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Existe um vasto espaço para denotar o que é empreender. Atualmente o termo tende a significar muito mais do que criar algo novo. Empreender hoje, pende mais para uma ação de diferenciar o que já existe no mercado criando assim uma vantagem competitiva ou o surgimento de algo com características inovadoras com o intuito de modificar as visões que se tem de produtos e serviços. 
É de suma importância entender que o ato de empreender deve ser visto não somente como a criação de algo totalmente novo, mas principalmente, criar novidades em algo “velho”. Cuidar para que o que está fora ou dentro do padrão crie um novo arquétipo, determinando assim uma nova curva mercadológica para esse serviço ou produto.
Diante todos os obstáculos encontrados para se possa realizar as ações acimas propostas fica pairando no ar a grande questão: como criar um foco empreendedor em minha empresa e até em minha vida para que essas atitudes sejam mais e comuns ao meu dia a dia?
Para começar a responder essa questão devemos entender o que é esse tal de “espírito” empreendedor. Sua definição pode ser metaforicamente descrita como ser um pouco super-herói e ter “visão de longo alcance”. Mais do que entender o mercado é necessário senti-lo; assim como um leão consegue farejar a localização de sua caça pela movimentação do vento, o empreendedor deve sentir a mudança dos “ventos” do negócio para conseguir dar o bote final.
Será então que para isso a pessoa deve nascer com instinto agressivo e ser implacável? Não podemos determinar que alguém já nasce com talento nato para ser empreendedor ou não, pessoalmente acredito que essa possibilidade nem exista, porém, a educação empreendedora deve acontecer a todo momento e em todas as fases da vida, dentro de casa, nas escolas, nas conversas de bares e etc.
O que os negócios necessitam hoje são mentes que possuem uma visão diferenciada daquilo que acontece no dia a dia coorporativo. É quase que primordial uma visão holística do mundo no qual está inserido a empresa e com isso conseguir um vislumbre de como as companhias devem se movimentar para não somente acompanharem mas principalmente superarem os obstáculos “propostos” pelo mercado.
E é aí que entramos com a tão nova porém tradicional questão, empreender num mundo em constantes e bruscas mudanças. Sob tal manifesto fica claro que o capítulo do livro de administração cujo título é Empreendedorismo deve estar presente muito além dos cursos de graduação, devem estar presentes também nas escolas de ensino básico e médio. Os jovens e crianças devem ser educados quanto a significância de empreender para que possam no futuro executar as mudanças em produtos, serviços e corporações da maneira mais comum possível.
Assim como fotos digitais, tabletes, smartphones e redes sociais são comum aos jovens o empreendedorismo deve algo extremamente natural. Se incentivados a empreender e buscarem mudanças sempre que necessário quando jovens, continuarão a fazê-lo como simples consequências nas empresas e nos novos negócios que surgiram com o passar dos anos.
Com esse intuito temos que mudar a importância que damos hoje ao empreendedorismo e acreditar que será com ele que as empresas irão ganhar destaques e benefícios. Empreender mais que um conceito, é uma ação. É o ato de modificar estruturas e criar vantagens adicionais para a vida das empresas. Tendo isso em vista a conversa do empreendedorismo deve estar presente por todas as fases de todos os públicos tornando-se assim, o empreender parte intrínseca dos atuais e futuros administradores.

Renovando o ato de empreender

O artigo visa um diálogo sobre empreender e suas atuações no mercado. Além disso procura-se discorrer sobre a importância de implantar seu conceito em todas as idades

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Decididamente vou me candidatar a algum cargo público para as próximas eleições, afinal de contas não deve ser tão difícil assim conseguir alavancar algumas características para encantar o eleitor. Devo realizar um treinamento para utilização de palavras difíceis para responder a uma simples pergunta e por fim me safar da réplica com a cabeça erguida por não ter dito simplesmente nada.
Em segundo devo me aprimorar na arte de extravio de dinheiro e de manipulação da população. Essa última devo se possível procurar um curso de Doutorado, talvez não seja preciso especificamente um doutorado mas apenas um tecnólogo, afinal de contas, nós brasileiros somos as pessoas mais facilmente manipuláveis do mundo acima de tudo se, para achar a informação tivermos que ler ou pesquisas muito dados. O importante é quantos “curtir” você receberá pela informação.
Na Teoria das Relações Humanas Elton Mayo defende que o operário não reage como indivíduo isolado mas como membro de um grupo social, por isso, o “curtir” e ser “curtido” é tão importante e especial.
Fica claro também porque em nosso país a polícia, deixo claro que não por culpa do policial mas sim, por culpa do treinamento medíocre recebido, não consegue distinguir um grupo de manifestante de um grupo de baderneiros. Por ordens “superiores” e para que não ocorram “problemas” maiores todos aqueles que estão na rua (observem principalmente os de mochilas) serão considerados como perturbadores da ordem pública.
Observo que de maneira nenhuma isento a população de culpa também! Gostaria de entender como o povo relaciona queimar ônibus e quebrar caixas eletrônicos como atos de protesto, isto é absurdo isso é vandalismo! Vá às ruas, grite, levante faixas e bandeiras mas não toque naquilo que mão pertence somente a você! Quem pagará por novos ônibus seremos todos nós! Quem irá pagar pelas lixeiras destruídas serei eu e você!
Nós brasileiros temos o terrível hábito de sermos extremamente acomodados e não temos que culpar ninguém por isso... Somos acomodados e ponto! Somos acomodados para protestar, somos acomodamos para ler um texto que possui mais que dez linhas, somos pais acomodados que criam filhos piores ainda. Fico indignada quando vejo um aluno em minha sala de aula vir me questionar o motivo de uma nota baixa sem ao menos tentar verificar quais questões ele errou primeiramente, mais embravecida fico ainda quando os pais me questionam o porquê das notas baixas de seus filhos, sem antes ter conversado com eles primeiro. Na grande maioria da vezes a responsabilidade pelo baixo desempenho de seu filho está no fato do alto desempenho de seu smartphone.
Está na hora, digo, passou da hora do brasileiro recorrer a conversas sérias e deixar a estória do “deixa a vida me levar” pra lá. Está na hora de parar de culpar PSDB ou PT por toda a baderna generalizada em que se encontra o nosso país e culpar a si mesmo pelo seu voto ou falta de representatividade no governo. Estou cansada de ler em todos os jornais e revistas que sempre existe um culpado por todos os problemas e enquanto isso durmo tranquilamente todas as noites por que alguém é culpado... menos eu.
A educação é umas das piores do mundo, a saúde também, o transporte, telecomunicações, o trânsito, entre inúmeros outros quesitos que podemos citar, eu não quero mais ter orgulho de ser brasileiro, quero sentir vergonha! É ela quem nos fará refletir e mudar, o Brasil precisa mudar mas para que isso ocorra é necessário que todos nós mudemos! Não se importe se o outro está mudando, importe-se consigo mesmo.
Com a sua mudança! Seja ético e transparente, tente ser o exemplo ser seguido... para de culpar sempre alguém por aquilo que você faz! Eu furo a fila porque alguém sempre o faz, ou brigo no trânsito porque alguém é mal educado e me provocou. Chega! Assuma as suas responsabilidades! Somente no Brasil existe a ideia de que bonzinho só se... dá mal! Portanto pense por você, não pelos outros!
Se o Brasil está hoje toda essa grande balbúrdia de 8.515.767,049 km2 a culpa é minha e sua também. “Brasil ame-o ou deixe-o” não existe mais, o que existe hoje é “Brasil pense, estude, e mude!”.

A culpa também é sua

Em um mundo cada vez mais instável, talvez a maior habilidade do gestor moderno não seja evitar crises, mas saber liderar quando elas inevitavelmente surgem



Falar de gestão em ambientes estáveis já é um desafio. Falar de gestão em&nbsp;setores turbulentos, altamente regulados, com pressão constante por resultados e vidas envolvidas, é outro nível de complexidade. A saúde, especialmente quando falamos de&nbsp;gestão hospitalar e terceirização de serviços médicos, é um dos exemplos mais claros desse cenário.



Atuo como empresário da saúde, liderando operações de terceirização de serviços médicos e gestão hospitalar, e posso afirmar:&nbsp;quem aprende a gerir em ambientes críticos desenvolve competências que transcendem o próprio setor.



Hospitais são organismos vivos. Funcionam 24 horas por dia, com equipes multidisciplinares, escassez de recursos, conflitos de interesse, pressão assistencial, exigências legais e, muitas vezes, decisões que precisam ser tomadas em minutos — ou segundos. Nesse contexto, não existe espaço para improviso constante, vaidade ou gestão baseada apenas em teoria.



<h2 class="wp-block-heading">O ambiente turbulento como escola de gestão</h2>



Setores turbulentos exigem do gestor algo além de planejamento e indicadores. Exigem:



<ul class="wp-block-list">
<li>Capacidade de decisão sob pressão</li>



<li>Gestão de conflitos constantes</li>



<li>Comunicação clara em ambientes de alta tensão</li>



<li>Adaptação rápida a cenários imprevisíveis</li>



<li>Leitura humana de equipes exaustas e sobrecarregadas</li>
</ul>



Na terceirização de serviços médicos, por exemplo, lidamos diariamente com escalas críticas, ausências inesperadas, mudanças contratuais, conflitos entre equipes assistenciais e administrativas, além da responsabilidade direta sobre a continuidade do cuidado ao paciente. Um erro de gestão não gera apenas prejuízo financeiro — pode gerar colapso operacional.



Essa realidade obriga o gestor a desenvolver&nbsp;resiliência operacional&nbsp;e&nbsp;inteligência emocional aplicada à tomada de decisão.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/01/artigo-1024x683.jpg" alt="" class="wp-image-425618"/></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Gestão em cenários críticos forma gestores mais adaptáveis</h2>



Um ponto que costumo destacar é que&nbsp;gestores formados em ambientes críticos tendem a se adaptar melhor quando migram para setores com menor grau de tensão. Isso ocorre porque a régua de complexidade muda.



Quem está acostumado a resolver problemas onde o risco é alto, o tempo é curto e o impacto é imediato, passa a enxergar conflitos de outros setores sob uma ótica mais racional e estratégica. O que antes parecia urgente, muitas vezes passa a ser apenas importante — e isso muda completamente a forma de agir.



Essa habilidade permite:



<ul class="wp-block-list">
<li>Resolver conflitos com menos desgaste emocional</li>



<li>Priorizar problemas com mais clareza</li>



<li>Evitar decisões reativas</li>



<li>Criar soluções mais estruturadas e sustentáveis</li>
</ul>



Não se trata de minimizar desafios de outros setores, mas de&nbsp;trazer maturidade decisória&nbsp;para contextos onde o nível de pressão é menor.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão não é só método, é postura</h2>



Em ambientes turbulentos, métodos são importantes, mas&nbsp;postura é decisiva. Liderar equipes médicas, profissionais da saúde e gestores administrativos exige coerência, previsibilidade e firmeza, especialmente em momentos de crise.



O gestor precisa ser o ponto de estabilidade em meio ao caos. Isso significa:



<ul class="wp-block-list">
<li>Manter clareza mesmo quando o ambiente está confuso</li>



<li>Tomar decisões impopulares quando necessário</li>



<li>Sustentar acordos, contratos e combinados</li>



<li>Assumir responsabilidade, inclusive pelos erros</li>
</ul>



Essa postura, construída na prática, é o que diferencia o gestor que apenas ocupa um cargo daquele que&nbsp;de fato lidera operações complexas.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Gestão em setores e instituições turbulentas não é apenas mais difícil — ela é&nbsp;formadora. Forma líderes mais preparados, mais adaptáveis e mais conscientes do impacto de suas decisões.



Minha experiência como gestor de saúde mostrou que, ao dominar a gestão em cenários críticos, desenvolvemos uma vantagem competitiva que pode ser aplicada em qualquer setor: a capacidade de&nbsp;resolver problemas complexos com menos ruído, menos tensão e mais estratégia.



Em um mundo cada vez mais instável, talvez a maior habilidade do gestor moderno não seja evitar crises, mas&nbsp;saber liderar quando elas inevitavelmente surgem.



Bernardo Elias



Instagram: @bernardoelias11



Linkedin: <a href="https://www.linkedin.com/in/bernardoelias/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/bernardoelias/</a>

Gestão e suas dificuldades em setores e instituições turbulentas

ZAG é defender o humano num mundo que quer automatizar o sensível… é dizer: nem tudo precisa ser eficiente para ser verdadeiro



Por Marcos Hiller, colunista desse portal.



O conceito central do livro BRAND ZAG do Marty Neumeier é um preciso e inspirador.



Basicamente ele prega que: 



ZIG é conforto. ZAG é risco.



Ele diz algo simples e profundamente incômodo: quando todo mundo corre para o mesmo lado (ZIG), a única chance real de relevância está em ir para o outro (ZAG).



ZIG é consenso.



ZIG é o fácil e a forma.&nbsp;



ZIG é repetir o que funciona.



ZAG é outra coisa. ZAG é escolha.



ZAG é posição. ZAG é assumir que diferenciar é, antes de tudo, desagradar alguém. Mas olha só: Não existe ZAG sem MUITA coragem. Não existe ZAG sem abrir mão do aplauso imediato. Não existe ZAG sem o risco de parecer errado antes de parecer certo. E a IA ama o ZIG. Mas nós humanos vivemos do ZAG. A IA funciona brilhantemente para otimizar padrões. Ela aprende com o que já foi feito. Ela entrega o “melhor caminho médio”. Ou seja: ela nasce ZIG. A IA não erra por intuição. Não tropeça por excesso de desejo. Ela não sente o desconforto que antecede uma boa ideia.





O resultado? Uma pasteurização estética!



Tudo começa a soar certo demais. Bonito demais. Real de menos. E, por isso mesmo, esquecível e descartável demais. A IA mecaniza porque não vive. Criar é demorar. É errar lindamente. É refazer. É duvidar do próprio repertório.



ZAG exige fricção. A lógica algorítmica trata o erro como falha. O processo criativo humano trata o erro como percurso.



Não existe obra relevante sem treta.



O erro revela intenção. A imperfeição revela gesto. Mas o desvio revela autoria. A IA pode repetir o que já emocionou. Mas não sabe por que emocionou.



O sentido da vida está na conversa atravessada por silêncios. No café que esfria enquanto uma boa história esquenta.



Está no reencontro com uma amiga antiga.



Está na escuta atenta da música dos Beatles. Tá na vinda de um irmão de longe.&nbsp;



Na ida solitária em uma exposição sobre Muhammad ALI. Nos atravessamentos da vida vivida. Fazer ZAG hoje é um ato político. É desacelerar quando todos estão medindo PACE e escolher critério quando todos querem berrar. &nbsp;Manja enxergar beleza no imperfeito quando tudo quer parecer perfeito?



ZAG, no fundo, é um gesto humano.



Fazer ZAG hoje é um ato político.



ZAG é defender o humano num mundo que quer automatizar o sensível… é dizer: nem tudo precisa ser eficiente para ser verdadeiro. E talvez seja exatamente aí que as marcas mais relevantes do futuro vão morar: mais no encontro, sabe? Menos no algoritmo, mais no gesto.

ZIG é conforto. ZAG é risco.

Governança aparece quando a decisão é difícil, impopular e ainda assim precisa ser tomada, mesmo sabendo que alguém vai discordar



Existe muita confusão no mundo corporativo sobre o que de fato é governança. Ainda há quem associe o tema a estruturas formais, reuniões periódicas e documentos bem organizados, como se o simples cumprimento desses rituais fosse suficiente para garantir maturidade decisória. Na prática, a governança só se prova nos momentos em que decisões difíceis precisam ser tomadas sob pressão, com informação incompleta e impacto real sobre o futuro da empresa.



Governança não existe para constar no organograma, ela existe para melhorar decisões, reduzir erro estratégico e ampliar a visão sobre escolhas que podem definir o rumo do negócio, principalmente aquelas que não têm volta e exigem mais do que boa intenção para serem bem tomadas. Decisões desse tipo pedem método, diversidade de pensamento, informação confiável e coragem para questionar caminhos que parecem óbvios demais quando ninguém para para olhar com profundidade.



O problema começa quando governança vira formalidade, porque nesse ponto ela deixa de proteger valor e passa apenas a registrar decisões já tomadas, funcionando mais como memória institucional do erro do que como mecanismo real de prevenção. O efeito colateral é uma sensação artificial de segurança que só se desfaz quando o custo da decisão finalmente aparece no resultado, na operação ou na reputação da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">O papel real do conselho nas decisões críticas</h2>



Um conselho que gera valor não é aquele que interfere na gestão nem o que se limita a concordar com ela, é o que cria um ambiente onde questionar é legítimo e necessário, onde hipóteses são testadas, premissas são desafiadas e decisões passam a ser analisadas por ângulos que o dia a dia operacional raramente permite enxergar com clareza.



O papel do conselho não é executar nem substituir a gestão, mas qualificar decisões antes que elas se tornem irreversíveis, ampliando o campo de visão sobre riscos, consequências e alternativas. Governança madura não elimina incerteza, mas reduz cegueira e evita decisões tomadas no impulso ou na conveniência do curto prazo.



Quando o conselho falha nesse papel, a empresa passa a decidir rápido demais sobre temas que exigiriam profundidade ou devagar demais sobre assuntos que pediriam ação, e em ambos os casos o custo aparece mais cedo ou mais tarde.





<h2 class="wp-block-heading">Decidir mal custa mais do que parece</h2>



O impacto de uma decisão ruim raramente aparece de imediato. Ela não explode no mesmo mês, não gera alarme instantâneo e tampouco vem acompanhada de um aviso claro. Ela se dilui no tempo, se espalha pela operação e só aparece depois, em projetos que não escalam, investimentos que não retornam, estruturas inchadas e perda gradual de competitividade.



Decisões estratégicas mal calibradas criam efeitos em cadeia ao longo do tempo, comprometem anos de execução e consomem energia organizacional tentando corrigir algo que poderia ter sido evitado na origem. É exatamente aí que a governança deveria atuar, antes que o erro vire padrão e antes que o custo da correção seja maior do que o custo da decisão original.



Empresas não quebram porque erram uma vez, quebram porque insistem em erros que ninguém teve coragem de questionar no momento certo, muitas vezes protegidos por processos que existem apenas para formalizar decisões já consolidadas.



<h2 class="wp-block-heading">Quando a governança cumpre seu papel de verdade</h2>



Boa governança gera desconforto, e isso não é um defeito, é parte do processo de amadurecimento das decisões e da responsabilidade envolvida em escolhas que têm impacto real sobre o futuro da empresa. Decisões relevantes raramente são confortáveis, simples ou lineares, elas exigem renúncia, priorização e, muitas vezes, a escolha do caminho menos conveniente no curto prazo.



Esse desconforto funciona como mecanismo de proteção, porque ambientes onde tudo flui sem questionamento costumam esconder problemas não ditos, acordos silenciosos e decisões sendo empurradas para frente até que o custo da omissão se torne grande demais para ser ignorado.



Governança que não gera algum nível de incômodo dificilmente gera transformação real.



<h2 class="wp-block-heading">Decidir bem exige informação, não opinião</h2>



Não existe governança de qualidade sem informação estruturada, contexto adequado e dados confiáveis. Quanto maior a complexidade do negócio, menor deveria ser a dependência de intuição isolada, memória pessoal ou percepção subjetiva como base principal de decisão.



Governança moderna exige decisões discutidas a partir de cenários, indicadores e riscos mapeados, e não apenas de narrativas bem construídas. Boas histórias ajudam a engajar, mas decisões sólidas exigem fundamento, disciplina e método para sustentar escolhas difíceis ao longo do tempo.



Nesse contexto, diversidade deixa de ser discurso e passa a ser ferramenta decisória, ampliando repertório, reduzindo vieses e evitando que a empresa confunda confiança com certeza.



<h2 class="wp-block-heading">Decisão sem dono vira problema cedo ou tarde</h2>



Governança não serve para diluir culpa nem para esconder decisões difíceis, ela existe para deixar claro quem decide, com base em quê e assumindo quais riscos, porque responsabilidade é o elemento central de qualquer sistema de governança que funcione de verdade e não apenas no papel.



Quando decisões não têm dono, elas se perdem no processo, se diluem na estrutura e acabam sendo empurradas de reunião em reunião até que o problema cresça o suficiente para exigir uma correção mais cara, mais traumática e mais visível do que teria sido se enfrentado no momento certo.



Governança aparece quando a decisão é difícil, impopular e ainda assim precisa ser tomada, mesmo sabendo que alguém vai discordar, que o risco existe e que não decidir também é uma escolha com custo.

Renovando o ato de empreender

Veridiana Ferreira

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

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Veridiana Ferreira

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