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A definição 
para a palavra <a href="http://en.wikipedia.org/wiki/Incentive">incentivo</a> na Wikipédia é: “Algo que motiva um indivíduo a executar uma 
ação”. Gosto dessa definição. É, além de simples, verdadeira. Na literatura de 
negócios é comum encontrar definições elaboradas, complexas, mas que não se traduzem 
em aplicabilidade. Veja, por exemplo, o verbete <a href="http://pt.wikipedia.org/wiki/Motiva%C3%A7%C3%A3o">motivação</a>: “&#8230; (do Latim moveres, mover) refere-se em psicologia, 
em etologia e em outras ciências humanas à condição do organismo que influencia 
a direção (orientação para um objetivo) do comportamento”. 
Complicado? A Wikipédia 
explica: “Motivação é um construto e se refere ao direcionamento momentâneo do 
pensamento, da atenção, da ação a um objetivo visto pelo indivíduo como 
positivo. Esse direcionamento ativa o comportamento e engloba conceitos tão 
diversos como anseio, desejo, vontade, esforço, sonho, esperança entre outros”.
Prefiro o 
conceito de incentivo. Só precisei ler uma vez para entender.
Nas 
empresas, é importante que os funcionários sejam incentivados e motivados. Diz-se que o incentivo vem de fora e a motivação parte de dentro da pessoa. Pode ser. E, se for assim, é 
importante que as empresas saibam o que podem fazer para incentivar seus 
colaboradores. 
Quero 
compartilhar algumas ideias sobre incentivos, para que deixem de ser apenas uma 
definição da internet para se tornarem em resultados palpáveis.
1) 
Os incentivos tem que estar 
alinhados à missão da empresa. Se não for assim, estaremos 
incentivando nosso pessoal para a direção errada. Do que adianta uma empresa 
que tem o lema de “ o cliente em primeiro lugar” desenvolver políticas que 
incentivem os vendedores a empurrar produtos e serviços, ao invés de torná-los 
parceiros dos clientes?
2) 
Incentivos tem que estar alinhados à 
estratégia da empresa. Todo esforço deve ser guiado para 
alcançar a estratégia proposta pela direção da organização. Se o intuito é 
aumentar a lucratividade, os incentivos tem que ser para aumento de 
produtividade, redução de custos, vendas de maior valor agregado, etc.
3) 
Eles precisam estar alinhados às táticas e planos da empresa. Para alcançar seus objetivos de 
curto prazo, as companhias traçam planos 
específicos – o quanto crescer em cada unidade de negócio, onde investir, quais aquisições deverá fazer e quais linhas 
de produtos abandonar. Os incentivos tem que direcionar todo esforço para o 
cumprimento desse plano.
4) 
Assim como sua definição, os 
incentivos precisam ser simples de se compreender. Estratégias obscuras para incentivar os 
funcionários tendem a não surtir nenhum efeito. Por exemplo, dizer ao vendedor 
que ele será compensado se &#8220;atuar visando um penetração mais sólida em mercados estratégicos&#8221; não ajuda muito. Vender x pro cliente y ajuda muito.
5) 
Sempre deve haver uma contrapartida. Em teoria econômica, isto também é 
chamado de princípio de responsabilidade. Aplicado à gestão de pessoas 
significa que o indíviduo que não atinge a meta proposta não pode apenas deixar 
de merecer o incentivo, mas tem que ser responsável pela sua baixa performance. 
Uma forma de fazer isso é através da alavancagem, na qual o indívuo “aposta” 
parte de seu salário em potencial, visando um maior lucro caso ultrapasse suas 
metas (em contrapartida, corre voluntariamente o risco de deixar de ganhar uma 
parte de suas comissões caso não atinja seus objetivos). 
Digamos que um 
vendedor aposte 25% do seu salário de 4 mil reais. Se ele não atingir sua meta, 
ele só ganha 3 mil (a parte não apostada); Se ele bate sua cota, ele ganha mais que 4 mil (digamos que 2x mais por 
cada ponto percentual acima da meta). Dessa forma, o funcionário tem um duplo 
incentivo: não perder dinheiro e ganhar mais do que se não tivesse apostado 
nada.
Incentivos 
são poderosos. Além disso, existem muitos incentivos não-financeiros (tema para um futuro artigo). Mas fazê-los funcionar é quase uma arte, requer consistência e 
um excelente gerenciamento de pessoas e processos. Mas, se bem aplicados, são 
capazes de verdadeiramente transformar indivíduos e organizações.

O poder dos incentivos

Um incentivo é algo que motiva um indivíduo a executar uma ação. Eles são poderosos. Mas fazê-los funcionar é quase uma arte, requer consistência e um excelente gerenciamento de pessoas e processos. Seguem-se 5 ideias sobre o tema

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Bom, quem não conhece Andrew Carnegie? Talvez muitos realmente não conheçam, porém esse homem foi uma das maiores fortunas de seu tempo. Conhecido como o Rei do Aço, Carnegie, que era escocês de nascimento, chegou aos Estados Unidos em 1848 sem um tostão no bolso. Em 1901, era o homem mais rico do mundo.Imagem
Carnegie seguia 10 regras de sucesso que mais tarde foram compiladas por Napoleon Hill, autor de Quem Pensa Enriquece, que até hoje permanece entre os livros mais vendidos do seu gênero. Eis as regras:
<h4>1 – Defina seu propósito.</h4>
Crie um plano de ação e comece a trabalhar nele imediatamente.
<h4>2 – Crie uma “Aliança com a Mente-Mestra”.</h4>
Faça contatos e trabalhe com que pessoas que têm aquilo que falta a você.
<h4>3 – Caminhe mais uma milha.</h4>
Fazer mais do que é esperado de você é a única coisa que justifica um aumento ou promoção.
<h4>4 – Pratique a “Fé Aplicada”.</h4>
Acredite em si mesmo e no seu propósito tão completamente de forma a ajir com total confiança.
<h4>5 – Tenha iniciativa.</h4>
Faça o que tem que ser feito sem precisar que alguém mande.
<h4>6 – Entregue-se a sua imaginação.</h4>
Atreva-se a pensar além do que já foi feito.
<h4>7 - Exerça entusiasmo.</h4>
Uma atitude positiva prepara-o para o sucesso e ganha o respeito dos outros.
<h4>8 - Pense com precisão.</h4>
De acordo com Hill, pensar com precisão é “a habilidade de separar fatos de ficção e usar aqueles pertinentes às suas preocupações ou problemas.”
<h4>9 – Concentre seu esforço.</h4>
Foco. Não se distraia da tarefa mais importante a ser feita.
<h4>10 – Lucre com a adversidade.</h4>
Há males que vêm para bem. Aprenda a colher os frutos de cada derrota.
Adaptado de <a href="http://www.businessinsider.com/andrew-carnegies-rules-of-success-2014-5">10 Rules Of Success Andrew Carnegie Used To Become Incredibly Rich</a>

10 regras de sucesso de Andrew Carnegie para ficar muito rico

A ciência não é a única forma de pensamento ou de observação acreditáveis de uma sociedade. A ciência destaca-se de outras formas de conhecimento pela utilização do método científico, porém nem todo conhecimento obtido sem a utlização desse método deixa de ser crível. O conhecimento teológico ou religioso, por exemplo, não precisa submeter-se ao escrutínio do método para ser válido. Ao passo que a religião não consegue (e nem deveria tentar) provar a existência de Deus, a ciência tampouco pode negá-la. Portanto ambas formas de conhecimento são válidas e coexistem para enriquecer o pensamento humano.
 
O senso comum pode, por vezes, se apresentar como obstáculo à ciência, no sentido em que muitas certezas empíricas estão tão arraigadas nas pessoas que as impede de aceitar conclusões novas, ainda que provadas pela ciência e seu método científico. Isso, no entanto, não é sempre negativo, já que conclusoões científicas são, com muita frequência, inexatas. Um equilíbrio se faz necessário, com o senso comum de um lado e do outro a ciência, pois dessa forma ambos tendem a se complementar ao invés de se opor. Quando isso acontece, encontramos o senso comum como ponto de partida para grandes descobertas.
 
Na administração, tanto a cientificidade quanto o senso comum tem seu lugar. Quem nunca vivenciou aquele líder que tem palpites de sorte, que parecem sempre dar certo. Experiência e feeeling são tão importantes quanto formação acadêmica e a utilização de modelos "comprovados".
 
É importante que o administrador conheça a força do senso comum e saiba utilizá-lo como ferramenta poderosa em suas atividades. Isso só se conquista com esforço, bom senso e paciência.

O lugar do senso comum na Administração

Por Rodrigo Monteiro, idealizador do Clube CDC&nbsp;Tem negócio que nasce em almoço, em conversa de corredor de evento e até no café que era pra durar quinze minutos e acabou virando mais de uma hora. Ao longo da minha trajetória como empresário, aprendi que o ambiente onde uma conversa acontece muda completamente o resultado dela.&nbsp;As reuniões formais têm pauta e hora pra acabar. O ambiente descontraído tira essa armadura de que tudo precisa ser sério. As pessoas falam de forma mais verdadeira, contam o que realmente está acontecendo na empresa, e não só o que foi preparado para a apresentação. É nesse momento que a confiança começa a se construir.&nbsp;Parcerias importantes que hoje sustentam parte do que construí não começaram em um encontro dentro de uma sala, mas sim em conversa informal, muitas vezes em contextos que não tinham nada a ver com o assunto que virou negócio depois, algo que nenhum encontro organizado teria produzido com a mesma naturalidade. Isso não significa que o ambiente formal perdeu função. Mas a decisão de confiar em alguém, de querer fazer acordo com aquela pessoa, quase sempre é tomada antes disso, em um momento em que a conversa não tinha compromisso com resultado.Acredito que o mercado está redescobrindo que negócio é feito entre pessoas, não entre empresas. E pessoas se conectam melhor sem a pose que uma reunião de negócios costuma exigir. Um jantar, uma rodada com algum esporte envolvido ou um evento bem-feito colocam empresários no mesmo nível, hierarquia e sem a formalidade que cerca negociações corporativas.&nbsp;É perceptível que esse tipo de ambiente favorece decisões mais rápidas. As objeções aparecem de forma mais honesta, e muitas vezes o acordo que levaria semanas de idas e vindas por e-mail se resolve numa única conversa.Tenho a sensação de que, daqui a alguns anos, vamos olhar para trás e perceber que um escritório fechado, cheio de reunião, foi só uma fase. Se eu fosse dar um conselho para o empresário que eu era no começo, seria esse: gaste menos tempo preparando apresentação e mais tempo aparecendo onde as pessoas certas estão. O resto, quase sempre, acontece sozinho depois disso.&nbsp;

Por que empresários estão fechando mais negócios fora do escritório

Quando uma empresa começa a apresentar problemas, é natural procurar as causas naquilo que não se consegue ver. Se as vendas caem, se analisa o comercial. Se a equipe está desmotivada, se olha para a liderança. Se a produtividade diminui, se revisa processos, metas e pessoas. Se os resultados não aparecem, se busca entender o que está errado.Tudo isso é necessário. Uma empresa não é formada apenas por pessoas, processos, máquinas, tecnologia e dinheiro. Ela é um sistema vivo, onde tudo interage o tempo todo. Uma decisão interfere em outra. O comportamento de uma pessoa influencia a equipe. Um conflito pode afetar a produtividade. Uma mudança externa pode alterar completamente a dinâmica interna. E existe ainda um componente pouco considerado pela gestão, que é a qualidade do ambiente onde tudo isso acontece.Todo empresário já percebeu que existem períodos em que a empresa parece fluir. As pessoas estão mais dispostas, as soluções aparecem, as negociações avançam e as oportunidades surgem. Em outros momentos, acontece exatamente o contrário. Pequenos problemas se multiplicam. Pessoas competentes parecem perder rendimento. Conflitos aumentam. Decisões não avançam. Vendas ficam mais difíceis e determinados problemas insistem em se repetir.Nem sempre existe uma causa aparente. É justamente nesse ponto que entra o conceito da Sincronia Sistêmica®. Uma empresa deve ser considerada não somente pelo que acontece de forma visível, mas também pelas condições do ambiente que envolvem e conectam pessoas, relações, decisões e acontecimentos.A Sincronia Sistêmica® oportuniza um padrão mais equilibrado, harmônico e compatível com os objetivos da empresa. Não substitui gestão, liderança, planejamento ou competência. A foco é o ambiente onde essa gestão está acontecendo.Mesmo tendo bons funcionários, bons produtos, bons processos e uma estratégia adequada, o ambiente onde todos esses elementos interagem deve estar equilibrado, para que desempenho do conjunto não seja comprometido. Talvez esteja aí uma variável ainda pouco observada pelas empresasEnquanto a gestão tradicional administra muito bem aquilo que consegue identificar, medir e controlar, a Sincronia Sistêmica® interage no ambiente que a gestão não vê, mas que afeta os resultados da empresa.Isnar Amaral – CRQ 05203390Especialista em Energia do Ambiente Empresarialwww.isnaramaral.com.br

O que a gestão não vê e afeta os resultados da empresa

Quem nunca se pegou justificando um gasto extra com a clássica frase "eu mereço"? No cotidiano, gostamos de acreditar que somos seres estritamente lógicos, que colocamos cada decisão em uma planilha e pesamos prós e contras com a frieza de um matemático. Mas a realidade das pesquisas bate à porta para nos lembrar de uma verdade incômoda: quando o assunto é fazer escolhas, o coração do brasileiro frequentemente dita as regras que o bolso é obrigado a seguir.Existe um paradoxo fascinante no comportamento nacional. Um estudo recente da WGSN Mindset LatAm para a Amazon Brasil joga luz sobre essa nossa dupla identidade. Nele, 67% dos brasileiros se declaram consumidores puramente racionais, focados no custo-benefício. No entanto, na mesma pesquisa, 71% admitem já ter comprado algo pelo simples motivo de melhorar o humor ou se sentir bem. O dado é um espelho claro de como mascaramos nossas necessidades emocionais sob o manto da lógica.Esse fenômeno não é inofensivo. A linha que separa o alívio momentâneo do arrependimento financeiro é tênue. Dados levantados pela Serasa e pelo Instituto Opinion Box revelam que 46% dos brasileiros usam as compras por impulso como uma válvula de escape para o estresse e a ansiedade do dia a dia. Mais grave ainda: 54% da população já se endividou devido a desestabilizações puramente emocionais. O consumo, portanto, virou uma espécie de analgésico social.Mas onde entra a razão? Ela entra pela força da necessidade. Quando a inflação aperta e o orçamento encolhe, o pragmatismo é imposto de fora para dentro. Levantamentos da McKinsey e da Kantar mostram que mais de 60% dos consumidores nacionais mudaram seus hábitos nos últimos tempos, migrando para marcas mais baratas ou recorrendo aos "atacarejos". Não é que o brasileiro deixou de ser emocional; é que a sobrevivência exige cálculo. A lista de prioridades mapeada pelo Instituto Locomotiva confirma isso: o foco real migrou para a estruturação — o celular para trabalhar, o eletrodomésticos básico, a reforma da casa. Itens de luxo dão lugar à utilidade.Essa mesma dinâmica se estende para além do mercado e molda a nossa cidadania. Na política, estudos qualitativos de institutos como a Quaest mostram que o voto do brasileiro nasce no estômago e no coração, movido por sentimentos viscerais como a esperança, o medo ou a rejeição. A razão só aparece depois, quase como uma assessoria de imprensa interna, buscando argumentos lógicos para justificar uma escolha que a emoção já tomou lá atrás.Compreender esse comportamento híbrido — em que a emoção flerta com o impulso e a necessidade impõe a razão — é o verdadeiro segredo para decifrar o Brasil. Seja para o comércio que tenta vender, seja para a política que tenta engajar, ou para nós mesmos, que tentamos fechar as contas no fim do mês. Afinal, enquanto ignorarmos o peso do "eu mereço" em nossas vidas, continuaremos reféns de um dilema invisível: o de tentar resolver com lógica problemas que nasceram puramente da emoção.

O poder dos incentivos

Leonardo Rocha

Do ensino médio a R$ 1,2 bilhão: a construção da FlyBy | Café com ADM #510

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Sobre o autor

Leonardo Rocha

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