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Ganância. Um dos piores sentimentos do ser humano. Esse sentimento é esquartejado de forma visceral pelo brilhante cineasta Martin Scorsese, que conseguiu tirar a melhor performance do ator Leonardo DiCaprio. Se ele não ganhar o Oscar agora, não ganhará mais nunca. O Lobo de Wall Street é um filme obrigatório para vendedores, gerentes, contadores, corretores e todos aqueles que desejam ter sucesso na vida, e sucesso meu amigo começa com uma coisa chamada: dinheiro.
Se você gosta de livros de autoajuda, de tomar chá do santo daime e de abraçar árvores, por favor: não assista a Lobo de Wall Street &#8211; o filme é a carnificina do capitalismo. Hum… Eu adoro esse cheiro de carne.
A película é amoral, insana, repugnante na maior do tempo, mas acreditem, eu consegui sair do cinema com mil inspirações e lições que podemos aplicar no mundo dos negócios e em nossas vidas.
Conseguir tudo do bom e do melhor, a hora que você quiser e com quem você quiser, seria esse o sonho de todo homem? O Lobo de Wall Street revela a esbórnia de um mundo corporativo que assim como hoje, passa longe de ser uma história de ficção.
Você precisa assistir esse filme, mesmo que seja para odiá-lo.
A história de Jordan Belfort (Leonardo DiCaprio) é a mesma de milhares de brasileiros. Nasceu em classe media baixa, casou cedo, teve filhos, pegava ônibus todos os dias para ir ao trabalho e ganhava um salário que dá apenas para sobreviver.
Eu acho que você, eu e o povo brasileiro merecemos mais do que essa vida de aperto.
EU ADORO O CAPITALISMO e acredito que é o sistema mais justo para uma sociedade em que o governo interfere o mínimo possível e o mercado regula quem vence e quem perde o jogo.
O capitalismo deseja que todos prosperem, o capitalismo não prega desigualdade, o capitalismo quer mais empreendedores e menos gente dependendo do Estado, o capitalismo quer que as pessoas consumam mais e sejam mais felizes. Jordan Belfort também pensava assim.
Ele queria ser milionário e chegou ao lugar certo para girar a chave e mudar sua vida. Ele conseguiu um emprego em Wall Street, o centro financeiro do capitalismo mundial.
De empregado à patrão. Não demorou muito para Jordan montar seu próprio negócio e mandar uma banana para os arrogantes de Wall Street. Ele enriqueceu rápido, com 26 anos já tinha ganho inacreditáveis 46 milhões de dólares.
Jordan conseguiu boa parte disso usando uma tática sacana que era de vender ações de empresas baratas e de futuro incerto regadas à altas taxas de comissão para seus corretores. Ele enganava os clientes ou os clientes se deixavam enganar?
O especulador não faz nada sozinho. Jordan foi o homem que mais usou a ganância dos outros a seu favor.
Que lições do Lobo de Wall Street você pode tirar para vender mais e ganhar mais dinheiro?
Ache um mentor, mesmo que ele seja louco – Jordan Belfort achou logo o seu. O então estagiário que trabalhava por migalhas conheceu o lobo alfa &#8211; Mark Hanna (Matthew McConaughey). Um louco sádico workaholic de Wall Street. Hanna passou alguns conselhos ortodoxos, como: masturbar-se 2 vezes ao dia, 7 dias por semana, apenas para liberar a pressão; tomar muitas drogas para continuar o dia inteiro pilhado; sair com prostitutas e jamais, jamais aceitar um NÃO. Até mesmo o mantra cantarolado de forma esquisita e anacrônica por Hanna foi introduzido por Jordan na empresa que ele mesmo fundou anos mais tarde.
Entre ficar conversando com gente média sem sucesso e conversar com um louco – prefira o louco, mas consuma-o com moderação.
Script para os pangarés – A maioria das empresas iniciantes não têm muita grana para contratar talentos. Jordan Belfort fez o que tinha que ser feito: pegou a mão de obra disponível, que naquele época era a pior possível &#8211; e simplesmente ensinou a eles como se faz. O lobo desenhou meticulosamente um script de vendas MATADOR para que a equipe utilizasse e conseguisse capturar os clientes, mantendo-os vivos em suas carteiras para sempre.
Ele testou o script na frente de todos e pediu para que eles repetissem – a coisa deu certo, ficaram ricos. Argumentos de vendas são poderosos, persuasivos e são verdadeiros aniquiladores da falta de confiança e das dúvidas dos clientes. Encontre o melhor script e transforme pangarés em máquinas de fazer dinheiro.
Clima organizacional Surreal – uma das cenas do filme mais escrachadas acontece quando os corretores fazem um mês fantástico de vendas.
O LOBO (apelido que Jordan ganhou quando deu sua primeira entrevista já como dono da mais nova corretora de valores do pedaço, mostrou-se generoso e promoveu uma grande e inacreditável festa no próprio escritório da empresa, com direito a banda, garotas nuas, bebidas e tudo mais que uma comemoração fora do padrão exigem. Talvez eles tenham sido o Google da sua época, pois até macaco e cobra acompanhavam os corretores no escritório. Tudo era permitido, contanto que fizessem dinheiro, é claro.
Você pensa: isso jamais vai acontecer na minha empresa&#8230;VOCÊ ESTÁ ERRADO. ACONTECEU na Ambev. Dois supervisores malucos ofereceram um ”vale-sexo” para os motoristas que tivessem os menores índices de devolução naquele mês. Para promover o evento, levaram duas garotas de programa que dançaram durante alguns minutos em plena reunião matinal &#8211; os motoristas e ajudantes piraram. Naquele mês, 99% dos motoristas bateram sua meta de devolução. E você lendo livros sobre motivação&#8230;
O líder vende esperança e vence &#8211; NINGUÉM, absolutamente ninguém gosta de trabalhar para um time de perdedores. Uma empresa que perde negócios e clientes todos os dias é uma empresa derrotista. O líder de vendas precisa inspirar as pessoas, precisa passar uma mensagem que o grupo é diferente, que o grupo é especial. Não precisa ser um &#8220;certinho&#8221; hipócrita miserável. Você não precisa ”dar o tal do exemplo pessoal“, você precisa ser transparente com sua equipe, pois eles vão amar você pelo o que você é e não por aquilo que você finge ser.
Jordan conseguia tirar o máximo da sua equipe, principalmente quando subia no palco improvisado do escritório e começava a falar o quanto aquele time era FODA. Ele se emocionava, gritava, ele vendia a sensação que todos eram invencíveis. Como não seguir um cara como esse?
Remunere bem seu mesquinho miserável – uma pesquisa feita nos EUA, revelou que a felicidade acontece justamente quando você gasta e não faz contas, ou seja, simplesmente você gasta. Não estou falando aqui de ostentação, mas eu pergunto: quantos de vocês que estão LENDO ESSE TEXTO AGORA fazem contas no final do mês para não entrar no VERMELHO? Pois é, Jordan Belfort não queria ficar RICO SOZINHO, ele queria que pessoas gananciosas e trabalhadoras também ficassem ricas, principalmente os predestinados a serem (perdedores), esse time nasceu para sofrer o pão que o diabo amassou – não era justo, portanto, se sua empresa ainda não DIVIDE os lucros com você, CAIA FORA, eles não passam de um malditos sanguessugas que querem seu suor 60 horas por semana para você ganhar essa merda de salario.
Crie um sucessor, um irmão escolhido – dizem que muitas vezes confiar em um amigo é melhor do que confiar na própria família.
O primeiro homem que embarcou de cabeça na ideia de criar uma empresa do ZERO, foi o não menos maluco Donnie (Jonah Hill), a amizade entre eles excedia a linha do trabalho, eram amigos irmãos trabalhando juntos. E convenhamos, não há nada melhor do que trabalhar com seus amigos.
Jordan sabia que por trás daquela barriga enorme e aqueles dentes brancos, escondia-se um grande caçador de recompensas, um homem tão ganancioso quanto, um psicopata que casou com uma prima de primeiro grau por sua falta de habilidade com as mulheres, mas ao invés de ser zoado a vida toda, Donnie escolheu ser rico. Riqueza é poder meus amigos, até mesmo para um idiota.
O QUE VOCÊ VAI SER QUANDO CRESCER?
Se você ainda é jovem, se ainda tem uma carreira pela frente, se ainda está na dúvida analisando se vai ser ganancioso ou se vai ficar tomando santo daime e abraçando árvores, eu vou lhe contar uma história pessoal, que talvez lhe ajude a decidir que caminho seguir. Aqui vamos nós!
Eu tenho 35 anos e vou confessar algo a vocês: fazia 14 anos que eu não pegava um ônibus, isso mesmo, 14 anos. Eu estava sem carro naquele dia. Passei por um ponto de ônibus e o lugar que meu carro estava não demoraria nem 15 minutos&#8230;
Peguei o ônibus. Sentei lá atrás como fazia nos tempos de criança e algo mágico aconteceu: por incrível que pareça eu senti uma PAZ INTERIOR, eu me senti mais humano, senti que não precisava andar em um carro zero, eu realmente fiquei uns 5 minutos querendo mudar a minha vida para algo mais simples, sem tanta pressão, sem tanto stress&#8230;Mas não demorou nem 10 minutos e o ônibus começou a balançar, a encher, o calor piorou, as pessoas começaram a gritar umas com as outras por causa do barulho, enfim, meu ponto felizmente chegou.
Eu desci do ônibus apressado e andei uns 50 metros até a oficina. Entrei no meu carro rapidamente, liguei o ar no máximo, escolhi minha música preferida (With ou Without You – U2) e coloquei a direção no piloto automático – nesse momento – também confesso, eu senti uma PAZ INTERIOR, um conforto, uma vontade de cantar&#8230;Mas também não durou muito. O telefone começou a tocar, cancelei o almoço para não perder uma venda, levei uma multa por dirigir falando no celular e terminei não apanhando meu filho na escola.
Os problemas vão perseguir você aonde quer que você esteja, a pergunta que eu faço é a seguinte: quando você crescer, em que lugar você quer encontrar sua PAZ INTERIOR?
“Eu já fui pobre, eu já fui rico, e eu escolho ser rico “. Jordan Belfort

O que O Lobo de Wall Street pode te ensinar sobre negócios?

Se você gosta de livros de autoajuda, de tomar chá do Santo Daime e de abraçar árvores - por favor: não assista O Lobo de Wall Street - o filme é a carnificina do capitalismo. Hum.. Eu adoro esse cheiro de carne

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Não usar smartphone e preferir sua antiga agenda de papel
Eu não acho, eu tenho certeza. Conheço e trabalho com um monte de vendedores e representantes que ainda são jurássicos. Muitos deles continuam usando a velha e querida agenda de papel. Você pode dizer: eu conheço um cara que ganha 40 mil reais por mês e ele usa agenda de papel. E aí seu professorzinho de merda? Eu respondo: esse perfil de vendedor antigo que ganha essa grana toda usando agenda de papel é uma tendência ou é uma exceção?
A exceção confirma a regra, sempre.
A maioria dos vendedores que está usando a tecnologia a seu favor está vendendo mais. Eles não são o futuro, eles já estão entre nós. Existem milhares de aplicativos para melhorar sua performance em vendas. Eu uso o Evernote, o Pipedrive, o Dropbox, uso o Twitter para pesquisar, o FB para divulgar, uso o LinkedIn para prospectar e participar dos fóruns, enfim, meu smartphone e eu somos praticamente uma simbiose, não consigo produzir sem ele. As agendas de papel que ganho da empresa no final do ano eu sempre distribuo com os clientes, mas confesso que eu não tenho a mínima ideia do que eles fazem com aquilo.
Não estudar o concorrente nos mínimos detalhes
Estudar verdadeiramente é acompanhar a promessa que o concorrente fez para seu cliente. Se ele prometeu que o produto seria a bala que matou Kennedy, acompanhe se essa bala tem pólvora mesmo. Todo concorrente tem ponto fraco, debilidades, sempre há uma brecha a ser explorada. O maior problema é que estudamos superficialmente o concorrente e ainda ficamos putinhos quando perdemos uma venda. Deixamos até de visitar o cliente do qual perdemos o pedido em forma de protesto e retaliação, eu diria: suicídio e empobrecimento.
Usar o e-mail em vez de uma ligação ou um encontro pessoal
Perdemos a capacidade de ligar, queremos mesmo é passar e-mail, achamos que e-mail vende. Ledo engano. Vendedores preguiçosos esperam o cliente, eles têm medo do encontro pessoal, têm medo de ligar para o cliente e incomodar. Ora, quem quer vender precisa persistir, precisa incomodar. Liga, liga, liga - a voz ou o contato olho no olho são muito mais eficazes do que um e-mail esquecido na caixa de spam.
Ser gentil demais com os clientes
Esse lance de “entender a necessidade dos clientes” é uma droga contagiosa. Esses cursos replicantes da década de 80 ensinaram tudo errado. Temos que prever alguns comportamentos, fazer perguntas inteligentes e parar de acreditar em Papai Noel. Se me perguntassem: de que o senhor necessita? Eu diria: eu quero seu melhor produto por um preço mais barato do que o seu pior concorrente. Além disso, quero o produto para amanhã.
80% das vendas no Brasil são feitas desse jeito. Mentimos, ludibriamos, manipulamos informações e abusamos da desfaçatez para conseguir o máximo de quem nos vende. Não gosta? Acha feio? Aqui não é a Disney, esse mundo é #FacaNaCaveira mesmo.
Dizer isso em tempos de combate à corrupção é quase um descalabro da minha parte, mas são dados da Harvard Law School. O Brasil está entre os piores da lista tratando-se do fator "falar a verdade durante a negociação". Eu gostaria de um mundo mais transparente, um mundo ideal, mas sou obrigado a compartilhar com vocês o que acontece comigo diariamente no mercado. Meu foco é aumentar os 20% dos clientes que falam a verdade. Enquanto isso, para nadar com tubarões, é preciso sangrar.
Você precisa ser justo com o cliente, precisa tratar bem, mas não precisa ser um idiota.
Ignorar os outros setores da empresa e passar por cima de todo mundo para vender
Se você acha que resultado é tudo, você não passa de um egoísta corporativo. Ninguém consegue vender sozinho, você precisa do apoio dos outros setores. É justamente nesse momento que sua paciência e saco devem falar mais alto, para os mais sensíveis usaria os ensinamentos do novo colunista do Administradores.com, Mr.Daniel Goleman, que cravou com maestria o termo “inteligência emocional”, anos atrás.
90% das empresas ainda não descobriram que o setor de vendas é o mais importante da empresa. Os outros setores deveriam trabalhar freneticamente e entusiasticamente para que os vendedores fechassem os seus pedidos, mas a parada é salgada, eles não fazem isso – e, como você precisa deles, é melhor ler muita coisa do Mr. Goleman, você vai precisar.
Reclamar da pressão
Sério que você é vendedor e reclama da pressão e metas? A pressão é completamente natural, para algumas pessoas funciona até bem. Ser pressionado faz com que você use diversos sentimentos para superar os obstáculos, dentre eles a raiva. Eu, por exemplo, quando estou com raiva, produzo muito mais, adoro ser desafiado. Claro que as pessoas mais pobres de espírito vão imaginar que pressão é gritaria, porrada, injustiça, banho de sal e essas coisas. Não, não é. Pressão é você ter uma meta diária e ser cobrado diariamente por ela, só.
Resistir às mudanças empacando como um jumento
Nunca vi uma área de vendas dar certo sem mudança. Toda mudança é foda, a maioria da galera faz vista grossa, isso para não falar dos detratores. Cerca de 10% dos vendedores (detratores) sabotam a mudança de uma forma tão maléfica que são capazes de colocar areia no tanque de combustível da pessoa que está fazendo a mudança. Acha absurdo isso ocorrer? Já aconteceu comigo, caro Watson.
Se você é um vendedor profissional, sabe que mudanças de política de preço, territoriais, hierárquicas, mudanças de produto, prazo, estratégia de marketing, comissionamento, dentre outros, é algo rotineiro nas empresas. Não adianta empacar igual jumento, precisa montar no cavalo, esteja ele selado ou não.
Perder a capacidade de ser ágil, veloz e impaciente
Estou sendo bem direto nesse post, não é falta de vontade de detalhar o conteúdo, é falta de tempo mesmo, preciso vender, vender e vender. Quando perdemos a capacidade de agir com rapidez, de ligar o botão de “tudo pra ontem”, nós perderemos clientes e negócios. Eu falei e vou repetir: não é o mais inteligente que vai vencer, é o mais rápido.
Não saber o que é CRM
O CRM é a ferramenta de vendas mais poderosa para quem realmente quer ser gerente da sua carteira de clientes. No começo, o CRM era muito difícil pra galera de vendas usar. Por quê? Precisava mesmo aprofundar-se no assunto e nos detalhes, além da falta de tradução para o português é claro, não existiam boas opções brazucas.
Os que existiam eram o máximo, mas muito complexos. Nós sabemos que a maioria dos vendedores querem um CRM fácil de usar, rápido, acessível de qualquer lugar e com uma interface bacana. Felizmente, nos últimos 3 anos novas ferramentas entraram no mercado e acreditem: muitas delas você não precisa nem mesmo implorar para sua empresa pagar.
Você mesmo deve adotá-la e ainda vai poder pagar como se fosse uma assinatura do Netflix. Eu uso o CRM na empresa que trabalho e não foi ela quem pagou, estou pagando do meu próprio bolso. Se a coisa der certo, divulgo pra geral e eles me pagam o retroativo, afinal, quando a empresa é grande as decisões demoram e você não pode ficar passivo, tem que tomar uma atitude. Rebele-se!
Ainda não sabe o que é CRM? Oh my god! Google it!
Dizer que não nasceu para vender
Tem pessoas que não nasceram para vendas. Isso não é vergonhoso, pelo contrário, é sinal que a pessoa será feliz em outro lugar fazendo outra coisa. O que me deixa enfurecido é quando vejo alguém com talento em vendas falar que não nasceu para vender. É uma postura derrotista, é como condicionar sua felicidade ao mercado, aos produtos, ao preço, ao chefe...Eu falo sempre que vendedores de verdade conseguem crescer isolados dentro de suas próprias competências, eles conseguem se sobressair mesmo em condições adversas, esse é o tipo de vendedor que vence. Será que existe um vendedor ai dentro?
Se você não sente tesão em bater meta, se você não sente vontade de subir na mesa e gritar como Tarzan após fazer a “venda do ano”, realmente amigo, você está no lugar errado.
Boas vendas!

10 atitudes que vão matar suas ‪vendas

Vou discordar do famoso filósofo Blaise Pascal, que afirma estarmos sendo iludidos constantemente pela nossa imaginação, inclusive julgando as pessoas por seu modo de vestir. Desculpa, Pascal. Para vender, é preciso julgar.
Se você trabalha na área de vendas, também deve ter escutado uma velha estória repetida em treinamentos. A mais famosa começa assim: determinado senhor humilde e mal vestido entrou em determinada loja e não foi bem atendido. Horas depois ele volta e vai à desforra, compra um carro zerinho em dinheiro vivo e ainda paga em moedas e o vendedor passa horas contando para aprender uma lição.
Amigos, aqui não é o "Sítio do Pica-Pau Amarelo". Isso é lenda. Sabemos que adoramos contar estórias inusitadas, por isso lendas como essas são passadas de geração em geração - e aos poucos são incorporadas a qualquer tipo de treinamento de vendas, sob o véu de que precisamos ser humildes e não devemos julgar ninguém.
Quando eu comecei minha carreira como vendedor, aprendi a observar o comportamento dos vendedores que dominavam o topo da cadeia alimentar do ranking de vendas. Os caras realmente eram bons. Uma das características que mais eu enxergava neles era justamente a capacidade de julgar clientes.
É claro que tudo isso era um processo mental automático. Eles sabiam quem atender e quanto tempo deveriam gastar em cada cliente que visitavam. Com alguns clientes médios e até pequenos, eles passavam muito tempo. Já outros grandes eles atendiam de forma rápida e sem muito interesse. Isso me confundia muito.
Não demorou muito e eu entendi: eles não julgavam apenas o tamanho do cliente, mas julgavam também quem realmente poderia comprar a eles. Seus olhos eram filtros ultrassensíveis, que terminavam purificando suas comissões. Não adianta ter um cliente grande na rota se o sujeito não vai comprar. ”Pula fora garoto, a fila anda!”, dizia um deles.
Você pode usar o eufemismo dizendo que julgar é um termo forte, que devemos “entender as necessidade do cliente”. Para com isso, cara. Estamos no século XXI, ninguém vende mais do mesmo jeito. Por mais que sejamos capazes de "ler" o cliente, isso não passará de um mero julgamento. Já que todos nós gostamos de uma bela estória, vou contar a que escutei de um professor da FGV. Quando ele contou, eu lembrei na hora dos vendedores top com quem eu trabalhei um dia.
Era uma vez (risos) uma consultoria que queria saber o porquê de uma vendedora específica de uma joalheria gigante ganhar uma comissão quase três vezes maior que a de seus colegas de trabalho. Os executivos da joalheria queriam saber os segredos para poder replicar para o restante da equipe. Vendedor bom é vendedor egoísta. A vendedora não dizia nem a pau.
Por isso contrataram a consultoria. Eles investigaram tudo e levantaram algumas hipóteses:
1. ( ) Tempo de empresa?
2. ( ) Conhecimento do produto?
3. ( ) Simpatia?
4. ( ) Carteira de clientes?
5. ( ) Todas as anteriores?
Nada. Nem uma pista. A consultoria continuou a investigação, dessa vez, in loco. Eles observaram o comportamento da vendedora no dia a dia atendendo clientes e, depois de uns 3 dias de vigilância constante, mataram a charada.
Nasce uma nova lenda
Um senhor de estatura média, magro, vestido com um terno azul e de cabelo grisalho estava olhando a vitrine. Nossa vendedora, “caridosamente”, mesmo sendo a sua vez, deixou que o cliente fosse atendido por sua amiga. Ela sorriu em agradecimento e foi atender. Outro cliente aproximou-se da vitrine, era um negro alto, camiseta polo, vestido com bermuda e tênis. O comportamento da vendedora mudou na hora. Sabe quando cães de caça ouvem o barulho da presa? Pois é, seu olhar estava focado, olhar de um verdadeiro lince. Sorridente, ela foi atendê-lo.
Na sua opinião, quem comprou mais?
Resultado: O homem branco de terno azul comprou algo em torno de R$ 1.800,00. O homem negro de bermuda comprou algo em torno de R$ 16.000,00.
A consultoria caiu de pau e vociferou: "Como você sabia que seu cliente compraria mais? Era sua vez de atender o cidadão de terno e você o negou. Como conseguiu saber previamente que ele não gastaria uma quantia substancial?".
Ela, meio sem graça e já cansada da consultoria, abriu o jogo: “O homem branco tinha o perfil de um comprador brasileiro mediano, pois o terno dele não era ruim, mas os sapatos eram baratos. A maneira como o branco analisava a vitrine era de alguém que estava olhando tudo ao mesmo tempo, como se estivesse querendo escolher uma peça que encaixasse em seu orçamento. O negro não tinha corpo de brasileiro, eu presumi que ele deveria ser nigeriano ou americano, pois tinha o biotipo de jogador, quadris largos e usava um tênis que não se acha fácil aqui no Brasil. Ele olhou para uma única peça, um colar feminino lindíssimo, demonstrando saber o que queria e quem iria impressionar”. Bingo!
O negro atendido por ela era americano e trabalhava na época como auxiliar técnico da seleção de basquete feminino dos EUA. Eles estavam jogando na cidade.
P.S – ela também vendeu um par de brincos. 
Uma vez, um dos meus amigos conservadores falou assim: "Aquele seu amigo Wesley Barbosa, o tal do Facebook, deve ser pobre, pois ele só faz palestras usando sandálias”. A lógica inicial do meu amigo está certa, mas não podemos nos prender só às roupas, você precisa julgar passando o scanner completo. Eu falei: “Você observou que ele estava usando o Google Glass? Talvez a sandália seja apenas para dar um estilo”. Meu amigo franziu a testa e retrucou: “Mas que diabos é Google Glass?”.
... Game Over.
Os clientes de hoje são disputados a tapa. Eles estão no poder, eles têm o comando, mas só alguns deles vão comprar de você. Como encontrá-los rapidamente para poupar tempo e ganhar mais? Simples: julgue-os.
Comece a julgar agora. Aproveita para entrar no meu Face e olhar meus sapatos...

Para vender, é preciso julgar

Assim como aconteceu comigo, você provavelmente convive com esse dilema no dia a dia: trabalhar na empresa X e gostar de consumir os produtos da empresa Y. Os funcionários mais apaixonados vão dizer que você é um traidor, um cara que não veste a camisa da empresa, um sujeito sem caráter e vários outros elogios mimosos. A verdade é que quando você trabalha em uma multinacional, quase sempre recebe um código de conduta que versa principalmente sobre o que não fazer. Na inúmera maioria, sempre existe a parte que fala da concorrência. Fica claro e explícito que você não deve consumir produtos da concorrência, sob pena - inclusive - de demissão por justa causa. Você vai dizer que isso é contra a lei, mas é incrível como esse tipo de ameaça causa calafrios nas pessoas. Você acha que eles estão certos? Os caras do Facebook não devem usar outras redes sociais? Os caras da BMW não devem usar uma Mercedes? Os caras das motos Honda não devem usar as motos da Shineray? Eu, particularmente, não concordo com isso. Mas ao mesmo tempo, concordo. Calma! Eu não sou bipolar. Ainda. O general estrategista e filósofo Sun Tzu disse: ”se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas”. A lei 2 do livro "As 48 leis do poder", dos autores Robert Greene e Joost Elffers, adverte: ”Não confie demais nos amigos. Aprenda a usar os inimigos”.
É preciso conhecer bem, conhecer “de verdade” o inimigo. Foi o que fez Santo Agostinho, que experimentou os prazeres carnais e a luxúria diversas vezes antes de se tornar santo. Seu livro autobiográfico, “Confissões”, é proibido para menores de 18 anos. Eu pergunto: como conhecer e combater o pecado sem antes tê-lo experimentado?
<h4>Meu pecado era a Coca-Cola</h4>
Eu não sei se colocam cocaína nela, as lendas urbanas falam demais. Mas o fato é que existe uma substância viciante que até hoje não consegui tirar da minha vida. Já perdi muito peso, mas os 6 quilos que ainda preciso perder estão solidamente construídos à base dessa cola gaseificada. Eu odeio o concorrente. Não estou querendo causar impacto com a frase. Eu odeio de verdade o concorrente. Eu sempre encarei a concorrência como alguém que queria tirar o leite do meu filho. Quando meu concorrente era a Coca-Cola, nós carinhosamente a chamávamos de "macaca". Perdi as contas de quantos gritos de guerra eu criei para xingá-la. Talvez você discorde da minha forma agressiva de ver o concorrente, mas sempre funcionou comigo. Reafirmo: existem várias maneiras de ganhar. Escolha a sua. Se eu odeio os produtos dessa empresa, devo consumi-los? Absolutamente, sim. Você pode ler manuais, você pode entrar no site do concorrente, mas nada tem mais valor do que experimentá-lo. O maior problema é quando você usa e consome o concorrente em público. Isso é uma furada. Existe uma foto lendária na internet, dos tempos de Orkut, que mostra um motorista no caminhão da Pepsi tomando na boca uma Coca-Cola de vidro. Eu já vi a foto algumas vezes e sinto nojo desse cidadão. Ele tem o absoluto e legítimo direito de consumir o produto da concorrência, mas jamais em público, jamais vestido com o uniforme da empresa. Hoje em dia, com as redes sociais, não tem mais como esconder-se, até a sujeira embaixo do tapete já está no Instagram.
<h4>Eu não sou santo</h4>
Certa vez estava em um restaurante bem conhecido em Maceió, um lugar que era patrocinado pela Ambev, com contrato de exclusividade e tudo mais. A companhia pagou uma nota preta para ter exclusividade de cervejas e refrigerantes naquele estabelecimento. Era domingo. Fui almoçar lá porque eu sabia que eles tinham Pepsi, pelo menos era o que o contrato dizia, o merchandising do lugar e, claro, o cardápio só tinha escrito Pepsi. Mas por sacanagem resolvi pedir ao garçom uma Coca-Cola. O garçom falou: temos Pepsi. Eu respondi: não gosto de Pepsi, consiga uma Coca-Cola, por favor, para eu não ter que ir embora.
Para meu espanto, o garçom fez que sim com a cabeça e depois de alguns minutos voltou com um copo de vidro - isso mesmo, com um copo de vidro - cheio até a boca. O copo era imponente, grande, vidro grosso e o líquido era de fato um refrigerante de cola, mas mesmo assim não perdi a esperança, eu achava que aquilo era uma pegadinha, que o refrigerante de cola contido no copo era Pepsi. Quando ele se aproximou da mesa deu para perceber aquelas bolhinhas de ar borbulhando na superfície do copo. Além disso, ele fez do jeito que eu mais gosto: o copo estava repleto daquele tipo de gelo que não derrete. O garçom deixou o copo na mesa, piscou o olho pra mim e saiu de fininho. Peguei no copo e pude sentir a temperatura extremamente gelada. Levei até a minha boca e dei um micro gole. Era a macaca, sim, era Coca-Cola. Aquele gole fatídico me fez lembrar o fim dos Beatles: “o sonho acabou”.
<h4>E aí, o que você faria no meu lugar?</h4>
Eu estava em um lugar público, mas ninguém, absolutamente ninguém, poderia afirmar que aquilo não era Pepsi. Porém, minha consciência hegeliana sabia, não era certo, eu não podia fazer aquilo, eu tinha que devolver o produto e pedir Pepsi. Desde que eu tinha entrado na companhia levei uma lavagem cerebral dantesca e já fazia uns 3 anos que só tomava Pepsi. Mas naquele dia sinistro recorri mais uma vez ao amado Santo Agostinho e lembrei uma de suas celebres frases: “Senhor, faz-me casto e celibatário, mas não agora”. Eu tomei aquela maldita macaca gelada de um gole só. Eu lambi o gelo por 5 minutos. Foi praticamente um orgasmo líquido-oral. Aprenda com meus erros, eu provavelmente teria sido demitido por justa causa se tivessem descoberto minha recaída. Agora, não deixe de consumir os produtos da concorrência na sua casa. Em público não rola, mas sua casa é seu templo. Certa estava a banda "profética" Biquini Cavadão quando cantou: "minha casa é meu reino, mas eu preciso de outros sapatos".
É isso mesmo, consuma na sua casa. Teste, avalie, veja se eles de fato entregam o que prometem, estude os pontos fracos e nunca se separe do inimigo.
<h4>Outro caso</h4>
Vou dar um exemplo real que aconteceu ontem. Entrei em uma loja de conveniência e havia lá uma promotora de vendas que estava falando sobre a nova fórmula do energético Burn. A moça gentilmente ofereceu-me um copinho. Eu provei e afirmo que está muitíssimo parecido com Red Bull (energético mais vendido do Brasil). Eles adicionaram taurina e cafeína e o energético ficou muito melhor. Afinal, antes parecia Guaraná Jesus vencido e sem gás. Se eu fosse um vendedor da Red Bull eu compraria o novo Burn e tomaria em casa. Eu escreveria toda experiência da experimentação e as sensações passo a passo com que fui acometido durante a análise do produto. Eu faria o seguinte: misturaria com gelo normal, gelo de água de coco, com whisky, com guaraná, com vodka, tomaria muito gelado, sem gelo e também quente. Depois, relataria a experiência completa para o departamento de marketing da empresa.
É assim que se deve odiar o concorrente, mantendo-o extremamente perto de você, mesmo que ele seja uma macaca.

Eu vendia Pepsi, mas tomava Coca-Cola

Há contextos em que escutar deixa de ser apenas um exercício profissional e passa a envolver risco. Não um risco físico, necessariamente, mas um risco simbólico, emocional e político. Em discussões políticas, a escuta acontece em terreno instável, onde opiniões não circulam sozinhas. Elas vêm acompanhadas de identidades, pertencimentos, histórias pessoais e percepções de ameaça. Cada fala carrega mais do que um argumento. Carrega uma posição no mundo, e muitas vezes uma tentativa de proteção.



Em grupos focais desse tipo, as pessoas não falam apenas para expressar o que pensam.



Falam para se proteger.



Falam para testar o ambiente, medir reações, avaliar até onde podem ir sem se expor demais. Há quem ocupe o espaço rapidamente, como se o silêncio representasse perigo. Há quem se cale não por falta de opinião, mas por cálculo. O grupo vai se organizando em torno dessas tensões invisíveis, e é justamente nelas que a pesquisa qualitativa encontra sua matéria mais delicada e mais reveladora.



Conduzir uma conversa nesse contexto exige mais do que domínio técnico. Exige leitura fina do clima emocional, atenção constante às mudanças de energia e consciência do lugar que o moderador ocupa naquela cena. Pequenos gestos, um comentário deslocado, uma interrupção feita no momento errado, podem alterar completamente o rumo da discussão. Não existe neutralidade no sentido ingênuo da palavra. A simples presença do moderador já reorganiza o campo. Fingir o contrário é perder contato com o que realmente acontece ali.



É comum imaginar que o papel do moderador seja manter distância emocional, como se fosse possível observar o conflito sem ser atravessado por ele. Na prática, essa tentativa de distanciamento costuma ser percebida pelo grupo como frieza ou julgamento silencioso. Em ambientes polarizados, isso gera retração. As falas se ajustam, os riscos diminuem, o discurso se torna defensivo. O conflito não desaparece. Ele se desloca para o não dito, onde continua operando sem ser elaborado, influenciando decisões e reforçando tensões subterrâneas.



Escutar, nesses casos, envolve sustentar o espaço sem tentar controlá-lo. Significa permitir que narrativas difíceis apareçam, mesmo quando causam desconforto. Não para endossá-las, nem para corrigi-las imediatamente, mas para compreendê-las no contexto em que surgem, na lógica interna que as sustenta. É um equilíbrio frágil. Intervir cedo demais pode bloquear revelações importantes. Intervir tarde demais pode legitimar discursos que intimidam o grupo. Não há regra fixa que resolva esse dilema.



Há julgamento profissional.



A polarização intensifica esse desafio porque transforma o dissenso em ameaça. Discordar deixa de ser apenas pensar diferente e passa a ser vivido como risco de exclusão simbólica. Muitas falas vêm carregadas de medo antes mesmo de ganharem forma racional. O moderador precisa perceber quando um ataque é, na verdade, um pedido de proteção. Quando uma interrupção é defesa. Quando o silêncio não é desinteresse, mas estratégia de sobrevivência naquele espaço específico.



É aqui que a inteligência emocional deixa de ser um atributo desejável e se torna condição básica de trabalho. Reconhecer os próprios gatilhos, crenças e limites é parte do processo. Não para se anular, mas para evitar que reações internas contaminem a escuta. Escutar não é desaparecer da cena. É estar plenamente presente, consciente do impacto que se produz ao ocupar aquele lugar e das consequências que pequenas escolhas podem gerar no grupo.



Há um risco adicional que atravessa esse tipo de pesquisa e que costuma ser subestimado. Grupos politicamente tensionados testam o espaço o tempo todo. Observam reações, ajustam discursos, ensaiam até onde podem avançar. Um olhar, uma mudança de postura, um comentário lateral podem ser lidos como autorização ou censura. A condução da conversa passa a ser observada com lupa, e o moderador se torna parte do cenário que está sendo analisado.



A eficiência, tão frequentemente invocada em pesquisas políticas, não está em acelerar respostas nem em organizar falas de forma linear. Está em permitir que a complexidade apareça. Grupos homogêneos produzem discursos previsíveis e pouco informativos. Grupos tensionados revelam contradições, ambivalências e deslocamentos que dificilmente emergiriam em ambientes mais seguros. O desafio é proteger esse espaço de revelação sem permitir que ele se torne hostil ou excludente.



Há também uma dimensão ética incontornável. Pesquisas políticas informam decisões que impactam campanhas, políticas públicas e narrativas sociais. O que é escutado e o que é silenciado importa. A forma como o grupo é conduzido influencia diretamente o tipo de dado que será produzido e, por consequência, as decisões que virão depois. Escutar sob risco implica assumir responsabilidade pelas escolhas feitas em campo, inclusive pelas escolhas de intervenção e de silêncio.



Conduzir grupos focais em contextos polarizados é aceitar que a escuta nunca será confortável. Ela exige presença, discernimento e coragem para sustentar tensões sem resolvê-las rapidamente. Exige aceitar que nem todo conflito pode ou deve ser apaziguado no momento em que aparece. Não há técnica que garanta segurança absoluta. Há apenas o compromisso com uma escuta honesta, atenta e responsável.



Talvez seja isso que torne esse tipo de pesquisa tão exigente e, ao mesmo tempo, tão relevante.



Escutar, aqui, não é um gesto de conforto nem uma prática neutra. É uma experiência situada, atravessada por poder, medo e consequência. Reconhecer o risco envolvido não enfraquece a pesquisa qualitativa. Ao contrário. É o que a torna mais rigorosa, mais ética e mais fiel à complexidade do mundo que se propõe a compreender.

Quando escutar envolve risco: a condução de grupos focais em contextos polarizados

Uma empresa não se torna preparada para o futuro apenas porque investe em tecnologia, contrata talentos ou elabora um planejamento estratégico. O futuro empresarial é produzido diariamente por decisões presentes. E cada decisão de gestão carrega consequências jurídicas, econômicas, comportamentais e institucionais.Nesse contexto, a pergunta decisiva para administradores e empresários não é apenas “qual será o futuro da minha empresa?”, mas: “que empresa minhas decisões atuais estão construindo?”A questão ganhou complexidade porque o ambiente empresarial passou a combinar transformação tecnológica, inteligência artificial, proteção de dados, mudanças regulatórias, riscos cibernéticos, pressão competitiva e crescente necessidade de governança. A própria CVM vem estruturando mecanismos específicos de governança de dados, inteligência, tecnologia e gestão de riscos, evidenciando que inovação e governança já não podem ser tratadas como departamentos intelectualmente separados.&nbsp;O presente é uma decisão sobre o futuroA gestão tradicional frequentemente separa estratégia e operação: o futuro pertence ao planejamento; o presente, à execução.Essa divisão tornou-se insuficiente.Uma contratação, um investimento em tecnologia, uma política de proteção de dados, uma decisão de crédito, um contrato, uma demissão, uma aquisição ou a escolha de determinado fornecedor podem produzir efeitos durante anos. O administrador, portanto, não administra apenas recursos existentes. Administra trajetórias.Essa perspectiva encontra fundamento jurídico no próprio regime de responsabilidade dos administradores. No Código Civil, o administrador deve atuar com cuidado e diligência, podendo responder por perdas e danos quando agir culposamente no desempenho de suas funções. &nbsp;Nas sociedades anônimas, a Lei nº 6.404/1976 estabelece deveres de diligência, finalidade, lealdade e observância da função social da empresa.&nbsp;Não se trata, portanto, de exigir que o gestor conheça o futuro. O Direito não impõe onisciência. Impõe, dentro dos limites aplicáveis, diligência na tomada de decisões.A tese e a antítese: preservar ou transformar?Existe uma tensão permanente na Administração.De um lado, a prudência recomenda preservar aquilo que funciona. Processos conhecidos reduzem incertezas, equipes experientes acumulam conhecimento e estruturas consolidadas podem oferecer previsibilidade.De outro, a própria estabilidade pode produzir cegueira organizacional. O sucesso passado pode transformar-se em dependência de modelos que perderam aderência ao mercado.A Psicologia e a economia comportamental ajudam a compreender esse problema. Decisões humanas são influenciadas por heurísticas, vieses, excesso de confiança, aversão à perda e preferência pelo status quo. Estudos recentes sobre processos decisórios organizacionais continuam investigando como arquitetura de escolhas, feedbacks e outros mecanismos comportamentais podem modificar decisões em ambientes institucionais.&nbsp;A consequência administrativa é relevante: uma empresa pode permanecer racionalmente fiel a práticas que deixaram de ser racionalmente adequadas.O problema não está simplesmente em resistir à mudança. Está em não distinguir prudência de inércia.Governança do futuro: decidir antes que o risco decidaA governança empresarial contemporânea precisa incorporar uma dimensão prospectiva.Isso significa transformar o futuro em objeto de decisão institucional, e não apenas em tema de apresentações estratégicas.Uma organização madura deveria perguntar periodicamente:quais tecnologias podem alterar nosso modelo de negócio?quais processos dependem excessivamente de conhecimento concentrado em poucas pessoas?quais decisões estão sendo tomadas por hábito?quais dados sustentam nossas decisões e quão confiáveis são?quais riscos jurídicos estão crescendo silenciosamente?quais competências profissionais poderão perder valor?quais novas competências serão necessárias?quais decisões tomadas hoje poderão gerar responsabilidade futura?&nbsp;A LGPD oferece um exemplo particularmente claro. A proteção de dados não se limita à existência de uma política formal. A lei exige princípios como finalidade, necessidade, segurança, prevenção e responsabilização, além de prever medidas técnicas e administrativas de proteção.&nbsp;Isso modifica a própria lógica da gestão: risco jurídico passa a ser também risco estratégico.Uma empresa que utiliza dados pessoais, por exemplo, não deveria perguntar apenas se determinado tratamento é tecnicamente possível. Deve perguntar se é juridicamente adequado, necessário, seguro, proporcional e compatível com sua governança.A empresa como sistema de aprendizagemA organização preparada para o futuro não é necessariamente aquela que prevê corretamente todas as mudanças. É aquela capaz de aprender antes que a mudança se converta em crise.Essa distinção é fundamental.Uma empresa pode errar uma previsão de mercado e sobreviver. Pode, contudo, sofrer consequências muito mais graves quando não possui mecanismos para perceber rapidamente que sua previsão estava errada.Por isso, a gestão do futuro depende de mecanismos institucionais de aprendizagem:1. monitoramento contínuo de riscos;&nbsp;2. revisão periódica de processos;&nbsp;3. documentação das decisões relevantes;&nbsp;4. avaliação de resultados e erros;&nbsp;5. governança de dados;&nbsp;6. capacitação permanente;&nbsp;7. canais internos de comunicação;&nbsp;8. revisão de políticas diante de mudanças tecnológicas ou regulatórias.&nbsp;A própria experiência regulatória recente demonstra essa tendência. A CVM vem associando gestão de riscos, dados, inteligência e tecnologia à melhoria de sua capacidade institucional de decisão e supervisão.&nbsp;O risco de transformar pessoas em peças substituíveisHá ainda uma dimensão humana frequentemente esquecida.Quando a empresa pensa exclusivamente em eficiência, pode enxergar trabalhadores como componentes intercambiáveis de processos. Entretanto, conhecimento organizacional também reside em experiências, relações, memória institucional e capacidade de interpretar situações que não cabem integralmente em manuais.A inteligência artificial altera esse equilíbrio. Ela pode automatizar tarefas, acelerar análises e ampliar capacidades humanas, mas também pode criar novos riscos quando decisões relevantes são delegadas a sistemas sem governança adequada.A questão não é escolher entre pessoas e tecnologia. É definir quem decide, com quais informações, sob quais controles e mediante qual responsabilização.A tecnologia, nesse sentido, não elimina a governança. Torna-a mais necessária.A função social impede uma visão puramente financeiraA empresa não opera em um vazio jurídico.A Constituição estabelece que a ordem econômica brasileira se funda na valorização do trabalho humano e na livre iniciativa, vinculando a atividade econômica a princípios como função social da propriedade, livre concorrência, defesa do consumidor, proteção ambiental e busca do pleno emprego.&nbsp;Isso não significa transformar toda decisão empresarial em uma questão moral abstrata. Significa reconhecer que a sustentabilidade institucional da empresa depende também de sua relação com trabalhadores, consumidores, fornecedores, investidores, Estado e sociedade.O futuro empresarial, portanto, não pode ser reduzido à maximização imediata de resultados.Uma decisão pode ser financeiramente eficiente no trimestre e juridicamente desastrosa no longo prazo. Pode reduzir custos e destruir confiança. Pode acelerar processos e aumentar vulnerabilidades. Pode automatizar operações e criar riscos regulatórios.Eficiência sem governança pode simplesmente acelerar o caminho errado.Uma arquitetura prática para preparar a empresaA questão pode ser convertida em método de gestão.DiagnósticoMapear os ativos, processos, tecnologias, competências e vulnerabilidades que sustentam atualmente o negócio.AntecipaçãoIdentificar mudanças regulatórias, tecnológicas, econômicas e comportamentais capazes de alterar o modelo empresarial.ExperimentaçãoTestar novas soluções em escala controlada antes de incorporá-las definitivamente à organização.GovernançaDefinir responsabilidades, controles, indicadores, critérios de decisão e mecanismos de prestação de contas.AprendizagemTransformar erros, incidentes e resultados inesperados em informação institucional.RevisãoQuestionar periodicamente decisões que anteriormente pareciam adequadas.Essa arquitetura é particularmente importante em áreas como inteligência artificial, proteção de dados, cibersegurança, compliance e gestão de riscos, nas quais a distância entre inovação e responsabilidade pode se tornar muito pequena.A síntese: o futuro como competência organizacionalA oposição entre conservar e inovar é insuficiente.A verdadeira questão é desenvolver uma organização capaz de conservar aquilo que continua produzindo valor e abandonar aquilo que deixou de produzi-lo, sem confundir tradição com competência nem novidade com progresso.É nesse ponto que se encontra a tese proposta por Northon Salomão de Oliveira: o futuro empresarial não deve ser tratado como acontecimento externo que a organização simplesmente espera. Ele deve ser compreendido como resultado acumulativo das decisões, estruturas, incentivos e responsabilidades construídos no presente.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “o futuro de uma empresa não começa quando a mudança chega ao mercado; começa quando suas decisões presentes determinam aquilo que ela ainda será capaz de fazer quando a mudança chegar.”Essa proposição desloca a gestão do futuro da previsão para a capacidade institucional de adaptação.O que o gestor deve fazer agora?O administrador que pretende preparar sua empresa para os próximos anos precisa olhar simultaneamente para três dimensões:preservação, para proteger aquilo que funciona;transformação, para substituir modelos que perderam aderência;governança, para garantir que a transformação ocorra dentro de parâmetros jurídicos, econômicos e institucionais controláveis.O futuro não pode ser conhecido com precisão. Pode, entretanto, ser parcialmente construído por decisões mais diligentes, sistemas de aprendizagem, governança adequada e capacidade de revisão.A empresa que compreende isso deixa de perguntar apenas quanto crescerá amanhã. Passa a perguntar algo mais estratégico: quais capacidades precisa construir hoje para continuar relevante amanhã?Essa talvez seja a verdadeira fronteira entre administrar o presente e governar o futuro.

Você é o presente e o futuro da sua empresa

À medida que ferramentas passam de assistentes a executoras, organizações precisam estabelecer limites para preservar autonomia e responsabilidade
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Um estudo publicado em abril deste ano na revista&nbsp;Technology, Mind, and Behavior, da American Psychological Association, identificou que 58% dos participantes, em média, concordaram que a inteligência artificial "fez a maior parte do pensamento" em tarefas de planejamento, organização e tomada de decisão. O número ajuda a colocar em perspectiva uma mudança que já é parte da rotina de milhões de pessoas: cada vez mais, o esforço de lembrar, organizar informações e raciocinar vem sendo transferido para ferramentas digitais.
A ciência cognitiva chama esse fenômeno de&nbsp;cognitive offloading, ou descarregamento cognitivo. A prática não nasceu com a inteligência artificial. Listas de compras, agendas, calculadoras, GPS e mecanismos de busca já funcionam há décadas como extensões da memória humana. A diferença está na amplitude do que a IA generativa passou a fazer. Além de armazenar ou recuperar informações, ela resume, compara, sugere caminhos, escreve textos e apresenta alternativas prontas para uma decisão.
É essa mudança de escala que levanta uma pergunta cada vez mais presente em empresas e comitês de tecnologia: quando uma ferramenta deixa de apenas apoiar uma tarefa e passa a executá-la, o que acontece com a habilidade humana que antes era exercitada para realizá-la?
"Não estamos simplesmente deixando de memorizar informações porque temos tecnologia. O que está mudando é a distribuição do esforço mental. Antes, precisávamos lembrar, pesquisar, organizar e interpretar. Hoje, podemos pedir que uma ferramenta faça parte desse trabalho em segundos. O ganho de produtividade é real, mas precisamos entender qual parte do processo ainda deve permanecer sob responsabilidade humana", pondera Roberto Medeiros, CEO da EPI-USE Brasil, consultoria especializada em soluções tecnológicas.
Terceirizar parte da memória não é necessariamente um problema. Um estudo publicado em 2025 na&nbsp;Frontiers in Cognition mostrou que as pessoas tendem a recorrer mais a recursos externos quando a quantidade de informação aumenta, e que essa estratégia pode até melhorar a precisão em determinadas tarefas. Pode ser, portanto, uma forma eficiente de administrar recursos cognitivos limitados diante do volume crescente de informação no dia a dia. O ponto de atenção surge quando o recurso externo deixa de ser apoio e passa a substituir etapas importantes do raciocínio.
Com a inteligência artificial, o fenômeno ganha outra dimensão. A ferramenta não guarda apenas uma informação para consulta posterior: ela produz uma interpretação. Na prática, isso significa que uma pessoa pode terceirizar não só a lembrança de um dado, mas também parte da análise necessária para decidir o que aquele dado significa.
O que muda dentro das empresas
No ambiente corporativo, o impacto pode ser especialmente relevante. Um profissional que usa IA para organizar informações, identificar padrões ou levantar possibilidades ganha tempo para atividades mais estratégicas. Mas, se passa a aceitar respostas sem questionar premissas, fontes ou contexto, corre o risco de reduzir justamente o exercício de julgamento que deveria orientar o uso da tecnologia.
"Uma boa utilização da tecnologia não elimina a decisão humana. Ela muda o lugar onde o ser humano coloca sua energia. Em vez de gastar tempo procurando uma informação ou fazendo uma primeira organização dos dados, o profissional pode concentrar mais atenção em contexto, prioridades, riscos e consequências. O problema começa quando velocidade passa a ser confundida com qualidade da decisão", explica Medeiros.
Para as empresas, o desafio vai além de adotar novas ferramentas. A questão passa a ser como desenhar processos em que a IA amplie a capacidade das equipes sem retirar delas a autonomia para avaliar, questionar e decidir.
"É uma mudança de cultura. A empresa não precisa escolher entre usar IA ou preservar a capacidade de pensamento das pessoas. O desafio é estabelecer em quais etapas a tecnologia deve assumir tarefas e em quais momentos a participação humana precisa ser obrigatória", afirma o CEO da EPI-USE Brasil.
A discussão ajuda a relativizar um medo recorrente em relação à tecnologia: o de que ferramentas digitais simplesmente "atrofiem" a memória ou o pensamento. A literatura científica é mais cautelosa. O descarregamento cognitivo pode trazer benefícios e custos, a depender da tarefa, da forma como a ferramenta é usada e do grau de confiança depositado nela.
A pergunta, talvez, não seja se estamos terceirizando a memória. Em alguma medida, fazemos isso há décadas. A novidade é que agora também é possível terceirizar partes do próprio processo de pensar.
Isso redefine o papel da tecnologia dentro das organizações. Se antes a principal preocupação era aprender a usar novas ferramentas, o próximo desafio pode ser aprender quando não usá-las, quando questioná-las e quais decisões ainda precisam passar pelo filtro humano.
"Quanto mais competente a tecnologia se torna, mais importante fica saber o que não devemos delegar a ela. A questão não é manter todas as tarefas na cabeça. É preservar a capacidade de entender, questionar e assumir a responsabilidade pelo resultado", conclui Medeiros.
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Sobre a EPI-USE
A EPI-USE é uma consultoria global de tecnologia, parte do groupelephant.com, presente em mais de 42 países e com 4.200 colaboradores, especializada em soluções SAP, como SAP S/4HANA, SAP SuccessFactors, Qualtrics, SAP BTP, SAP Signavio, WorkForce Software e ServiceNow, além de atuar em infraestrutura em nuvem pela AWS, Microsoft Azure e Google Cloud, automação de testes e observabilidade. A consultoria adota um modelo de negócios híbrido, descrito como “Além do Propósito Corporativo”, que integra impacto social e ambiental à estratégia empresarial, com foco na preservação de elefantes e rinocerontes ameaçados por meio do desenvolvimento econômico de comunidades rurais.

O que O Lobo de Wall Street pode te ensinar sobre negócios?

Fabricio Medeiros

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

Sobre o autor

Fabricio Medeiros

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