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Sempre gostei de pesquisar e preparar os materiais das minhas palestras e 
treinamentos: É algo que me dá imenso prazer! Mas de todos os materiais que 
preparei, um deles é para mim o mais querido. Exigiu habilidades que não eu 
tinha, ferramentas tecnológicas inexistentes na época e conhecimento que não 
dispunha. Ai está a magia do “faça você mesmo com aquilo que você tem”!
Sempre que falamos de desenvolvimento de equipes invariavelmente remetemos a 
necessidade de itens como orçamento, investimento ou contratação externa. Por 
favor, não tenho nada contra treinamentos externos, pelo contrário! Estaria 
depondo contra uma das atividades que exerço. Mas desafio-os a praticar o 
sistema “pegue e faça”.
Voltando à minha palestra do coração, naquele ano o meu objetivo era 
justamente transmitir aos meus colegas que, quando você quer, quando você 
conhece sua equipe, e quando você sabe o que dizer, até mesmo uma propaganda de 
margarina pode se transformar em um elemento fantástico para um treinamento de 
gestão. E foi esta a missão que abracei!
Há 10 anos não tínhamos o YouTube: Aquele famoso jantar que reuniu os 3 
funcionários do PayPal, Chad Hurley, Steve Chen e Jawed Karim ainda não tinha 
acontecido. Os filmes especializados em treinamentos eram caros. Mas prometi que 
faria um treinamento reunindo propagandas e associando os vídeos as mensagens 
que queria transmitir.
A propaganda de Tiger Woods divulgando os produtos da Nike Golf ensinou a 
liderança pelo exemplo, não esqueçam que o ano era 2003! Agora, graças ao 
YouTube, é fácil assistir.

O vídeo da Fundação SOS Mata Atlântica disseminou que “um problema só surge, 
quando estão reunidas todas as condições para solucioná-lo”. O filósofo alemão 
Karl Marx aqui emprestou uma de suas célebres frases, com a ressalva de Martinho 
Lutero, “se você está procurando uma grande oportunidade, descubra um grande 
problema”.

O dramaturgo, romancista e jornalista irlandês Bernard Shaw fez parceria com 
a Peugeot na propaganda premiada no festival de Cannes e ratificou que “alguns 
homens veem as coisas como são, e dizem ‘por quê?’ Eu sonho com as coisas que 
nunca foram e digo ‘por que não?”.

Apesar hoje soar ecologicamente incorreta, o 16º presidente dos Estados 
Unidos, Abraham Lincoln, uniu-se ao jogador de futebol Roberto Carlos durante a 
cobrança de falta em uma partida no Japão “se eu tivesse oito horas para 
derrubar uma árvore, passaria seis afiando meu machado”.

Steven Spielberg, David Copperfield, Madonna, Bill Gates, Pelé e Mike Tyson, 
juntos na propaganda da Lego, promovendo o “trate as pessoas como se elas fossem 
o que poderiam ser e você as ajudará a se tornarem aquilo que são capazes de 
ser”, frase proferida pelo escritor e pensador alemão Johann Wolfgang von 
Goethe.

Adoro a partida de futebol em que enormes lutadores de sumô ganham de Beckham 
e seus amigos, sedentos por uma lata de Pepsi, e Carl Sagan neste momento foi 
preciso: “Em um universo que já tem 10 ou 15 bilhões de anos, estamos 
constantemente esbarrando em surpresas”.

A palestra foi perfeita? Não, longe disso! O material ainda não tinha a 
qualidade que eu esperava, mas atingi o meu objetivo! Além do material (que 
demandou 13 dias de pesquisa e inúmeras tentativas frustradas de coleta dos 
vídeos), eu conhecia a minha equipe. Sabia das suas necessidades, desejos e 
expectativas, conhecia os nomes, a cor do olho, se tinham filhos, se moravam com 
os pais ou se tinham pais.
Façam o teste! O que Qualy da Sadia pode nos ensinar sobre a vida?
Boa sorte!
Publicado originalmente em 20 de junho de 2013 no blog <a href="http://www.televendasecobranca.com.br/gestao/o-que-lincoln-e-beckham-podem-nos-ensinar-sobre-gestao-de-pessoas-19750/">Televendas e Cobrança</a>.

O que Lincoln e Beckham podem nos ensinar sobre gestão de pessoas

Conhecer bem sua equipe é o primeiro passo para falar de desenvolvimento de times

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Mesmo após 24 anos da minha integração em uma indústria de alimentos, consigo discorrer facilmente sobre curiosidades e aplicações do cereal milho, matéria prima utilizada na produção de vários produtos alimentícios e industriais desta multinacional norte-americana.
O milho é considerado um alimento quase perfeito, com 99% de aproveitamento, praticamente tudo é aproveitado: grão, palha, sabugo, cabelo.
Além de fibras, o grão de milho é constituído de carboidratos, proteínas e vitaminas do complexo B. Possui bom potencial calórico, sendo constituído de grandes quantidades de açúcares e gorduras. O milho contém vários sais minerais como ferro, fósforo, potássio e zinco (Wikipédia)
O corante de cor caramelo, utilizado em alguns refrigerantes na época, era extraído do milho e na composição da cerveja o milho se mantém presente.
Os frangos exportados pelo Brasil, eram alimentados com uma ração composta também da película de celulose que reveste o grão, responsável pelo tom amarelado da pele das aves, característica apreciada pelos asiáticos.
A carga das dinamites produzidas pela IMBEL, Indústria de Material Bélico do Brasil, tinha em sua composição amido de milho!
O toque acetinado e suave do papel utilizado em folhas sulfite e cadernos é uma das propriedades do milho.
E quem não se lembra do sabor agradável do mingau, que invariavelmente nos remete a infância? Viva o milho!
A minha integração a esta multinacional de alimentos foi tão positiva e empolgante, que me apaixonei pela empresa desde o primeiro momento, não apenas pelas curiosidades sobre o milho e suas aplicações comerciais, mas pelo cuidado, carinho e respeito dos colegas que me recepcionaram.
O mundo corporativo continuamente desenvolve novos modelos de integração, com belíssimas apresentações em PowerPoint falando das maravilhas de pertencer a um determinado quadro de funcionários. Mas, não são apresentações em PPT’s e vídeos motivacionais que despertam o amor pela empresa, mas os exemplos e a paixão daqueles que lá estão.
No livro “O Amor é a Melhor Estratégia” (Editora Sextante, 2003), o autor Tim Sanders detalha a grande influência do amor nas relações interpessoais das organizações e no desempenho de um profissional.
Ao livro de Sanders associo um lema que motivou e envolveu milhares de colaboradores de uma das maiores empresas de contact center brasileiras: “Paixão por aquilo que fazemos”. Éramos verdadeiramente apaixonados!
Em seus estudos e pesquisas, Tim constatou que o sucesso de muitas organizações está associado a ações de interação, desenvolvimento e consequentemente amor e amizade entre seus colaboradores. Tudo se torna mais fácil, prazeroso, empolgante quando há paixão associada.
Mas, para haver “paixão por aquilo que fazemos” tem que existir ambiente que facilite o trabalho, que valorize e reconheça as pessoas, que estimule novas ideias e seja comandado por líderes compassivos!
Muitos profissionais, quando estão à procura de uma nova oportunidade profissional priorizam o salário, benefícios, bônus anual, o nome do cargo, se terá acesso ao estacionamento coberto. Outros, em número crescente, apostam em organizações com compaixão, não no sentido de piedade, mas na demonstração de empatia e humanidade no trabalho.
Fico com o segundo grupo, uno-me àqueles que procuram uma empresa com clima organizacional saudável, que apregoam o declínio dos predadores do mundo corporativo e a ascensão daqueles que colocam o coração naquilo que fazem!
Publicado originalmente no <a href="http://www.televendasecobranca.com.br/opiniao/o-amor-e-a-melhor-estrategia-por-neiva-mendes-26332/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Blog Televendas e Cobrança</a> em 23/09/13.

O amor é a melhor estratégia

<div>Quem trabalha próximo à Rua Desembargador Eliseu Guilherme, no bairro do Paraíso em São Paulo, deve conhecer o Koinobori: uma pastelaria e lanchonete em frente ao Hospital do Coração, que na opinião de muitos, tem simplesmente a melhor coxinha da região. </div>
<div>Além da famosa coxinha, o Sr. Yoshio nos brinda com pastéis, como os vendidos nas feiras paulistanas, que motivam filas de clientes em qualquer horário do dia! </div>
<div>E você pode estar se perguntando: “A Neiva migrou de área e agora vai escrever critica culinária e publicar receitas?”. Não! O meu objetivo é falar das lições de vida e gestão deste empreendedor!</div>
<div>Nunca tive o privilégio de conversar com o Sr. Yoshio sobre gestão ou estratégias empresariais, mas os cartazes que ele publica com as suas vagas de emprego fala muito sobre o seu método eficaz de recrutamento, seleção e formação de profissionais! </div>
<div>Vivemos tempos altamente seletivos onde as pessoas são classificadas pelas suas preferências, opções e estilos de vida. Há nome para tudo e rótulos para todas as predileções. Para muitos, basta ter um conhecido que goste de tecnologia e que prefira a companhia dos livros às pessoas, que rapidamente é dado um nome: Nerd!</div>
<div>Em minha opinião rótulos são nocivos, prejudiciais e discriminatórios. Muitas vezes, eles acompanham uma pessoa por toda a vida. Este prejuízo se estende a nossa vida profissional, com classificações em cima de fatores como formação, networking ou idade. Ver colegas sendo rotulados como inaptos, antissociais ou velhos demais é cada vez mais comum.</div>
<div>Também não compartilho de muitos testes seletivos, como o famoso e inconclusivo teste da contagem de bolinhas de tênis dentro de um carro. Podem até avaliar raciocínio lógico ou criatividade, mas não avaliam caráter e comportamento.</div>
<div><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27220608/Licoes-de-vida-e-gestao-do-sr-yoshio-basta-ter-vontade-por-neiva-mendes-televendas-cobranca-interna-1.jpg" alt="Licoes-de-vida-e-gestao-do-sr-yoshio-bas" /> </div>
<div><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27220608/Licoes-de-vida-e-gestao-do-sr-yoshio-basta-ter-vontade-por-neiva-mendes-televendas-cobranca-interna-2.jpg" alt="Licoes-de-vida-e-gestao-do-sr-yoshio-bas" /> </div>
<div>Por este motivo o método do Sr. Yoshio me encanta! Ele responde por um negócio reconhecido pela sua qualidade, com clientes fiéis e contrata auxiliares que, acima de tudo, precisam ter vontade! O Sr. Yoshio, contradizendo o praticado por muitos no mundo corporativo, reforça suas fileiras com colaboradores de qualquer idade. Sem restrição de idade, basta ter vontade! </div>
<div>Talvez o Sr. Yoshio não conheça a história do explorador anglo-irlandês Sir Ernest Henry Shackleton, que de 1914 a 1916 sobreviveu, com a sua tripulação, ao naufrágio do navio Endurance, esmagado pelo gelo da Antártida. Eles permaneceram quase dois mil quilômetros distantes da civilização, sem meios de comunicação ou esperança de socorro. </div>
<div>Das inúmeras experiências de Shackleton, relatadas amplamente nos diários dos tripulantes e registros de bordo do navio, extraímos lições valiosas que muitos recrutadores e executivos deveriam relembrar, mas que sem dúvida o Sr. Yoshio domina e pratica! </div>
<div>1. Cerque-se de pessoas alegres e otimistas. Elas retribuirão com a lealdade e o companheirismo que são vitais para o sucesso;</div>
<div>2. Candidatos ávidos pelo emprego costumam ser os que trabalham com mais afinco para mantê-lo;</div>
<div>3. Escolha empregados que se mostrem dispostos a enfrentar qualquer tipo de trabalho;</div>
<div>4. Contrate aqueles que têm os talentos e habilidades que você não possui. Não se sinta ameaçado por eles. Ajudarão você a se manter na vanguarda e vão trazer distinção à sua empresa;</div>
<div>5. Seu número dois é a sua contratação mais importante. Escolha alguém que complemente seu estilo de gestão;</div>
<div>6. Desmonte as hierarquias tradicionais e as panelinhas treinando os membros da equipe para fazer trabalhos variados, dos mais modestos aos desafiantes;</div>
<div>7. Lidere pelo exemplo. Intrometa-se de vez em quando para ajudar com o trabalho que mandou os outros fazerem. Dá a você a oportunidade de estabelecer um padrão alto de desempenho e mostra seu respeito pelo trabalho.</div>
<div>Tem muito executivo que deveria fazer um coaching com o Sr. Yoshio e aproveitar para degustar seus deliciosos salgadinhos. </div>
<div>Neiva Dourado Mendes (<a href="mailto:neiva.mendes@areadaqualidade.com.br">neiva.mendes@areadaqualidade.com.br</a>) é consultora, palestrante, executiva de Gente e Gestão e voluntária no GRAACC de São Paulo. Este artigo foi publicado originalmente no blog Televendas &amp; Cobrança.</div>

Lições de vida e gestão do Sr. Yoshio: Basta ter vontade

Uma simples pesquisa no Google sobre “Gestão de Pessoas” retornou em 0,17 segundo mais de 75 milhões de resultados! Isso enquanto escrevo este artigo. Provavelmente, quando o lerem, o número será maior. Se lançarmos o termo “Liderança”, obteremos outros 25 milhões de resultados, processados em 0,19 segundo.

Continuamente somos bombardeados com novas técnicas, metodologias, conselhos, artigos e livros sobre a melhor forma de gerir os nossos colaboradores. O livro O “Monge e o Executivo” do escritor James Hunter, lançado nos Estados Unidos em 1998 já vendeu mais de três milhões de exemplares no Brasil desde seu lançamento, em 2004, conforme o ranking da PublishNews.

Considerando o volume de informações disponíveis sobre os temas e a facilidade de acesso, podemos inferir que Gestão de Pessoas e Liderança são competências completamente disseminadas, enraizadas e consolidadas nas empresas brasileiras, correto? Não. Muito se fala e muito se escreve. Mas, efetivamente, pouco se pratica.

Quando falamos de pessoas não há fórmulas milagrosas. Esta é a principal falha nos modismos em RH: Acreditar que um guru, técnica ou palestra resolverá todos os nossos problemas.

Em Gestão de Pessoas não existe generalização. Irá se decepcionar o gestor que tentar sistematicamente obter taxas de sucessos idênticas em realidades diversas, sem respeitar as particularidades regionais. Assim, uma campanha motivacional corporativa, se não for muito bem planejada, pode ser um sucesso em Belém, mas um fracasso em Porto Alegre.

Com pessoas é preciso exercitar a compaixão e a responsabilidade. É comum nos depararmos com empresas que usam o chavão “os funcionários formam o nosso maior patrimônio” – isso é, se a empresa estiver tendo lucros, caso contrário…

Não defendo o assistencialismo e entendo como funciona o retorno sobre o investimento, mas imputar drasticamente nos recursos humanos a sangria necessária para se alavancar resultados, sem avaliar ou implantar melhoria de processos, é descabido.

Creio que as melhores lições sobre gestão de pessoas são aprendidas em casa. Meu pai dizia: “o papel aceita tudo”. Então, do ensinamento de meu pai, derivo que um gestor experiente observa comportamento e não apenas currículo e características de personalidade. Hoje, com o fomento e riqueza de informações em redes sociais, um bom gestor pode acompanhar as causas que mobilizam e sensibilizam suas equipes! Eis uma grande oportunidade de debate e socialização.

Ainda das lições da infância, minha mãe dizia “que seja sua palavra sim, sim; não, não”. Em gestão de pessoas a falta de informação, transparência e as meias verdades respondem pela desconfiança, pelos rumores e boatos. As pessoas temem muito mais o que imaginam do que aquilo que efetivamente sabem. Lembro-me de uma feira de informática onde o stand da PRODESP, a empresa de processamento de dados do estado de São Paulo, proclamava em letras garrafais: “Informação é poder, compartilhe!”.

E com gente tem que ter bom humor! Sou uma defensora ferrenha da alegria, bom humor e sorriso! Sei que é impossível estarmos 100% bem em todos os momentos do dia, mas podemos buscar isso. Tive uma gestora que me dizia que meu bom humor pela manhã “a irritava”! Conforme o Professor Dr. Stephen Robbins, da universidade do Arizona, nos Estados Unidos, os funcionários bem humorados tem sua base na estrutura genética. Ele diz que aproximadamente 80% das diferenças das pessoas no que tange à felicidade podem ser atribuídas aos seus genes! Não sou tão radical quanto o Professor Robbins, mas se ele estiver correto, então devo agradecer a minha mãe.

Outro defensor ferrenho da irreverência, bom humor é Richard Branson, fundador do grupo Virgin. Seus investimentos vão de música a viagens de balão, aviação, vestuário e até viagens aeroespaciais. Recentemente esteve em São Paulo para divulgar o livro “Like a Virgin”, onde detalha como uma abordagem mais leve pode trazer resultados. Para ele “o humor sobressaía em comparação aos nossos moribundos concorrentes”.

<table width="90%"><tbody><tr><td><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27220410/Gestor-de-pessoas-75-milhoes-de-paginas-em-menos-de-1-segundo-por-neiva-mendes-televendas-cobranca.jpg" alt="Gestor-de-pessoas-75-milhoes-de-paginas-" /> </td>

		<td width="45%">Após perder uma aposta em maio de 2013, o presidente da Virgin, Richard Branson, se veste de comissária de bordo em voo da AirAsia. Os bilhetes foram leiloados para caridade. 
</td>
	</tr></tbody></table>Em seu artigo “Crise de Compromisso” o escritor e consultor Roberto Tranjan destacou Lou Gerstner, o CEO que tirou a IBM da bancarrota e que afirmava que queria ”gerir por princípios e não por procedimentos. Isso significa que quando surge uma situação, você não vai a um manual, pois sabe em seu coração e em sua cabeça o que fazer”. 

Gestão de pessoas implica em compromisso, sem direito a terceirização! Ou você é ou não é gestor de pessoas. Não há meio termo. E você é?
Publicado originalmente em 22 de julho de 2013 no blog <a href="http://www.televendasecobranca.com.br/gestao/gestor-de-pessoas-75-milhoes-de-paginas-em-menos-de-1-segundo-por-neiva-mendes-21400/">Televendas e Cobrança</a>.

Gestor de pessoas: 75 milhões de páginas em menos de 1 segundo

No fim, a pergunta central não é se a pesquisa foi feita corretamente. É se a organização foi honesta com aquilo que decidiu ouvir



A ética costuma aparecer na pesquisa qualitativa como um capítulo técnico. Termos de consentimento, anonimização, proteção de dados, cuidado com a exposição dos participantes. Tudo isso é essencial e, em muitos contextos, bem resolvido. O problema começa quando a ética é tratada como algo que termina no campo. Como se, uma vez encerradas as entrevistas ou os grupos, o que viesse depois fosse apenas interpretação neutra e decisão racional. Na prática, é justamente depois da coleta que os dilemas mais difíceis surgem.



Pesquisas qualitativas alimentam decisões estratégicas. Influenciam cortes, reposicionamentos, mudanças culturais, redefinições de produto e de marca. Elas não apenas descrevem a realidade. Elas participam da construção dessa realidade. É aí que ética e liderança se encontram de forma menos confortável e mais decisiva.



<h2 class="wp-block-heading">Quando os dados incomodam</h2>



Todo gestor gosta de dados que confirmam suas hipóteses. O desconforto começa quando a pesquisa qualitativa revela tensões que não cabem nas metas do trimestre, no discurso institucional ou no plano já aprovado. Colaboradores que descrevem práticas tóxicas normalizadas. Clientes que demonstram rejeição emocional a uma decisão considerada tecnicamente correta. Lideranças intermediárias que operam de forma contraditória aos valores declarados pela organização.



A ética, nesse momento, não está em proteger o participante. Está em decidir o que fazer com aquilo que foi ouvido. Ignorar não é uma decisão neutra. Selecionar apenas os trechos convenientes também não. Transformar relatos densos em frases suavizadas para evitar conflito interno é uma escolha ética, ainda que raramente seja nomeada como tal.



Muitos líderes perguntam se os dados qualitativos são representativos. A pergunta legítima esconde, às vezes, outra mais incômoda. Estamos dispostos a escutar algo que nos obrigue a rever decisões já tomadas. A pesquisa qualitativa não promete conforto. Promete compreensão. E compreensão, quando levada a sério, cobra um preço.



<h2 class="wp-block-heading">O papel ético do pesquisador além do campo</h2>



Pesquisadores qualitativos também enfrentam dilemas que não aparecem nos manuais. Até onde tensionar uma leitura quando o cliente prefere uma versão mais&nbsp;simples. Quando insistir em uma contradição que pode atrasar uma decisão estratégica. Quando aceitar que um insight será usado para justificar algo que, claramente, não era o espírito do achado.



Não se trata de militância nem de oposição ao negócio. Trata se de responsabilidade interpretativa. A forma como um insight é apresentado altera profundamente seu destino. Um mesmo dado pode ser lido como alerta, como ruído ou como detalhe irrelevante, dependendo da narrativa construída ao redor dele.



A ética do pesquisador está em não trair o sentido do que foi dito. Mesmo quando isso exige mais tempo, mais conversa e mais fricção com a liderança. Especialmente quando a pressão é por respostas rápidas e conclusões fechadas.





<h2 class="wp-block-heading">Liderança sob tensão ética</h2>



Gestores éticos não são aqueles que sempre fazem o que a pesquisa sugere. São aqueles que reconhecem o conflito quando ele existe. Há situações reais em que dados qualitativos apontam para riscos humanos relevantes, enquanto o contexto financeiro impõe limites claros. Fingir que essa tensão não existe é o primeiro erro.



A maturidade ética está em tornar o dilema visível. Discutir abertamente o que será feito, o que não será feito e por quê. Reconhecer que uma decisão pode ser necessária, mas não ideal. E que haverá consequências humanas associadas a ela.



Quando líderes usam a pesquisa qualitativa apenas como validação simbólica, corroem a confiança no processo. Colaboradores percebem rapidamente quando suas falas são coletadas, mas não consideradas. O efeito disso é cumulativo. Da próxima vez, o discurso será mais defensivo, mais calculado e menos&nbsp;sincero, menos genuíno,&nbsp;menos&nbsp;verdadeiro&nbsp;verdadeiro.



<h2 class="wp-block-heading">A ética como prática contínua, não como selo</h2>



Em organizações maduras, ética não aparece como um carimbo de conformidade. Ela se manifesta na forma como os dados circulam, nas perguntas que permanecem abertas e na disposição para sustentar ambiguidades. Pesquisas qualitativas raramente entregam respostas simples. Elas mostram sistemas vivos, contraditórios e emocionalmente carregados.



Transformar isso em decisões exige mais do que técnica. Exige liderança capaz de tolerar desconforto e de adiar conclusões precipitadas. Exige também pesquisadores que não se escondem atrás de frameworks quando o problema é, essencialmente, humano.



A ética na pesquisa qualitativa organizacional não termina no consentimento informado. Ela começa ali e se estende até a última decisão influenciada por aquele material. Cada corte de insight, cada slide omitido, cada narrativa ajustada carrega implicações éticas reais.



No fim, a pergunta central não é se a pesquisa foi feita corretamente. É se a organização foi honesta com aquilo que decidiu ouvir.

Ética e liderança: dilemas em pesquisas qualitativas na gestão organizacional

As empresas de trilhões já fizeram sua escolha. Agora é sua vez



Enquanto as empresas mais valiosas do mundo dominam a execução estratégica com OKR, no Brasil, a maioria ainda patina no "teatro corporativo". Cansado de planejar e não executar? Descubra o OKR de verdade e como a Inteligência Artificial pode potencializar este método para destravar o crescimento que sua empresa busca.



Você sente que sua empresa "anda de lado" ou que poderia estar "correndo muito mais"?



Você fez um planejamento robusto, investiu tempo e recursos, mas ainda assim sente que a execução falha e os resultados não chegam na velocidade que deveriam? Seus&nbsp;OKRs&nbsp;se parecem mais com uma lista de tarefas do dia a dia do que com um motor de crescimento? Conheço essa dor. É a mesma dor que CEOs e líderes de grandes empresas sentem quando percebem que estão no "teatro corporativo", presos em um ciclo de planejamento sem execução real.



Foi exatamente aplicando o OKR de Verdade – e com o toque estratégico da Inteligência Artificial – que ajudei empresas na&nbsp;area&nbsp;de TI a saltar de R$ 12M para R$ 45M de faturamento e uma empresa de cyber a crescer de valor €500k para €17M. Resultados concretos que comprovam o poder de focar no que realmente importa, e fazer isso de forma inteligente.



<h2 class="wp-block-heading">O Grande Problema: Sua Estratégia não&nbsp;é Executada</h2>



A verdade é cruel: a maioria das empresas falha miseravelmente em executar suas próprias estratégias. Estudos mostram que 90% das organizações não atingem seus objetivos estratégicos. O que vemos é um "teatro corporativo" de&nbsp;planilhas e slides intermináveis, onde "quando tudo é prioridade, nada é prioridade".



Se você define 26 iniciativas, a probabilidade é que execute zero. Com um plano de 12 páginas, ninguém lê. Sua empresa confunde robustez com eficácia, mas a estratégia mais poderosa é a mais simples: focada no que realmente importa para mover o ponteiro.



<h2 class="wp-block-heading">O Que É o OKR de Verdade? Foco Implacável</h2>



OKR é o "planejamento da prioridade". É focar no assunto mais importante que não pode sair do holofote, o fator que muda o jogo e, com o apoio da IA, impulsiona os números mais relevantes.



A chave está em um&nbsp;mindset&nbsp;de subtração: não tentar atacar tudo. O OKR foca no mais importante a ser feito nos próximos 3 meses, concentrando energia extra onde realmente importa. Ele não é uma meta, mas o maior potencializador para atingir suas metas.



Infelizmente, a maioria das empresas confunde OKR com lista de metas. Pegam suas performances habituais e colocam num formato de OKR, perdendo completamente o efeito de alavancagem.





<h2 class="wp-block-heading">A Anatomia do OKR: Simples e Direto</h2>



Missão, visão e plano estratégico não são OKR, mas guiam sua direção. O OKR tem 3 componentes claros:



OBJETIVO (O):&nbsp;A direção clara, o tema principal que vai mudar o jogo nos próximos 3 meses.



KEY RESULTS (KR):&nbsp;As provas, em números, de que o objetivo evoluiu. É o indicador que valida seu progresso.



INICIATIVAS:&nbsp;São os testes e ações que você fará para impactar os Key&nbsp;Results. O segredo é colocar desafios de 14 dias para que aconteçam testes rápidos e aprendizados. Evite o gerúndio, porque ele atrapalha testes rápidos.



Se o OKR for bem desenhado, você sentirá que ele tem o poder de mudar o jogo da sua empresa em 90 dias.



<h2 class="wp-block-heading">Seu&nbsp;Playbook&nbsp;Rápido: Como Criar&nbsp;OKRs&nbsp;de Impacto</h2>



<h3 class="wp-block-heading">PASSO 1: Objetivos que Movem a Agulha (Máximo 2)</h3>



O objetivo deve ter uma direção claríssima, o tema central que ele atacará. Pense:



•&nbsp;Qual KPI mais te incomoda?



•&nbsp;Onde sua empresa mais precisa evoluir?



•&nbsp;O que seu time precisa fazer para gerar maior impacto?



Regra:&nbsp;Objetivos não têm números. São descrições que dão direção.



Exemplos transformadores:



"Dominar vendas" → "Dominar o segmento de PMEs em São Paulo"



"Aumentar satisfação" → "Recriar a forma de lidar com os feedbacks mais baixos da empresa"



"Otimizar processos" → "Matar as planilhas que mais consomem tempo e geram erros no faturamento"



O objetivo precisa ser o tema que, com total atenção, vai mudar o jogo da sua área em 3 meses.



<h3 class="wp-block-heading">PASSO 2: Key&nbsp;Results&nbsp;que Provam a Evolução (2 a 3 por Objetivo)</h3>



KRs&nbsp;transformam o objetivo em números concretos. Escolha métricas que realmente validam seu progresso.



KRs&nbsp;poderosos são:



•&nbsp;Específicos:&nbsp;"Aumentar receita de R$ X para R$ Y"



•&nbsp;Mensuráveis:&nbsp;Têm um número claro



•&nbsp;Desafiadores:&nbsp;Cerca de 70% de chance de sucesso (nem fácil, nem impossível)



•&nbsp;Validadores:&nbsp;Provam a evolução no tema do objetivo



<h2 class="wp-block-heading">Casos Reais que Transformaram Resultados</h2>



Time Financeiro&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Melhorar o desempenho do caixa flutuante da empresa"



•&nbsp;KR1: Aumentar em 10% a rentabilidade do dinheiro flutuante do caixa



•&nbsp;KR2: Ter pelo menos mais 5 opções de como lidar com o dinheiro flutuante do caixa



Impacto: Gerou um novo cliente extra apenas por otimizar o uso do caixa. Com IA, conseguimos identificar padrões nos dados que revelaram correlações entre o caixa flutuante e potenciais novos clientes.



Time Comercial&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Melhorar as ofertas de tabela cheia nas primeiras vendas"



•&nbsp;KR1: Diminuir a média de desconto de 13% para 7% nas primeiras vendas



•&nbsp;KR2: Passar de 3 para 5 vendas com tabela cheia a cada 10



Impacto: A maior parte das novas vendas hoje sai com tabela cheia, significando mais receita.



Time de Atendimento&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Gerar oportunidades para o time comercial"



•&nbsp;KR1: Mapear 100% dos tickets com oportunidade para o comercial



•&nbsp;KR2: Gerar pelo menos 40 oportunidades para o comercial a partir de tickets



Impacto: Problemas de atendimento se converteram em oportunidades de negócio.



Imagine o impacto na receita da sua empresa se você tivesse 3&nbsp;OKRs&nbsp;como esses que ajudam a alavancar a receita...&nbsp;Cada um desses exemplos não apenas atingiu os números, mas criou uma nova capacidade na empresa, um novo jeito de gerar valor. Quando você multiplica isso por diferentes áreas focando simultaneamente em fatores que mudam o jogo, o crescimento não é linear - é exponencial.



<h2 class="wp-block-heading">O Check-in: Foco e Agilidade</h2>



O check-in (a cada 14 dias) não é para listar tarefas. É um encontro focado em analisar como foram os testes feitos sobre cada KR e quais são os novos testes. Seu único objetivo: garantir que aquilo que é prioridade da empresa avance através de discussões sobre o impacto ou não impacto de cada ação e as novas ações a serem feitas.



As iniciativas são testes rápidos. O objetivo: não só atingir os&nbsp;KRs, mas desenvolver uma nova capacidade na empresa. A IA pode analisar os dados dos testes em tempo real, sugerindo ajustes mais precisos e identificando quais iniciativas têm maior probabilidade de impacto.



<h2 class="wp-block-heading">O Que o OKR Realmente Entrega: Evolução em Etapas</h2>



O OKR entrega algo que nenhuma outra metodologia consegue:&nbsp;clareza absoluta sobre o que não pode perder a atenção. Suas pessoas têm um monte de coisa para fazer, mas agora sabem exatamente aquilo que não podem deixar de lado.



A maioria dos times sofre apagando incêndios toda hora, tendo que dizer que tudo é importante. O OKR quebra esse ciclo vicioso. Ele evolui a performance do time&nbsp;em etapas: você seleciona o que é mais importante atacar naquele momento, adquire essa nova habilidade, e depois de três meses vai para outra.



Sem OKR, as empresas ficam correndo atrás do próprio rabo, só perseguindo números, mas sem desenvolver um novo nível de performance.



O OKR produz aprendizado como nenhuma outra ferramenta.&nbsp;O foco em um tema específico, combinado com check-ins regulares e testes de 14 dias, permite experimentar e desenvolver aprendizados reais. Outras metodologias falham porque têm múltiplos alvos e não têm um&nbsp;timeline&nbsp;estruturado para gerar insights consistentes.



<h2 class="wp-block-heading">Os 7 Erros Fatais do OKR (e como evitar)</h2>



1.&nbsp;Confundir OKR com Programa de Performance:OKR não é controle. É uma ferramenta de aceleração que foca em mover a agulha, não em gerenciar o básico.



2.&nbsp;Transformar OKR em Lista de Tarefas:&nbsp;Para atividades, use ferramentas como&nbsp;Kanban. OKR foca no resultado que as ações geram, não nas ações em si.



3.&nbsp;Repetir o que a Área Já Faz:&nbsp;Criar&nbsp;OKRs&nbsp;para "vender mais" ou "cuidar de clientes" é chover no molhado. O OKR deve focar no avanço além do ordinário.



4.&nbsp;KRs&nbsp;Não Mensuráveis:&nbsp;Frases como "Melhorar satisfação" não funcionam. Se não pode medir, não pode provar evolução.&nbsp;KRs&nbsp;precisam de números.



5.&nbsp;Não Revisar Regularmente:&nbsp;Sem atenção constante, o OKR perde a prioridade. Prioridade só é prioridade com foco contínuo.



6.&nbsp;Usar OKR para Avaliação Individual:&nbsp;Isso faz as pessoas buscarem&nbsp;OKRs&nbsp;fáceis, sem impacto real. OKR é para o time e o negócio, não para julgar indivíduos.



7.&nbsp;Criar Muitos Objetivos:&nbsp;Mais que 2 objetivos por ciclo (idealmente 1) não é foco, é dispersão. As empresas de trilhões focam em pouquíssimos objetivos para maximizar a execução.



<h2 class="wp-block-heading">O Destino do seu Crescimento Acelerado (Aja&nbsp;agora ou seja ultrapassado!)</h2>



Agora você tem nas mãos o mesmo sistema que as empresas mais valiosas do mundo usam para executar estratégia, amplificado com a inteligência que só a IA pode oferecer. Não é sobre ter o plano perfeito, é sobre ter o foco certo e a disciplina para executar, otimizando cada passo para a&nbsp;geração de receita.



A diferença entre empresas que crescem exponencialmente e as que ficam patinando não está na estratégia – está na execução. E a execução começa com uma escolha simples: focar no que realmente importa. Se você sente que está "andando de lado" ou que sua empresa poderia estar "correndo mais", a urgência é real. Cada dia sem o "OKR de Verdade" é um dia de crescimento e receita perdidos. As empresas de trilhões não esperaram, e seu concorrente também não vai.



Seu próximo passo é simples (e urgente):



1.&nbsp;Identifique o KPI que mais te incomoda nos próximos 90 dias



2.&nbsp;Transforme isso em 1 objetivo claro com 2-3 Key&nbsp;Results&nbsp;mensuráveis



3.&nbsp;Defina testes de 14 dias que mais impactam esses&nbsp;KRs



4.&nbsp;Comece hoje



Em 90 dias, você terá mais clareza sobre direção e mais resultados concretos do que nos últimos 12 meses. Não porque OKR é mágico, mas porque você finalmente vai parar de fazer teatro e começar a fazer o que funciona, e com a inteligência necessária para se destacar.



A pergunta não é se você vai implementar OKR. A pergunta é: você vai implementar o OKR de verdade&nbsp;e inteligente, ou mais uma versão disfarçada de planejamento tradicional que te fará perder tempo e dinheiro?



As empresas de trilhões já fizeram sua escolha. Agora é sua vez.

OKR de verdade: Como as empresas mais valiosas do mundo explodem resultados enquanto a maioria patina

Se olharmos para trás, cada onda tecnológica inseriu um novo “motor” na capacidade humana de agir sobre o mundo



Quando uma tecnologia deixa de ser “novidade” e se torna infraestrutura, ela transforma o custo de se fazer as coisas — em termos de tempo, erro e coordenação — e impulsiona a produtividade. O restante decorre disso: produtividade gera renda, e essa renda, cedo ou tarde, aparece no PIB.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/02/image-3-1024x574.jpeg" alt="" class="wp-image-426007"/></figure>



Se olharmos para trás, cada onda tecnológica inseriu um novo “motor” na capacidade humana de agir sobre o mundo: o vapor e a mecanização substituíram o esforço muscular; a eletricidade viabilizou a escala e a padronização; os computadores automatizaram cálculos, processos e rotinas. Agora, a quarta onda incorpora a inteligência artificial ao fluxo de trabalho — intervindo em domínios que antes pareciam exclusivos do julgamento humano: priorizar, comparar, resumir, rascunhar, identificar padrões, sugerir caminhos.



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A questão relevante não é saber se a IA é “boa” ou “ruim”, mas compreender o que muda quando a máquina não apenas executa tarefas, mas participa do processo de pensar — como uma prótese cognitiva que reduz atrito mental e redefine os limites do que se pode fazer em uma hora de trabalho. É esse deslocamento que separa o essencial do acessório.



Um ponto frequentemente negligenciado, no meio do entusiasmo, é também o mais decisivo: IA sem processo gera ruído; IA com método gera resultado. O critério não é simplesmente “usar IA”, mas responder afirmativamente a pelo menos uma destas perguntas: reduz tempo? reduz risco? melhora a qualidade? melhora a consistência? Se a resposta for sim, vale a pena. Caso contrário, é distração.



A velocidade também mudou de escala. Já houve um tempo em que uma tecnologia levava décadas para atingir 50 milhões de usuários; hoje, isso pode acontecer em meses. Isso impõe uma pressão real: a curva de adoção não espera pela “maturidade interna” das empresas. Quem aprende mais rápido leva vantagem — mas aprender rápido não é sair usando tudo, e sim saber escolher onde há retorno, com rotina, revisão e discernimento.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/02/image-3-1024x582.jpeg" alt="" class="wp-image-426008"/></figure>



Na prática, os ganhos mais evidentes surgem onde quase ninguém presta atenção: na conexão entre sistemas e na redução de atritos operacionais. Organizações funcionam com planilhas que não dialogam com sistemas, e-mails que contêm decisões sem memória e reuniões que produzem tarefas que se perdem. Quando bem aplicada, a IA age como costura: conecta dados, ferramentas e pessoas em um fluxo contínuo, capaz de aprender com o passado e ajustar o futuro.



Uma forma simples de visualizar isso é por meio de um experimento mental: imagine que, a cada passo, você conta com um assistente invisível, que tudo vê, tudo registra e nunca se cansa. Ele não decide por você, mas devolve em segundos aquilo que você só perceberia com atraso: padrões, riscos, alternativas. No esporte profissional, isso se traduz em análise de desempenho e preparação tática; no amador, em treinos mais eficientes, correções por vídeo, rotinas de recuperação e organização de jogos. Menos glamour, mais impacto.



O desfecho é pragmático: no curto prazo, o maior desbloqueio de valor não está nos grandes projetos de IA, mas nas pequenas automações. Identificar gargalos simples, caros e repetitivos — e transformá-los em melhorias cotidianas. Um checklist que vira processo. Um template que reduz retrabalho. Um protocolo que previne erros banais. São ganhos discretos que não rendem manchete, mas sustentam a operação e pagam as contas.



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O que Lincoln e Beckham podem nos ensinar sobre gestão de pessoas

Neiva Mendes

De empreendedor a investidor: como virar a chave, com Filipe Colombo | Café com ADM 483

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Neiva Mendes

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