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A definição 
para a palavra <a href="http://en.wikipedia.org/wiki/Incentive">incentivo</a> na Wikipédia é: “Algo que motiva um indivíduo a executar uma 
ação”. Gosto dessa definição. É, além de simples, verdadeira. Na literatura de 
negócios é comum encontrar definições elaboradas, complexas, mas que não se traduzem 
em aplicabilidade. Veja, por exemplo, o verbete <a href="http://pt.wikipedia.org/wiki/Motiva%C3%A7%C3%A3o">motivação</a>: “&#8230; (do Latim moveres, mover) refere-se em psicologia, 
em etologia e em outras ciências humanas à condição do organismo que influencia 
a direção (orientação para um objetivo) do comportamento”. 
Complicado? A Wikipédia 
explica: “Motivação é um construto e se refere ao direcionamento momentâneo do 
pensamento, da atenção, da ação a um objetivo visto pelo indivíduo como 
positivo. Esse direcionamento ativa o comportamento e engloba conceitos tão 
diversos como anseio, desejo, vontade, esforço, sonho, esperança entre outros”.
Prefiro o 
conceito de incentivo. Só precisei ler uma vez para entender.
Nas 
empresas, é importante que os funcionários sejam incentivados e motivados. Diz-se que o incentivo vem de fora e a motivação parte de dentro da pessoa. Pode ser. E, se for assim, é 
importante que as empresas saibam o que podem fazer para incentivar seus 
colaboradores. 
Quero 
compartilhar algumas ideias sobre incentivos, para que deixem de ser apenas uma 
definição da internet para se tornarem em resultados palpáveis.
1) 
Os incentivos tem que estar 
alinhados à missão da empresa. Se não for assim, estaremos 
incentivando nosso pessoal para a direção errada. Do que adianta uma empresa 
que tem o lema de “ o cliente em primeiro lugar” desenvolver políticas que 
incentivem os vendedores a empurrar produtos e serviços, ao invés de torná-los 
parceiros dos clientes?
2) 
Incentivos tem que estar alinhados à 
estratégia da empresa. Todo esforço deve ser guiado para 
alcançar a estratégia proposta pela direção da organização. Se o intuito é 
aumentar a lucratividade, os incentivos tem que ser para aumento de 
produtividade, redução de custos, vendas de maior valor agregado, etc.
3) 
Eles precisam estar alinhados às táticas e planos da empresa. Para alcançar seus objetivos de 
curto prazo, as companhias traçam planos 
específicos – o quanto crescer em cada unidade de negócio, onde investir, quais aquisições deverá fazer e quais linhas 
de produtos abandonar. Os incentivos tem que direcionar todo esforço para o 
cumprimento desse plano.
4) 
Assim como sua definição, os 
incentivos precisam ser simples de se compreender. Estratégias obscuras para incentivar os 
funcionários tendem a não surtir nenhum efeito. Por exemplo, dizer ao vendedor 
que ele será compensado se &#8220;atuar visando um penetração mais sólida em mercados estratégicos&#8221; não ajuda muito. Vender x pro cliente y ajuda muito.
5) 
Sempre deve haver uma contrapartida. Em teoria econômica, isto também é 
chamado de princípio de responsabilidade. Aplicado à gestão de pessoas 
significa que o indíviduo que não atinge a meta proposta não pode apenas deixar 
de merecer o incentivo, mas tem que ser responsável pela sua baixa performance. 
Uma forma de fazer isso é através da alavancagem, na qual o indívuo “aposta” 
parte de seu salário em potencial, visando um maior lucro caso ultrapasse suas 
metas (em contrapartida, corre voluntariamente o risco de deixar de ganhar uma 
parte de suas comissões caso não atinja seus objetivos). 
Digamos que um 
vendedor aposte 25% do seu salário de 4 mil reais. Se ele não atingir sua meta, 
ele só ganha 3 mil (a parte não apostada); Se ele bate sua cota, ele ganha mais que 4 mil (digamos que 2x mais por 
cada ponto percentual acima da meta). Dessa forma, o funcionário tem um duplo 
incentivo: não perder dinheiro e ganhar mais do que se não tivesse apostado 
nada.
Incentivos 
são poderosos. Além disso, existem muitos incentivos não-financeiros (tema para um futuro artigo). Mas fazê-los funcionar é quase uma arte, requer consistência e 
um excelente gerenciamento de pessoas e processos. Mas, se bem aplicados, são 
capazes de verdadeiramente transformar indivíduos e organizações.

O poder dos incentivos

Um incentivo é algo que motiva um indivíduo a executar uma ação. Eles são poderosos. Mas fazê-los funcionar é quase uma arte, requer consistência e um excelente gerenciamento de pessoas e processos. Seguem-se 5 ideias sobre o tema

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Bom, quem não conhece Andrew Carnegie? Talvez muitos realmente não conheçam, porém esse homem foi uma das maiores fortunas de seu tempo. Conhecido como o Rei do Aço, Carnegie, que era escocês de nascimento, chegou aos Estados Unidos em 1848 sem um tostão no bolso. Em 1901, era o homem mais rico do mundo.Imagem
Carnegie seguia 10 regras de sucesso que mais tarde foram compiladas por Napoleon Hill, autor de Quem Pensa Enriquece, que até hoje permanece entre os livros mais vendidos do seu gênero. Eis as regras:
<h4>1 – Defina seu propósito.</h4>
Crie um plano de ação e comece a trabalhar nele imediatamente.
<h4>2 – Crie uma “Aliança com a Mente-Mestra”.</h4>
Faça contatos e trabalhe com que pessoas que têm aquilo que falta a você.
<h4>3 – Caminhe mais uma milha.</h4>
Fazer mais do que é esperado de você é a única coisa que justifica um aumento ou promoção.
<h4>4 – Pratique a “Fé Aplicada”.</h4>
Acredite em si mesmo e no seu propósito tão completamente de forma a ajir com total confiança.
<h4>5 – Tenha iniciativa.</h4>
Faça o que tem que ser feito sem precisar que alguém mande.
<h4>6 – Entregue-se a sua imaginação.</h4>
Atreva-se a pensar além do que já foi feito.
<h4>7 - Exerça entusiasmo.</h4>
Uma atitude positiva prepara-o para o sucesso e ganha o respeito dos outros.
<h4>8 - Pense com precisão.</h4>
De acordo com Hill, pensar com precisão é “a habilidade de separar fatos de ficção e usar aqueles pertinentes às suas preocupações ou problemas.”
<h4>9 – Concentre seu esforço.</h4>
Foco. Não se distraia da tarefa mais importante a ser feita.
<h4>10 – Lucre com a adversidade.</h4>
Há males que vêm para bem. Aprenda a colher os frutos de cada derrota.
Adaptado de <a href="http://www.businessinsider.com/andrew-carnegies-rules-of-success-2014-5">10 Rules Of Success Andrew Carnegie Used To Become Incredibly Rich</a>

10 regras de sucesso de Andrew Carnegie para ficar muito rico

A ciência não é a única forma de pensamento ou de observação acreditáveis de uma sociedade. A ciência destaca-se de outras formas de conhecimento pela utilização do método científico, porém nem todo conhecimento obtido sem a utlização desse método deixa de ser crível. O conhecimento teológico ou religioso, por exemplo, não precisa submeter-se ao escrutínio do método para ser válido. Ao passo que a religião não consegue (e nem deveria tentar) provar a existência de Deus, a ciência tampouco pode negá-la. Portanto ambas formas de conhecimento são válidas e coexistem para enriquecer o pensamento humano.
 
O senso comum pode, por vezes, se apresentar como obstáculo à ciência, no sentido em que muitas certezas empíricas estão tão arraigadas nas pessoas que as impede de aceitar conclusões novas, ainda que provadas pela ciência e seu método científico. Isso, no entanto, não é sempre negativo, já que conclusoões científicas são, com muita frequência, inexatas. Um equilíbrio se faz necessário, com o senso comum de um lado e do outro a ciência, pois dessa forma ambos tendem a se complementar ao invés de se opor. Quando isso acontece, encontramos o senso comum como ponto de partida para grandes descobertas.
 
Na administração, tanto a cientificidade quanto o senso comum tem seu lugar. Quem nunca vivenciou aquele líder que tem palpites de sorte, que parecem sempre dar certo. Experiência e feeeling são tão importantes quanto formação acadêmica e a utilização de modelos "comprovados".
 
É importante que o administrador conheça a força do senso comum e saiba utilizá-lo como ferramenta poderosa em suas atividades. Isso só se conquista com esforço, bom senso e paciência.

O lugar do senso comum na Administração

Luciano Weber, CEO da Device, revela como relacionamento presencial e decisões rápidas superam automação e análise infinita na geração de receita



Luciano&nbsp;Weber&nbsp;é CEO da Device, empresa que transformou relacionamento em vantagem competitiva num mercado dominado por automação. Com mais de duas décadas liderando operações complexas, ele construiu uma reputação incomum: a de líder que prefere corrigir decisões erradas rapidamente do que acertar lentamente. Sua trajetória desafia o consenso corporativo moderno que transformou reuniões em escudos contra responsabilidade. E é exatamente esse contraste entre ação e paralisia que oferece insights valiosos para C-Levelsque buscam velocidade sem perder direção estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">1. Feeling Estratégico: Quando a Proximidade com o Cliente Vale Mais Que Dashboards</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você define os parâmetros para tomar as decisões mais críticas de negócio?



Insight de Luciano:&nbsp;“A maior parte das minhas decisões vem de feeling. E isso só funciona porque estou sempre próximo do cliente para ter essa percepção. Não é intuição vazia — é intuição alimentada por conversas reais.”



A diferença entre “achismo” e feeling estratégico está na fonte de dados. Enquanto a maioria dos CEOs confia exclusivamente em relatórios filtrados por três camadas hierárquicas, líderes como Luciano usam proximidade como metodologia. Isso não significa ignorar dados quantitativos, mas reconhecer que números atrasados contam apenas metade da história. A outra metade está nas hesitações durante negociações, nas perguntas não feitas em reuniões, no tom de voz quando um cliente menciona concorrentes. Esse tipo de inteligência qualitativa é o que permite decisões rápidas com convicção — porque você já sabe o que os dados vão confirmar depois.



<h2 class="wp-block-heading">2. Convicção vs Consenso: Por Que Grandes Estratégias Morrem em Comitês</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual o segredo para garantir que uma estratégia seja realmente executada?



Insight de Luciano:&nbsp;“Preciso ter muita convicção. Eu discuto muito, analiso, essa provocação é ampla. Mas depois que decido, consigo seguir. Gosto de estar olho no olho com os líderes, entender as dores, para saber como vender as estratégias. A relação de confiança é fundamental — sou mais&nbsp;old&nbsp;school&nbsp;nisso.”



Aqui está o paradoxo que poucos CEOs resolvem: convicção não é o oposto de discussão, é o resultado dela. Luciano separa claramente duas fases — debate amplo (onde todas as vozes importam) e execução focada (onde uma voz lidera). O erro mais comum na alta gestão é manter a primeira fase indefinidamente, transformando estratégia em negociação perpétua. A abordagem “old&nbsp;school” de olho no olho não é nostalgia — é reconhecer que comprometimento humano não se constrói via Slack. Quando você entende as dores reais dos seus líderes, consegue desenhar estratégias que eles&nbsp;querem&nbsp;executar, não apenas estratégias que&nbsp;devem&nbsp;executar.



<h2 class="wp-block-heading">3. A Epidemia da Paralisia Corporativa: Quando o Medo de Errar Custa Mais Que Qualquer Erro</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas suas decisões hoje?



Insight de Luciano:&nbsp;“Falta coragem. Hoje fazem reunião para marcar outra reunião, ninguém se expõe mais, não querem correr risco. Estamos carentes de pessoas correndo risco. Tudo é ‘vou ver’, ‘vamos fazer outra reunião’. É preferível tomar uma decisão equivocada a tempo que possa corrigir do que nenhuma.”



Esse é o custo invisível da cultura corporativa moderna: a ilusão de que mais análise reduz risco, quando na verdade apenas transfere o risco de “decisão errada” para “oportunidade perdida”. A matemática é brutal — uma decisão 70% correta implementada hoje vale mais que uma decisão 90% correta implementada em três meses, porque você tem 90 dias para corrigir os 30% de erro. O mercado não pune quem erra rápido e corrige. Pune quem hesita enquanto concorrentes menores, mais ágeis e com menos a perder capturam território. A pergunta para qualquer C-Level&nbsp;não é “qual o risco de estarmos errados?”, mas “qual o custo de descobrirmos tarde demais que estávamos certos?”



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como&nbsp;Amazon, Netflix e Microsoft não chegaram ao topo do Fortune 500 por terem os melhores comitês de análise. Chegaram por institucionalizar velocidade de decisão como vantagem competitiva. Jeff Bezos famosamente defendia decisões “Tipo 2” (reversíveis) tomadas por indivíduos, não comitês. Reed Hastings eliminou aprovações em camadas na Netflix para que líderes pudessem falhar rápido e aprender mais rápido ainda.



A diferença entre empresas que&nbsp;usam&nbsp;metodologias ágeis e empresas que&nbsp;são&nbsp;ágeis está aqui: não é sobre ferramentas (OKRs, sprints,&nbsp;kanban), é sobre coragem cultural. Você pode ter o melhor framework de gestão do mercado, mas se seus líderes precisam de três reuniões e dois comitês para aprovar uma campanha, você não é ágil — você é lento com vocabulário moderno.



O trabalho remoto amplificou esse problema. Como Luciano observa, credibilidade se constrói “usando o capacete e indo na obra”. Transferência de conhecimento real — aquela que inclui erros, correções ao vivo, leitura de linguagem corporal — não acontece via Zoom. Empresas que confundiram “trabalho remoto” com “relacionamentos remotos” estão descobrindo que podem ter produtividade sem comprometimento, o que é receita para mediocridade de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua empresa está perdendo mercado porque toma decisões erradas… ou porque não toma decisão nenhuma?

Por que o "old school" está vencendo a revolução digital dos negócios?

A gestão de contratos não é apenas uma obrigação legal, mas um diferencial estratégico para organizações que buscam qualidade



<h2 class="wp-block-heading">Operação: reflexo direto do contrato</h2>



Na vivência diária da gestão de serviços contínuos, um ponto se torna evidente: a operação reflete exatamente aquilo que o contrato exige, mede e acompanha. A qualidade entregue no dia a dia não nasce da improvisação, mas da forma como o contrato foi estruturado, monitorado e gerido ao longo de todo o seu ciclo.



<h2 class="wp-block-heading">O que caracteriza contratos maduros</h2>



Contratos maduros vão além da simples formalização. Eles definem escopo e níveis de serviço com clareza, estabelecem indicadores alinhados à realidade operacional, preveem mecanismos de correção (não apenas penalidades) e criam rituais consistentes de acompanhamento e análise de desempenho. Esse conjunto dá sustentação à qualidade e reduz a dependência de esforços individuais.



<h2 class="wp-block-heading">Impactos da presença (ou ausência) de estrutura</h2>



Quando esses elementos estão presentes, o serviço flui com previsibilidade, estabilidade e capacidade de resposta. Quando não existem, a qualidade passa a depender exclusivamente do empenho das equipes envolvidas, tornando-se frágil, pouco escalável e insustentável ao longo do tempo.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão de contratos e governança operacional</h2>



O mercado tem reforçado essa lógica ao apontar a gestão de contratos como um dos principais pilares da governança operacional. Organizações que adotam práticas estruturadas, como padronização de modelos, centralização de contratos e definição clara de responsabilidades, ampliam a visibilidade sobre obrigações, prazos, indicadores e riscos, transformando o contrato em um instrumento ativo de gestão e não apenas em um documento formal.



<h2 class="wp-block-heading">Indicadores, dados e melhoria contínua</h2>



Além disso, a definição de indicadores claros e rastreáveis, acompanhados por rotinas de análise e acompanhamento, permite antecipar desvios, orientar decisões com base em dados e promover a melhoria contínua. Estudos de mercado indicam que empresas com maior maturidade na gestão contratual alcançam ganhos relevantes de eficiência administrativa, redução de custos operacionais e maior conformidade regulatória.



<h2 class="wp-block-heading">O contrato como elo entre áreas</h2>



Nesse contexto, a gestão de contratos atua como elo entre planejamento, execução e controle, integrando áreas como operações, compras, jurídico e gestão financeira. Esse alinhamento fortalece o relacionamento com fornecedores, reduz riscos operacionais e reputacionais e cria um ambiente mais transparente e colaborativo.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: contrato como instrumento de governança</h2>



Em um cenário cada vez mais orientado por dados e eficiência, a gestão de contratos não é apenas uma obrigação legal, mas um diferencial estratégico para organizações que buscam qualidade, previsibilidade e governança sólida. Contratos bem estruturados deixam de ser instrumentos estáticos e passam a funcionar como verdadeiras ferramentas de governança, sustentando a qualidade do serviço e permitindo que a gestão seja estratégica, orientada por critérios objetivos e decisões consistentes ao longo de todo o ciclo.



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Gestão de contratos: o eixo central para garantir qualidade nos serviços

Em janeiro de 2026, a NFS-e nacional se torna obrigatória, sendo necessário todos os municípios se atualizarem



A padronização da NFS-e Nacional&nbsp;veio através da reforma tributária, esta iniciativa busca a desburocratização e &nbsp;&nbsp;padronizar a emissão da Nota Fiscal de Serviço eletrônica e o recolhimento do ISS em todo território nacional.



Em janeiro de 2026, a NFS-e nacional se torna obrigatória, sendo necessário todos os municípios se atualizarem. No modelo atual, cada município pode estabelecer um modelo de documento fiscal para registro de prestação de serviço, gerando custos com treinamentos e apurações de impostos para empresas.&nbsp;



A Reforma Tributária tende à simplificar as obrigações tributárias e facilitar as informações entre os entes municipais, estaduais e federais, assim as informações estarão disponíveis de imediato para uma fiscalização ou levantamento de dados.



Na prática muitos municípios estão adequando os seus sistemas para que consiga fazer as transmissões conforme determina o padrão nacional, sendo que não vão utilizar o portal nacional para emissão de nota fiscal de serviços, será utilizado o mesmo sistema, apenas estará no layout do padrão nacional, isso irá facilitar na captura de documentos fiscais deste tipo, porém o custo com treinamentos para adequações nas emissões de notas e apurações de impostos irá continuar ou até mesmo aumentar.



No atual cenário, com estas mudanças, seria ideal as emissões de notas e impostos serem feitas direto no portal nacional, sendo um padrão, facilitando o dia a dia dos contribuintes e profissionais da área, reduzindo os custos de conformidade para as empresas.



Assim, sempre esteja assessorado por um&nbsp;profissional da área contábil e tributária, com expertise e experiência,&nbsp;para que possa orientar com os procedimentos, dentro da legislação vigente.



Alexandre Dell' Orti - Contador

O poder dos incentivos

Leonardo Rocha

Como expandir sua empresa para além do Brasil, com André Bianchi | Café com ADM 477

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Leonardo Rocha

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