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A franqueza está relacionada à capacidade que uma pessoa possui de dizer a verdade. Verdade essa que pode ser baseada em fatos, dados incontestáveis ou apenas nos critérios individuais de quem se baseia nesta verdade. Neste caso, a verdade pode não ser tão verdadeira. Mas, digamos que sim. Franqueza envolve mais de uma pessoa, quem é franco e quem é destinatários, o receptor dessa relação. Tanto quem emite quanto quem recebe qualquer informação é afetado pelos sentimentos internos que esta gera. Ao expressar algo a pessoa manifesta suas emoções, ao receber esse conjunto de conteúdo e emoções o ouvinte acessa as próprias emoções, provocadas por suas reações internas ao que ouviu e ao que o que foi dito representa.
O conteúdo da informação é o que se pode chamar de sinceridade. Já a forma como essa verdade é dita, representa a franqueza. Ou seja, os impactos da franqueza estão mais na forma do que no conteúdo. A questão é: como fazer para ser franco sem parecer arrogante e massacrar a relação?
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O comportamento socialmente correto tem sido vítima de disfarces da verdade e de falsa franqueza. Muitas vezes a pessoa, para ser gentil, diz uma coisa diferente do que está pensando, do que seria a verdade, deixa de ser franca para ser gentil. Isso pode ser danoso, pois ao preservar a relação a opinião dada pode levar a resultados indesejáveis. Por outro lado, ao ser franco e direto, há o risco de magoar a pessoa e depois a si mesmo, preserva-se a verdade, mas desestabiliza-se a relação. Imagine isso numa organização, você está numa reunião em que o objetivo é discutir um dado projeto. Você percebe os pontos fracos do projeto e antecipa os cenários futuros, em que grandes prejuízos serão amargados. O que fazer? Falar francamente sobre estes pontos fracos e relacioná-los aos possíveis prejuízos ou parabenizar o autor pela proposta apresentada?
Aí é que entram a análise das duas coisas que mencionei antes, a verdade e a franqueza. O que você percebeu é verdade baseando-se em dados técnicos, estudos do mercado, do projeto ou em suas opiniões pessoais? Em seus sentimentos em relação ao autor do projeto ou em possíveis “perdas” que este projeto trará a você, em detrimento da ascensão do outro, caso seja logrado de êxito? Dependendo das respostas você fica calado ou prossegue. Claro, baseando-se em suas crenças e valores e nos da organização.
Se os dados atestam que o que você dirá é verdade, então, antes de ser franco, pense em mais duas coisas: A necessidade. Sua opinião, neste contexto é, realmente, necessária ao objetivo proposto? Se sim, passe ao segundo item, o traquejo social. Em Programação Neurolinguística – PNL há um pressuposto que diz que todas as ações têm uma intenção positiva. E isso é verdade, de acordo com o dito popular que afirma que de bem intencionados o inferno está cheio. O traquejo social dará à sua franqueza uma áurea de nobreza e boas intenções, e evitará que você queime no fogo do inferno da mágoa e da culpa. Traquejo social é se importar com mais duas outras coisas: os sentimentos do outro após receber sua opinião e os resultados que isso trará na sua relação com essa pessoa, seus sentimentos. Desse modo, pense nas intenções do outro e nas suas próprias intenções, no contexto presente e futuro. Não existem receitas mágicas, mas se você conhece a técnica do Rapport, da PNL, pode utilizá-la para construir e refinar o seu traquejo social.
Caso você queira aprofundar nesse processo, participe de um bom curso de PNL e veja como os cenários se ampliam à medida que você fala com franqueza, mantém sua sinceridade e, mesmo assim, constrói e preserva excelentes relacionamentos pessoais e profissionais.

O que fazer quando a franqueza vira arrogância?

"A arrogância vem antes da queda." (Provérbio Alemão)

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<img alt="" align="left" src="http://www.asbrapa.com/mailing/semanal/images/jota_sanduiche.jpg" />Existem três tipos de pessoas: as que fazem as coisas acontecerem, as que ficam observando o que acontece e as que ficam se perguntando o que aconteceu." Anônimo Jota é um profissional dedicado, eficaz e prestativo. Todos os gerentes da empresa o adoram. Se quiser algo bem feito e rápido, basta falar com o Jota. Dentre as qualidades que Jota se orgulha de ter, está a humildade. Nas reuniões do departamento quando um gerente elogia o desempenho de Jota, ele se ergue e em alto e bom tom diz “não fiz mais do que minha obrigação". Por outro lado, entra ano e sai ano, Jota está na mesma função, com os mesmos rendimentos, apenas corrigidos pelos dissídios de sua categoria. Sua humildade não permite que reclame, mas já foi engasgado para casa depois de ver colegas serem promovidos e que, em sua opinião, eram menos competentes do que ele. 
O problema de Jota é semelhante ao daqueles sanduiches que você come na cantina da sua tia e que são muito melhores do que tudo quanto é sanduiche que você conhece, incluindo os do Mac Donalds. O que falta então para que os sanduiches da sua tia e gente como Jota possam decolar e fazer sucesso? 
O segredo da Mac Donalds está além das receitas e do processo envolvidos no preparo de seus sanduiches. Somente para citar dois desses segredos, a empresa possui uma marca forte, quem nunca viu os dois anéis dourados? Segundo, possui uma <a href="http://www.asbrapa.com/ver_cursos.php?id_ver=4">estratégia de marketing de posicionamento</a> altamente agressiva junto ao seu público alvo, para o qual vende coisas como agilidade, modernidade, saúde e atualização constante. Se você viu alguns dos últimos comerciais da marca, deve ter percebido que o foco agora é, também, em comidas saudáveis e politicamente corretas, como saladas e pratos equilibrados. 
Para ter sucesso na carreira, os profissionais precisam desenvolver marcas pessoais que os diferenciem da multidão de concorrentes, igualmente capacitados, do ponto de vista técnico. Isso significa que além de ser tecnicamente apta a pessoa precisa desenvolver e ser capaz de exercer, no mundo real, social ou profissionalmente, <a href="http://www.asbrapa.com/cursos.php">outras habilidades</a>. Dentre elas a de se relacionar, comunicar e interagir com outras pessoas, de diferentes áreas técnicas, culturas, costumes e crenças. Por isso, o mercado de trabalho ser tão seletivo nas contratações. Muitas vezes as dinâmicas de grupo utilizadas nos processos seletivos têm pesos muito maiores do que a óbvia constatação técnica. Ou seja, além de ser bom naquilo a que se propõe, a pessoa dever ser capaz de “parecer que é”. Em outras palavras, deve demonstrar o que é, comportamental, relacional e na comunicação. 
O “marketing pessoal” é uma ferramenta importantíssima na vida de uma pessoa. Mas, como todo modismo oportunista, tem sido alvo de muitas críticas e também de muito interesse, este, devido ao lado ético envolvendo a questão. A frase “É puro marketing” possui um pejorativismo nocivo, como se marketing fosse algo ruim. Não, o marketing em si não é ruim. O que pode torná-lo ruim, como a qualquer outra coisa, é o uso que se faz dele. No que tange ao marketing pessoal, muita gente acredita que ao se lançar mão dele perde-se a naturalidade e a espontaneidade. Voltemos ao exemplo dos sanduiches de sua tia e aos do Mac Donalds. Se sua querida tia possuísse as estratégias de marketing e de posicionamento de marca que o Mac Donald possui, certamente ela estaria fazendo seus deliciosos sanduiches para milhões de pessoas e, claro, muito, mas muito mais rica. Isso não a tornaria mais ou menos ética, mas sim, do ponto de vista empresarial, uma pessoa muito mais bem sucedida. Agora pense no Jota, o que ele poderia aprender com essa história? 
Jota é o tipo de pessoa que acredita que basta fazer o que deve ser feito e pronto, ele faz a sua obrigação. Certo, nada mais do que isso. Portanto, nada mais comum do que ficar no lugar em que sempre esteve. Nas reuniões os colegas falam do que fizeram e do que ainda pretendem fazer, apresentam idéias e discutem projetos, Jota sempre pergunta em que pode ajudar, basta dizer o que fazer que o resto é com ele. As empresas não gostam desse tipo de gente que fica somente no basicão. Se você olhar para os rituais de acasalamento de uma infinidade de espécies de aves e mamíferos notará que a fêmea escolhe como parceiro aquele que possua alguns atributos, além dos básicos, que são os de ser da mesma espécie e macho. Além disso, ele deve ser forte, bonito, vistoso e, em muitos casos deve ser capaz de impressionar pela dança, pela beleza ou vencendo uma luta com um oponente igualmente bom nesses quesitos todos. É o marketing da perpetuação, afinal, que mãe quer um filhote chinfrim? 
Então que atributos são fundamentais para desenvolver um bom marketing pessoal? Primeiro é bom que se tenha um objetivo de vida bem formulado, que englobe as áreas básicas relacionadas aos aspectos inerentes à pessoa, como cuidados da imagem, da saúde, etc.; convivência familiar; aspectos pertinentes à carreira e profissão; ao mundo social; às finanças e ao patrimônio; ao aprendizado constante, ou autodesenvolvimento e, claro, a autonomia pessoal, um dos pontos muito fracos de Jota. Além disso, há alguns pontos de consenso no mercado de trabalho que abrange funções como a de recepcionista a executivos: 
Habilidades de Planejamento e de Realização: saber onde se está e aonde se pretende chegar. Estabeleça seus objetivos pessoais e profissionais, elenque suas metas nas diversas áreas de sua vida e, através do desenvolvimento das demais habilidades coloque seu plano em ação. Habilidades Emocionais: Seja uma pessoa otimista e bem-humorada. Ninguém gosta de rabugentos, aqueles profissionais cuja presença faz murchar até o pequeno cacto ao lado da mesa. Pessoas otimistas e bem humoradas proporcionam um ambiente agradável e irradiam bem- estar a todos à sua volta. Habilidades de Sistematização: saber o que está fazendo e porque está fazendo, ter visão holística do sistema no qual se está inserido e movimentar-se nele para torná-lo melhor, através de sua influência pessoal. Habilidades de Liderança: saber tomar as rédeas da própria vida e ainda ser capaz de influenciar pessoas. Significa se tornar um formador de opinião. Habilidades de Agregação: saber trabalhar em equipe e gerenciar conflitos. Ser capaz de agregar habilidades e somar essas capacidades no desenvolvimento de outras pessoas da equipe é o “algo a mais” que transformam suas habilidades e qualificações específicas no topo dos diferencias competitivos. Isso faz uma equipe coesa produzir mais, melhor e com maior satisfação. Se você for o elemento agregador já será uma das partes que tornam o todo maior do que a simples soma das partes. Habilidades de Posicionamento: saber se valorizar é tão importante quanto apresentar bons resultados. De forma elegante e segura, faz bem aproveitar as oportunidades. Apresente os resultados e idéias tanto nos contextos formais, quanto nos informais. Faça e diga que fez. A modéstia em excesso pode ser um indicativo de baixa estima. Como você viu, a natureza odeia os tímidos. A vida social e profissional também. 
Esta é apenas uma parte da receita do bolo. A lista é do tamanho de suas necessidades e desejos. Falta, portanto, o “modo de fazer”, que também é bem particular, dependendo de como cada pessoa esteja e de seus objetivos. Receitas prontas não existem ou, quando existem são suspeitas. Uma das formas de colocar isso tudo numa usina geradora é através da <a href="http://www.asbrapa.com/oqueepnl.php">Programação Neurolinguística – PNL</a>, por meio da participação <a href="http://www.asbrapa.com/cursos.php">num curso específico</a>, de um programa de coaching ou de um plano personalizado por você, diante de um acervo de possibilidades. Lembre-se, conquistar uma posição de destaque na vida pode parecer simples, como seguir uma receita. Mas não é. Pessoas de sucesso só o alcançam depois de muto trabalho. Bem vindo ao mundo real.

Marketing pessoal. Ter ou não ter, eis a questão.

<h5>Ouvir o que desejamos ouvir pode significar conviver com aquilo que deveríamos evitar.</h5>
O que leva nos leva a tomar decisões erradas, como escolher um curso de PNL, é nossa tendência de parcialidade. Temos uma predileção em escolher aquilo que combina com nossa opinião e isso influencia nossa maneira de lidar com riscos, mesmo que, em muitas dessas decisões, o que queremos é mudar nossa maneira de tomar decisões baseadas em opiniões erradas, as nossas e as que combinam com as nossas.
<h3>As pessoas buscam um curso de PNL essencialmente por três motivos:</h3>
1 – Resolver um problema comportamental, como eliminar limitações como medos, inseguranças, dificuldade de realizar algo, como se comunicar e se relacionar bem ou livrar-se de uma memória ruim do passado, dentre tantos outros;
2 – Desenvolver uma nova habilidade, adquirir um aprendizado comportamental com mais rapidez, como por exemplo, se tornar mais assertivo, ser mais criativo ou tomar decisões com mais segurança, etc.;
3 – Um misto das duas opções anteriores. Afinal, ninguém é perfeito.
<h3>Escolher é tomar decisões e fazer escolhas envolve três níveis de direcionamento:</h3>
1 – Aversão ao risco, querer ter certeza de que a decisão é a certa ou não toma-la, demorar demais para decidir e ao fazer isso o cenário já tenha mudado;
2 – Atração ao risco, decidir com base no impulso ou fundamentado em promessas exageradas de resultados. No mercado de ações, quanto maior o retorno, maiores são os riscos, você pode perder muito, mas também pode ganhar muito;
3 – Neutralidade ao risco. Significa ser capaz de ponderar, de fazer análises e alinhá-las com os objetivos, circunstâncias e tomar a decisão com base nessas variáveis.
Tomar decisões na vida é como decidir-se por uma aplicação. Você não investe seu dinheiro para perder. Da mesma forma, não vai investir seu tempo e dinheiro num curso sem saber o que espera deste curso e nem sobre quanto de risco pode correr.
<h3>Vamos aos 4 Erros que Você Deve Evitar ao Escolher um Curso de PNL ou Vai se Arrepender Amargamente:</h3>
<h4>1 – Não saber definir claramente o que é PNL.</h4>
Muita gente associa a PNL ao pensamento positivo, ao livro ou filme O Segredo e a outras filosofias de mudanças com tendências metafísicas. Normalmente o apelo desses cursos é fundamentado em frases de efeito como: “Se você quer. Você pode”, “Você conquista aquilo que almeja”, “O universo conspira sempre a seu favor”, etc. O apelo é sempre para uma facilidade exagerada, quase mágica e com zero de esforço. A sensação é a de que somente por se inscrever num curso desses você já alcança os objetivos, uma espécie de milagre auto realizado por sua mente sábia…
<h4>2 – Pensar que a PNL é o curso e não a metodologia</h4>
A PNL é uma metodologia que pode ser utilizada em diversos tipos de atividades, como foi dito nos três itens que abriram este artigo. Um curso de PNL é essencialmente o que se propõe a ensinar o que é e como aplicar a metodologia da PNL para algum fim. Um curso em que o uso da PNL é feito pelo instrutor, mas que este conhecimento não é passado aos alunos, não é um curso de PNL, mas sim que usa a metodologia ou suas ferramentas.
Nem sempre as propostas estão claras. No primeiro caso, a proposta é a de que você vai aprender algo de PNL e saberá aplicar isso em si mesmo ou noutras pessoas.
No segundo, o que acontece é que o instrutor do curso vai utilizar a PNL, como por exemplo, para melhorar sua didática, mas, você, não necessariamente, vai aprender a fazê-lo também;
<h4>3 – Tomar a PNL como uma filosofia, na qual você deve acreditar</h4>
A PNL não necessita de uma crença de seu usuário para funcionar.
A ciência utiliza o efeito placebo, que nada mais é do que uma representação, com as mesmas características do experimento verdadeiro, mas que não apresenta nenhuma estrutura ou substância relevante em sua composição. É inócua no conteúdo e é utilizada para controle de um experimento. O efeito placebo ocorre exatamente pela expectativa ou crença do usuário no que está utilizando.
A palavra placebo vem do latim, do verbo “placere”, significa “agradar”. O efeito placebo ocorre quando, num experimento, um grupo de pessoas é submetido a um experimento válido, podendo ser um medicamento, a aplicação de uma metodologia como a PNL e o outro não.
Nenhum dos dois grupos sabe ao que está se submetendo, se ao verdadeiro experimento ou ao placebo dele. O efeito placebo acontece quando pessoas do grupo de controle (do placebo) obtêm resultados desejados. Se num estudo de medicamento, logram melhoras, se no uso de uma metodologia, alcançam êxito. O poder do placebo está na expectativa da pessoa sobre o placebo, não no placebo em si.
Por outro lado, quanto maior for a diferença em favor do experimento ativo, melhor será sua eficácia, pois isolada a expectativa, o que faz o resultado é a propriedade do objeto testado, um medicamento ou uma metodologia, como a PNL.
<h4>4 – Pensar que tudo que é sensorial é PNL</h4>
A PNL lida com a estrutura da experiência subjetiva da pessoa. Experiência subjetiva representam as memórias e seus significados sobre o que acontece com essa pessoa em particular e não com outra.
Nós dois, expostos aos mesmos estímulos em dado contexto formaremos memórias distintas daquela experiência, daremos significados distinto a elas e, claro, teremos reações diferentes advindas daquilo. Um de nós pode ser influenciado positivamente pelo episódio e o outro negativamente, um pode gerar um comportamento altamente produtivo e o outro desenvolver uma limitação. Isso é assim porque cada um codifica o mundo de uma maneira particular e exclusiva, com base em suas experiências de vida, cultura, valores, crenças etc.
Como essas experiências são processadas pelos sentidos e armazenadas no cérebro em áreas sensoriais especializadas (córtex visual, auditivo, gustativo, olfativo, tátil, somatosensorial) e a PNL lida com estes códigos sensoriais, eles se popularizaram como Visual, Auditivo e Cinestésico – VAC, criando uma confusão de que tudo que é sensorial é PNL e confundindo muita gente. Toda experiência é sensorial, mas tudo que é sensorial não é PNL.
Muitos cursos apelam para afirmações de que você usará o seu visual, o seu auditivo e cinestésico no curso. Em qualquer curso isso acontecerá, não é?
Se você souber evitar essas quatro armadilhas pode fazer uma escolha mais acertada e obter os resultados desejados. Para isso, tome quatro cuidados fundamentais:
1 – Pesquise sobre o que é realmente PNL, aprenda a distingui-la filosofias de vida, a PNL não tem frases de feito, mas sim pressupostos que são logicamente explicados. Por exemplo, “O mapa não é o território”. Isso quer dizer quem uma representação de algo não é o que representa. Uma fotografia sua não é você, mas uma representação de um momento de sua vida. Com nossos modelos mentais acontece a mesma coisa, nós podemos mudar nossa maneira de pensar e mudarmos através disso.
2 – Tenha em mente que a PNL é uma metodologia comportamental e não um curso em si. O que vai definir que tipo de curso você busca são seus objetivos. O ofertante do curso deve ter isso bem definido e esta é uma das primeiras perguntas que ele deve fazer a você: O que você deseja alcançar com a PNL? Ao ler sobre o curso você deve ter isso claro. O que você quer deve estar nos três exemplos que listamos no início do artigo e como alcançar isso bem definido na proposta do curso.
3 – Saber que a expectativa conta, mas que o que definirá os resultados será o conteúdo técnico do curso e a capacidade de executá-lo do instrutor. Você não escolheria um curso de culinária se quisesse aprender a pilotar aviões. Um erro de expectativa pode pôr tudo a perder. Portanto, mesmo que você seja cético em relação à PNL e quer descobrir por si se ela funciona ou não, o recomendável e adotar uma postura de neutralidade e avaliar os acontecimentos com isenção.
Leia sobre o curso, converse com os promotores, preferencialmente com um dos instrutores e avalie se oferecem credibilidade ou só falam coisas como “este é um curso maravilhoso que vai mudar a sua vida”…
4 – Certifique-se de que o curso tem uma proposta clara de resultados a serem alcançados, se você vai aprender as técnicas ou só vai se submeter-se a elas, se o trabalho é baseado em troca de experiências dos participantes, como grupos de ajuda, ou se é mantida a individualidade e a discrição de cada participante sobre sua vida.
Os bons cursos de PNL respeitam a individualidade e não precisam que as pessoas se exponham para aprenderem e obterem resultados.
Por último, a PNL é um método que utiliza ferramentas. O que define se as ferramentas funcionam ou não é a capacidade de quem domina o método de definir qual a melhor ferramenta para determinado objetivo e, obviamente, como a pessoa maneja esta ferramenta. O poder da PNL não está na técnica em si, mas em, para que, em quem e como esta técnica é aplicada.
Artigo publicado originalmente no site do Ibga.

4 erros que você deve evitar ao escolher um curso de PNL ou vai se arrepender amargamente

Empreender é saber superar obstáculos para alcançar objetivos. E, mesmo diante destes obstáculos, manter o foco no objetivo traçado. Neste artigo você verá como aumentar suas forças e se preparar para vencer os obstáculos, para aproveitar melhor as oportunidades em 2016.
1 - Achar que é muito novo ou muito velho para planejar o futuro
Os jovens acreditam que têm a vida toda pela frente e os mais velhos que a vida está acabando. Portanto, para que correr para realizar projetos e conquistar resultados?
2 - Confundir desejo com necessidade
Necessidade é algo como a sede, a fome, o frio ou o calor. Se você não beber água, comer ou se abrigar, algo pior acontecerá, podendo ser até mesmo a morte. Quanto mais uma dessas privações durar, mais você se torna vítima dela, mais você se enfraquece e mais a privação se fortalece contra você. Você não tem escolha, você precisa desesperadamente e, no limite, pode beber água suja, comer qualquer coisa e se abrigar, mesmo que seja num estábulo imundo. Você é controlado pela necessidade, é escravo dela, reage a ela.
Já o desejo não. Ele é uma condição de querer, de fazer escolhas, de criar as condições para alcançar aquele objetivo pretendido. Desejos possuem forças que levam você a eles. Desejos geram energia interior e fazem com que você reúna os recursos para alcançá-los. Desejo gera entusiasmo e paixão, ele revigora e movimenta o empreendedor em direção ao seu grande sonho. A camisa deste time é flama pura!
Muitos empreendedores se lançam nesta selva por necessidade, porque perderam o emprego e a única alternativa é criar o próprio negócio. Este não é um bom negócio até porque, nestas circunstâncias, a pessoa não terá nem capital e nem equilíbrio emocional para tocar o negócio que, no início, será muito difícil. Este artigo é sobre obstáculos, portanto, este é um dos piores para se superar, se você estiver no time de negro, o das necessidades.
 3 – Não ter objetivos bem definidos
Existem dois tipos de empreendedores, os que se movem para a busca de um sonho, de uma conquista, de um legado, de um propósito, os que vestem a camisa Flama do item acima. E os que se afastam da dor, os da camisa negra. Estes dois movimentos são gerenciados pela mesma área cerebral, o sistema límbico. A amígdala cuida de evitar tudo que é ruim, sua especialidade é a aversão. Um empreendedor com aversão ao risco, por exemplo, pode perder oportunidades ao demorar muito na tomada de decisões, pois não arrisca para não perder. O núcleo accumbens ou região do prazer gerencia a atratividade.
Para entender isso na prática, escolha aleatoriamente cinco amigos e pergunte a cada um separadamente: “Fulano, o que você quer para 2016?”. A maioria dirá o que não quer que aconteça, coisas como “Não quero fracassar neste negócio”. Isso não é um objetivo. Pelo contrário. É o antiobjetivo. Você mesmo já deve ter dito este tipo de coisa.
Não pense num fusca vermelho. O que veio à sua mente? Um fusca vermelho! Sabe o que provoca este tipo de contradição? O seu cérebro. O cérebro processa experiências e não a linguagem. Portanto, especifique bem seus objetivos, no lugar de dar ordem de evitação ao seu cérebro. Faça seu planejamento com foco nos resultados e preveja os obstáculos não com foco neles, mas sim em quais estratégias e recursos serão necessários para superar tais obstáculos. Assim, no lugar de aversão ou atração descontrolada, você se prepara para saber lidar com os riscos.
4 – Entregar seus objetivos à memória e a Deus
Tenho um amigo que também é PeNeLista (profissional da PNL) que diz que na frase atribuída à Bíblia em que Deus disse: “Faça a sua parte que ajudarei” foram omitidas, pelos tradutores, informações numéricas e que a frase correta é: “Faça a sua parte, 99,9% que ajudarei 0,1%”. Muita gente pensa em seus objetivos, ergue os olhos aos céus e pede a Deus para ajudar na realização desses objetivos. Depois, a própria pessoa esquece disso. Se o dono do objetivo se esquece dele, cujo maior percentual é sua obrigação, imagine se Deus, que tem que cuidar de tanta coisa, além de fazer os 0,1% dele, ainda tenha que lembrar você de seus 99,9%?
Assuma o papel de maestro de seu empreendimento e envolva as pessoas para que cada um seja responsável pelos resultados, prazos e demais métricas que forem atribuídas.
5 – Desperdiçar tempo com coisas sem importância
Sem importância é tudo aquilo que pode tirar você de seu foco, portanto, precisa de um contexto. Se você está trabalhando num projeto, implementando suas etapas e, paralelamente, focando-se em novas ideias e começando um monte de coisas, cuidado, muitas delas, no contexto do sucesso do projeto principal, podem se tornar coisas sem importância.
Se forem ideias, anote-as, se forem tarefas, delegue-as. Mas mantenha suas energias naquele ponto cujo impacto positivo seja maior.
6 – Compartilhar suas ideias com pessoas negativas
Em meu livro "Continuum – Habilidades Essenciais para se dar bem na carreira e na Vida" (Editora Tetrakis), elenco oito habilidades essenciais e uma delas é a Energia Pessoal. Defendo a tese de que temos que nos associar a quem compartilhe de nosso entusiasmo. Isso vale para conquistar aquela pessoa que você deseja ter a seu lado, para contratar um funcionário, para formar uma sociedade e, claro, para compartilhar suas ideias.
Se você compartilhar suas ideias com pessoas negativas elas tenderão a fazer você parecer um idiota por ter tido aquela ideia. Ela falará com você sobre os piores cenários possíveis e contará sobre uma centena de pessoas que fracassaram ao tentar aquilo. Se você disser a esse tipo de pessoa que sua ideia é vender um seguro especial contra pessimismo ela dirá que vai dar errado porque o pessimista é tão negativo que duvida que a seguradora dure mais do que ele.
7 – Dar uma de Zeca Pagodinho 
"Deixa a vida me levar (Vida leva eu!)" é o refrão da música, na qual o autor e cantor diz que é de origem pobre, mas que tem o coração nobre e noutra parte se diz feliz e agradece tudo o que Deus lhe deu. O ponto da música que diz respeito ao tema que estamos discutindo aqui é este: "Se a coisa não sai / Do jeito que eu quero / Também não me desespero / O negócio é deixar rolar / Deixa a vida me levar (Vida leva eu!)".
Zeca não fez o que sua música diz. Ele foi à luta, superou obstáculos, fez parcerias estratégicas e conseguiu ser o que é a ponto de sustentar um projeto social em sua comunidade.
8 – Procrastinar 
Do dicionário Michaelis: "Pro.cras.ti.nar - (lat procrastinare) vtd 1 Deixar para outro dia, ou para um tempo futuro, por motivos repreensíveis; adiar: Procrastinar tarefas. vtd 2 Delongar, demorar, retardar: Procrastinar uma decisão. vint 3 Usar de delongas.".
Ao contrário de deixar a vida levar, de entregar para Deus, procrastinar é ficar, no popular, empurrando com a barriga. Ano após ano você pensa em realizar aquele grande projeto que mudaria a sua vida, mas, vem o Ano Novo, depois o Carnaval e, como disse Martinho da Vila: "Sonho de rei, de pirata e jardineira / Pra tudo se acabar na quarta-feira".
Não sei por que este não é um dos sete pecados capitais. A procrastinação é a morte de muitos, ela tira das pessoas a disciplina que as permitiria fazer o que deve ser feito e, com isso, conquistar seus objetivos.
9 – Não ter foco, atirar para todo lado
Foco é a concentração de força num ponto pelo tempo determinado para alcançar um objetivo prévio. O raio laser é utilizado em aparelhos da Nasa, em brocas de dentistas, clínicas cirúrgicas e de depilação, leitores de CD e DVDs, equipamentos de solda e corte de precisão, dentre milhares de utilidades, exatamente porque a tecnologia criada, em 1960, por Theodore Maiman, concentra os fótons num feixe contínuo, o que aumenta seu poder e permite grande precisão. Com sua mente é assim também.
A diferença é que se você agir como muitos empreendedores que mudam de negócio conforme a maré, sua mente será uma lanterna que iluminará várias ideias simultaneamente, umas mais do que as outras, nenhuma com muita precisão, não manterá nenhuma sob os holofotes dos resultados por muito tempo e se apagará.
10 – Investir mais nos outros do que em você 
A não ser que você seja um guarda-costas, sua vida vale mais do que a de qualquer pessoa. Recebo muitos clientes em cursos e, particularmente, em programas de coaching com a PNL, que reclamam desse problema e todos terminam suas queixas com a frase: “Não consigo compreender por que isso acontece comigo”.
Eu sei. Não somente porque sou um profissional da PNL, um neurocientista do comportamento, mas também, e principalmente, porque isso aconteceu comigo. Isso acontece por causa da incapacidade de dizer não. Isso mesmo. A incapacidade de dizer não leva você à servidão. Isso significa, para você, ser uma pessoa boa. Mas, na prática equivale a ser tão boa, mas tão boa, que essa bondade vira outra palavra iniciada com “b”. Você vira um bobo a serviço dos outros. Fique esperto e se autodesenvolva, sempre, assim você evitará alguns espertalhões que se aproveitam e abusam de sua bondade.
11 – Dizer que é racional e morrer de medo de errar 
Em minha jornada pelas neurociências tive debates interessantes sobre o cérebro e o comportamento. As neurociências (assim mesmo no plural) se dividem em 5 níveis de análise: 1) moleculares; 2) celulares; 3) sistemas; 4) comportamentais e 5) cognitivos. Quanto maior o número que identifica cada um dos níveis, mais complexas são as pesquisas em sua área. Ou seja, pesquisar uma molécula ou uma célula é mais fácil e objetivo do que pesquisar um sistema, como o visual, o límbico ou áreas ainda mais complexas como o comportamento e a cognição, cujas questões estão mais na mente do que no cérebro físico.
Muitas pessoas se dizem racionais e morrem de medo de errar, ficam preocupadas, ansiosas e até mesmo deprimidas, nervosas e agressivas com tudo e isso é tão grave que não conseguem perceber que sua racionalidade falha ao não permitir que elas façam uso dessa racionalidade, para se mostrarem equilibradas em momentos de grande exigência de equilíbrio e bom senso. Não tenha medo de dar importância a suas emoções, pois elas são mais fortes do que sua racionalidade.
Para empreender você precisa saber lidar com razão e emoção. Evite a armadilha de achar que se emocionar, sentir medo, obedecer à intuição é algo ruim. Não. Ruim é fingir que é equilibrado e viver se escondendo de uma das coisas que mais empolgam as pessoas, os sentimentos.
12 - Esperar estar preparado para agir
Esta eu vou gastar apenas um pequeno parágrafo para responder. O único momento para o qual estamos preparados, desde a nossa concepção, é para morrer. E, acredito que como eu, você também, queira procrastiná-lo ao máximo.
Para você não ficar atormentado com este último tópico do artigo, veja o maior exemplo de que isso é verdade. Bill Gates nunca esperou estar preparado para fazer acontecer. Ele vendeu um sistema operacional que não existia e correu atrás para produzi-lo e de lá para cá fez isso até se aposentar.
Se você gostou deste artigo, mande-me e-mail que enviarei a você o ebook do qual ele foi retirado.

12 obstáculos que você deve evitar em 2016

O anúncio feito pelo Spotify durante a Feira do Livro de Frankfurt, no dia 7 de outubro, chamou a atenção do mercado editorial. A partir do dia 15, a plataforma começará a oferecer audiolivros por assinatura no Brasil, com 12 horas mensais de escuta incluídas nos planos Premium elegíveis.



A expansão faz parte de uma estratégia global. O Spotify pretende levar seu serviço de audiolivros de 22 para mais de 180 mercados até o fim de 2026, com potencial de alcançar mais de 750 milhões de pessoas.



Mas o que mais me interessa nessa novidade não é o tamanho da empresa que está chegando. É o que sua entrada pode provocar em um setor que ainda tem muito espaço para crescer.



O Brasil já conta com empresas trabalhando com audiolivros há anos, desenvolvendo catálogos, negociando direitos, investindo em produção e buscando ampliar o acesso ao formato. O Spotify não inaugura esse mercado. Ele chega a um setor em expansão, mas com uma vantagem competitiva considerável: uma base expressiva de consumidores habituados a ouvir conteúdo dentro de sua plataforma.



Essa presença no cotidiano dos usuários pode alterar a forma como as pessoas descobrem os audiolivros e como as empresas disputam sua atenção.



<h2 class="wp-block-heading">A oportunidade está em quem ainda não ouve</h2>



Uma das barreiras para a expansão dos audiolivros é o desconhecimento do formato ou a ausência do hábito de ouvir livros. Para muitos consumidores, experimentar um audiolivro ainda exige uma decisão específica: procurar um serviço, conhecer seu catálogo e avaliar uma assinatura.



O Spotify reduz parte desse caminho ao incluir horas de escuta em um ambiente que seus assinantes já utilizam.



Alguém que acompanha um podcast sobre comportamento pode receber a recomendação de um livro relacionado ao tema. Outro usuário pode descobrir uma obra ao explorar o catálogo, sem ter planejado ouvir um audiolivro.



A empresa não precisa necessariamente convencer as pessoas a instalar um novo aplicativo. Pode apresentar o formato dentro de uma experiência de consumo já estabelecida.



O mercado brasileiro, por sua vez, já vinha crescendo antes desse anúncio. Segundo dados da Pesquisa Conteúdo Digital do Setor Editorial Brasileiro, realizada pela NielsenIQ BookData para a Câmara Brasileira do Livro (CBL) e o Sindicato Nacional dos Editores de Livros (SNEL), o faturamento com audiolivros cresceu, em média, 22,6% ao ano desde 2019.



Um levantamento mais recente da Bookwire Brasil registrou crescimento de 50% na receita associada ao consumo de audiolivros no segundo trimestre de 2026, em comparação com o mesmo período do ano anterior. Na base analisada pela distribuidora, o catálogo disponível também avançou 22,3%.



Os indicadores têm abrangências diferentes, mas mostram que a expansão do formato já estava em curso.



No exterior, o cenário também é favorável. Segundo a Audio Publishers Association, o mercado americano de audiolivros movimentou US$ 2,43 bilhões em 2025, crescimento de 9% sobre o ano anterior. No Reino Unido, o formato avançou 10% no mesmo período.



A chegada do Spotify pode acelerar esse crescimento no Brasil, principalmente se conseguir apresentar os audiolivros a consumidores que ainda não têm o hábito de ouvi-los.



<h2 class="wp-block-heading">Distribuição não precisa significar exclusividade</h2>



Outro aspecto relevante do anúncio é a política de não exclusividade adotada pelo Spotify em suas parcerias editoriais.



Na prática, isso permite que uma mesma obra esteja disponível em diferentes plataformas, respeitados os direitos e acordos de distribuição de cada título.



A exclusividade de conteúdo é uma estratégia conhecida no mercado de plataformas digitais. No caso dos audiolivros, porém, ampliar os pontos de acesso pode ser especialmente interessante para um segmento que ainda busca conquistar novos consumidores.



Para editoras e autores, a possibilidade de trabalhar com diferentes canais pode reduzir a dependência de um único parceiro comercial e permitir o acesso a públicos com hábitos de consumo distintos.



Para as plataformas, a concorrência passa a depender também de outros fatores.



Se um mesmo livro está disponível em vários serviços, o que leva o consumidor a escolher um deles? Preço, experiência de uso, curadoria, recomendações e relacionamento com o público passam a ter um peso ainda maior.



A não exclusividade, porém, não elimina o risco de concentração.



Uma plataforma pode distribuir conteúdos sem exigir exclusividade contratual e, ainda assim, concentrar grande parte da descoberta e do consumo. Quanto maior sua capacidade de influenciar recomendações e hábitos, maior também pode ser seu poder nas negociações comerciais.



Por isso, a ampliação dos canais de distribuição precisa ser observada junto com as condições oferecidas aos detentores de direitos e a capacidade de diferentes empresas competirem nesse ambiente.



<h2 class="wp-block-heading">Mais audiência não significa automaticamente mais receita</h2>



A chegada de novos consumidores é uma boa notícia, mas existe uma diferença importante entre aumentar o consumo e ampliar o valor econômico do mercado.



No Brasil, o Spotify oferecerá 12 horas mensais de audiolivros nos planos Premium elegíveis, além de alternativas para contratar horas adicionais e adquirir títulos individualmente.



Para o consumidor, a proposta facilita a experimentação. Para editoras, autores e produtoras, será necessário avaliar como essa audiência se converte em receita.



A produção de um audiolivro envolve licenciamento de direitos, direção, narração, gravação, edição, tratamento de áudio e distribuição. São investimentos que precisam encontrar retorno em diferentes modelos comerciais.



Um catálogo pode alcançar mais pessoas e, ainda assim, gerar menos receita por consumidor. Por isso, o sucesso dessa expansão não poderá ser medido apenas pelo crescimento da audiência. Será necessário entender quanto valor o novo consumo gera e como esse valor é distribuído entre os participantes da cadeia.



O anúncio de que a Companhia das Letras passará a disponibilizar seus audiolivros em streaming por assinatura, conforme noticiado pelo PublishNews, é um exemplo de como a chegada de novos canais pode influenciar as estratégias comerciais das editoras.



A decisão amplia as possibilidades de acesso ao catálogo, mas também coloca em discussão o equilíbrio entre diferentes modelos de comercialização.



A compra individual, as assinaturas e os acordos de distribuição podem coexistir. A questão será identificar quais combinações oferecem resultados sustentáveis para cada tipo de obra, público e empresa.



<h2 class="wp-block-heading">A disputa vai além do tamanho do catálogo</h2>



O Spotify anunciou um catálogo inicial de aproximadamente seis mil títulos em português. É uma oferta relevante, mas quantidade, por si só, não determina a preferência do consumidor.



A maneira como as pessoas descobrem, escolhem e consomem os conteúdos pode ter tanta importância quanto o número de obras disponíveis.



Nesse aspecto, o Spotify possui uma vantagem: já reúne música e podcasts em uma plataforma com frequência de uso consolidada. Seus sistemas de recomendação e os dados de comportamento dos usuários podem favorecer a descoberta dos audiolivros.



Para as empresas especializadas, existem outras oportunidades de diferenciação. O conhecimento dos gêneros literários, das comunidades de leitores e dos hábitos de consumo permite desenvolver experiências mais direcionadas, trabalhar a curadoria e construir relacionamentos com públicos específicos.



A concorrência também pode estimular investimentos em produções originais, qualidade de áudio, recursos de navegação e novas formas de apresentar os livros aos consumidores.



A disponibilidade de um título é apenas parte da experiência. Fazer com que ele seja encontrado, desperte interesse e leve o usuário a continuar consumindo também influencia o resultado comercial.



A chegada do Spotify aumenta a pressão competitiva sobre as empresas que já atuam no segmento. Ignorar isso seria ingenuidade. Mas enxergar o anúncio apenas como uma ameaça também limita a análise.



Se mais brasileiros passarem a experimentar audiolivros, editoras poderão encontrar novos incentivos para investir no formato, autores terão outras oportunidades de alcançar seus leitores e plataformas especializadas poderão desenvolver serviços para um público maior.



Os próximos meses ajudarão a mostrar se a chegada do Spotify conseguirá ampliar o consumo de audiolivros no Brasil e como esse crescimento será distribuído entre os diferentes participantes do setor.



A entrada de um concorrente desse porte muda a dinâmica do setor e exige das empresas uma análise mais cuidadosa sobre distribuição, relacionamento com o consumidor e geração de receita.



Afinal, atrair novos ouvintes é apenas o começo. O que determinará a dimensão desse mercado será a capacidade de fazer com que continuem ouvindo.

Spotify e audiolivros: quem ganha quando o mercado cresce?

Estratégias podem parecer consistentes no planejamento e falhar na execução quando desconsideram a capacidade real das pessoas de sustentá-las.Toda decisão empresarial produz consequências. Algumas aparecem rapidamente nos indicadores: custos, receitas, margens, investimentos e produtividade. Outras levam mais tempo para se tornar visíveis: perda de confiança, sobrecarga, rotatividade, queda na colaboração e redução da capacidade de inovar.Esses efeitos não são independentes. Podem ser resultado de decisões que consideram a estratégia, mas não avaliam adequadamente as condições humanas e operacionais necessárias para executá-la. O problema não está em exigir resultados. Está em ignorar o que é necessário para produzi-los de forma consistente.Uma organização pode definir metas ambiciosas, investir em tecnologia e redesenhar processos. Mas, se as equipes responsáveis pela execução não dispõem de recursos, competências, clareza de prioridades e condições adequadas de trabalho, a estratégia corre o risco de ficar no planejamento ou de ser implementada a um custo elevado.Imagine uma empresa que estabelece uma meta de crescimento sem revisar a capacidade operacional das equipes. Para dar conta da diferença entre demanda e recursos, as pessoas passam a trabalhar mais, as lideranças centralizam decisões e as prioridades mudam continuamente.Nos primeiros meses, os indicadores podem parecer positivos: as entregas acontecem e as metas se aproximam. Ao mesmo tempo, porém, aumentam o retrabalho e a dificuldade de desenvolver pessoas. Profissionais experientes começam a considerar outras oportunidades, enquanto gestores gastam mais tempo administrando urgências do que preparando a equipe para o próximo ciclo.O resultado imediato pode, assim, esconder uma fragilidade estrutural. A empresa não necessariamente ampliou sua capacidade de produzir; pode estar consumindo a capacidade que já tinha. Distinguir crescimento sustentável de resultados obtidos por sobrecarga é um desafio central da gestão contemporânea.Essa diferença importa porque os efeitos acumulados podem comprometer a qualidade das entregas, a retenção de conhecimento e a continuidade da operação. No nível da liderança, a pressão prolongada também pode dificultar a análise de cenários e favorecer respostas mais reativas. Por isso, a capacidade de execução e a qualidade das condições de trabalho precisam fazer parte da conversa estratégica sem substituir a análise financeira, mas complementando-a.Durante muito tempo, a gestão de pessoas foi acionada sobretudo para contratar, desenvolver, administrar relações de trabalho e resolver problemas depois que eles surgiam. Essa atuação continua necessária, mas é insuficiente para organizações que precisam responder a mudanças rápidas, incorporar novas tecnologias, preservar conhecimento e inovar.O fator humano precisa participar da análise antes da decisão, e não apenas da execução posterior. Diante de uma nova meta, uma reestruturação, uma transformação digital ou uma mudança no modelo operacional, a liderança pode perguntar:•Temos as competências necessárias para executar essa estratégia?•A carga de trabalho prevista é compatível com os recursos disponíveis?•As lideranças estão preparadas para conduzir a mudança?•Os incentivos estimulam os comportamentos que a organização deseja?•Que riscos relacionados à capacidade, à retenção e à organização do trabalho podem comprometer o resultado?•Como será possível acompanhar esses riscos durante a implementação?Uma projeção de retorno que desconsidera custos de implementação, curva de aprendizagem, capacidade operacional e impactos sobre as equipes pode ser matematicamente consistente, mas gerencialmente incompleta. Fazer essas perguntas não torna a estratégia menos ambiciosa. Ajuda a avaliar se ela é executável e quais condições precisam ser criadas para realizá-la.Para contribuir com decisões de negócio, o RH precisa atuar antes da implementação: compreender a estratégia, relacionar informações sobre pessoas à realidade operacional e apresentar alternativas que melhorem a qualidade das escolhas.Indicadores de rotatividade, absenteísmo, competências, desenvolvimento, produtividade e liderança podem oferecer sinais importantes. Nenhum deles, porém, explica a realidade isoladamente. Uma taxa de rotatividade, por exemplo, precisa ser analisada por área, perfil profissional, liderança, tempo de permanência e impacto sobre a operação. O mesmo vale para pesquisas de clima e medidas de saúde organizacional: seu valor está não só em medir, mas em orientar decisões e acompanhar seus efeitos.A pergunta deixa de ser apenas “O que está acontecendo com as pessoas?” e passa a incluir: “O que nossas decisões estão produzindo nas pessoas e como isso afeta a capacidade de executar a estratégia?”.Essa responsabilidade não pertence exclusivamente ao RH. A alta liderança define prioridades, distribui recursos, estabelece incentivos e determina quais comportamentos são reconhecidos ou tolerados. Se a empresa afirma valorizar colaboração, mas recompensa apenas resultados individuais, há uma incoerência entre discurso e prática. Se diz incentivar inovação, mas pune qualquer tentativa que não gere sucesso imediato, reduz o espaço para experimentar e aprender.A cultura organizacional aparece, em grande medida, na distância entre aquilo que a empresa declara valorizar e aquilo que suas decisões efetivamente recompensam.A Sustentabilidade Humana, conceito desenvolvido no âmbito do MSHI: Método de Sustentabilidade Humana Integrada, propõe tratar as condições humanas de execução como uma variável estratégica. Não se limita a benefícios, iniciativas pontuais de bem-estar ou campanhas internas. Envolve avaliar se a organização cria condições para que as pessoas sustentem, com qualidade e consistência, os resultados esperados.Essa perspectiva conecta liderança, cultura, aprendizagem, qualidade das relações, saúde organizacional e governança às decisões empresariais. Seu propósito é ajudar a organização a gerar valor sem comprometer continuamente as condições que tornam esse valor possível.Uma forma prática de começar é escolher uma decisão relevante como uma expansão, uma transformação digital, uma mudança estrutural ou uma nova meta de produtividade e avaliar, antes da implementação, quais competências e recursos serão necessários. Em seguida, é preciso identificar riscos de sobrecarga, mudanças exigidas das lideranças e indicadores que permitam acompanhar a execução. A revisão periódica deve observar não apenas se a meta foi atingida, mas também em que condições isso ocorreu e se elas podem ser mantidas.Esse processo insere o fator humano na governança e reduz a dependência de correções posteriores. Não se trata de garantir que toda iniciativa seja confortável ou livre de pressão, mas de reconhecer limites, antecipar efeitos e tomar decisões com uma visão mais completa dos recursos necessários.Empresas não executam estratégias apenas por meio de planos, sistemas e indicadores. Elas dependem de pessoas que interpretam decisões, resolvem problemas, colaboram, aprendem e respondem às mudanças.Ignorar essa realidade não elimina seus efeitos. Apenas pode torná-los menos visíveis até que apareçam na operação, na retenção de talentos, na qualidade das entregas ou na capacidade de inovar.A questão estratégica não é escolher entre resultados e pessoas. É compreender que resultados duradouros dependem das condições em que são produzidos. Quando participa da decisão e conecta dados à realidade do negócio, o RH ajuda a organização a identificar riscos antes que eles se convertam em custos e a construir uma execução mais consistente.Organizações sustentáveis começam por pessoas, mas essa responsabilidade precisa se traduzir em escolhas, prioridades e práticas de gestão.

O custo invisível das decisões que ignoram o fator humano

A burocratização do trabalho tornou-se um desafio estratégico para organizações que confundem controle com eficiência e ocupação permanente com geração de valor. Relatórios redundantes, reuniões improdutivas, indicadores excessivos e sistemas de monitoramento podem consumir recursos sem produzir resultados proporcionais. A questão interessa diretamente à Administração, ao Direito do Trabalho e à governança corporativa: quanto custa manter uma estrutura que mede continuamente o trabalho, mas não consegue demonstrar sua utilidade?Em Bullshit Jobs: A Theory (2018), o antropólogo David Graeber examina atividades profissionais percebidas pelos próprios trabalhadores como socialmente ou economicamente desnecessárias, embora sua existência seja institucionalmente preservada. Aplicada à gestão, sua reflexão permite investigar uma disfunção menos evidente: a transformação dos instrumentos de controle em finalidades organizacionais.Quando a produtividade se transforma em aparênciaA mensuração do desempenho é indispensável à gestão profissional. Indicadores permitem identificar gargalos, distribuir recursos, avaliar resultados e responsabilizar gestores. O problema começa quando a métrica deixa de representar o desempenho e passa a determinar artificialmente o comportamento dos trabalhadores.Uma organização pode, por exemplo, exigir registros sucessivos da mesma atividade, estabelecer metas de utilização integral do tempo e multiplicar controles para demonstrar conformidade. Embora cada procedimento pareça justificável isoladamente, seu acúmulo pode reduzir o tempo disponível para solucionar problemas, atender clientes e executar tarefas relevantes.Surge, então, um paradoxo administrativo: quanto mais a empresa exige provas formais de produtividade, menos tempo pode restar para produzi-la efetivamente.A economia comportamental ajuda a compreender esse mecanismo. Quando recompensas e avaliações dependem de indicadores específicos, as pessoas tendem a priorizar aquilo que será medido, mesmo quando existem objetivos institucionais mais importantes. A métrica, originalmente criada para orientar decisões, pode induzir a substituição do resultado real pelo resultado contabilizável.Isso não significa que indicadores sejam prejudiciais por natureza. Significa que sua validade depende da correspondência entre aquilo que medem e aquilo que a organização pretende alcançar.Burocracia, alienação e riscos psicossociaisA burocracia possui funções legítimas: padroniza procedimentos, preserva registros, reduz arbitrariedades e contribui para a segurança jurídica. Sua expansão, entretanto, não representa necessariamente aperfeiçoamento administrativo.Quando tarefas existem principalmente para justificar outras tarefas, forma-se um circuito de autorreprodução burocrática. A estrutura passa a consumir parte dos recursos que deveria organizar, enquanto os trabalhadores enfrentam exigências crescentes de documentação, disponibilidade e cumprimento de metas.A percepção de inutilidade profissional, associada à redução da autonomia e ao controle excessivo, também pode comprometer o sentido atribuído ao trabalho. Essas condições não determinam automaticamente o adoecimento psíquico, mas podem integrar um contexto de estresse ocupacional e esgotamento, cuja avaliação exige considerar fatores individuais e organizacionais.Para a gestão, a consequência é concreta: procedimentos aparentemente destinados a aumentar o desempenho podem prejudicar a qualidade, elevar os custos de coordenação e comprometer a sustentabilidade da força de trabalho.A questão central não consiste em eliminar controles, mas em distinguir aqueles que reduzem riscos daqueles que apenas reproduzem a percepção de controle.O problema sob a perspectiva do Direito do TrabalhoA Constituição Federal estabelece a dignidade da pessoa humana como fundamento da República, reconhece o valor social do trabalho e assegura a redução dos riscos inerentes ao trabalho por meio de normas de saúde, higiene e segurança. A CLT, por sua vez, disciplina as relações de trabalho e estabelece deveres relevantes para a proteção dos trabalhadores.Esses fundamentos não impedem a cobrança de resultados nem tornam ilícita a existência de metas, auditorias ou mecanismos de acompanhamento. O poder diretivo empresarial é legítimo dentro dos limites jurídicos aplicáveis. Entretanto, não constitui autorização irrestrita para impor condições desproporcionais, ignorar riscos ocupacionais ou submeter trabalhadores a práticas potencialmente abusivas.A análise deve considerar as circunstâncias concretas: compatibilidade entre metas e recursos disponíveis, duração e intensidade das exigências, critérios de avaliação, condições de saúde e segurança, proporcionalidade dos mecanismos de monitoramento e eventuais consequências discriminatórias ou lesivas.A gestão de riscos psicossociais também merece atenção preventiva. A Norma Regulamentadora nº 1, em sua disciplina do gerenciamento de riscos ocupacionais, integra os fatores de risco relacionados ao trabalho à estrutura de prevenção. A aplicação das exigências pertinentes deve observar a regulamentação vigente e as características efetivas de cada atividade.Do ponto de vista empresarial, isso significa que a gestão não deve avaliar suas práticas exclusivamente pela capacidade de alcançar metas. Precisa examinar também as condições utilizadas para alcançá-las.Como identificar a falsa produtividade na organizaçãoO diagnóstico exige mais do que a impressão de que existem procedimentos excessivos. É necessário confrontar o esforço administrativo com os resultados produzidos.Alguns sinais merecem investigação:- Redundância operacional: diferentes sistemas ou setores exigem o registro das mesmas informações sem finalidade adicional demonstrável.- Indicadores desconectados dos resultados: o cumprimento de metas formais não se traduz em melhoria da qualidade, redução de erros ou satisfação dos destinatários do serviço.- Controle desproporcional: o monitoramento consome tempo relevante sem reduzir riscos em magnitude compatível.- Reprodução de tarefas: atividades são executadas principalmente para alimentar relatórios, justificar estruturas ou comprovar a realização de outras atividades.- Sobrecarga organizacional: exigências simultâneas e prioridades conflitantes dificultam a execução do trabalho substantivo.Esses sinais não provam, isoladamente, a existência de bullshit jobs. Funcionam como hipóteses de diagnóstico que devem ser verificadas mediante análise de processos, entrevistas, indicadores de qualidade, dados de retrabalho e avaliação dos riscos ocupacionais.Governança orientada à geração de valorUma resposta consistente começa pela revisão dos processos, não pela intensificação indiscriminada da cobrança sobre os trabalhadores.A organização pode adotar cinco medidas:1. Mapear atividades e finalidades: identificar quais tarefas atendem a obrigações legais, reduzem riscos, apoiam decisões ou produzem resultados verificáveis.2. Eliminar redundâncias: revisar formulários, relatórios, reuniões e controles cuja contribuição marginal não justifique o custo.3. Reformular indicadores: combinar produtividade quantitativa com qualidade, resolutividade, segurança, retrabalho e resultados efetivos.4. Avaliar riscos humanos e jurídicos: verificar se as metas, os mecanismos de monitoramento e a distribuição de tarefas são compatíveis com as condições reais de execução.5. Instituir revisão periódica: atribuir responsáveis pela avaliação dos procedimentos, documentar decisões e verificar se as mudanças produziram os benefícios esperados.O departamento jurídico, o RH, a área de compliance e os gestores operacionais devem atuar de maneira coordenada, respeitando suas competências. A simplificação não pode eliminar controles legalmente exigidos, comprometer a rastreabilidade ou enfraquecer mecanismos de prevenção a fraudes.A eficiência, portanto, não resulta da supressão indiscriminada da burocracia, mas da capacidade de preservar controles necessários e eliminar os que perderam sua justificativa funcional.A tese da produtividade demonstrávelO debate sobre bullshit jobs coloca em confronto duas perspectivas. A primeira considera a ampliação dos controles um caminho para obter previsibilidade, disciplina e responsabilização. A segunda alerta que a multiplicação de procedimentos pode gerar custos, reduzir a autonomia e deslocar o esforço humano dos objetivos essenciais.A síntese não está na escolha absoluta entre controle e liberdade operacional. Está na exigência de que os mecanismos de gestão demonstrem sua contribuição para os resultados, a conformidade ou a proteção de direitos.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “A produtividade organizacional não se confunde com a ocupação mensurável do tempo: todo controle deve justificar seu custo pela contribuição que oferece ao resultado, à segurança ou à responsabilidade institucional.”Essa proposição permite formular um critério de governança: a produtividade demonstrável. Trata-se de avaliar não apenas quanto trabalho foi registrado, mas qual resultado foi alcançado, quais riscos foram reduzidos e quais recursos foram consumidos para obtê-lo.O critério não exige que toda atividade produza receita imediata. Prevenção, conformidade, manutenção, pesquisa e proteção institucional podem gerar valor justamente ao evitar perdas futuras. Exige, porém, que sua finalidade seja identificável e que sua contribuição possa ser examinada por critérios proporcionais à natureza da atividade.ConclusãoA burocratização improdutiva representa um risco estratégico porque transforma instrumentos administrativos em estruturas que consomem tempo, dinheiro e capacidade decisória sem benefício correspondente. Seus efeitos podem alcançar a eficiência econômica, a qualidade dos serviços, a saúde ocupacional e a segurança jurídica.Organizações maduras não são aquelas que mantêm seus trabalhadores permanentemente ocupados, mas aquelas que conseguem demonstrar a finalidade de seus processos e a relevância dos resultados obtidos.O desafio contemporâneo da Administração não é maximizar a quantidade de controles, relatórios ou movimentos registrados. É construir uma governança capaz de distinguir atividade de resultado, conformidade de formalismo e controle efetivo de mera aparência de controle. Quando essa distinção orienta as decisões, a eficiência deixa de ser uma promessa inscrita nos indicadores e passa a constituir uma propriedade verificável da organização.

O que fazer quando a franqueza vira arrogância?

Aguilar Pinheiro

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