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Líderes são inúteis sem seguidores que estejam dispostos a aceitarem sua liderança. Em particular, eles precisam de um grupo de indivíduos dispostos a aprender com eles enquanto líderes e ajudar na realização dos objetivos. São necessárias grandes lideranças para construir grandes equipes. Isso é necessário em qualquer negócio. No entanto, é mais fácil falar do que fazer. Pesquisas apontam que 60% das equipes de trabalho são falhas. Não é preciso muito esforço para gerenciar máquinas, mas com pessoas é diferente. Não se aperta um botão para que alguém simplesmente siga as instruções. Liderar pessoas é uma atividade que traz consigo vários desafios, já que elas têm diferentes mentalidades, valores e crenças. Esperar que as pessoas apenas façam algo não é uma expectativa realista. Mesmo os melhores gestores têm dificuldade em conseguir a cooperação de todos. Líderes precisam desenvolver uma compreensão clara de pessoas, suas forças e fraquezas, e o que as motiva a trabalharem juntas para atingirem os objetivos da empresa.
Em uma pesquisa realizada pela minha organização, ainda em andamento, eu propus 10 tipos de indivíduos que constituem as equipes. Se você, aleatoriamente, organizar indivíduos em sua organização e estruturá-los em equipes para trabalhar em um projeto, são esses 10 tipos que, na realidade, você terá.
<h4>1. O líder da equipe</h4>
O iniciador. Ele começa as coisas. Se você não indicar alguém, eles automaticamente assumem a dianteira. Eles têm espírito de liderança e atuam como gestores. São facilitadores, deixam claros os objetivos e metas, ajudando a atribuir atividades e responsabilidades entre o grupo. Eles têm uma capacidade única de se relacionar com os outros. São extremamente perceptivos e podem gerenciar relacionamentos internos e externos. São colaboradores influentes e mediadores. O líder da equipe consegue se comunicar efetivamente com membros da equipe através da boa escuta e da comunicação verbal e não-verbal. Ele aguenta o tranco e você pode sossegar com ele à frente. No entanto, isso não pode ser uma desculpa para adotar um estilo de liderança laissez faire, já que você é o maior responsável pelos resultados. Verifique o andamento do trabalho com o líder regularmente para garantir que o grupo está indo na direção correta. Sim, o líder da equipe é independente e confiável, mas mesmo assim, precisa ser lembrado de que você é a autoridade. Já vi casos onde o papel de relacionamento do líder sobe à cabeça e ele tenta minar a influência dos gestores, o que fica evidente em reuniões e eventos. É uma boa ideia rotacionar a liderança da equipe regularmente, ou dentro de um espaço de tempo estabelecido. Independente de os líderes terem ou não habilidades observáveis, a rotatividade na liderança é um ótimo método para desenvolver habilidades de liderança em outros membros da equipe.
<h4>2. O jogador</h4>
Eles atuam como conselheiros da equipe, têm vontade de ajudar e são muito diplomáticos. Jogadores espalham positividade pelo escritório. Eles colocam a companhia e seus colegas à frente de si mesmos e trabalham para garantir que a equipe permaneça unida. Eles buscam o consenso. Eles são de fácil abordagem, responsivos e conscientes das forças e fraquezas de todos na equipe. Esses indivíduos são atenciosos e proveem suporte aos membros da equipe ao animá-los: &#8220;sim, eu acho que é um bom argumento&#8221;; &#8220;ajudou bastante&#8221;. Os membros da equipe os veem como confiáveis e eles não se envolvem em fofocas. Eles se preocupam com relacionamentos interpessoais no grupo e trabalham duro para manter um bom clima social. Todos podem contar com eles. Eles mantêm a equipe unida, relaxam tensões e promovem harmonia. O jogador é generoso com seu tempo e não tem medo de se desgastar para ajudar um membro da equipe que está com problemas. São bons em persuadir os outros a pular no barco. Eles são voluntariosos e se oferecem para serem mentores dos novos membros. Podem ser bons líderes, mas não necessariamente grandes, já que eles se preocupam com o que os outros pensam deles. Tipicamente não querem ser o chefe. Não pense que eles podem fazer tudo, embora estejam sempre prontos e dispostos. Tente não exigir muito deles, porque eles não sabem dizer &#8216;não&#8217;. Mantenha a motivação deles sempre alta.
<h4>3. O proficiente</h4>
São excelentes no que fazem e são bem informados. Aprendem continuamente e se mantêm a par do que acontece no ambiente. Eles proveem a liderança com atualizações críticas. Se você está indo a uma reunião e precisa verificar algumas informações, procure por eles. O proficiente cria soluções inovadoras. Não apenas pensam fora da caixa, eles pensam no que originou a caixa, porque está posicionada naquele lugar e como o design poderia ser melhorado. Eles recomendam boas ideias e rejeitam as más. Eles podem fazer os demais integrantes da equipe se sentirem menos inteligentes, portanto diga-lhes para não rejeitar as ideias individuais dos outros para que ele não seja visto como um babaca ou acabe reduzindo o feedback.
<h4>4. O conquistador</h4>
Eles só se preocupam em terminar as coisas e apreciar desafios. São focados em resultados e ação. Eles são criativos e têm ideias brilhantes. Frequentemente têm estratégias para melhorar um processo ou aumentar a eficiência da equipe. São orientados a tarefas e pressionam a equipe a aumentar os padrões de performance e usar seus recursos de maneira sábia. Esses indivíduos desenvolvem um plano de execução baseado nos objetivos da companhia. Se a equipe está num passo lento, eles ficam ansiosos por conta dos prazos e metas. Eles querem que a equipe tenha bom desempenho porque sabem que a performance da equipe pode beneficiar ou prejudicar sua própria performance. Eles se voluntariam a encontrar certas informações e dar à equipe a direção e força corretos. Conquistadores têm bastante energia e podem ser zelosos demais – por isso, é bom que você explique que a empresa precisa de todos os fatos antes de precipitar uma decisão. São naturalmente automotivados, portanto tenha em mente a progressão de carreira deles e dê mais responsabilidade, incluindo metas mais ambiciosas. São talentosos, entusiasmados e confiantes. Uma vez que não existam mais oportunidades para crescimento e desenvolvimento, eles vão planejar uma saída estratégica e, eventualmente, deixar a organização. Esses indivíduos, junto com os aprendizes, apresentam a maior taxa de turnover na empresa.
<h4>5. O corpo-mole</h4>
Esses indivíduos não têm grande peso nos resultados e estão sempre distraindo a equipe. Eles têm a maior taxa de absenteísmo e a pior pontualidade. Você não pode depender deles. Se você confia a eles uma tarefa, eles vão se atrasar para a apresentação ou dizer que esqueceram. Têm sempre uma desculpa para tudo e gostam de recomendar outros. Adote uma atitude assertiva ao negociar com eles. Discuta o alinhamento entre os objetivos organizacionais e suas próprias aspirações de carreira. Estabeleça metas com prazos e monitore o progresso. Una responsabilidade com aspirações de carreira. Torne-os responsáveis pelos resultados da equipe. Como resultado de uma má performance, após cada oportunidade que foi dada para que eles melhorassem, é provável que eles sejam convidados a deixar a organização.
<h4>6. O militante</h4>
Eles desafiam verdades. Estão sempre mostrando os porquês de algo não ser realizável ou não funcionar. São úteis para prevenir consensos, já que avaliam criticamente e analisam propostas, ideias e contribuições dos outros da equipe. Eles cavam fundo e são relutantes em aceitar as coisas de cara. No entanto, causam atrasos nas reuniões porque exigem explicações. Você sempre terá de justificar por que um certo curso de ação está sendo tomado. Eles são francos e fazem com que suas vozes sejam ouvidas. Você precisa compreender as razões por trás do seu comportamento. Alguns são genuinamente interessados em chegar aos fatos e querem que o grupo pense criticamente, enquanto outros apenas gostam de criticar. Encará-los é como ir a uma batalha. Eles têm satisfação em encontrar erros. Você precisa se preparar mentalmente. Não confronte. Responda, mas não reaja. Eles são inflexíveis e argumentativos, e isso pode causar atritos no grupo.
<h4>7. O veterano</h4>
São aqueles que estão na organização há um longo tempo e sabem das coisas. Sempre falam para os outros sobre o seu território na empresa e o que funciona ou não funciona. Eles dão vários exemplos tirados da história da organização. Alguns são jogadores, enquanto outros se tornaram desmotivados e desengajados, reduzindo-se ao papel de espectadores, apenas observando tudo de fora. Sua filosofia é &#8220;estive lá, fiz aquilo, não leva a lugar nenhum&#8221;. Eles podem não se importar em contribuir tanto quanto em estar constantemente observando vacâncias internas ou promoções. Não os atire embaixo do ônibus. Faça com que eles se sintam apreciados e dê a eles o respeito que querem e merecem. Eles trabalharam uma vida inteira pela empresa. Alguns dos aprendizes não eram sequer nascidos quando eles começaram a trabalhar na organização. Eles ainda são um grande ativo. Nem todas as pessoas com grandes ideias têm diploma ou trabalham nas posições mais glamourosas, mas tiram inspiração de experiências reais de mundo, o que pode ser bem mais valioso do que um colaborador com diploma e zero experiência. Um líder sábio irá alavancar a experiência deles e recomendar aprendizado contínuo. Aprender novos sistemas e processos pode ser difícil para os veteranos, que podem preferir se apegar a métodos ultrapassados a abraçar a mudança e inovação. Dê suporte e oportunidades para que eles atualizem suas habilidades.
<h4>8. O aprendiz</h4>
São inexperientes. Alguns podem ter que passar um bom tempo no banco até que absorvam tudo e possam entrar na correnteza. Outros são ansiosos por indicarem suas qualificações acadêmicas e dar uma nova perspectiva. Na maior parte do tempo, eles vão concordar com as sugestões, porque não querem ser vistos como causadores de problemas. Dê treinamento, coaching e mentoria. É mais fácil fazê-los se adequar à cultura organizacional nesse estágio inicial da carreira. Trabalhe mais próximo a eles à medida em que forem impressionáveis. Você não quer que militantes e desmotivados veteranos influenciem negativamente a perspectiva dos aprendizes sobre construir um futuro na organização.
<h4>9. O sabe-tudo</h4>
Eles acham necessário compartilhar todas as opiniões. Eles se veem como pessoas de referência. Se existe um problema, eles têm a solução; se existe uma pergunta, eles têm a resposta. Falam demais e interrompem os outros. Eles são egoístas, tendem a monopolizar conversas e negligenciam as opiniões dos outros. Eles sempre querem intervir para corrigir alguém. Infelizmente, isso força os outros membros da equipe a ficarem quietos, mesmo que eles tenham o que acreditem ser uma boa ideia. A equipe secretamente vê o sabe-tudo como alguém irritante. Boa parte de suas contribuições não têm relevância. Eles vão conduzir a todos em círculos para chegarem ao mesmo ponto. A maior parte da equipe não está disposta a confrontá-los porque é impossível vencer uma discussão com eles. Sua crença de que não podem errar faz deles pouco receptivos a críticas construtivas. Líderes podem inscrevê-los em sessões de treinamento para técnicas de comunicação. Às vezes é necessário fazer com que eles percebam que esse comportamento está tendo um efeito negativo no restante da equipe. Infelizmente, eles podem perceber isso como um ataque pessoal motivado por inveja da liderança e da gerência.
<h4>10. O individualista</h4>
Esse tipo de colaborador é independente e confiante. Fica na dele e evita atividades em grupo. Se você organizar um evento fora do escritório, os individualistas não irão, a não ser de forma compulsória. A maior parte da equipe sabe muito pouco sobre eles. São quietos e reservados, mas muito observadores. Só dão feedback quando alguém pede – ou manda. Alguns individualistas são introvertidos e têm dificuldade em socializar no grupo, enquanto outros são simplesmente egoístas. Eles preferem trabalhar por conta própria. Isso pode acontecer por experiências pregressas negativas em grupos. Gradualmente, pressione-os a participar em atividades em equipe que ajude a construir confiança e alinhá-los a equipes onde colaboração é mandatória.
É importante observar que alguns tipos se sobrepõem e, às vezes, uma pessoa exerce mais de um papel. Encorage todos os membros da equipe a falar durante as reuniões. Não se incline a apenas uma pessoa ou à voz mais alta. Faça com que todos se envolvam. Diferentes tipos de personalidade se comunicam de diferentes maneiras. Aprenda como as pessoas gostam de contribuir e foque nas suas forças. Veja quem prefere contribuir por trás dos panos e quem gosta de ficar no palco. Não subestime um membro da equipe que não é muito falante quando está no meio do grupo, mas que mais tarde procura você para falar separadamente.
Uma equipe forte começa com liderança efetiva. Conheça sua equipe e forme relacionamentos com ela. Aprenda mais sobre cada membro da equipe e o que os motiva. Quando você souber todas as habilidades dos membros, seus valores e crenças, você terá uma compreensão de como eles trabalham melhor e estará mais apto a gerenciar conflitos. Você é tão forte quanto sua equipe. Um trabalho em equipe eficaz reside no coração do sucesso da organização. Grandes líderes entendem que eles são tão bons quanto seu elo mais fraco. Então eles trabalham para construir uma equipe forte, eficiente e produtiva.

10 tipos de pessoas que compõem sua equipe

Líderes precisam desenvolver uma compreensão clara de pessoas, suas forças e fraquezas, e o que as motiva a trabalharem juntas para atingirem os objetivos da empresa

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Segundo a pesquisa global mais recente da Gallup, apenas 13% dos funcionários em todo o mundo estão engajados no trabalho. Uma razão para isso é que muitos funcionários não se sentem respeitados e estimados por seus chefes. A verdade é que grandes líderes não desmerecem seus funcionários. Eles fazem com que todos com quem trabalham sintam que são importantes. Grandes líderes estão na construção e não no negócio de demolição. Eles constroem pessoas.Liderança é inspirar grandeza nos outros. O verdadeiro valor de um líder é revelado em como ele trata o outro. Mostre respeito, não apenas pelos seus funcionários, mas por todos aqueles com quem entrar em contato, inclusive pelo atendente da cozinha, zelador, guarda de segurança, todos. Seu verdadeiro caráter é revelado na forma como você trata aqueles que acha que nada podem fazer por você.Caso Bill Nuti ex-CEO da NCR Corp Embora as receitas da empresa tenham aumentado de US$ 6 bilhões em 2012 para US$ 6,2 bilhões em 2013, os funcionários mostraram uma forte aversão ao seu CEO, Bill Nuti. Um funcionário atual, em um comentário na plataforma Glassdoor, escreveu à gerência superior: "Nós carregamos sua água todos os dias e você nos desrespeita todos os dias, somos apenas seus subordinados. Você faz pesquisas e obviamente não dá atenção a elas, senão as coisas teriam começado a mudar".






<blockquote>Você não constrói um negócio. Você constrói pessoas, e as pessoas constroem o negócio.</blockquote>


Você pode demonstrar respeito com ações simples, mas poderosas. Essas ideias também o ajudarão a evitar desrespeitos desnecessários, insensíveis e não intencionais. - Trate todos com cortesia, cortesia e bondade.- Ouça o que os outros têm a dizer antes de expressar seu ponto de vista. Nunca fale mais alto ou corte outra pessoa.- Use as ideias dos funcionários para mudar ou melhorar o trabalho.- Nunca insulte as pessoas, use xingamentos ou menospreze alguém.- Faça elogios com mais frequência do que críticas.- Respeite o tempo pessoal do funcionário. Evite ligar para eles depois do horário de trabalho ou esperar que ele trabalhe até tarde.- Mostre interesse em seu desenvolvimento profissional.Dois dos desejos humanos mais básicos são a validação e a apreciação - precisamos sentir que somos importantes. As pessoas querem se sentir apreciadas, respeitadas e incluídas. Não existe lealdade sem respeito mútuo. Faça com que cada funcionário saiba que é importante e valorizado. Isso começa com um tratamento respeitoso. O respeito é um pilar do trabalho significativo.Implementadas de forma consistente no trabalho, essas ações respeitosas garantem um local de trabalho profissional respeitoso e atencioso que pode ajudar a aumentar o ânimo, o engajamento e a lealdade dos funcionários.

Liderança é inspirar grandeza nos outros

Os funcionários são o melhor patrimônio da empresa. Ainda assim, muitas companhias tratam mal seus funcionários. Infelizmente, nosso sistema caiu no ciclo vicioso de aumentar o valor das ações para beneficiar os investidores a todo custo, sem se preocupar com o fator humano.
O melhor investimento que você pode fazer é em pessoal. Os funcionários são a espinha dorsal de qualquer organização. De acordo com uma pesquisa conduzida pela Gallup, funcionários desengajados custam de US$ 450 bilhões a US$ 550 bilhões em perda de produtividade a cada ano, isso como um resultado de baixa performance e alta taxa de abstenção. Investimento em pessoas aumenta a performance da empresa.
Junto a isso, desenvolver o quadro de funcionários é um dos motivadores mais efetivos para a retenção deles. Uma das principais razões para funcionários deixarem a companhia é a falta de oportunidades de desenvolvimento. Empregados podem entender a indisposição do empregador em investir em treinamento como uma falta de respeito pelo desenvolvimento profissional deles.
Pesquisas mostram que há um ligação econômica entre a satisfação do funcionário e a performance financeira da companhia. Uma cultura organizacional alegre significa melhores retornos financeiros. 






<blockquote>Treine as pessoas o suficiente para que elas possam ir embora. Trate-as bem para que elas não queiram ir.</blockquote>


<h2>Funcionários felizes = Clientes felizes = Acionistas felizes</h2>
Seus funcionários da linha de frente são os que melhor conhecem os cliente, pois interagem com eles diariamente. São eles quem têm as respostas sobre como melhorar o atendimento ao cliente e seus produtos. Eles usam ferramentas internas e sistemas da empresa todos os dias. 
Eles têm as soluções sobre como melhorar os sistemas, o que pode economizar dinheiro ao mirar a eficiência. Quando você empodera funcionários, você promove um valor agregado maior na companhia. Isso acaba por incentivar criatividade e inovação no ambiente de trabalho, o que é necessário para suceder em meio a volatilidade do mercado de hoje.
Seus funcionários são sua característica mais valiosa - não os subestime ou os trate mal. Eles são os melhores embaixadores da sua marca. Funcionários que foram esgotados ao ponto em que eles não se preocupam mais com a empresa não vão além. Não vão tomar a iniciativa de resolver problemas. Eles vão acabar por tratar os clientes como você os trata.
Se você acredita que seus funcionários são sua maior qualidade, crie uma atmosfera mais saudável no trabalho e ofereça as ferramentas e apoio para que eles trabalhem efetivamente.
Em vez de focar apenas na linha de base, por que não investir nas pessoas responsáveis pela linha de base? Na Universidade da Pensilvânia, pesquisadores descobriram que negócios que investiram 10% da sua receita em melhorias de capital viram a produtividade crescer 3,9%. Mas, veja só, quando os mesmos 10% são aplicados nos funcionários, a produtividade subiu 8,5%.
Os funcionários são as batidas do coração da companhia. E se o coração para de bater… o que vai acontecer?

Os funcionários são o maior patrimônio da sua empresa

A sociedade precisa de líderes íntegros. Infelizmente, o que encontramos com frequência é uma cobiça insaciável e egoísta pelo poder. A integridade é uma coisa construída ao longo do tempo, e não da noite pro dia. Pode levar anos para ser estabelecida, e pode ser destruída em um momento. Uma vez perdida a confiança, é difícil tê-la de volta.
Sete comportamentos desencorajadores podem fazer com que os funcionários percam a confiança nos seus líderes:

<ol><li>Tomar o crédito pelo trabalho de alguém;</li><li>Culpar os outros e não defender o seu time;</li><li>Promessas falsas para incentivar alguém a fazer algo;</li><li>Favoritismo e injustiça;</li><li>Diminuir as conquistas dos funcionários para parecer melhor do que eles;</li><li>Subestimar a lealdade, o trabalho e os esforços dos outros;</li><li>Não tratar bem os outros: não demonstrar respeito ou empatia, fazer microgerência, não confiar no trabalho que fazem. </li></ol><blockquote>Treine pessoas o suficiente para que elas possam ir embora. Trate-as bem para que elas não queiram ir. - Richard Branson </blockquote>
As pessoas não deixam trabalhos ruins. Elas deixam chefes ruins. Muitos líderes no mundo dos negócios não percebem o quanto são observados por seus subordinados. A habilidade de influência não é só baseada em aptidões ou inteligência, é baseada em confiança e requer integridade, que é a base para a influência real e duradoura.
Liderança trata de pessoas. Um negócio não é nada além da energia e esforços coletivos de pessoas trabalhando com (e para) ele. A relação de um funcionário com seu gerente é o que determina o nível de comprometimento dele com o sucesso da empresa. Ameaças e intimidação só geram resultados imediatos. Você não pode jogar seus funcionários aos leões e esperar que deem o seu melhor.
<blockquote>Se você não é uma pessoa íntegra, seu time não vai confiar em você, os vendedores não vão acreditar em você e seus clientes não vão apoiar o seu negócio.</blockquote>
As pessoas podem tolerar um trabalho chato ou uma jornada longa, mas é mais provável que deixem o emprego se forem tratadas mal pelo chefe. Muitas empresas têm passado dificuldades com o baixo engajamento dos funcionários. E isso depende totalmente de como as pessoas são tratadas.
Para lealdade surgir, é preciso uma relação mútua entre funcionário e empregador, que é desenvolvida com o tempo, através da confiança que é construída e sustentada. Transparência, autenticidade e conversas contínuas são essenciais para a construção da confiança. Você não pode comprar lealdade, mas você pode cuidar e nutri-la ao começar a ser uma pessoa íntegra.

A integridade é o atributo mais importante de um líder

A liderança feminina moderna carrega um paradoxo cruel: As mulheres conquistaram o direito à pausa, e agora sentem culpa por usá-lo.



Clara dizia que o empreendedorismo tinha engordado ela.



Falava meio rindo, meio cansada, enquanto abria o sistema para emitir notas fiscais às 13h52. O almoço ficava para depois. E o depois nunca vinha.



Empreendedora, founder, competente, criativa, respeitada no mercado, Clara estava convencida de que usar o horário do almoço para adiantar a vida era sinal de profissionalismo. Afinal, fazia isso desde que era CLT.



Só que o corpo mandava a conta. Por volta das 16 horas, vinha a irritação sem nome, a compulsão na geladeira, a sensação de estar sempre devendo energia para tudo e todos.





E a conclusão equivocada: “Não tenho autocontrole”.



O que Clara não sabia é que a culpa que sentia ao parar para comer não nasceu nela. Ela é herdada.



Durante a Revolução Industrial, mulheres e crianças trabalharam jornadas brutais em fábricas têxteis. Crianças de sete, oito anos comiam pão com uma mão enquanto operavam máquinas com a outra.



Quando, em 1909, cerca de 20 mil trabalhadoras do setor de confecção cruzaram os braços em Nova York, uma das reivindicações era simples e radical: parar para comer.



Empregadores reagiram como ainda reagem hoje: “Isso vai destruir a produtividade”.



Mais de um século depois, o discurso é outro, mas a lógica é a mesma. Ninguém proíbe Clara de almoçar, mas ela simplesmente aprendeu que não deveria.



E aqui está a virada de chave para muitas empreendedoras e líderes:



Se você é a gestora, a estrategista, a decisora e o motor do negócio, cuidar de si mesma é questão de governança.



Afinal, que organização saudável negligencia seu principal ativo?



Quando Clara entendeu isso, parou de tratar a pausa como falha moral e começou a vê-la como decisão estratégica.



Aí vão quatro formas de usar o almoço como pausa inteligente:



<h2 class="wp-block-heading">1. Ruptura do turno mental</h2>



Antes do almoço: execução. Depois do almoço: decisões. Essa fronteira simples reduz erros, impulsividade e fadiga cognitiva, sabotadores silenciosos do empreendedorismo.



<h2 class="wp-block-heading">2. Almoço sem tela, mesmo curto</h2>



Vinte ou 30 minutos comendo de verdade, sem e-mail ou WhatsApp, devolvem clareza e regulação emocional. 



<h2 class="wp-block-heading">3. Almoço de networking</h2>



Conversas sem pitch constroem mais capital simbólico do que reuniões cheias de PowerPoint. Liderança feminina cresce em vínculos, não só em entregas.



<h2 class="wp-block-heading">4. Almoço mínimo, porém restaurador</h2>



Pode ser rápido, mas precisa nutrir. E pode ter aquele episódio do seu podcast preferido como fundo.PS: Se o seu dia não comporta uma pausa para almoçar, não é a pausa que está errada. É o desenho do seu dia.

Quer produzir melhor? Pare de trabalhar na hora do almoço

No fim das contas, a grande virada não é disputar o poder da caneta. É não precisar dele para saber quem você é



Durante muito tempo, o poder nas organizações foi simbolizado por uma caneta. Quem assina, decide. Quem assina, manda. Quem assina, permanece ou exclui. A caneta sempre representou autoridade, hierarquia e controle. Mas há algo que vem se tornando cada vez mais evidente no mundo do trabalho: o poder da caneta já não é absoluto quando confrontado com o poder que você constrói em si mesmo.



A frase que inspira esta reflexão “Estude para não passar a vida com medo de ser demitido por gente que tem o poder da caneta” - não fala apenas de estudo formal. Ela fala de autonomia. De repertório. De consciência do próprio valor.



O poder da caneta é circunstancial. Ele depende de cargo, de organograma, de conjuntura. Hoje está na mão de alguém, amanhã pode mudar de dono. Já o seu poder, aquele que vem do conhecimento, da experiência, da clareza de quem você é e do que entrega, &nbsp;esse não se apaga com uma assinatura.



Quem constrói o próprio poder não vive refém. Não aceita qualquer ambiente por medo. Não se curva a lideranças frágeis apenas porque elas ocupam uma posição formal. Isso não significa arrogância, mas solidez. É saber que, se a caneta pesar contra você, há lastro suficiente para seguir em frente.



Estudar, nesse contexto, é ampliar visão. É entender o jogo, ler o ambiente, desenvolver pensamento crítico, aprender a se posicionar. É transformar competência técnica em autoridade silenciosa. Aquela que não precisa gritar, nem ameaçar, nem se impor pelo cargo. Ela simplesmente se sustenta.





Muitos conflitos no ambiente corporativo não nascem da incompetência técnica, mas da insegurança de quem ocupa o poder sem preparo emocional ou intelectual. A caneta vira instrumento de defesa. De controle. De pressão. E quem não construiu seu próprio poder acaba internalizando essa violência como se fosse merecida.



Por isso, desenvolver-se é também um ato de proteção. Proteção emocional, profissional e simbólica. É criar alternativas. É reduzir o medo. É sair da lógica de submissão para entrar na lógica de escolha.



O mercado muda, as empresas mudam, as lideranças passam. O que fica é aquilo que você carrega. Seu repertório. Sua ética. Sua capacidade de aprender, se adaptar e gerar valor. Esse é o verdadeiro poder,&nbsp;aquele que não depende de assinatura, carimbo ou cargo.



No fim das contas, a grande virada não é disputar o poder da caneta. É não precisar dele para saber quem você é.

A caneta e o seu poder 

Não se trata de fazer mais a qualquer custo, mas de fazer melhor, com processos integrados, uso responsável da tecnologia e clareza sobre como o trabalho é executado



*Por Fábio Sambugaro



Por muito tempo, produtividade corporativa foi sinônimo de velocidade: produzir mais, entregar mais rápido e reduzir custos. Esse modelo funcionou enquanto os processos eram lineares e o volume de decisões era limitado. Hoje, porém, o aumento exponencial da produção de conteúdo, a multiplicação de canais e a convivência com diferentes contextos regulatórios tornaram essa lógica insuficiente. A complexidade passou a ser o fator dominante das operações criativas.



Com mais ativos sendo criados, revisados e distribuídos simultaneamente, equipes passaram a operar sob pressão constante, com menos margem para erro e mais riscos de retrabalho, inconsistência e falhas de controle. Produzir mais, nesse cenário, não significa necessariamente produzir melhor. A produtividade deixa de ser uma questão de volume e passa a ser definida pela capacidade de manter qualidade, previsibilidade e governança em escala.



O principal desafio passou a ser o controle. À medida que as operações ganham escala, crescem também os riscos de retrabalho, inconsistência e falhas de governança. Questões relacionadas à propriedade intelectual, ao compliance e à segurança dos ativos criativos deixam de ser exceção e passam a fazer parte do cotidiano das organizações. A produtividade, então, precisa ser redefinida não apenas como eficiência, mas como capacidade de escalar mantendo qualidade e previsibilidade.



Esse movimento tem levado empresas a reorganizarem seus processos com foco em três frentes complementares. A primeira é a democratização da criatividade, com ferramentas mais acessíveis que permitem que mais pessoas participem da criação sem abrir mão de padrões e qualidade. A segunda é o uso de automação e inteligência artificial para reduzir tarefas operacionais e minimizar o esforço dedicado a atividades repetitivas. A terceira, cada vez mais central, é a adoção de inteligência artificial com governança, garantindo segurança jurídica, proteção da propriedade intelectual e aderência a regras de compliance.



Quando bem aplicadas, essas mudanças geram impactos concretos. A automação de fluxos criativos reduz o esforço em tarefas repetitivas, diminui retrabalho e libera tempo para atividades mais estratégicas. Esse ganho não se resume à velocidade. Ele se reflete em redução de custos, melhor uso do talento humano e maior capacidade de resposta às demandas do mercado. Ao mesmo tempo, torna possível lidar com um consumidor mais exigente, que demonstra menos atenção a conteúdos repetitivos e espera comunicações cada vez mais personalizadas.



O Brasil ocupa um papel relevante nesse cenário. Representando uma parcela significativa do mercado latino-americano, o país combina forte vocação criativa, alta demanda por conteúdo e um ambiente corporativo que busca inovação sem abrir mão de segurança. Esse contexto faz com que os desafios de escala apareçam de forma mais clara e antecipada, ao mesmo tempo em que impulsiona a adoção de novos modelos de trabalho e tecnologia.



À medida que empresas brasileiras ampliam suas operações criativas, fica evidente que a produtividade do futuro não será definida apenas pela quantidade de entregas, mas pela capacidade de orquestrar criatividade, tecnologia e controle. A inteligência artificial passa a ser um meio para reorganizar o trabalho, não para substituir o papel humano, que segue fundamental na concepção, na estratégia e na diferenciação.



A próxima fronteira da produtividade corporativa está justamente nesse equilíbrio. Não se trata de fazer mais a qualquer custo, mas de fazer melhor, com processos integrados, uso responsável da tecnologia e clareza sobre como o trabalho é executado. Em um ambiente de crescente complexidade, produzir com controle deixou de ser um diferencial competitivo e passou a ser condição básica para sustentar crescimento no médio e no longo prazo.



* Fábio Sambugaro&nbsp;Vice-President LATAM, Adobe.&nbsp;



Possui mais de 20 anos de experiência em liderança de equipes de alta performance nas áreas de vendas corporativas, canais e marketing digital. Ao longo de sua trajetória, atuou com sucesso em setores como serviços financeiros, telecomunicações, varejo, indústria e mídia, com foco em crescimento de negócios, transformação digital e adoção de novas tecnologias em escala.

10 tipos de pessoas que compõem sua equipe

Brigette Hyacinth

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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Brigette Hyacinth

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