida. Em teoria econômica, isto também é 
chamado de princípio de responsabilidade. Aplicado à gestão de pessoas 
significa que o indíviduo que não atinge a meta proposta não pode apenas deixar 
de merecer o incentivo, mas tem que ser responsável pela sua baixa performance. 
Uma forma de fazer isso é através da alavancagem, na qual o indívuo “aposta” 
parte de seu salário em potencial, visando um maior lucro caso ultrapasse suas 
metas (em contrapartida, corre voluntariamente o risco de deixar de ganhar uma 
parte de suas comissões caso não atinja seus objetivos). 
Digamos que um 
vendedor aposte 25% do seu salário de 4 mil reais. Se ele não atingir sua meta, 
ele só ganha 3 mil (a parte não apostada); Se ele bate sua cota, ele ganha mais que 4 mil (digamos que 2x mais por 
cada ponto percentual acima da meta). Dessa forma, o funcionário tem um duplo 
incentivo: não perder dinheiro e ganhar mais do que se não tivesse apostado 
nada.
Incentivos 
são poderosos. Além disso, existem muitos incentivos não-financeiros (tema para um futuro artigo). Mas fazê-los funcionar é quase uma arte, requer consistência e 
um excelente gerenciamento de pessoas e processos. Mas, se bem aplicados, são 
capazes de verdadeiramente transformar indivíduos e organizações.

O poder dos incentivos

Um incentivo é algo que motiva um indivíduo a executar uma ação. Eles são poderosos. Mas fazê-los funcionar é quase uma arte, requer consistência e um excelente gerenciamento de pessoas e processos. Seguem-se 5 ideias sobre o tema

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Bom, quem não conhece Andrew Carnegie? Talvez muitos realmente não conheçam, porém esse homem foi uma das maiores fortunas de seu tempo. Conhecido como o Rei do Aço, Carnegie, que era escocês de nascimento, chegou aos Estados Unidos em 1848 sem um tostão no bolso. Em 1901, era o homem mais rico do mundo.Imagem
Carnegie seguia 10 regras de sucesso que mais tarde foram compiladas por Napoleon Hill, autor de Quem Pensa Enriquece, que até hoje permanece entre os livros mais vendidos do seu gênero. Eis as regras:
<h4>1 – Defina seu propósito.</h4>
Crie um plano de ação e comece a trabalhar nele imediatamente.
<h4>2 – Crie uma “Aliança com a Mente-Mestra”.</h4>
Faça contatos e trabalhe com que pessoas que têm aquilo que falta a você.
<h4>3 – Caminhe mais uma milha.</h4>
Fazer mais do que é esperado de você é a única coisa que justifica um aumento ou promoção.
<h4>4 – Pratique a “Fé Aplicada”.</h4>
Acredite em si mesmo e no seu propósito tão completamente de forma a ajir com total confiança.
<h4>5 – Tenha iniciativa.</h4>
Faça o que tem que ser feito sem precisar que alguém mande.
<h4>6 – Entregue-se a sua imaginação.</h4>
Atreva-se a pensar além do que já foi feito.
<h4>7 - Exerça entusiasmo.</h4>
Uma atitude positiva prepara-o para o sucesso e ganha o respeito dos outros.
<h4>8 - Pense com precisão.</h4>
De acordo com Hill, pensar com precisão é “a habilidade de separar fatos de ficção e usar aqueles pertinentes às suas preocupações ou problemas.”
<h4>9 – Concentre seu esforço.</h4>
Foco. Não se distraia da tarefa mais importante a ser feita.
<h4>10 – Lucre com a adversidade.</h4>
Há males que vêm para bem. Aprenda a colher os frutos de cada derrota.
Adaptado de <a href="http://www.businessinsider.com/andrew-carnegies-rules-of-success-2014-5">10 Rules Of Success Andrew Carnegie Used To Become Incredibly Rich</a>

10 regras de sucesso de Andrew Carnegie para ficar muito rico

A ciência não é a única forma de pensamento ou de observação acreditáveis de uma sociedade. A ciência destaca-se de outras formas de conhecimento pela utilização do método científico, porém nem todo conhecimento obtido sem a utlização desse método deixa de ser crível. O conhecimento teológico ou religioso, por exemplo, não precisa submeter-se ao escrutínio do método para ser válido. Ao passo que a religião não consegue (e nem deveria tentar) provar a existência de Deus, a ciência tampouco pode negá-la. Portanto ambas formas de conhecimento são válidas e coexistem para enriquecer o pensamento humano.
 
O senso comum pode, por vezes, se apresentar como obstáculo à ciência, no sentido em que muitas certezas empíricas estão tão arraigadas nas pessoas que as impede de aceitar conclusões novas, ainda que provadas pela ciência e seu método científico. Isso, no entanto, não é sempre negativo, já que conclusoões científicas são, com muita frequência, inexatas. Um equilíbrio se faz necessário, com o senso comum de um lado e do outro a ciência, pois dessa forma ambos tendem a se complementar ao invés de se opor. Quando isso acontece, encontramos o senso comum como ponto de partida para grandes descobertas.
 
Na administração, tanto a cientificidade quanto o senso comum tem seu lugar. Quem nunca vivenciou aquele líder que tem palpites de sorte, que parecem sempre dar certo. Experiência e feeeling são tão importantes quanto formação acadêmica e a utilização de modelos "comprovados".
 
É importante que o administrador conheça a força do senso comum e saiba utilizá-lo como ferramenta poderosa em suas atividades. Isso só se conquista com esforço, bom senso e paciência.

O lugar do senso comum na Administração

Crescimento sustentável não é sobre fazer mais — é sobre fazer melhor com o que já se tem.



Em muitas empresas, marketing, vendas e atendimento ainda funcionam como departamentos isolados. Cada um com seus próprios processos, metas, ferramentas e até narrativas. Mas o cliente não enxerga essas divisões internas, para ele, a experiência é uma só.



E quando esses três pilares da jornada do cliente não estão conectados, a empresa desperdiça oportunidades, gera ruídos e, pior: perde credibilidade. A conta pode não aparecer no curto prazo, mas ela chega. E geralmente na forma de clientes frustrados, cancelamentos precoces ou vendas que não se sustentam.



Se sua empresa quer crescer com consistência, não dá mais para tratar marketing, vendas e atendimento como áreas separadas. É preciso alinhar, integrar e construir uma experiência coesa, do primeiro clique ao pós-venda.



<h2 class="wp-block-heading">O que acontece quando as áreas não se falam</h2>



Pode até parecer que está tudo funcionando: leads estão chegando, vendedores estão fechando e o suporte está atendendo. Mas basta olhar mais de perto para perceber os sinais do desalinhamento:



<ul class="wp-block-list">
<li>O time de vendas recebe leads despreparados, sem contexto, sem histórico.</li>



<li>O atendimento recebe clientes com expectativas distorcidas.</li>



<li>O marketing continua divulgando uma mensagem que já não representa a entrega atual.</li>



<li>Cada área mede o sucesso por métricas diferentes e não compartilha aprendizados.</li>
</ul>



O resultado? Ruídos internos, retrabalho, baixa retenção e uma experiência fragmentada para o cliente, que sente que “foi vendido algo que não corresponde”.





<h2 class="wp-block-heading">A jornada do cliente não termina na venda</h2>



Esse talvez seja o ponto mais subestimado por empresas em crescimento: a venda não é o fim da jornada, é só uma etapa. O verdadeiro diferencial está no que acontece depois.



Se o cliente sente que foi bem atendido, bem recebido e tem suporte de qualidade, a confiança aumenta. Isso abre espaço para renovação, upsell, indicação. Agora, se o atendimento está desalinhado com o que marketing e vendas prometeram, o encantamento vira frustração — e o cliente se desengaja logo no início da relação.



Em um mercado onde o cliente fala, compartilha e opina publicamente sobre tudo, esse tipo de ruído não passa despercebido.



<h2 class="wp-block-heading">Integração que começa no planejamento</h2>



Alinhar essas três áreas exige mais do que uma reunião de boas intenções. A integração precisa estar no planejamento, nos processos e nos indicadores.



O primeiro passo é mapear a jornada do cliente de ponta a ponta, com todos os times envolvidos. Entender o que acontece desde o primeiro contato com o marketing, passando pela abordagem comercial e chegando à entrega e ao atendimento.



Depois disso, é hora de garantir que todos estejam comunicando as mesmas promessas. Não adianta o marketing prometer prazo curto, o vendedor garantir agilidade e o atendimento ter um processo operacional que não suporta essa expectativa.



Também é preciso padronizar os processos de transição entre os times. O que define que um lead está pronto para vendas? O que precisa estar registrado no CRM antes da entrega ao atendimento? Como é feito o repasse de informações para o onboarding?



Por fim, essa integração só se mantém com rituais de feedback entre as áreas. O que o atendimento está ouvindo dos clientes? Quais objeções o comercial mais recebe? Que tipo de conteúdo está performando melhor nas campanhas?



Essas respostas ajudam a ajustar o funil como um todo — e não só pedaços dele.



<h2 class="wp-block-heading">Ferramentas, rituais e cultura</h2>



Claro que ferramentas ajudam. Ter um CRM integrado, automações bem configuradas e dashboards compartilhados facilita muito. Mas nenhuma tecnologia resolve um problema de cultura.



É preciso cultivar uma mentalidade de colaboração entre os times. Reuniões de alinhamento devem ir além dos status operacionais — elas precisam gerar aprendizado conjunto. Indicadores como churn, NPS, lifetime value e custo de aquisição devem ser vistos por todos, e não apenas por quem “cuida da última etapa”.



Quando marketing, vendas e atendimento compartilham metas e aprendem com o mesmo cliente, a evolução acontece com muito mais clareza.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer com base sólida</h2>



Empresas que integram marketing, vendas e atendimento constroem um ciclo virtuoso: atraem melhor, vendem com mais confiança e entregam com mais consistência. Isso gera mais fidelização, mais indicações e mais oportunidades de expansão.



E o melhor: isso não depende de uma estrutura gigante. Depende de intenção clara, processos bem definidos e comunicação real entre as áreas.



Crescimento sustentável não é sobre fazer mais — é sobre fazer melhor com o que já se tem.



<h2 class="wp-block-heading">Quer começar a estruturar esse alinhamento na sua empresa?</h2>



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Como alinhar marketing, vendas e atendimento em empresas que querem crescer

Por que a viabilidade jurídica da sua marca precisa vir antes da identidade visual



Em muitas das minhas primeiras conversas com empresários e empresárias, ouço frases que já vêm com um certo tom de orgulho e alívio:&nbsp;



“Nome definido, logotipo pronto, Instagram criado, identidade visual fechada... agora só falta registrar a marca.”&nbsp;



E é nesse momento que eu respiro fundo antes de explicar, com cuidado, que talvez a ordem das etapas tenha sido invertida.



Criar a identidade visual de um negócio é uma das fases mais empolgantes. O nome nasce carregado de afeto, o logotipo materializa a ideia, os stories ganham vida, o site vai ao ar. Parece que, finalmente, o negócio existe.&nbsp;



Mas nesse processo criativo e inspirador, há uma armadilha silenciosa:&nbsp;



a maioria dos empreendedores constrói toda a imagem da marca sem saber se pode usá-la com exclusividade.



E se essa marca já estiver registrada por outra empresa? E se o nome escolhido for considerado genérico, descritivo demais, ou não atender aos critérios do INPI?&nbsp;





O que era para ser apenas o "detalhe final" — o registro da marca — acaba se tornando um problema central.



Quando isso acontece, o prejuízo ultrapassa o financeiro.&nbsp;



Sim, é frustrante refazer logotipo, trocar o @ no Instagram, reimprimir embalagens e etiquetas, mudar a fachada, regravar vídeos.&nbsp;



Mas há algo ainda mais sensível: o desgaste da reputação. Os clientes se confundem, os parceiros começam a questionar a credibilidade do negócio, e os investidores, que buscam segurança jurídica, pensam duas vezes antes de se comprometer.&nbsp;



E não podemos esquecer o risco real de processos judiciais por uso indevido de marca, que podem trazer consequências sérias para empresas de qualquer porte.



O ponto é que a marca, antes de ser visual, é jurídica.&nbsp;



Antes de virar cor, fonte e símbolo, ela precisa ser viável — e isso envolve uma análise técnica. Não basta pesquisar no Google ou no Instagram e “não encontrar nada parecido”.&nbsp;



A viabilidade exige investigação no banco de dados do INPI, análise das classes de produtos e serviços, avaliação de semelhança fonética, visual e até conceitual.&nbsp;



Envolve entender como o INPI interpreta marcas e quais são os riscos de conflito. É um trabalho de estratégia, não apenas de estética.



Por isso, o melhor momento para pensar na proteção da marca é antes de contratar o designer. Quando o nome ainda é uma ideia. Quando há tempo de ajustar, testar variações ou até pensar em um plano B, caso o nome principal não seja registrável. Isso evita retrabalho e garante que cada investimento feito no branding esteja construindo algo que realmente será seu — exclusivo, legítimo, protegido.



A identidade visual encanta. Mas é a proteção jurídica que sustenta. É ela que permite escalar com segurança, franquear, licenciar, atrair investidores e consolidar valor de mercado. Marca não é só imagem. É ativo estratégico. É escudo. É base sólida.



E se você quer que sua empresa cresça sem correr riscos desnecessários, lembre-se: antes do logotipo, vem a proteção.



Nos vemos na próxima. Lívia F Silva

Antes do logotipo, vem a proteção

Fundador da FIND HR revela como uma única contratação ruim pode custar mais que a sua estratégia errada - e o método que CEOs usam para acertar sempre



Philipp Reisinger é fundador e CEO da FIND HR, empresa especializada em executive search que já posicionou centenas de executivos em startups e grandes corporações. Formado pelo MIT e com mais de uma década conectando talentos C-level com oportunidades estratégicas, Philipp desenvolveu uma visão única sobre o que separa contratações que aceleram negócios daquelas que os destroem. Sua expertise em identificar líderes transformacionais o coloca na linha de frente de uma revolução silenciosa: como CEOs de alto desempenho estão usando inteligência artificial para nunca mais errar uma contratação crítica.



<h2 class="wp-block-heading">O Arquiteto vs. O Administrador: por que CEOs geniais contratam errado</h2>



Pergunta: Para a estratégia funcionar, as pessoas certas nos lugares certos é essencial. Onde a maior parte dos CEOs e C-levels estão errando?



R: Para que a estratégia funcione, não basta ter pessoas competentes: é preciso ter as pessoas certas nos lugares certos. O erro mais comum entre CEOs e C-levels está na forma como contratam. Muitos selecionam executivos para preservar o status quo, quando o que realmente precisam é de alguém capaz de quebrar padrões e abrir novos caminhos.



O processo costuma se apoiar demais em currículos impressionantes e históricos de conquistas, mas ignora a pergunta-chave: “Quais decisões esse líder precisará tomar nos próximos 18 meses que podem mudar o rumo da empresa?”. É aí que nascem as escolhas equivocadas. Quando a cadeira pede um arquiteto de futuro, mas colocam nela um administrador do passado, a estratégia fica comprometida.



O erro é sutil, mas devastador. O sucesso passado não é garantia de performance futura. O administrador se concentra em otimizar o presente, enquanto o arquiteto constrói o que ainda não existe. Para empresas em crescimento ou em transformação, essa diferença pode significar milhões em oportunidades capturadas ou perdidas.



Mais do que experiência acumulada, é preciso buscar executivos que estejam se transformando junto com o mercado. Líderes que aprendem, desaprendem e reaprendem na mesma velocidade em que o mundo muda. O futuro não se constrói com base apenas no que alguém já fez, mas naquilo que essa pessoa é capaz de imaginar e decidir daqui para frente.





<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível: quando uma contratação errada queima milhões</h2>



Pergunta: Qual é o verdadeiro custo de colocar alguém errado no time?



R: Não é só a rescisão. O verdadeiro custo de colocar alguém errado no time está no atraso estratégico, na desmotivação da equipe e nas oportunidades que evaporam. Um C-level equivocado não apenas custa caro: ele compromete o crescimento, fragiliza a cultura e coloca em risco o futuro da empresa.



O salário é apenas a ponta do iceberg. O impacto real está nas decisões não tomadas, no desalinhamento que afasta talentos e na perda de posicionamento competitivo. Quando um CMO não acelera o crescimento ou um CTO não entrega a transformação digital, as janelas de mercado se fecham e o prejuízo se multiplica.



Só para dar dimensão, o custo pode chegar a 10 a 20 vezes o salário anual da posição. Mas mais do que dinheiro, o que se perde é tempo, energia e confiança interna. Por isso trazer alguém alinhado ao presente e, sobretudo, aos objetivos futuros não é opcional, é questão de sobrevivência.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução dos dados: como IA está mudando o jogo das contratações</h2>



Como a IA tem sido a diferença nos C-levels de mais alto desempenho?



R: Está na moda falar de inteligência artificial. Todos reconhecem sua importância, mas poucos sabem usá-la de forma estratégica. O diferencial não está apenas na ferramenta, e sim na capacidade de interpretar e transformar os dados em decisões melhores.



Na FIND e na Recrutaê, usamos IA para ir além da intuição: cruzamos dados de performance, nosso framework digital proprietário, comportamento e mercado em escala para identificar quem realmente vai acelerar a agenda do negócio. Isso reduz risco, encurta o processo e garante que cada contratação seja uma alavanca de valor.



A inteligência artificial não substitui o julgamento humano, mas o amplifica. Quando bem aplicada, revela padrões de performance, comportamento e fit cultural que escapam à intuição tradicional. CEOs de alto desempenho estão aproveitando essa combinação de tecnologia com expertise para mapear não apenas o que um executivo fez, mas como ele pensa, decide e executa sob pressão. O resultado é uma precisão cirúrgica na escolha de líderes alinhados ao presente e, principalmente, ao futuro da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Google, Intel e Adobe já entenderam: a diferença entre usar tecnologia e ser transformado por ela está na qualidade das pessoas que lideram essa jornada. Não basta ter um framework de contratação - é preciso ter um sistema que identifica arquitetos do futuro, não administradores do passado. A metodologia que Philipp desenvolveu combina análise comportamental, dados de mercado e inteligência artificial para criar um “GPS” de talentos executivos.



A maioria das empresas ainda contrata como se estivéssemos em 2010: baseado em feeling, networking e currículos bonitos. Enquanto isso, os líderes mais inteligentes estão usando dados e IA para transformar cada contratação C-level em uma vantagem competitiva sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Quantos milhões você está disposto a perder por contratar errado?

O poder dos incentivos

Leonardo Rocha

Da crise ao faturamento: como essa empresa de mineração se transformou, com Christian Hluchan

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Leonardo Rocha

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