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Um empregado completo, além de conquistas, boa apresentação e um bom 
currículo, necessita de muito mais que isso. Um bom colaborador precisa ser treinado para exercer 
suas funções e ter competência profissional; Motivado para exercer suas funções 
com prazer e; Desenvolvido para adquirir maturidade pessoal e desenvolver 
competências pessoais e técnicas como boa relação interpessoal, desenvoltura, 
capacidade analítica e de tomada de decisão. 
Para que tudo isso aconteça e dê certo é necessário que essa organização 
tenha um setor de Pessoal muito bem definido, chamado Recursos humanos, pois é 
lá que tudo isso acontece. Como profissional da área, costumo dividí-lo em dois 
tipos: Tradicional e Estratégico.
Há grande diferença entre os papéis de um RH tradicional e um RH 
estratégico. Um RH tradicional é aquele que geralmente só age quando solicitado 
para admitir ou demitir um colaborador. Esses RH’s focam exclusivamente em suas 
rotinas operacionais e se esquecem do principal, que são os funcionários. 
Trabalham com análises de currículos e testes ultrapassados de recrutamento 
comprado em qualquer papelaria especializada. Se importam em repor colaborador 
ou demiti-lo, mas não vão em busca do porquê.
Diferentemente das trapaças de um Recursos Humanos tradicional, é o RH 
estratégico. Esse tipo de RH é pouco visto nas empresas, mas as que a possuem, 
conseguem obter um grande diferencial competitivo no mercado. Os profissionais 
desse tipo de RH conseguem trazer melhores resultados para a empresa tanto na 
eficiência operacional de seus comandados quanto no financeiro. 
Profissionais que estão sob um regime de Recursos Humanos estratégicos, são 
mais comprometidos, melhores treinados, sentem-se mais valorizados e trabalham 
com desenvoltura, foco e atingem excelentes resultados. Esses funcionários 
confiam tanto na empresa quanto a organização nesses. Isso tudo só é viável 
graças ao RH estratégico que valoriza cada profissional e consequentemente a 
empresa. A partir do momento em que estão treinando, desenvolvendo, e se 
comprometendo com os funcionários, estes se empenham e correspondem à confiança 
do empregador e acabam valorizando ainda mais a empresa, que passa a ter um 
capital intelectual de alto valor. 
Podemos dizer que esse RH não é um setor à 
parte de uma empresa preocupado apenas em admitir e demitir. Esse departamento 
de Recursos Humanos Estratégico está dentro de uma área de Gestão de Pessoal 
devidamente qualificado, com profissionais competentes e preparados para 
desenvolverem o capital intelectual da empresa e reterem esses talentos por 
muito tempo. 
O mercado de trabalho tem muitas vagas de trabalho, mas infelizmente não 
possui profissionais capacitados para ocupação de todas as vagas. O RH 
estratégico constrói esse funcionário, moldando-o de acordo com suas 
dificuldades e necessidades da empresa. Esses detalhes revelam o porquê de 
empresas com área de pessoal estratégico, ter um turnover infinitamente menor 
do que a grande maioria no país. Para esses profissionais, mais importante do 
que admitir ou demitir um colaborador, é buscar o porquê desses eventos. 
O papel de um RH é desenvolver carreiras e não destruí-las. Sendo assim, é 
necessário o conhecimento do motivo da demissão. Muitas vezes o colaborador 
pode ser encaixado em outra função ou pode-se exigir que o mesmo aumente sua 
produtividade para que ainda seja viável mantê-lo na empresa em caso de excesso 
de colaborador. Para casos de desmotivação muitas vezes uma conversa resolve tudo.
Um colaborador para um RH tradicional é apenas um número, para um RH 
estratégico é uma das soluções da empresa para cumprir sua meta, é seu capital 
intelectual. De hoje em diante, precisamos de setores estratégicos, preocupados 
com o todo, não apenas com os resultados finais e a Gestão Estratégica de 
Pessoal é essencial. Se esse RH vai ingressar de vez no mercado ou se o 
tradicional vai permanecer, só mesmo esperando para ver.

O valor de uma boa gestão de RH para as empresas.

O verdadeiro profissional de RH é aquele que alimenta a motivação em cada funcionário e, ao mesmo tempo, promove nos colaboradores as características mais desejadas a qualquer profissional, como a liderança. O desempenho de um funcionário não pode ser avaliado em função apenas das suas conquistas ou de seus erros. É necessário muito mais que isso

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É mais do que normal, logo após a virada de um ano para outro, as pessoas fazerem planos e metas a serem conquistados no ano vigente. O grande problema é que, na maioria das vezes, esses objetivos pessoais e profissionais desejados são feitos sem planejamento algum. A consequência disso é planejar algo que está longe da sua capacidade profissional no momento, e não fazer nada para mudar essa situação por não ter se planejado previamente. Resultando assim em um não atingimento de suas metas e objetivos para o ano.
Não é raro nos depararmos com pessoas que desejam um emprego novo ganhando um bom salário, ou até mesmo pessoas desejando crescer na empresa que já trabalham, mas com uma boa valorização salarial. Certamente esse é o desejo de 10 entre 10 pessoas, mas quantas estão realmente preparadas para conseguir esse objetivo? Podemos e devemos traçar objetivos sim, mas para isso devemos anteriormente planejar. Conforme mencionado no título da matéria, a ferramenta a ser utilizada nessa questão será a Matriz Swot. Essa ferramenta é muito utilizada no setor empresarial para que os profissionais possam traçar as melhores estratégias da empresa em cima dos indicadores levantados pela Matriz. No entanto, podemos também utilizar essa ferramenta para traçar estratégias para nossos objetivos pessoais e profissionais, ajudando-nos em um planejamento de carreira.
A Matriz Swot é analisada de dois ângulos diferentes: A visão interna e a visão externa da empresa. Também leva em consideração 4 aspectos: Pontos fortes ou Forças; Pontos fracos ou Fraquezas; Oportunidades e Ameaças. Quando falamos sobre análise interna estamos falando sobre ambiente interno da empresa. Como no caso em questão estamos tratando de planejamento profissional, o aspecto interno a ser estudado somos nós mesmos. Já os aspectos externos a nós seriam as possíveis variáveis, que não dependem de nós, mas que podem nos atrapalhar a atingir nosso objetivo final. Abordaremos agora todos os pontos da Matriz.
PONTOS FORTES OU FORÇAS -&gt; Está relacionado à análise interna. Refere-se àquelas competências e habilidades que você possui de forma mais aprimorada, podendo trazer vantagem competitiva em relação aos concorrentes. Quanto maior suas habilidades e sua bagagem de conhecimentos, mais fácil você conseguir se diferenciar no mercado. Para que essa análise seja bem-feita você precisa olhar para seu currículo e fazer algumas perguntas a si mesmo, como: 
Quais são meus maiores conhecimentos?
O que faço de melhor a ponto de me diferenciar dos meus concorrentes? 
Qual habilidade minha é mais elogiada pelas pessoas que me conhecem? 
Se você está atrás de uma boa vaga no mercado de trabalho, após responder as perguntas, é hora de intensificar ainda mais essas habilidades e buscar uma vaga de acordo com a(s) habilidade(s) que você tem de melhor. Afinal, muitas vezes acontece de uma pessoa ter uma habilidade maravilhosa para trabalhar diretamente com o público, mas faz algo em que fica isolada em uma sala, fazendo seu trabalho sem contato com ninguém. Não está praticando suas maiores habilidades, logo não se torna um diferencial para a empresa. Não para o cargo em que está exercendo. Já para quem está trabalhando, após responder a todas as perguntas, se você possui diferencial em sua equipe, faz seu trabalho como ninguém e não está sendo reconhecida, a dica é continuar estudando, aprimorando os conhecimentos, suas habilidades e passar a prestar a atenção nas oportunidades que estão surgindo. Inclusive, é assunto para uma das outras três variáveis.
 PONTOS FRACOS OU FRAQUEZAS -&gt; Também relacionada à análise interna, refere-se à falta de alguma habilidade, característica conhecimento para que você obtenha sucesso no mercado. Quanto maior for suas fraquezas menores serão suas chances de conseguir um bom emprego, conforme desejado na meta para o ano vigente. Podemos fazer essa análise através de perguntas, como por exemplo: 
Qual competência falta ao meu currículo?
Quais habilidades que o mercado que eu desejo ingressar, ou a empresa em que trabalho exige, mas eu não possuo? 
Quais as maiores críticas que eu recebo de meu superior e de meus colegas quanto ao meu trabalho?
Depois de responder a essas perguntas é hora de buscar o curso mais próximo e se qualificar. Num mercado competitivo como atual, não há espaço para profissionais com fraquezas relevantes. Portanto, seu objetivo é dizimar suas fraquezas. Transformá-las em pontos fortes para agora sim buscar a vaga tão sonhada no mercado, ou conseguir finalmente aquela promoção que não saía porque na hora de uma atividade importante em sua rotina você se sentia bloqueada por não saber como fazer e sempre precisava de ajuda dos colegas. Por exemplo, há empresas que não promovem um bom funcionário pelo fato de ele não ter uma graduação ou um segundo idioma. Nesse caso, voltar à sala de aula e aprender é o melhor caminho para poder crescer. O mesmo vale para quem está procurando aquele emprego tão desejado, mas não tem inglês, nem é fera em informática, mas a vaga sonhada exige.
 OPORTUNIDADES -&gt; Essa variável refere-se ao ambiente externo e através dela conseguimos enxergar as portas que o mercado está abrindo, muitas vezes de acordo com nossas habilidades. Para quem já está na empresa e almeja crescer, pode significar oportunidades que apareçam dentro da própria empresa, mas que você não se imaginava trabalhando, porém é uma boa vaga e você tem todos os requisitos e habilidades necessárias, além de menor concorrência. Para solucionarmos esse tópico devemos fazer essas perguntas:
A área em que trabalho, ou desejo ingressar, está se expandindo? 
Na empresa em que trabalho há um plano de carreira para os colaboradores?
Quais são as novas tendências de mercado para que eu possa desenvolver minhas habilidades, fazendo disso um diferencial?
Para quem está trabalhando, havendo um bom plano de carreira na empresa em que você trabalha, com oportunidade de crescimento e consequente valorização, é hora de dar o máximo e aumentar suas qualificações para crescer na empresa. Agora, se a empresa não lhe oferece um plano de carreira, mas o mercado na sua área de atuação está em franca expansão (OPORTUNIDADES) e você possui excelentes pontos fortes (FORÇAS), dizimou seus pontos fracos (FRAQUEZAS), então é hora de sair da sua zona de conforto, preparar seu currículo e buscar uma empresa que te valorize e tenha um plano de carreira estruturado para seus colaboradores. Uma empresa que valorize sua experiência profissional assim como suas habilidades e bagagens de conhecimento.
No entanto, se você ainda não possui emprego e está à espera de uma boa oportunidade, fique de olho nas novas tendências e tente buscar uma área onde você possa usar seus pontos fortes, transformando-os em diferencial para você.
 AMEAÇAS -&gt; Refere-se também ao ambiente externo e como ele influencia negativamente se tornando um obstáculo ao alcance de suas metas. Nesse caso, o ambiente externo é o mercado de empregos e as empresas. Para resolvermos essa variável é necessária a observação para analisarmos o que podemos fazer para bloquear as ameaças e atingir nossos objetivos. Para isso algumas perguntas podem ser feitas como, por exemplo:
A área em que trabalho, ou desejo ingressar, é muito concorrida? 
Meus concorrentes estão mais preparados que eu? 
Quais os obstáculos externos podem impedir para que eu atinja meus objetivos? 
Se as respostas às duas primeiras perguntas forem positivas, então sua única saída é se qualificar ao máximo, estudar e fazer cursos para se diferenciar no mercado. Se os concorrentes são melhores que você busque igualar as condições através de muito estudo. E se a área é muito concorrida ou se na empresa há muitos postulantes à vaga que você almeja, procure um diferencial para conquistar essa vaga. No que tange aos obstáculos, as saídas são as mais variadas, de acordo com cada obstáculo, e só você saberá o melhor a fazer.
Na lógica, as quatro variáveis se complementam e você deve buscar a todo o momento crescer internamente aumentando suas forças e acabando com suas fraquezas, assim como deve aproveitar para utilizar suas forças para possíveis oportunidades externas e para afastar qualquer ameaça, também externa, possível. Também é muito importante que sejamos muito sinceros em todas as análises e todas as perguntas para que o resultado seja o melhor possível.

Você já fez a Análise Swot da sua carreira para o ano de 2015?

Michael Porter, professor da Harvard Business School e um dos maiores especialistas em estratégia e competitividade do mundo empresarial, em 1979 lançou o modelo conhecido em todo mundo como “As Cinco Forças de Porter”. Segundo Porter, são essas cinco forças que influenciam e pressionam a indústria a obter cada vez melhores resultados em busca da eficiência e satisfação dos seus clientes. Porém, na maioria das vezes essas forças afetam o grau de satisfação dos consumidores e consequentemente, o sucesso da empresa. Veremos a seguir como essas forças agem sobre o mercado em geral.
Rivalidade entre concorrentes: A rivalidade entre as empresas concorrentes no mercado, na verdade, é muito boa. É essa concorrência acirrada que incendeia e faz agitar a briga por produtos mais baratos, o constante aumento nas vendas e crescente no número de empregos. Para essa força fazemos uma análise Swot para analisarmos as forças e fraquezas de nossos concorrentes. Também analisamos suas estratégias, suas campanhas de marketing e até seu Market Share. Para que essa rivalidade seja positiva, as empresas precisam tomar alguns cuidados como:
Ingressar no Oceano Vermelho: Ao entrar num mercado altamente competitivo, a empresa precisa ter ciência de que está entrando num mercado em que brigará por cada venda, cada cliente e cada fornecedor. No entanto, se bem administrado e explorado, a empresa que se aventurar nesse ambiente dificilmente terá escassez de clientes. Ex.: Supermercados e Lojas de Eletroeletrônicos.
Estudar o concorrente: Exemplo prático disso é quando um funcionário da loja “A” vai até a loja “B” para anotar preços dos produtos mais estratégicos e suas promoções. A empresa precisa estar atenta à estratégia de marketing e preços do rival a fim de sempre conquistar mais clientes e aumentar sua fatia de mercado. Outro aspecto positivo é buscar diferenciar seus produtos da concorrência.
Poder de barganha dos fornecedores: Essa variável demonstra a força que os fornecedores imprimem sobre as atividades e planejamento de uma empresa-cliente. Quando um fornecedor eleva o preço de seu produto ou serviço, seus clientes passam a ter um aumento considerável de custos de matéria-prima ou material acabado, muitas vezes quebrando um planejamento e orçamento para custos com material. Podemos fugir disso tomando algumas precauções:
Trabalhar com mais de um fornecedor: Estudos mostram que as empresas por questões estratégicas devem ter sempre mais de um fornecedor. Se por caso o fornecedor aumentar seu preço e a empresa tiver outros fornecedores, o poder de barganha do primeiro fica reduzido. Nesse caso é a empresa que passa a ter o poder de barganha sobre os preços praticados pelo fornecedor.
Estudar os fornecedores: É altamente recomendável que antes de se fechar contrato com um fornecedor, que se estude e procure o histórico dele no mercado. É importante levantar dados sobre capacidade de produção e atendimento, número de funcionários, capacidade para expandir a empresa e até mesmo capacidade para investir em novas tecnologias. Com esse mix de fatores, o fornecedor poderá assim distribuir mercadorias de melhor qualidade, com bom preço e o mercado poderá atender um maior número de consumidores. Um fornecedor com todas essas características passa a ser um parceiro. Com essa parceria o crescimento de um sempre será o crescimento do outro.
Poder de barganha dos clientes: Essa força explica a influência que os clientes possuem sobre as decisões do mercado. Conquistar a demanda é o objetivo de toda empresa e por isso essa força talvez seja das mais importantes para o sucesso da organização. Num mundo altamente competitivo como o atual, qualidade é fundamental e os clientes exigem, mas já não é o bastante. As empresas precisam estudar seus clientes e procurar entender suas necessidades e prioridades a todo instante, o que não é fácil nem rápido, mas extremamente necessário. Podemos amenizar essa força tomando algumas atitudes, como por exemplo:
Redução de custos operacionais: Com a disseminação das técnicas de qualidade pelo mundo, hoje, não há grande distinção entre qualidade de produtos “A”, “B” ou “C”. À partir do momento em que os clientes passaram a enxergar que os produtos são padronizados e possuem características e qualidades semelhantes, esses mesmos clientes passaram a comprar os produtos com base em preços mais baixos ou qualidades de serviços e condições e prazos de pagamento.
Essa visão mostra que o cliente está sempre muito ligado nas tendências de mercado. Para enfrentar essa nova tendência, as empresas precisam cada vez mais estimular seus clientes a comprarem através de promoções, fidelizações, melhores condições de pagamento e melhor nível de serviço. No entanto, para que essa estratégia dê certo é necessário que as empresas busquem parcerias com fornecedores para comprar matéria-prima ou produtos com menores preços, a fim de passar essa redução de preço ao seu consumidor final.
Aumentar sua carteira de clientes: Para que uma empresa não fique dependente de uma renda fixa, toda empresa precisa possuir uma boa carteira de clientes bem diversificados. É expressamente recomendável que uma empresa não tenha em um único cliente mais do que 30% do seu faturamento. Do contrário, caso a empresa venha a perder esse cliente de maior participação (40% por exemplo), a tendência é a empresa passar por uma crise muito grande até se acertar, ou até quebrar.
Ameaça de novos entrantes: Refere-se à entrada de novos concorrentes no mercado. Esses novos entrantes podem se tornar sérias ameaças às empresas já existentes, uma vez que já conhecem como os concorrentes trabalham, como o mercado age, quais são os fornecedores e quem são os clientes. Nesse momento, a entrada de uma nova empresa concorrente e com estratégias bem definidas e diferenciadas, pode ser um grande problema às empresas já existentes. Para essa força sempre dou como exemplo a Universidade Estácio de Sá. A Estácio entrou num mercado difícil, com concorrentes fortes e antigos na praça. No entanto, já sabia quem eram os clientes, o que eles queriam e como a concorrência trabalhava e com boas estratégias diferenciadas e um bom marketing, logo despertou a atenção de milhares de alunos.
Podemos enumerar como principais atitudes da empresa, a forma como ela “cercou” seu público-alvo, com um campus da Estácio próximo ao outro. Com essa estratégia fez de universidades como Gama Filho, Univercidade e Veiga de Almeida, concorrentes sem força alguma. E dizimou a concorrência quando adotou o EAD (Ensino à distância) cobrando preços bem mais em conta para atingir àqueles que não podiam pagar tão caro ou não tinham tanto tempo para estudar de forma presencial. Outras estratégias também foram usadas pela Estácio que culminaram em seu sucesso. Algumas atitudes podem ser tomadas para minimizar o efeito desses novos entrantes, como:
Ingressar num Oceano Azul / Barreiras à entrada: Oceano Azul é um mercado que não há concorrência ou não há muitos concorrentes. Nesse caso, o ingresso de uma nova empresa concorrente não afeta tanto os lucros de quem já está no mercado. Outro aspecto a se levar em consideração é evitar entrar em mercados com poucas barreiras à entrada ou com incentivos do governo. Antes de uma empresa entrar no mercado ela precisa saber algumas questões como se está entrando num mercado com muitos ou poucos concorrentes e se há ou não barreiras à entrada. Sem barreiras à entrada e principalmente se houver incentivo à entrada, o ingresso de uma nova empresa fica muito mais fácil.
Fazer uma boa política de marketing: Através de uma boa propaganda e marketing da empresa fica mais difícil que a organização caia no esquecimento e dê espaços à entrada de novos concorrentes. Por isso, é importantíssimo que as empresas que já são do mercado possam criar uma boa imagem e fortalecer sua marca. Essas conquistas acarretam em fidelidade do consumidor com a empresa. Exemplo de sucesso: Gillette. A empresa consolidou tanto sua marca que mesmo após anos continua forte no mercado. Sua marca se confunde com o produto. É normal pessoas procurarem por prestobarba e pedirem por Gillette em farmácias e mercados.
Ameaça de produtos substitutos: De certo, essa força é aquela que mais tira o sono de todos os empresários. Todo produto possui seu ciclo de vida útil. Por mais que um produto não saia inteiramente de circulação, esse produto passará por uma inovação mais cedo ou mais tarde (Hoje em dia, cada vez mais cedo). Todos os dias produtos são descartados no mercado por inovações. Inovações essas que muitas vezes destroem empresas de longo tempo no mercado, mas que pararam no tempo e não atualizaram seus produtos. Para essa força há diversos exemplos, gosto de falar de dois deles. São exemplos típicos a Teletrim e a Blockbuster.
A teletrim, sucesso de público no início dos anos 90, por ser uma forma fácil de comunicação móvel entre as pessoas, foi perdendo seu espaço no fim da década de 90 com o surgimento do celular, e em pouco tempo já estava à beira da falência com o forte crescimento da fabricação e venda dos celulares. Não perceberam que deveriam aproveitar sua tecnologia e inovar, sendo pioneiras no ramo de celulares e quebrou. Depois de falir, já voltou seus negócios até mesmo para o ramo de call center. A Blockbuster sucesso incomparável com suas promoções de filmes, que esmagou todas as locadoras de bairros, também parou no tempo e acabou fadada ao fracasso.
A empresa super respeitada no ramo e que tinha a melhor coleção de filmes perdeu espaço ao não entender as necessidades dos clientes. Vender filmes de sucesso, recém saídos do cinema e fazer boas promoções não bastaram. A empresa se manteve fiel ao estilo venha à loja alugar, escolha o filme, traga em “X” dias e se atrasar pagará multa. Quando percebeu a mudança que deveria fazer já era tarde. Ingressou no universo e-commerce, mas a essa altura a empresa Netflix já vinha dominando o mercado de filmes online nos Estados Unidos, e posteriormente Brasil. Por fim, as lojas Blockbuster foram vendidas às Lojas Americanas como Americanas Express. Uma empresa pode reduzir os riscos dessa força tomando certas atitudes, como:
Constante atualização de produtos: É de suma importância que as empresas invistam em tecnologia sempre e busquem inovações para seus produtos. Para isso é muito importante saber das condições e capacidades de nossos fornecedores também. Todo produto com o tempo fica obsoleto e, se não tiver atualizações de modelos e novas tecnologias, a empresa pode até quebrar. Bom exemplo são os celulares que constantemente são atualizados.
Fazer pesquisa com os consumidores: Toda empresa necessita constantemente pesquisar o mercado para assim poder entender as novas necessidades dos clientes e as novas tendências do mercado. Dessa forma a empresa pode criar novos produtos conforme desejo da demanda, evitando obsolescência de seus atuais produtos e da marca da empresa.
Entendendo as cinco forças de Porter, respeitando-as e sabendo lidar com cada uma delas não é difícil para que uma empresa se estabeleça no mercado por muitos anos e obtenha sucesso com sua marca. Do contrário, o empreendedor que fecha os olhos para as cinco variáveis que regem o mercado, está seriamente fadado ao fracasso. Visto pelos exemplos mencionados acima de grandes empresas que não se atentaram a alguma das forças e acabaram perdendo o mercado e quebrando de vez.

As 5 variáveis mercadológicas que podem salvar ou derrubar uma empresa

Se, no decorrer dos anos, muitos profissionais mudaram seus
conceitos e se atualizaram cada vez mais, o mesmo não podemos dizer de muitos profissionais
da área de Recursos Humanos. Mais especificamente quando se trata da atividade
de recrutamento e seleção de seus futuros profissionais. Vejamos os erros mais
comuns de um R&amp;S:

· 
Recrutamento com base na idade dos candidatos -&gt; Infelizmente ainda há aqueles especialistas em
R&amp;S que na hora de recrutarem um profissional, pesam primeiro a idade do candidato.
Os profissionais de mais idade devem disputar de igual para igual com os mais jovens. Se eles tem
a vivência profissional e a maturidade, o jovem tem a seu favor a disposição, motivação e o
fato de estarem mais atualizados no mercado. Certa vez presenciei uma
entrevista onde uma senhora já de uns 50 anos virou-se e falou para o
entrevistador que já tinha sido coordenadora de DP, mas que aceitaria a vaga de
assistente porque estava desempregada e não podia morrer de fome. Essa candidata passou muita falta
de interesse, respeito, ambição e motivação, uma vez que nesse tipo de caso a pessoa se sente
maior que a vaga. Nenhuma empresa deseja isso. Esse é apenas um exemplo de
muitos. Assim como já presenciei muitos jovens que não sabiam nem se apresentar numa entrevista de <a href="#" title="Click to Continue &gt; by Text-Enhance">emprego</a>. Idade certamente não é o principal fator de escolha. Ao menos não deveria ser. 
· 
Recrutamento feito com base no CV do
candidato (experiência profissional) -&gt; Muitas vezes um funcionário tem
larga experiência em sua área, mas ao se deparar com uma situação de pressão ou
tomada de decisão entra em desespero e não consegue dar o retorno desejado pelo
empregador. É necessário que o foco dos recrutamentos não seja o currículo da
pessoa, mas a capacidade intelectual e analítica para uma possível tomada de
decisão, ou trabalho sobre forte pressão.
· 
Recrutamento realizado com métodos
ultrapassados (testes psicológicos, grafias...) -&gt; Já se foi o tempo em
que o R&amp;S trabalhava com base em reuniões, bate-papo entre candidatos,
dinâmicas de grupo onde o candidato deveria dar uma solução ao caso proposto,
entre muitos outros métodos de avaliação de capacidade analítica e de tomada de
decisão. Hoje em dia, com a proliferação de escritórios de R&amp;S e com a
terceirização desse serviço por inúmeras empresas, é normal encontrarmos em
recrutamentos profissionais ainda utilizando o velho e ultrapassado método da
redação, palográfico e questionários sobre sua vida pessoal. 
Ressalto que a verdade é que não podemos generalizar os profissionais de
Recursos Humanos, que inclusive estão cada vez mais valorizados no mercado de
trabalho. Há excelentes profissionais da área no mercado, mas infelizmente
quando tratamos do assunto Recrutamento e Seleção, acabamos sempre caindo na
mesmice dos mesmos testes psicológicos. Assim como também não podemos rotular um profissional de inexperiente ou experiente demais para a vaga. Ninguém é igual a ninguém e não podemos generalizar. Aliás, conheço muitos profissionais de idade elevada e extremamente atualizados no mercado. E, jovens que muitas vezes nem sabem responder a uma pergunta técnica do entrevistador. A idade só pesa para quem deixa isso acontecer, seja bem jovem ou bem mais experiente. 

Em relação aos testes, não há o melhor nem o pior, mas há aqueles que são
melhores para uma determinada vaga, em comparação a outros. Podemos observar
que as dinâmicas em que candidatos discutiam a solução de um problema sumiram
das entrevistas. Como um candidato que
vai <a href="#" title="Click to Continue &gt; by Text-Enhance">vender</a> <a href="#" title="Click to Continue &gt; by Text-Enhance">seguros de vida</a> para senhores(as) será avaliado? Através de redação
e, pela idade ou pela experiência em carteira, claro! Mas está errado. O candidato
pode fazer excelente redação e ser experiente, mas de que adianta se o mesmo
não tiver poder de persuasão para convencer a pessoa a contratar o seguro? É
por causa de testes errados que o mercado está com falta de profissionais
líderes. Que chamem a responsabilidade para si e tomem a melhor decisão. Como
se espera de um grande profissional.

Precisamos de testes situacionais. Vamos ver como as pessoas
se comportam diante de situações de perigo, tomadas de decisão e pressão. Os
próprios <a href="#" title="Click to Continue &gt; by Text-Enhance">empresários</a> reclamam de falta de mão-de-obra especializada, mas não
percebem que muitas vezes é o seu RH, ou das suas consultorias e escritórios
especializados, que não estão recrutando da forma como deveriam, com testes adequados
para cada tipo de cargo. Para que contratem o melhor profissional é importante
que mudem a mesmice dos testes que estamos acostumados a fazer. Até gabaritos
para eles já existe. Manual de como se dar bem no palográfico qualquer pessoa
consegue na internet. Percebemos que essa
não é a melhor maneira de avaliar alguém.

Profissionais de Recrutamento e seleção, reavaliem seus
conceitos. Empresários, coordenadores e gestores, estudem bem e avaliem como
seu departamento de R&amp;S trabalha. Se for a mesmice de sempre e se não
houver testes situacionais e de tomada de decisão para uma situação específica,
então passem a pensar na possibilidade de darem treinamentos a seus profissionais.
Estudem melhor a consultoria ou escritório contratado. Ao se deparar com esses
tipos de erro certamente vão buscar outra opção no mercado.

Os três maiores erros de um recrutamento e seleção

Luciano Weber, CEO da Device, revela como relacionamento presencial e decisões rápidas superam automação e análise infinita na geração de receita



Luciano&nbsp;Weber&nbsp;é CEO da Device, empresa que transformou relacionamento em vantagem competitiva num mercado dominado por automação. Com mais de duas décadas liderando operações complexas, ele construiu uma reputação incomum: a de líder que prefere corrigir decisões erradas rapidamente do que acertar lentamente. Sua trajetória desafia o consenso corporativo moderno que transformou reuniões em escudos contra responsabilidade. E é exatamente esse contraste entre ação e paralisia que oferece insights valiosos para C-Levelsque buscam velocidade sem perder direção estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">1. Feeling Estratégico: Quando a Proximidade com o Cliente Vale Mais Que Dashboards</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você define os parâmetros para tomar as decisões mais críticas de negócio?



Insight de Luciano:&nbsp;“A maior parte das minhas decisões vem de feeling. E isso só funciona porque estou sempre próximo do cliente para ter essa percepção. Não é intuição vazia — é intuição alimentada por conversas reais.”



A diferença entre “achismo” e feeling estratégico está na fonte de dados. Enquanto a maioria dos CEOs confia exclusivamente em relatórios filtrados por três camadas hierárquicas, líderes como Luciano usam proximidade como metodologia. Isso não significa ignorar dados quantitativos, mas reconhecer que números atrasados contam apenas metade da história. A outra metade está nas hesitações durante negociações, nas perguntas não feitas em reuniões, no tom de voz quando um cliente menciona concorrentes. Esse tipo de inteligência qualitativa é o que permite decisões rápidas com convicção — porque você já sabe o que os dados vão confirmar depois.



<h2 class="wp-block-heading">2. Convicção vs Consenso: Por Que Grandes Estratégias Morrem em Comitês</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual o segredo para garantir que uma estratégia seja realmente executada?



Insight de Luciano:&nbsp;“Preciso ter muita convicção. Eu discuto muito, analiso, essa provocação é ampla. Mas depois que decido, consigo seguir. Gosto de estar olho no olho com os líderes, entender as dores, para saber como vender as estratégias. A relação de confiança é fundamental — sou mais&nbsp;old&nbsp;school&nbsp;nisso.”



Aqui está o paradoxo que poucos CEOs resolvem: convicção não é o oposto de discussão, é o resultado dela. Luciano separa claramente duas fases — debate amplo (onde todas as vozes importam) e execução focada (onde uma voz lidera). O erro mais comum na alta gestão é manter a primeira fase indefinidamente, transformando estratégia em negociação perpétua. A abordagem “old&nbsp;school” de olho no olho não é nostalgia — é reconhecer que comprometimento humano não se constrói via Slack. Quando você entende as dores reais dos seus líderes, consegue desenhar estratégias que eles&nbsp;querem&nbsp;executar, não apenas estratégias que&nbsp;devem&nbsp;executar.



<h2 class="wp-block-heading">3. A Epidemia da Paralisia Corporativa: Quando o Medo de Errar Custa Mais Que Qualquer Erro</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas suas decisões hoje?



Insight de Luciano:&nbsp;“Falta coragem. Hoje fazem reunião para marcar outra reunião, ninguém se expõe mais, não querem correr risco. Estamos carentes de pessoas correndo risco. Tudo é ‘vou ver’, ‘vamos fazer outra reunião’. É preferível tomar uma decisão equivocada a tempo que possa corrigir do que nenhuma.”



Esse é o custo invisível da cultura corporativa moderna: a ilusão de que mais análise reduz risco, quando na verdade apenas transfere o risco de “decisão errada” para “oportunidade perdida”. A matemática é brutal — uma decisão 70% correta implementada hoje vale mais que uma decisão 90% correta implementada em três meses, porque você tem 90 dias para corrigir os 30% de erro. O mercado não pune quem erra rápido e corrige. Pune quem hesita enquanto concorrentes menores, mais ágeis e com menos a perder capturam território. A pergunta para qualquer C-Level&nbsp;não é “qual o risco de estarmos errados?”, mas “qual o custo de descobrirmos tarde demais que estávamos certos?”



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como&nbsp;Amazon, Netflix e Microsoft não chegaram ao topo do Fortune 500 por terem os melhores comitês de análise. Chegaram por institucionalizar velocidade de decisão como vantagem competitiva. Jeff Bezos famosamente defendia decisões “Tipo 2” (reversíveis) tomadas por indivíduos, não comitês. Reed Hastings eliminou aprovações em camadas na Netflix para que líderes pudessem falhar rápido e aprender mais rápido ainda.



A diferença entre empresas que&nbsp;usam&nbsp;metodologias ágeis e empresas que&nbsp;são&nbsp;ágeis está aqui: não é sobre ferramentas (OKRs, sprints,&nbsp;kanban), é sobre coragem cultural. Você pode ter o melhor framework de gestão do mercado, mas se seus líderes precisam de três reuniões e dois comitês para aprovar uma campanha, você não é ágil — você é lento com vocabulário moderno.



O trabalho remoto amplificou esse problema. Como Luciano observa, credibilidade se constrói “usando o capacete e indo na obra”. Transferência de conhecimento real — aquela que inclui erros, correções ao vivo, leitura de linguagem corporal — não acontece via Zoom. Empresas que confundiram “trabalho remoto” com “relacionamentos remotos” estão descobrindo que podem ter produtividade sem comprometimento, o que é receita para mediocridade de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua empresa está perdendo mercado porque toma decisões erradas… ou porque não toma decisão nenhuma?

Por que o "old school" está vencendo a revolução digital dos negócios?

A gestão de contratos não é apenas uma obrigação legal, mas um diferencial estratégico para organizações que buscam qualidade



<h2 class="wp-block-heading">Operação: reflexo direto do contrato</h2>



Na vivência diária da gestão de serviços contínuos, um ponto se torna evidente: a operação reflete exatamente aquilo que o contrato exige, mede e acompanha. A qualidade entregue no dia a dia não nasce da improvisação, mas da forma como o contrato foi estruturado, monitorado e gerido ao longo de todo o seu ciclo.



<h2 class="wp-block-heading">O que caracteriza contratos maduros</h2>



Contratos maduros vão além da simples formalização. Eles definem escopo e níveis de serviço com clareza, estabelecem indicadores alinhados à realidade operacional, preveem mecanismos de correção (não apenas penalidades) e criam rituais consistentes de acompanhamento e análise de desempenho. Esse conjunto dá sustentação à qualidade e reduz a dependência de esforços individuais.



<h2 class="wp-block-heading">Impactos da presença (ou ausência) de estrutura</h2>



Quando esses elementos estão presentes, o serviço flui com previsibilidade, estabilidade e capacidade de resposta. Quando não existem, a qualidade passa a depender exclusivamente do empenho das equipes envolvidas, tornando-se frágil, pouco escalável e insustentável ao longo do tempo.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão de contratos e governança operacional</h2>



O mercado tem reforçado essa lógica ao apontar a gestão de contratos como um dos principais pilares da governança operacional. Organizações que adotam práticas estruturadas, como padronização de modelos, centralização de contratos e definição clara de responsabilidades, ampliam a visibilidade sobre obrigações, prazos, indicadores e riscos, transformando o contrato em um instrumento ativo de gestão e não apenas em um documento formal.



<h2 class="wp-block-heading">Indicadores, dados e melhoria contínua</h2>



Além disso, a definição de indicadores claros e rastreáveis, acompanhados por rotinas de análise e acompanhamento, permite antecipar desvios, orientar decisões com base em dados e promover a melhoria contínua. Estudos de mercado indicam que empresas com maior maturidade na gestão contratual alcançam ganhos relevantes de eficiência administrativa, redução de custos operacionais e maior conformidade regulatória.



<h2 class="wp-block-heading">O contrato como elo entre áreas</h2>



Nesse contexto, a gestão de contratos atua como elo entre planejamento, execução e controle, integrando áreas como operações, compras, jurídico e gestão financeira. Esse alinhamento fortalece o relacionamento com fornecedores, reduz riscos operacionais e reputacionais e cria um ambiente mais transparente e colaborativo.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: contrato como instrumento de governança</h2>



Em um cenário cada vez mais orientado por dados e eficiência, a gestão de contratos não é apenas uma obrigação legal, mas um diferencial estratégico para organizações que buscam qualidade, previsibilidade e governança sólida. Contratos bem estruturados deixam de ser instrumentos estáticos e passam a funcionar como verdadeiras ferramentas de governança, sustentando a qualidade do serviço e permitindo que a gestão seja estratégica, orientada por critérios objetivos e decisões consistentes ao longo de todo o ciclo.



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Gestão de contratos: o eixo central para garantir qualidade nos serviços

Em janeiro de 2026, a NFS-e nacional se torna obrigatória, sendo necessário todos os municípios se atualizarem



A padronização da NFS-e Nacional&nbsp;veio através da reforma tributária, esta iniciativa busca a desburocratização e &nbsp;&nbsp;padronizar a emissão da Nota Fiscal de Serviço eletrônica e o recolhimento do ISS em todo território nacional.



Em janeiro de 2026, a NFS-e nacional se torna obrigatória, sendo necessário todos os municípios se atualizarem. No modelo atual, cada município pode estabelecer um modelo de documento fiscal para registro de prestação de serviço, gerando custos com treinamentos e apurações de impostos para empresas.&nbsp;



A Reforma Tributária tende à simplificar as obrigações tributárias e facilitar as informações entre os entes municipais, estaduais e federais, assim as informações estarão disponíveis de imediato para uma fiscalização ou levantamento de dados.



Na prática muitos municípios estão adequando os seus sistemas para que consiga fazer as transmissões conforme determina o padrão nacional, sendo que não vão utilizar o portal nacional para emissão de nota fiscal de serviços, será utilizado o mesmo sistema, apenas estará no layout do padrão nacional, isso irá facilitar na captura de documentos fiscais deste tipo, porém o custo com treinamentos para adequações nas emissões de notas e apurações de impostos irá continuar ou até mesmo aumentar.



No atual cenário, com estas mudanças, seria ideal as emissões de notas e impostos serem feitas direto no portal nacional, sendo um padrão, facilitando o dia a dia dos contribuintes e profissionais da área, reduzindo os custos de conformidade para as empresas.



Assim, sempre esteja assessorado por um&nbsp;profissional da área contábil e tributária, com expertise e experiência,&nbsp;para que possa orientar com os procedimentos, dentro da legislação vigente.



Alexandre Dell' Orti - Contador

O valor de uma boa gestão de RH para as empresas.

Diego Pinheiro

Como expandir sua empresa para além do Brasil, com André Bianchi | Café com ADM 477

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