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&#8220;A leitura traz ao homem plenitude; o discurso, segurança e a escrita, precisão&#8221;. Essa frase dita por Francis Bacon ilustra bem a intenção desse artigo. Conheço algumas pessoas que acham que a leitura em si é uma opção que não afeta diretamente o desenvolvimento de um profissional. Muitos profissionais acreditam que apenas a leitura técnica é suficiente para modelar sua base de conhecimentos e formatar conceitos verdadeiramente revolucionários na condução de suas carreiras.
Se você é um profissional em gerenciamento de projetos com certeza já deve ter concluído que o conhecimento é o pilar que garante a sustentabilidade do seu sucesso, tendo em vista que o sucesso para esse tipo de profissional é o reconhecimento por parte do cliente de que a qualidade foi alcançada e por parte da organização executora, que os prazos e custos ficaram dentro dos limites pré-estabelecidos. Nenhum Gerente de Projetos, por exemplo, pode se sentir satisfeito com o seu atual nível de conhecimento sobre qualquer que seja o assunto e, infelizmente, tem muita gente que não parece estar muito disposto a desbravar novos horizontes.
Pensando nisso, preparei pra vocês uma pequena lista de 10 livros que tive a oportunidade de ler e que acredito que contribuiu imensamente na minha formação como profissional em gerenciamento de projetos. Claro, não preciso dizer aqui que esses são os livros-chaves e que, lendo apenas eles, você se tornará um guru no assunto. Aliás, essa palavra &#8220;guru&#8221; na nossa área tem sido mais usada por pessoas que se auto-definem como tal e não que são consideradas pelos outros como tal. Deixando as indiretas pra lá, vamos nos ater aos livros. De antemão, peço para que vocês procurem não contribuir com a pirataria, buscando comprar livros originais e descartando a ideia de cópias não-autorizadas. Lembrem-se, o conhecimento é uma via de mão-dupla: há um investimento mas também haverá uma recompensa. Os livros foram ordenados de forma aleatória e não em grau de importância.
<ol>
<li>Gerenciamento de Projetos em 7 Passos (Armando Terribilli Filho). Esse foi um dos primeiros livros de gerenciamento de projetos que eu comprei. Ele traz uma visão bem simples sobre o assunto e aborda o tema de modo que aquele leitor mais leigo no assunto consiga entender o básico sobre gerenciamento de projetos.</li>
<li>PMO &#8211; Escritório de Projetos, Programas e Portfólio na Prática (André Barcaui). Apesar do André ser o organizador do livro, o livro é uma coleção de textos compilando diversos aspectos de um escritório de projetos, compilando 25 artigos que foram escritos por vários profissionais que deram sua contribuição com seus conhecimentos, dentre eles, nomes bem conhecidos na área como Carlos Magno da Silva Xavier, Darci Prado e Farhad Abdollahyan.
</li>
<li>Gestão de Projetos &#8211; As Melhores Práticas (Harold Kerzner). Esse é um clássico. Traz vários cases, incluindo de grandes empresas do mercado mundial. Gosto da abordagem do livro e recomendo aos que tem um conhecimento um pouco mais apurado em gerenciamento de projetos. Muitos me perguntam se eu indicaria esse livro a quem está estudando para certificação PMP. Eu não recomendo porque a abordagem da certificação é outra. Para isso existe o livro da Rita Mulcahy. O livro do Harold pode ser uma leitura complementar.
</li>
<li>Guia PMBOK &#8211; 5ª Ed. Dispensa comentários. Esse é o mais famoso e mais difundido livro sobre gerenciamento de projetos do mundo. O corpo de melhores práticas do PMI já foi adotado nos EUA como a norma estadunidense de gerenciamento de projetos e tem hoje o reconhecimento do mundo quando o assunto é GP. É leitura obrigatória e recorrente.
</li>
<li>As 48 Leis do Poder (Robert Greene / Joost Elffers). Não só de conhecimento sobre normas, ferramentas e processos vive um profissional em gerenciamento de projetos, desenvolver as habilidades humanas é tão importante quanto. Todo Gerente de Projeto precisa saber lidar diariamente com poder e política. Esse livro traz exemplos históricos e interpretações muito interessantes. Vale a pena ter na cabeceira.
</li>
<li> Gerenciamento Ágil de Projetos (Vitor L. Massari). Um bom guia para quem está pensando em tirar a certificação PMI-ACP este livro aborda os principais métodos de gerenciamento ágil de projetos, tais como FDD, Kanbam, Lean, XP e Scrum, além de apresentar técnicas ágeis de gestão no planejamento, execução e controle de projetos. Recomendo àqueles que querem tentar absorver o conhecimento ágil para seus projetos e para os que pretendem estudar para a certificação ACP.
</li>
<li>Gerenciando Projetos com PRINCE2 (Robériton Luís Oliveira Ribeiro). Outro guia de apoio à certificação, porém mostra de forma bastante clara o PRINCE2 até para os mais leigos. Aborda os princípios, temas e processos do PRINCE2 da OGC, que é a metodologia de projetos mais usada na Europa e em países de origem britânica. Gostei bastante desse livro e indico aos que estão buscando a certificação Foundation.
</li>
<li>O Monge e o Executivo (James C. Hunter). Mais um livro para você aprimorar suas habilidades humanas (as famosas Soft Skills). O livro narra a história de Jonh Daily, um executivo bem sucedido que decide se isolar em um pequeno mosteiro cristão e lá a história de ensinamentos se desenvolve. O livro é um best-seller e altamente recomendado para quem ocupa cargos de gestão. É realmente um livro indispensável. Tenho certeza que você se verá em muitas passagens do livro, como eu me vi.
</li>
<li>Inteligência Emocional para Gerenciamento de Projetos (Anthony Mersino). Muitos GPs hoje pecam por conhecerem bem os processos, técnicas e ferramentas utilizados no gerenciamento de projetos, porém ao se depararem com situações de stress e trabalho sob pressão acabam se descontrolando e fazendo tudo o que definitivamente não deveriam fazer. Esse livro traz uma abordagem dinâmica e técnicas para lidar com a inteligência emocional. Vale a pena para profissionais em qualquer nível de conhecimento.
</li>
<li>A Arte da Guerra (Sun Tzu). Deixei por último porque é, sem dúvidas, o meu livro preferido. Não há quem leia e saia imune aos seus ensinamentos. O livro foi escrito há mais de 2500 anos mas é totalmente adequado a nossa realidade. São 13 capítulos onde se desenha claramente uma metodologia de guerra, com princípios fundamentais e técnicas comprovadamente eficazes. Também considero leitura obrigatória. Ministrei uma palestra sobre o assunto no início do ano intitulada 10 Lições do Sun Tzu para Profissionais em Gerenciamento de Projetos. Para quem tiver interesse, segue o link (<a href="https://www.youtube.com/watch?v=aQLZwcaGDoI">https://www.youtube.com/watch?v=aQLZwcaGDoI</a>).</li>
</ol>
Bem, com isso espero ter colaborado para que você amplie seus horizontes e busque o conhecimento a todo custo. Posso garantir que você não se arrependerá de ler nenhum desses livros. Boa leitura!!

10 livros que todo profissional em gerenciamento de projetos deveria ler

O artigo traz indicações de 10 livros indispensáveis para qualquer profissional em gerenciamento de projetos e interessados no assunto. A base de conhecimento é o alicerce do sucesso para o Gerente de Projetos. Investir em conhecimento é sempre a melhor decisão a ser tomada.

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Eu não sei você, mas 2 em cada 3 projetos que gerenciei em minha carreira contaram com equipes remotas, total ou parcialmente. Essa disposição de equipes já é uma realidade em muitas empresas, não só no Brasil, mas no mundo inteiro. Projetos onde você lida com pessoas alocadas em outras cidades, regiões e até mesmo países. Pessoas com diferentes culturas, rotinas e fusos horários, onde a única forma de contato é via telefone, Skype e ferramentas de gestão colaborativa. Então uma pergunta pode ser feita: “é difícil gerenciar projetos com equipes remotas?”.
Resposta: – Depende! Mas eu vou chegar lá.
Eu tenho dedicado os últimos 2 anos da minha vida a estudar sobre assuntos que pouca gente, principalmente Gerentes de Projetos, se interessam, tais como filosofia e antropologia.
– Tá, e o que isso tem a ver com equipes remotas? – Tudo, ué!
O gerenciamento de projetos tem um princípio básico que pouca gente lembra ou simplesmente desconhece. Este princípio diz que a gestão de projetos é baseada em PPF (Pessoas, Processos e Ferramentas).
Calma, agilista! Respira fundo!
Como 99% dos praticantes em gerenciamento de projetos, no início da minha carreira como GP, também passei mais tempo preocupado com processos e ferramentas do que com pessoas e isso é um erro grave, porque lidamos com pessoas todos os dias. Processos podem ser criados, ferramentas podem ser descartadas, mas as pessoas são complexas, demasiadamente complexas. Por isso resolvi ler sobre filosofia e antropologia, exatamente para aprender a lidar e conhecer melhor as relações humanas. Se com equipes fixas, alocadas no mesmo local de trabalho, já demanda do GP jogo de cintura na gestão de pessoas, imagina com gente que está a 100, 1.000, 10.000 quilômetros de distância?
Eu por exemplo já liderei uma equipe com 6 pessoas, alocadas em 4 cidades diferentes: Recife, São Paulo, Rio de Janeiro e Salvador. Tínhamos realizado a reunião de Kickoff e combinado uma série de rotinas para que o trabalho pudesse ser feito da melhor forma possível. Apesar do meu receio inicial devido a sua complexidade, o projeto foi um sucesso, já que atendeu aos requisitos, o cliente ficou satisfeito, a empresa faturou e fidelizamos o cliente. Porém isso só foi possível devido a fatores importantes:
Processos: Patrocinador forte “besuntando” o time e os processos internos, tarefas trabalhadas como sprints, reuniões diárias de follow-up, entregas semanais, rotinas, etc… Ferramentas: grupos no Whatsapp, Google Drive, Trello, Skype… Pessoas: Equipe engajada, boa comunicação, entendimento holístico dos processos, feedback contínuo, premiação por produtividade, respeito à cultura de cada indivíduo (muito importante)… Isso explica o “Depende” que coloquei como resposta da pergunta feita no início do artigo. Você pode ter a sorte que eu tive ou pode ter o azar que também já tive eu um projeto que liderei:
Processos: Patrocinador apático, processos empresariais mal-definidos e engessados, autoridade do GP sobre o projeto drasticamente reduzida, burocracia em autorizações e pouco comprometimento da alta gerência com o projeto. Ferramentas: planilhas e arquivos diversos compartilhados apenas via e-mail. Pessoas: Equipe assoberbada de tarefas em outros projetos, comunicação deficitária, pessoas recrutadas sem avaliação e acreditação do GP, ato de injuria racial denunciado pelo GP e ignorado pelo RH e alta gerência. Tive que lidar com insatisfação de colaborador com a empresa, convencendo-o a não pedir demissão (ele era meu melhor desenvolvedor), intermediei discussões acaloradas, tive que intervir em uma série de discordâncias entre os membros da equipe, passei uma madrugada inteira repassando procedimentos a novos integrantes da equipe (depois que retiraram 2 bons recursos do meu time para alocar em outros projetos sem me consultar), e por aí vai. Sem ter empatia e não entender as relações humanas, um GP surta com situações de pressão extrema as quais muitos projetos sofrem.
Equipes remotas têm como agravante a questão das comunicações. É, sem dúvida, o maior ofensor para este tipo de projeto. Exatamente por isso é que projetos com equipes remotas obtêm sucesso (na sua maioria) em empresas com nível de maturidade em gestão de projetos de médio à elevado. Empresas onde há um engajamento da alta gerência, com um patrocinador “guerreiro”, afastando os obstáculos do projeto, com processos bem definidos e automatizados, com equipes comprometidas e empoderadas e com ferramentas que permitam a colaboração dos membros durante todo o ciclo de vida do projeto.
Portanto não existe uma fórmula pronta, tudo vai depender dos ativos e fatores ambientais da empresa; dos seus processos, pessoas e ferramentas. Obviamente não custa lembrar que isso não vale só para projetos com equipes remotas, mas para qualquer projeto dentro do ambiente empresarial. O que muitas empresas ainda não sabem é que para conquistarem sucesso em seus empreendimentos, o gerenciamento de projetos precisa realmente ser tratado como algo estratégico, como já é feito, por exemplo, nas 100 maiores empresas do mundo.

Gerenciando projetos com equipes remotas

Todo Gerente de Projetos que se preze precisa ter notória habilidade em negociação e saber o momento oportuno para pôr em prática essa habilidade, levando em consideração o comportamento das partes interessadas em determinados instantes do projeto. Dependendo do quanto foi necessário abrir negociações durante todo o ciclo de vida, parte dessa “margem de negociação” é perdida para o restante do projeto. Este artigo discorre a respeito desse conceito e a sua importância para o dia-a-dia dos GPs em qualquer tipo de projeto, dos mais simples aos mais complexos.
Ao ser escolhido como Gerente de um determinado projeto, todo profissional em gerenciamento de projetos é munido de autoridade e responsabilidades. Eu costumo dizer (e isso é uma coisa minha) que, a todo Gerente de Projetos, é atribuído um “Capital de Confiança” para que ele possa realizar “manobras de negociação” durante todo o ciclo de vida do projeto. Para este capital eu geralmente atribuo o valor 100, podendo chegar a zero, isso quer dizer: no início do projeto todo GP começa sua caminhada com um Capital de Confiança igual a 100. Porém isso não é importante e eu vou explicar porquê lá na frente. Dentro deste Capital de Confiança estão inclusos uma série de componentes depositados, em sua maioria, pelas Partes Interessadas no Projeto.
<img class="size-full wp-image-1335 aligncenter" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28075024/capitalconfianca.jpg" alt="capitalconfianca" />
“Muito bem Borba, você explicou o que é esse Capital de Confiança dado ao GP mas não explicou o que é essa ‘Margem de Negociação’ e como esse capital pode influenciar em tudo isso“. É porque é preciso ser um pouco mais prolixo para explicar o quão é importante a Margem de Negociação em Gerenciamento de Projetos. Pois bem, vamos entender o que é essa tal Margem de Negociação. Primeiramente devo informar que é basicamente a mesma coisa de Poder de Barganha, mas ao mesmo tempo não tem nada a ver uma coisa com a outra. Margem de Negociação é o poder que você ainda tem, considerando o Capital de Confiança, para te ajudar a contornar situações de risco junto às partes interessadas no projeto. Essas situações vão desde problemas de relacionamento com o cliente até mudanças nos prazos e custos, por exemplo. É evidente que, se você tem um alto Capital de Confiança perante às partes interessadas, a sua margem de negociação é muito maior. E isso não é uma questão de discutirmos teorias da gestão de projetos e sim uma forma de entendermos que existe algo muito importante que os GPs costumam não levar a sério e muitas vezes nem sequer sabem que existe.
As partes interessadas normalmente entendem que todo projeto trabalha sobre um plano de incertezas ao qual chamamos de Riscos, porém, essas mesmas partes interessadas costumam não considerar essas incertezas na hora de diminuir o Capital de Confiança de um Gerente de Projetos. Eles entendem o projeto de forma semelhante à Mecânica Newtoniana, por exemplo. Quando, nas aulas de Física do ensino médio, estudamos sobre Cinemática e Conservação da Energia Mecânica, entendemos que a variação de energia é nula quando não consideramos fatores como oatrito, isso quer dizer que a energia final é igual a energia inicial. No campo de projetos, a energia final é o resultado e a energia inicial é o plano. Pensando dessa forma, podemos entender o atrito como as incertezas (riscos) do projeto, podendo assim impactar sobre o resultado final. Fazendo esta analogia fica ainda mais fácil de entender que o Capital de Confiança atribuído a um GP durante a execução ou no fim do projeto nunca será igual ao do início, considerando que todo e qualquer projeto trabalha sobre o campo da incerteza.
Então você poderia estar se perguntando: “como consigo medir o meu Capital de Confiança durante o projeto?” ou se você é líder de PMO, poderia perguntar “como medir o Capital de Confiança de um GP?”. O Capital de Confiança é um conceito totalmente qualitativo e não quantitativo, no entanto, nada impede que alguém consiga tangibilizar este capital aplicando ferramentas de feedback com as partes interessadas chaves, por exemplo. Não é o objetivo deste artigo indicar que tipo de abordagem deve ser seguida, o que é importante entendermos que esse capital é essencial para trabalharmos com outro conceito fundamental no trabalho de gerenciamento de projetos: a Margem de Negociação.
Digamos que você começou a gerenciar um projeto iniciado há pouco tempo e que as primeiras entregas estão ocorrendo dentro dos prazos e custos, com a qualidade requerida e sem problemas de comunicação entre o você e as Partes interessadas. Neste momento o seu Capital de Confiançaem relação a essas Partes Interessadas está alto, pois você demonstra credibilidade ao conseguir conduzir o planejamento aprovado, transformando-0 em resultado. Consequentemente a suaMargem de Negociação com o Cliente e demais Partes Interessadas também estará alta, porque o Capital de Confiança é um insumo importantíssimo para que você consiga barganhar durante suas negociações.
<img class="size-full wp-image-1400 aligncenter" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28075024/comparativo.jpg" alt="comparativo" />
Não é fácil tangibilizar, porém a relação entre partes interessadas e Gerente de Projetos começa a dar sinais de esgotamento muito sucintos durante o ciclo de vida do projeto. E-mails extensos com fortes cobranças, pouca comunicação verbal, dificuldades na aprovação de pagamentos e clima tenso em reuniões podem ser sinais claros de uma redução no Capital de Confiança do GP e consequentemente impactará na Margem de Negociação até o fim do projeto. Mas o que pode estar deixando você intrigado com o assunto é saber como reverter uma situação de baixa credibilidade e se os níveis de Confiança e Negociação poderão ser recuperados. Havendo uma redução no Capital de Confiança, muito dificilmente (para não dizer impossível) esse nível voltará ao registrado no início do projeto e a explicação está na própria natureza humana nas relações de confiança.
Imagine que você precise fazer uma viagem de avião que dura em média 6h. No momento em que você entra no avião você, por motivos óbvios, deposita toda a sua confiança em chegar vivo ao destino final no piloto e na companhia aérea. Quando você se acomoda no assento, já tem a certeza ‘subtendida’ de que toda a parte elétrica e mecânica já foi inspecionada e que o piloto tem experiência suficiente para conduzir esta viagem. Após 2h de voo você percebe que o avião começa a trepidar e o piloto informa pelo sistema de som que está apenas passando por uma área de turbulência. De repente a trepidação volta mais forte e a aeronave começa a perder altitude. O piloto, para que o avião possa estabilizar, realiza manobras até conseguir trazer o avião para um voo tranquilo. O que você pensa imediatamente?
“Nossa, esse piloto é tão bom que eu quero continuar voando com ele por mais 6h”.
Obviamente não é isso que você irá pensar. Tudo que você deseja naquele exato momento é chegar o mais rápido possível ao destino e poder pousar em segurança. Por mais que você saiba que forças da natureza ou até mesmo a própria imprevisibilidade da mecânica da aeronave foram as culpadas pelo incidente durante o voo, dificilmente você aceitaria voar com o mesmo piloto pela mesma companhia aérea. Exatamente por este motivo é que, por mais que um projeto tenha passado por problemas devido às incertezas que são inerentes a ele, e que você (como GP) tenha feito tudo para trazê-lo de volta aos eixos e conseguido, a confiança no seu trabalho nunca será a mesma, porque a natureza humana age dessa forma e isso nem você, nem nenhuma outra parte interessada envolvida no projeto, tem como mudar.
Para concluirmos essa análise, aconselho a você que gerencia projetos, o máximo de cautela e atenção aos sinais. Um ambiente com baixo Capital de Confiança e baixa Margem de Manobra são inóspitos para a continuidade do seu trabalho. Fica impossível manter um Gerente de Projetos sem essas condições em níveis, no mínimo, aceitáveis.
Wagner Borba, PMP, MBA, CSM <a href="http://escopodefinido.com/">http://escopodefinido.com</a>

Qual a importância do Capital de Confiança e da Margem de Negociação no Gerenciamento de Projetos

Na condução dos nossos projetos sempre estamos preocupados em fazer um planejamento assertivo, com escopo bem definido e cronograma o mais realista possível. Porém, infelizmente muitos profissionais, inclusive da área de gerenciamento de projetos, não têm o costume de planejar suas carreiras. Já está provado que profissionais que desenvolvem esse planejamento e estabelecem metas a médio e longo prazo têm mais chances de alcançar seus objetivos. Você alguma vez já se olhou no espelho e se perguntou: "onde quero estar daqui a 3 anos", por exemplo?
Pois bem, em 2012 eu me fiz essa pergunta. "Onde quero estar em 2015?". Nesse mesmo ano participei de uma reunião de Planejamento Estratégico na empresa em que trabalhava, onde foi utilizado BSC (Balanced Scorecard) e achei que seria interessante aproveitar a mesma estrutura para montar um Mapa Estratégico Pessoal, adequando às 4 perspectivas utilizadas no BSC com questionamentos referentes a ações necessárias para que se atinja o objetivo principal. Obviamente tive que alterar todos os pontos da estrutura do BSC para que pudesse adequar à minha realidade. Também busquei elementos do Business Model Canvas para formatar os questionamentos. Com isso, troquei as perspectivas (Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado) pelos seguintes questionamentos (O que preciso fazer? / Quem pode me ajudar? / Qual minha proposição de valor? / Quais os resultados esperados?).
O interessante de montar esse tipo de mapa é que você quantificar (tornar tangível) as suas metas. Não é apenas um amontoado de ações dispersas, são ações que tem prazo para serem concluídas, custos desprendidos e percentual de evolução para monitoramento das metas. Portanto queria compartilhar com vocês essa ferramenta que, para mim, tem sido de grande valia. Você pode estrutura-la da forma que achar melhor, porém, no final desse artigo disponibilizei um link para você baixar o template que desenvolvi e uso nos meus mapas. Bem, entendido o conceito, resolvi montar um mapa hipotético para servir como exemplo. Como sou da área de gerenciamento de projetos, puxei um pouco a sardinha pro meu lado e fiz um Mapa Estratégico Pessoal com o objetivo de, em 2019, ser Líder de PMO de uma multinacional. Para ficar mais simples, dividir a explicação em 5 passos. São eles:
Passo 1: Você pode montar seu Mapa Estratégico Pessoal utilizando uma simples planilha do Excel. A primeira coisa que você deve fazer é definir Missão, Valores e Visão referentes ao seu objetivo profissional, bem como o intervalo de tempo que irá decompor suas ações, conforme exemplo abaixo:
 
Passo 2: O primeiro questionamento (perspectiva) em que você precisará alocar ações é "O que preciso fazer?". Nesse questionamento coloque, em cada linha, o que você acredita ser necessário, em termos de conhecimento e relacionamento, para atingir o objetivo proposto (é de vital importância que você tenha conhecimento do caminho para atingir suas metas). Ao lado deve haver uma coluna chamada Contribuição onde você deve avaliar o percentual de colaboração de cada ação para o objetivo final. Além disso, há colunas com metas para os anos apontados entre o planejamento e o objetivo. Você deve preencher nas colunas das metas o percentual de conclusão de cada ação no tempo (ver figura abaixo).
OBS: Note que algumas ações tem ligações, ou de dependência ou de consequência. Elas estão ligadas por setas.
 
Passo 3: A segunda diz respeito a Quem pode me ajudar? Alguém já te falou que, no mundo corporativo, networking é tudo? Pois bem, no nosso mapa ele é uma chave importante e deve ser levado em consideração. Elenque pessoas, empresas, ONGs ou qualquer outro "ator" que possa te ajudar com indicações, um cafezinho com profissionais daquela empresa que você sonha em trabalhar, alguém que te chame pra um almoço com profissionais de empresas alinhadas ao seu objetivo principal ou até mesmo endorsements e recomendações por escrito no LinkedIn.
 
Passo 4: Qual minha proposição de valor? O que eu tenho a oferecer hoje ou possa vir a oferecer daqui há um tempo, que contribua para dar embasamento ao meu objetivo principal? Se é um cargo de gestão, por exemplo, você pode elencar habilidades humanas, tais como: inteligência emocional, facilidade de trabalho em equipe, bom relacionamento interpessoal. Se for na área de vendas, você pode elencar sua carta de clientes, leads, contatos-chave com fornecedores, etc. Não esqueça de imputar a contribuição de cada ação no objetivo final.
 
Passo 5: Qual o retorno você espera ter caso consiga alcançar o seu objetivo. Esse retorno pode ser de ordem financeira ou até mesmo do grau de independência e voz ativa que você espera ter. Os resultados não contribuem com o objetivo, porém é necessário que você atualize posteriormente o percentual atingido de cada resultado elencado.
 
Para finalizar, eu aconselho que você imprima esse mapa e coloque em um local onde você não o perca de vista. Eu, particularmente, colei meu mapa na porta do meu guarda-roupas. Pode parecer paranoia, mas um sonho precisa ser levado a sério todos os dias se você realmente quer torna-lo realidade. Não custa dizer que, para que você consiga obter o melhor dessa ferramenta, é extremamente importante que você leve esse mapa a sério. As vezes, por força do hábito, nós montamos um plano e o esquecemos em qualquer canto, caindo no esquecimento. Claro que não vou revelar o que tem no meu mapa atual nem o que tinha no meu primeiro mapa, porém posso afirmar que consegui alcançar meu objetivo principal traçado em 2012.
Resolvi também disponibilizar a todos que têm interesse um e-book do MEsP para download gratuito. Para realizar este download, acesse https://escopodefinido.com/2016/08/29/e-book-gratuito-da-ferramenta-mesp-mapa-estrategico-pessoal/
Se tiver dúvidas ou quiser comentar algo sobre o artigo, deixe abaixo seu comentário ou acesse o site https://escopodefinido.com/mesp/ .

Mapa estratégico pessoal: onde você quer estar daqui a 3 anos?

A tecnologia pode automatizar quase tudo, menos a persistência humana



No universo da Tecnologia da Informação (TI), a imagem frequentemente projetada é a de dashboards impecáveis, sistemas funcionando com fluidez e inovações que transformam negócios. No entanto, por trás dessa fachada polida, existe um ecossistema complexo de desafios, tentativas e a resiliência incansável de profissionais que operam nos bastidores. Este artigo mergulha no lado menos visível da TI, explorando a realidade enfrentada por engenheiros de dados, DBAs e analistas de BI, e como a persistência humana e o propósito se tornam os verdadeiros motores da transformação digital.



Há uma parte do trabalho em tecnologia que quase ninguém vê. Ela não aparece nos dashboards prontos, nem nas apresentações com gráficos coloridos. Fica escondida entre logs intermináveis, erros de sintaxe e aquele silêncio que só quem já passou uma madrugada com o servidor caído entende. Essa realidade é corroborada por dados recentes que apontam para uma crise no setor, onde a sobrecarga e a insatisfação profissional são crescentes.



Uma pesquisa global encomendada pela Gi Group Holding e Politecnico di Milano revelou que quase 45% das empresas relatam dificuldade na contratação de profissionais de TI, enquanto 50% dos trabalhadores afirmam que os salários são insatisfatórios e as jornadas de trabalho, exaustivas. No Brasil, a situação é ainda mais crítica, com um déficit anual de 106 mil profissionais de TI, projetando um total de 530 mil em cinco anos (2021-2025).



Por trás de cada projeto bem-sucedido, existe uma sequência de tentativas, ajustes e pequenas vitórias que não cabem nos relatórios. É nesse bastidor que reside o verdadeiro valor do profissional de tecnologia, o humano por trás do técnico, lidando com a pressão e a complexidade que raramente são visíveis ao usuário final.



Em um dia comum, o profissional de TI pode estar ajustando o RMAN de um ambiente Oracle, configurando o gateway ODBC de um Power BI Service, ou tentando entender por que o banco de dados insiste em não iniciar com o comando mais simples. A jornada é repleta de obstáculos técnicos que exigem não apenas conhecimento, mas uma dose considerável de paciência e persistência.





Problemas de gerenciamento de dados e desempenho de bancos de dados são desafios constantes. Estatísticas indicam que 64% das organizações citam a qualidade dos dados como o principal desafio de integridade de dados, e 77% classificam a qualidade de seus dados como média ou pior. Organizações com baixa qualidade de dados enfrentam uma taxa de falha de projeto 60% maior, com custos anuais que podem variar de US$ 9,7 a 15 milhões devido a ineficiências operacionais e decisões falhas.



Erros específicos de banco de dados: Como o ORA-03113 em Oracle, ou falhas na inicialização em SGBDs que demandam um profundo conhecimento e depuração. Erros de conexão: Mensagens como connection refused indicam falhas de rede ou credenciais, exigindo investigação minuciosa.



Não é raro pensar: “Dessa vez, não vai.” Mas vai. Vai porque a lógica, a curiosidade e a persistência são mais fortes do que o erro. Cada falha é só mais uma oportunidade de entender o que está por trás do sistema, e também do próprio limite humano. A tecnologia é feita de precisão, mas o trabalho com ela é profundamente emocional: exige paciência, resiliência e um tipo de fé racional — aquela certeza de que, se você seguir o passo a passo, o resultado virá.



O cliente enxerga o dashboard bonito, o dado limpo, o botão funcionando. Mas não vê o que foi necessário até ali: os testes, os restores, as reinstalações, as configurações de disco ASM, as incompatibilidades entre versões e, muitas vezes, o improviso necessário para que tudo funcione no prazo. E está tudo bem. Não precisam ver. O que importa é saber que, por trás de cada entrega, existe alguém que não desistiu quando tudo parecia quebrado. E esse alguém, na maior parte das vezes, é um profissional que aprendeu a equilibrar técnica e emoção — sem perder o propósito no meio do caos.



Os profissionais de TI priorizam a remuneração (49%) e o equilíbrio entre vida pessoal e profissional (31,2%), mas enfrentam altos níveis de estresse (21%) devido à atenção constante a detalhes técnicos, rápida evolução tecnológica e instabilidade organizacional. A disparidade entre o volume de trabalho e a disponibilidade de profissionais resulta em sobrecarga e prazos apertados, levando a um desequilíbrio significativo.



Nos últimos anos, percebi que falar sobre bastidores é uma forma de resgatar o sentido do trabalho. Quando compartilhamos nossos erros, aprendizados e desafios, deixamos de ser apenas “o cara do BI”, “o DBA”, “o analista” — e passamos a ser pessoas que inspiram outras a não desistirem. Mostrar o que acontece fora do glamour das entregas é um convite à empatia: para os colegas que passam pelos mesmos desafios, para os líderes que às vezes esquecem o peso de um deadline, e para quem está começando e acha que só os “bons” conseguem acertar de primeira. Humanizar é admitir que, por trás do código, há cansaço, curiosidade e amor pelo que se faz.



A inteligência artificial (IA) surge como uma aliada nesse cenário, automatizando tarefas repetitivas e liberando tempo para atividades estratégicas, como análise de dados e segurança cibernética. Ferramentas de IA podem auxiliar na escrita de código, testes automatizados e gestão de infraestrutura, aumentando a eficiência e permitindo que os profissionais de TI se concentrem em inovações e melhorias de processos.



Hoje, depois de longas jornadas com bancos de dados, scripts e dashboards, entendi que a parte mais nobre do trabalho não é a entrega — é o processo. A forma como você lida com o erro define o tipo de profissional (e de pessoa) que você é. A cada tentativa, a cada “não deu certo”, você se torna mais preciso, mais calmo, mais maduro. E talvez essa seja a verdadeira transformação digital: não aquela que muda sistemas, mas a que muda pessoas.



A tecnologia pode automatizar quase tudo, menos a persistência humana. Por isso, toda vez que vejo um projeto pronto, lembro das horas de silêncio, das linhas de código, das frustrações e dos pequenos insights que o construíram. E penso: os dados contam a história do negócio. Mas quem dá sentido a essa história somos nós.

O lado invisível da tecnologia: propósito, persistência e a essência humana por trás dos dados

I&nbsp; - Lute pela coragem e permita a si mesmo que os sonhos sejam parte de um combinar entre coisas e vidas.



II - Respeite e aprecie os mínimos muito antes de se imaginar chegando ao máximo. Aprenda a viver com cada pequeno pedacinho capaz de te fazer feliz!



III - Estude matemática, mas não despreze a filosofia, pois a vida é um conjugar de culturas por onde para se vencer temos que desbloquear o que nos limita, pois o segredo está no lado oculto que pede para ser usado.



IV - Sendo a vida um contínuo adicionar e excluir de coisas. Nossa história dependerá do resgate do saldo positivo rumo a um querer ser e fazer melhor.



V - Que suas criações sejam iluminadas rumo a um encontro com as cores dos seus sonhos e que seus sonhos produzam sorrisos abrindo os dias, quando do nascer de todas as manhãs.



VI - Que você não se cobre por não entender de tudo, porque nem tudo na vida precisa ser explicado, mas tudo da vida deve ser sentido e valorizado.



VII - Que das diferenças prevaleçam o enriquecimento pelos encontros e que isso tudo te adicione com provocações, argumentos, modificações e motivações.



VIII - Que o novo te complete sem apagar o que te fez chegar.



IX - A vida é assim, recheada de motivos para que continuemos nos encontrando.



X - Um brinde a nós e a todas as coisas que podemos transformar em algo positivo e que possam recriar com adições rumo às renovações, do tipo: Valeu à pena!

OS 10 MANDAMENTOS PARA UM COMPORTAMENTO ASSERTIVO

Relacionamentos conjugais e desempenho no trabalho estão estreitamente entrelaçados por mecanismos cognitivos e emocionais



Em muitas empresas o desempenho no trabalho é tratado como um problema estritamente “técnico” ou “de processo”. Mas uma grande parte do que impacta produtividade, atenção e tomada de decisão vem do campo emocional — especialmente do relacionamento conjugal. Conflitos, insatisfação ou desgaste no casamento tendem a transbordar para o dia seguinte no trabalho, reduzindo concentração, engajamento e qualidade das interações profissionais.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Evidências científicas: spillover e crossover</h2>



A literatura sobre trabalho e família utiliza os conceitos de spillover (quando emoções e experiências de um domínio afetam o outro dentro da mesma pessoa) e crossover (quando o estresse de um cônjuge afeta o outro). Estudos diários com casais mostram que o conflito ou a dificuldade em casa na noite anterior predizem menor capacidade de se desligar e pior desempenho no trabalho no dia seguinte. Em um estudo diário entre casais, evidenciaram-se efeitos dentro de pessoa e efeitos de crossover que afetam a performance laboral do cônjuge no dia seguinte.&nbsp;



Além disso, meta-análises e revisões apontam uma relação estatisticamente significativa entre conflito trabalho-família e qualidade do relacionamento conjugal (com magnitude pequena a moderada), indicando que tensões em um domínio contribuem para pior relacionamento no outro — e vice-versa.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Impactos concretos sobre atenção e desempenho</h2>



As vias pelas quais o relacionamento conjugal prejudica o trabalho são bem descritas na literatura:



Capacidade de atenção reduzida — emoções negativas e ruminação ocupam recursos cognitivos (memória de trabalho e atenção sustentada), tornando mais difícil focar em tarefas complexas. Estudos sobre conflito familiar e problemas conjugais mostram associação com distração e lapsos de atenção no trabalho.&nbsp;



Menor recuperação (detachment) — quando o empregado não consegue “desligar” das tensões domésticas, há menor recuperação psicológica entre jornadas, o que reduz desempenho subsequente. A incapacidade de recuperação (work detachment) está associada a queda de eficácia no expediente.&nbsp;



Maior exaustão emocional e absenteísmo — problemas conjugais elevam o risco de exaustão e de faltas não programadas, com consequente perda de produtividade e impacto em equipes. Pesquisas relacionam conflitos familiares a diminuição do bem-estar psicológico e segurança psicológica no trabalho, fatores críticos para desempenho sustentado.&nbsp;





<h2 class="wp-block-heading">Qual é a magnitude do efeito?</h2>



Os efeitos variam por contexto, gênero, carga de trabalho e suporte social. Uma meta-análise identificou correlações pequenas a moderadas entre conflito trabalho-família e qualidade conjugal (por exemplo, r ao redor de −0,19 em alguns agrupamentos), o que significa que o fenômeno é consistente e relevante em populações amplas — não é só “caso isolado”. Em termos práticos: pequenas variações no ambiente conjugal podem gerar impacto mensurável na satisfação e desempenho laboral quando somadas em equipes e ao longo do tempo.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Implicações práticas para empresas e líderes</h2>



1. Diagnóstico e escuta ativa: incluir perguntas sobre bem-estar familiar em pesquisas de clima e 1:1s — sem invadir privacidade, mas oferecendo espaço para falar sobre fatores que afetam o desempenho.



2. Políticas de recuperação e flexibilidade: facilitar dias de recuperação, horários flexíveis ou trabalho remoto temporário para empregados passando por crises conjugais reduz o presenteísmo e protege o desempenho. Evidências mostram que medidas de apoio moderam os efeitos negativos do conflito família-trabalho.&nbsp;



3. Programas de assistência e treinamento emocional: oferecer EAPs (Employee Assistance Programs), coaching em gestão emocional e treinamentos em comunicação empática (CNV, regulação emocional) aumenta a resiliência individual e relacional. Estudos apontam que habilidades de inteligência emocional reduzem ciclos de conflito que vazam para o trabalho.&nbsp;



4. Cultura que permite recuperação: promover pausas reais, desconexão fora do expediente e respeito ao tempo não-trabalhado diminui o acúmulo de stress e melhora a capacidade de foco no trabalho.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Recomendações para psicólogos e coaches</h2>



Ao trabalhar com clientes, integrar estratégias sistêmicas (entender padrões familiares que afetam o casal), intervenções de Psicologia Positiva (cultivar emoções positivas no relacionamento) e treinamentos de inteligência emocional para reduzir ruminação e melhorar recuperação entre jornadas. Esses enfoques são complementares e têm respaldo empírico para mitigar impactos no contexto laboral.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Relacionamentos conjugais e desempenho no trabalho estão estreitamente entrelaçados por mecanismos cognitivos e emocionais. Empresas que assumem uma perspectiva sistêmica e oferecem suporte prático não apenas cuidam das pessoas, mas melhoram resultados organizacionais. Investir em políticas, programas e formação para lidar com spillover e crossover é uma decisão estratégica com retorno humano e financeiro.



<h2 class="wp-block-heading">Bibliografia e fontes selecionadas (leitura e evidência)</h2>



Work–family conflict and spouse's job performance: when detaching from home is key — estudo diário sobre efeitos de spillover e crossover (diary study).&nbsp;



Framing and evidence on spousal problems and family-to-work conflict — artigo disponível no PubMed Central (PMC).&nbsp;



Workload and marital satisfaction over time: Testing lagged spillover — longitudinal (PMC).&nbsp;



Work–Family Conflict and Couple Relationship Quality: A Meta-analytic Study — meta-análise sobre associação entre conflito trabalho-família e qualidade conjugal (r ≈ −0,19 em agregados).&nbsp;



Work–family conflict impact on psychological safety and job performance — estudo sobre impactos no bem-estar e desempenho.&nbsp;

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Wagner Borba

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