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Seja a empresa do tamanho que for (micro, pequena, média ou grande), todas elas compartilham os mesmos problemas internos:
1 &#8211; A falta de comunicação interna
2 &#8211; A motivação dos funcionários
3 &#8211; A falta de organização nas rotinas diárias
4 &#8211; Incompetência dos gestores como líderes
5 &#8211; A má distribuição de tarefas
6 &#8211; A desconfiança dos gerentes aos funcionários
7 &#8211; O salário igual, independentemente do desempenho individual
8 &#8211; O conformismo ou ociosidade de funcionários
9 &#8211; Deixar de seguir uma carreira
10 &#8211; Fofoca
A comunicação é extremamente importante. Portanto, você tem de estar em contato com os demais, mas sempre com tato e profissionalismo. Saber comunicar-se de uma forma eficaz para que não surja contradição no que diz e executa, pois isso pode resultar em desmotivação, desconfiança e descontentamento por parte de seus colegas, subordinados ou gerentes.
Algumas organizações não seguem qualquer protocolo e muitas pessoas não sabem o que são as suas tarefas e suas prioridades no dia a dia. Pessoas motivadas são as primeiras a reclamar da falta de organização e questionar sobre responsabilidades diárias.
A desconfiança dos líderes sobre os funcionários está latente em algumas empresas, porque eles não dão a menor margem de confiança, para executarem devidas tarefas. Um bom líder deve permitir que o seu funcionário tenha autonomia e independência em seu trabalho, pois isso permite que todos possam desenvolver e mostrar a sua iniciativa para alcançar seus objetivos.
Os funcionários precisam saber que a empresa os apoia no desenvolvimento de novas ideias e habilidades através da experimentação. As pessoas no dia a dia executam suas tarefas de uma maneira muito mecânica, sem considerar novas possibilidades e muitas vezes sem tempo de analisar um método mais eficaz. Todo mundo é capaz de contribuir com boas ideias, basta que a empresa saiba aprecia, estimular e aproveitar.
Um bom líder deve compartilhar, discutir, colaborar, ajudar, ouvir, reconhecer, envolver, recompensar e desenvolver. Os colaboradores precisam perceber e sentir a motivação e o apoio efetivo dos responsáveis. Deve equilibrar as necessidades do colaborador e as possibilidades que existem na empresa.
O talento deve ser adequadamente remunerado, ou seja, você tem que recompensar de forma justa. Deve compensar o que é fornecido. O valor e o esforço deve ser recompensado , porque caso contrário, incentiva as pessoas a fazer o mínimo necessário para atender suas funções, podendo aquela pessoa oferecer mais.
Uma vez que as necessidades são identificadas deve-se trabalhar para resolver estes problemas, porque sem uma organização interna eficiente a empresa não cresce, deixando de ser muitas vezes competitiva e atraente para o mercado.

Os problemas internos mais comuns dentro das empresas

Seja a empresa do tamanho que for (micro, pequena, média ou grande), todas elas compartilham os mesmos problemas internos: 1 &#8211; A falta de comunicação interna 2 &#8211; A motivação dos funcionários 3 &#8211; A falta de organização nas rotinas diárias 4 &#8211; Incompetência dos gestores como líderes 5 &#8211; A má distribuição de tarefas [&hellip;]

Os problemas internos mais comuns dentro das empresas | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<div>Nosso ambiente competitivo exige mudanças. A taxa exponencial que nascem e morrem nossas idéias nos leva a considerar a necessidade de gerenciar organizações de maneira muito diferente de como nós o fazíamos há alguns anos atrás. É cada vez mais evidente que enfrentar o presente com os métodos do passado pode representar hipotecar o futuro. </div>
<div>A necessidade básica para a sobrevivência é de gerar novas idéias, mais rápido, desde que o valor da informação e do conhecimento tenham qualidade. </div>
<div>Todas essas abordagens facilitam: </div>
<div>a) Avaliar a importância da informação e do conhecimento.</div>
<div>b ) Facilitação do aprendizado nas organizações.</div>
<div>c ) Avaliar a contribuição das pessoas. </div>
<div>
<div>Através de treinamento você pode explorar e desbloquear o potencial de funcionários para maximizar o seu desempenho , sem limitar ou cessar de lado sua opinião e poder de raciocínio, encorajando-os a descobrir por si mesmos e agir de acordo com pressupostos bem definidos com antecedência. Não fornecer todas as respostas, ajudá-los a encontrar suas próprias soluções. Isso significa que o coaching ajuda você a aprender, em vez de ensinar. O treinamento visa melhorar o desempenho no curto prazo e o desenvolvimento e aperfeiçoamento de competências pessoais. </div>
<div>Treinamento envolve também valorizar as habilidades individuais de cada membro de uma equipe, de integrá-los em um desenvolvimento harmonioso para a "vitória" de cada um, é consequentemente da equipe. Também promove a auto-descoberta, a transmissão de conhecimentos e competências , para prestar apoio objetiva e não-diretiva, incentiva a comunicação , delegação de responsabilidades e tarefas desafiadoras. </div>
<div>As melhores práticas indicam que o coach deve realizar reuniões regulares, onde estas reuniões irão abordar todos os aspectos que acreditem ser relevantes para o seu trabalho e que seja um momento para discutir abertamente quaisquer outras questões incluindo o desenvolvimento pessoal e profissional.</div>
</div>

O coaching nas organizações

<h4>PERFIL DO AGRESSOR</h4>
Embora não haja um perfil fixo da figura
do assediador, algumas características revelam-se comuns nesse tipo de agressor. Apresenta total falta de interesse e de empatia para com os
outros, mas deseja que os outros se interesse por ele. .
Critica todo mundo, mas não admite o menor questionamento ou a menor censura.
Movido pela inveja, o agressor se empenha em
ofuscar aquele que se destaca pelo bom desempenho funcional para tentar tirar
algum proveito. É no cenário de uma competitividade exacerbada entre colegas de
serviço, muitas vezes estimulada pela própria empresa, é o palco para o
assediador desenvolver suas atividades. Pedem volumes desnecessários de relatórios e controles que nunca
atendem ao que ele quer, justamente porque eles, quase sempre, não sabem o que
querem”.
<h4>Estratégias
do agressor</h4>
Uma das primeiras atribuições de
todo assediador e escolher a vítima e o (a) isolar do grupo, aparentemente sem
motivo nenhum, visto que qualquer um pode ser a vítima. Impede que a vítima se
expresse aos demais colegas do grupo. Tenta fragilizar, ridicularizar,
inferiorizar, menosprezar ao trabalhador em seu local de trabalho.
Culpa/responsabiliza o assediado publicamente, levando os comentários sobre a
incapacidade da vítima, muitas vezes, até o espaço familiar. O objetivo é destruir
emocionalmente a vítima por meio da vigilância acentuada e constante. Ele (a)
se isola da família e dos amigos, passa a usar drogas, principalmente o álcool,
com frequência, desencadeando ou agravando doenças preexistentes.

Sendo que mulheres e homens reagem de
maneira diferente, quando vítimas de assédio moral no trabalho. As mulheres são
humilhadas e expressam sua indignação com choro, tristeza, ressentimentos e
mágoas. Sentimento de inutilidade, fracasso e baixa autoestima, tremores e
palpitações. Insônia, depressão e diminuição da libido são manifestações
características desse trauma. Já os
homens sentem-se revoltados, indignados, desonrados, com raiva, traídos
e têm vontade de vingar-se. Ideias de suicídio e tendências ao alcoolismo.
Sentem-se envergonhados diante da mulher e dos filhos, sobressaindo o
sentimento de inutilidade, fracasso e baixa autoestima.
<h4>PERFIL DA VÍTIMA
</h4>
Não existe nenhuma
comprovação científica precisa sobre as características de quem pode ser vítima
do assédio. Todo colaborador, dentro de uma organização, pode ser vítima do
assédio moral. Uma das principais causas e quando uma pessoa tem
falta de confiança em si e necessita passar uma boa imagem para os outros, tornando-se
alvo fácil do agressor, pela sua vulnerabilidade.

Os
colaboradores que acabam se transformando em alvo do assédio moral dentro das
organizações, são aqueles empregados que apresentam algumas diferenças com
respeito aos padrões estabelecidos, assim como pessoas excessivamente
competentes, aliadas a grupos divergentes da administração. Também as
improdutivas ou temporariamente fragilizadas por licenças de saúde tornam-se o
alvo das perseguições por assédio moral. Na sua grande maioria, são funcionários muito dedicados,
perfeccionistas, e que almejam ser impecáveis aos olhos da organização.
Trabalham além do seu horário de expediente, aos finais de semana e estando
doentes. Trata-se de uma forma de dependência, na qual não está ligada
exclusivamente a uma predisposição de caráter da vítima, mas que é, sobretudo,
consequência do domínio exercido pela empresa sobre seus funcionários.



<h4>Como a vítima
deve proceder</h4>
As condições de trabalho, assim como as relações entre
os trabalhadores condicionam em grande parte a qualidade da vida de cada um.
Dentro das empresas é fundamental termos um bom e respeitoso ambiente de
trabalho, para conseguirmos uma democracia saudável. Portanto, lutar contra o assédio
moral no trabalho é estar contribuindo com o exercício concreto e pessoal de
todas as liberdades fundamentais. É sempre positivo que associações,
sindicatos, coletivos e pessoas sensibilizadas individualmente intervenham para
ajudar as vítimas e para alertar sobre os danos a saúde deste tipo de assédio.

O site Assédio Moral no Trabalho (2013),
expõe algumas medidas que a vítima de assédio moral deve tomar: Resistir e
anotar com detalhes todas as humilhações sofridas (dia, mês, ano, hora, local
ou setor, nome do agressor, colegas que testemunharam conteúdo da conversa e o
que mais você achar necessário). Dar visibilidade, procurando a ajuda dos
colegas, principalmente daqueles que testemunharam o fato ou que já sofreram
humilhações do agressor. O apoio é fundamental dentro e fora da empresa. Evitar
conversar com o agressor, sem testemunhas. Ir sempre com colega de trabalho ou
representante sindical. Exigir por escrito, explicações do ato agressor e
permanecer com cópia da carta enviada ao D.P. ou R.H. e da eventual resposta do
agressor. Se possível mandar sua carta registrada, por correio, guardando o
recibo. Procurar seu sindicato e relatar o acontecido para diretores e outras
instâncias como: médicos ou advogados do sindicato assim como, Ministério
Público, Justiça do Trabalho, Comissão de Direitos Humanos e Conselho Regional
de Medicina.Também se deve recorrer
ao Centro de Referência em Saúde dos Trabalhadores e contar a humilhação
sofrida ao médico, assistente social ou psicólogo. Buscar apoio junto a
familiares, amigos e colegas, pois o afeto e a solidariedade são fundamentais
para a recuperação da autoestima, dignidade, identidade e cidadania. Além disso, a ajuda de um psicólogo e
ou psiquiatra, é muito bem vinda, pois servirá como norteador quanto ao caminho
que o assediado deverá seguir.
<h4>CONSEQUÊNCIAS Consequências
para a vítima</h4>

Funcionários que vivenciam o assédio moral de forma contínua,
e que não têm como se defender, principalmente por necessidade do emprego,
ficam extremamente fragilizados emocionalmente e, na linha do tempo, com
frequência, desenvolvem também, por causa dos danos psicológicos causados pelo
elevado estresse, sérios problemas para a sua saúde física. O assédio moral
produz graves consequências na vida pessoal, profissional, e familiar da
vítima, atingindo também a sociedade, visto que o assédio moral transformou-se
em uma verdadeira doença social. 
Diante de uma situação estressante, o organismo reage
pondo-se em estado de alerta, produzindo substâncias hormonais, causando
depressão do sistema imunológico e modificação dos neurotransmissores
cerebrais. De início, trata-se de um fenômeno de adaptação, que permite
enfrentar a agressão, seja qual for a sua origem. Quando o estresse é episódico
e o indivíduo consegue administrá-lo, tudo volta à ordem. Se a situação se
prolonga, ou repete-se com intervalos próximos, ultrapassa a capacidade de
adaptação do sujeito e a ativação dos sistemas neuroendócrinos perdura. E a
persistência de elevadas taxas de hormônios que podem vir a instalar-se de
forma crônica.
A descompensação é considerada grave, quando causa a
perda da identidade da vítima e leva a mesma ao pensar até mesmo em suicídio.
Já as perturbações mais duradouras surgem com alterações psicossomáticas e
depressão. O site Assédio Moral (2013) revela as consequências causadas na
saúde da vítima. A violência moral no trabalho constitui um fenômeno
internacional segundo levantamento recente da Organização Internacional do
Trabalho (OIT) com diversos países desenvolvidos. A pesquisa aponta para
distúrbios da saúde mental relacionado com as condições de trabalho em países
como Finlândia, Alemanha, Reino Unido, Polônia e Estados Unidos. As
perspectivas são sombrias para as duas próximas décadas, pois segundo a OIT e a
Organização Mundial da Saúde, estas serão as décadas do “mal estar na
globalização” onde predominará depressões, angústias e outros danos psíquicos,
relacionados com as novas políticas de gestão na organização de trabalho e que
estão vinculadas as políticas neoliberais.

As vítimas também apresentam danos físicos como
problemas digestivos, úlceras, taquicardia, mau hálito, infecções
respiratórias, doenças cardiovasculares, dores de cabeça, dermatites, dores no
corpo, queda de cabelo e desenvolvimento de câncer. E danos psicológicos, tais
como medo, abatimento, insônia, ansiedade, perda de memória, insegurança, tristeza,
impotência, síndrome do pânico, depressão, fadiga, apatia, fragilidade
emocional, falta de apetite, isolamento e distúrbios neurovegetativos.

<h4>Consequências
para a empresa </h4>
As consequências desfavoráveis do
assédio moral atingem as empresas de forma bastante severa, bem como a própria
sociedade. Para Hirigoyen (2000, p.102) “As perdas para a empresa podem, então,
assumir proporções significativas”. Dentre elas a autora cita o rendimento: “trabalhadores com este
tipo de problema afetam a produtividade da empresa, pois ao distorcer a comunicação
e a colaboração entre os funcionários, interfere nas relações que os mesmos
devem estabelecer para a execução de suas tarefas diárias”. Produz-se assim uma
diminuição de quantidade e qualidade do trabalho desenvolvido pela pessoa
afetada, impossibilitando o trabalho em grupo. Nos casos mais graves a
produtividade de uma empresa pode cair até em 20%. Acidentes por negligencias o
descuidos, e por último, acidentes voluntários. 

No ambiente
de trabalho intensifica
o conflito entre os empregados, ocasiona alto índice de rotatividade,
ocasionando despesas com rescisões e demissões, seleção e treinamento de
pessoal. Aumento de ações trabalhistas, inclusive com pedidos de reparação por
danos morais, e imagem negativa da empresa perante os consumidores e mercado de
trabalho. Não se deve olvidar ainda que o assédio moral também caracteriza a
hipótese de despedida indireta conforme verificado no texto do artigo 483, b
e e da CLT: 
Art. 483 - O empregado poderá considerar
rescindido o contrato e pleitear a devida indenização quando:

b) for tratado pelo empregador ou por seus
superiores hierárquicos com rigor excessivo;

e) praticar o empregador ou seus
prepostos, contra ele ou pessoas de sua família, ato lesivo da honra e boa
fama; 
Caracteriza uma situação de delicadeza
extrema, porque significa que a relação de trabalho se deteriorou porque a vítima deixa suas
funções na instituição por uma violação contratual por parte do empregador.
Incorrendo assim em todos os custos de uma despedida sem justa causa.

O assédio moral no trabalho

Se o trabalho atual não permite crescimento em relação aos seus objetivos e você não visualiza perspectivas a curto, médio ou longo prazo, mude e procure sempre seguir os seus objetivos para manter se motivado e feliz. Se houver alterações na estrutura organizacional e observa demissões em massa, é melhor considerar a opção de um outro emprego.Se a empresa está passando por sérios ou graves problemas econômicos e pode ser visto no horizonte provável encerramento ou falência, é melhor aceitar outro emprego.Se você está se exercendo uma posição há alguns anos, e você não se sente satisfeito, mude de emprego.Se você acha que seus colegas e chefes criticam o trabalho feito por você, quando antes não era tratado deste jeito, muitas vezes este tipo de comportamento demonstra que podem querer dispensar seus serviços e seria melhor para você avaliar a possibilidade de aceitar outro emprego.

Quando não devemos mudar:

Se uma pessoa está passando por algum tipo de crise pessoal
(divórcio, perda de um ente querido, problemas legais, etc.) será difícil e
emocionalmente desgastante para a mesma passar pela fase de adaptação inerente
a um novo emprego e, ao mesmo tempo, lidando com problemas pessoais.

Se você tiver acabado de receber uma promoção na empresa
onde trabalha, estão levando em conta a sua capacidade e habilidades, e é
provável que, no futuro, os mesmo serão considerados para posições de maior
sucesso. Então faz sentido mudar de emprego.

Se a situação econômica não é boa, mudar de emprego pode ser
um grande risco. Mudar de emprego durante as recessões econômicas, a menos que
você tenha uma razão para sair.

Se a nova empresa está oferecendo salários, oportunidades e
condições de trabalho muito semelhantes ao que temos, então, nesse caso, você
estaria dando um passo para o lado em vez de para frente, e não vale a pena
desistir do emprego atual e iniciar novamente em outro. A única exceção seria a
de que a posição oferecida é em um setor (ou empresa), onde você sempre quis
trabalhar.

Se outra empresa oferece um salário melhor, mas as condições
de trabalho são piores é melhor ganhar
um pouco menos e se sentir confortável do que ganhar mais e não se sentir
confortável executando o trabalho.

Conclusão: Só você saberá o que lhe trás conforto,
felicidade e motivação no trabalho. Se acredita em
si, e não está satisfeito com sua condição atual, procure por uma nova posição,
pois o mercado encontra-se em carência de profissionais bons, comprometidos e
com conhecimento.

Quando mudar de emprego?

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

Empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”



Existe uma crença difundida no empreendedorismo de que grandes resultados são frutos de grandes ideias. Mas, se há um lugar onde essa lógica não funciona, é no esporte. Ideia nenhuma sobe ao pódio. Quem vence é quem constrói método, treina o básico todos os dias, tolera desconforto e transforma disciplina em vantagem competitiva.



E é justamente aí que mora a ponte entre esporte e negócios, uma ponte muito mais concreta do que muitos líderes imaginam. Dados do&nbsp;Harvard Business Review mostram que profissionais com histórico esportivo têm 14% mais capacidade de foco contínuo, 20% mais tolerância ao estresse e maior disciplina na execução de rotinas críticas. Ou seja: não é filosofia é fisiologia aplicada à performance.



Do ponto de vista de quem dedica a vida ao estudo da nutrição, do comportamento e do desempenho humano, a conclusão é simples: não existe empresa saudável com um líder fisiologicamente esgotado. E muitos empreendedores só entendem isso quando o corpo apresenta a conta antes do balanço anual.



A Gallup reforça essa lógica em seu relatório “State of the Global Workplace 2024”: o estresse crônico, quase sempre resultado de hábitos desordenados, custa US$ 322 bilhões por ano às empresas em perda de produtividade. Há também um dado menos popular, mas igualmente decisivo: indivíduos com rotinas estruturadas de sono, alimentação e foco apresentam 31% mais produtividade e 25% menos chance de burnout.



Em outras palavras: a biologia tem impacto direto no faturamento. No esporte, essa relação é óbvia. Sem energia, não existe treino. Sem treino, não existe evolução. Nos negócios, deveríamos pensar da mesma forma: sem energia, não existe tomada de decisão. E decisões ruins, acumuladas, corroem qualquer estratégia, por mais inteligente que seja.



O atleta entende isso cedo. Ele sabe que desconforto faz parte, que repetição é obrigatória, que motivação não se sustenta e que erro não é desvio, é etapa. E é esse repertório mental que diferencia líderes que crescem de líderes que oscilam.



A McKinsey reforça: líderes de alta performance conseguem manter foco intenso por apenas 4 horas por dia, em média. O restante do resultado vem de sistema, rotina e previsibilidade, três pilares treinados diariamente em qualquer ambiente esportivo de alto rendimento.



Por isso, quando analiso a rotina de um empreendedor, não olho apenas para “o que ele faz”, mas para como o corpo dele sustenta aquilo que precisa fazer. Nutrição, sono, treino, ritmos, pausas tudo isso é ferramenta de gestão. E ignorar essas variáveis não é uma falha de autocuidado, mas um erro estratégico.



Não é coincidência que empresas desandem devagar. Elas não quebram de um dia para o outro; elas quebram quando o líder perde consistência. E perder consistência é, antes de tudo, perder capacidade fisiológica de continuar.



No esporte, competimos com quem quer o mesmo troféu. Nos negócios, competimos com quem quer o mesmo cliente. E vence sempre quem tem mais capacidade de sustentar o ritmo, não quem explode em intensidade por 48 horas.



No fim das contas, empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”. E a verdade que tento reforçar para todos os profissionais que atendo é direta: não é o trabalho duro que leva você mais longe; é o trabalho duro que você consegue repetir. Essa é a lógica invisível da performance: no esporte, nos negócios e na vida.

Os problemas internos mais comuns dentro das empresas

Claudia Guerrieri

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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Claudia Guerrieri

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