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Entre as redes sociais, existe uma particularmente interessante para quem está buscando uma vaga de emprego ou até mesmo que está interessado em fazer negócios.
Trata-se do LinkedIn, uma plataforma com mais de 20 milhões de usuários no Brasil1, usada principalmente por profissionais.
O simples fato de possuir
um perfil no LinkdedIn,
passa uma boa impressão
ao recrutador.
Faça conexões: construa uma boa rede de relacionamentos, o que não significa quantidade, adicione de preferencia pessoas que conhece. Colegas atuais, antigos, turma da faculdade. A seguir você encontra 12 dicas para destacar seu perfil.
Como destacar seu perfil no LinkedIn
<ol style="text-align:left;">
<li>Adicione uma foto profissional: Você aumenta suas chances de ser visto até 14 vezes2 mais e as pessoas se lembrarão da sua imagem.</li>
<li>Adicione um título de sucesso: Logo abaixo do nome, adicione um título que pode ser o cargo que pretende atuar ou já atua. Este título fica em evidencia logo abaixo da sua foto em resultados de pesquisa e toda vez que alguém acessa seu perfil.</li>
<li>Customize a URL do seu perfil: Você pode personalizar sua URL de perfil público, é um endereço web que você pode acrescentar no seu currículo de papel, no seu cartão de visitas, em outras redes sociais, compartilhar, incluir na assinatura de seus e-mails. Crie uma URL semelhante ao seu nome (ex.: br.linkedin.com/in/mariaangelicanascimento)</li>
</ol>
Siga o passo a passo3 abaixo:
<ul style="text-align:left;">
<li>Posicione o cursor sobre Perfil no topo da sua página inicial e selecione Editar perfil.</li>
<li>Você verá o link de uma URL abaixo da sua foto do perfil, como www.linkedin.com/in/seunome Posicione o cursor sobre o link e clique no ícone Configurações ao lado dele.</li>
<li>Sob a seção Sua URL de perfil público à direita, clique no ícone Editar ao lado da sua URL.</li>
<li>Insira a parte final da sua nova URL personalizada na caixa de texto.</li>
<li>Clique em Salvar.</li>
</ul>
4. Inclua suas informações de contato
Adicione o seu endereço de e-mail e o telefone para facilitar o contato entre você e as suas conexões. As suas informações de contato são apenas visíveis para as suas conexões diretas.
<ol style="text-align:left;" start="5">
<li>Faça um resumo de suas qualificações: Descreva suas realizações principais, neste resumo procure seguir uma estrutura que responda estas perguntas chaves: </li>
</ol>
<ul style="text-align:left;">
<li>Qual é a solução ou oportunidade que você oferece com seu serviço ou experiência?Qual é a área / mercado que atua, qual é o seu nicho principal? </li>
<li>Qual é o seu diferencial? Destaque seus pontos fortes. </li>
<li>O que você está buscando?</li>
</ul>
Se você tivesse 30 segundos para me apresentar seu perfil profissional
 e suas experiências o que você me diria?
 6. Inclua suas Experiências, Cursos e Idiomas
<ol style="text-align:left;" start="7">
<li>Destaque sua formação acadêmica: coloque suas ultimas formações acadêmicas, além de demonstrar sua qualificação, isso também faz com sua rede se expanda, pois fica muito mais fácil seus ex-colegas/professores te encontrarem.</li>
</ol>
 8. Monte seu portfólio: Acrescente materiais como: vídeos, artigos, apresentações, imagens.
Localize o botão Adicionar mídia nas seções do seu perfil de Resumo, Formação acadêmica e Experiência.
Como isso você fortalece seu perfil além de deixar amostras do seu trabalho.
9. Acrescente Habilidades: no item “competências e especialidades”, acrescente palavras chaves para que seu perfil apareça nos resultados de buscas dos recrutadores.
10. Recomendações: O LinkedIn, oferece a possibilidade que as pessoas conectadas em seu profile possam escrever detalhes sobre como você trabalha. Ter uma boa referência pode ser essencial para garantir uma vaga. Siga as dicas:
Para solicitar uma recomendação, posicione seu cursor sobre a foto do seu perfil, na área superior direita de qualquer página do LinkedIn, e selecione Gerenciar, próximo a Configurações e privacidade. Na guia Perfil, clique em Gerenciar suas recomendações e, em seguida, clique na guia Solicitar recomendações.
<ul style="text-align:left;">
<li>Quando se tratar de pedir referência e recomendação para o seu Currículo ou para um novo emprego, tenha o cuidado de solicitar à pessoa uma autorização para citá-la e seus contatos de telefone e e-mail, leve impresso para entrevista.</li>
</ul>
11. Atividades extras curriculares: Se você presta ou já realizou algum serviço comunitário, contribuiu para algum trabalho voluntário cite esta informação no seu perfil LinkedIn.
 12. Faça um currículo utilizando seu perfil do LinkedIn
 Ao clicar na seta ao lado do botão azul, &#8220;Visualizar perfil como&#8221;, aparecem opções para você solicitar uma recomendação ( ver dica 10), criar seu perfil em outro idioma e a opção de gerar um PDF de seu perfil, que você salva no seu computador
Outra forma de elaborar um currículo usando os dados do seu perfil do LinkedIn é através do site <a href="http://resume.linkedinlabs.com/">http://resume.linkedinlabs.com/</a>
Você consegue fazer ótimos currículos automaticamente conectando os dados que já foram inseridos no Linkedin, e tem como escolher diversos Modelos e ajustá-los conforme seu estilo e necessidade, exportar para PDF e imprimir.
Tem poder quem age! Pesquise, aumente seus conhecimentos, mas não faça coleção deles! Use-os!
 Referências
1 &#8211; http://idgnow.com.br/ti-corporativa/2015/02/09/linkedin-supera-marca-de-20-milhoes-de-usuarios-no-brasil/
2 e 3 &#8211; https://www.linkedin.com/help/

12 dicas para você destacar seu perfil no LinkedIn e conquistar uma vaga

Entre as redes sociais, existe uma particularmente interessante para quem está buscando uma vaga de emprego ou até mesmo que está interessado em fazer negócios. Trata-se do LinkedIn, uma plataforma com mais de 20 milhões de usuários no Brasil1, usada principalmente por profissionais. O simples fato de possuir um perfil no LinkdedIn, passa uma boa impressão ao recrutador

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<div>"O saber a gente aprende com os mestres e os livros.</div>
<div>A sabedoria, se aprende é com a vida e com os humildes."</div>
<div>Cora Coralina</div>
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<div>Os livro Os livros podem ser nossos melhores companheiros, para quem procura uma direção profissional ou maior senso de realização e propósito um livro pode fazer até o papel de um coach. Selecionei 5 livros que fizeram e ainda fazem parte da minha vida e que valem por uma sessão de coaching de carreira. Boa leitura! </div>
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<div>O poder verdadeiro </div>
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<div>O que ensina? Master Coach Paulo Vieira apresenta neste livro o método do coaching integral sistêmico, método que ele desenvolveu. É um livro pratico que propõe o auto conhecimento para reconstrução emocional, construção de crenças fortalecedoras, realização de metas e objetivos para todas áreas da vida. Indico para toda pessoa que busque ser mais próspera e feliz, vale por um processo de coaching completo e não apenas por uma sessão.</div>
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<div>O poder verdadeiro</div>
<div>Autor: Paulo Vieira</div>
<div>Editora: Premius Editora</div>
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<div>Mulheres ousadas chegam mais longe - 101 erros inconscientes que atrapalham a sua carreira</div>
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<div>O que ensina? A coach Lois ensina 101 erros que as mulheres cometem no mundo corporativo e que atrapalham suas carreiras. O livro não é apenas uma lista destes erros mas propoe reflexao e exercicios para mudança de comportamentos e para que a mulher possa ter atitudes mais assertivas. Este livro foi um presente de uma amiga que hoje tem uma carreira de sucesso e fez parte do inicio da minha trajetória profissional em 2006.</div>
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<div>Mulheres ousadas chegam mais longe - 101 erros inconscientes que atrapalham a sua carreira</div>
<div>Autor: Lois P Frankel</div>
<div>Editora: Editora Gente</div>
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<div>Geração de valor</div>
<div>O que ensina? A proposta do livro é provocar o leitor a enxergar o mundo de outra forma, e a difundir uma mentalidade vitoriosa e o empreendedorismo. Flávio é o idealizador do projeto que tem o mesmo nome do livro, no qual estimula seus seguidos a não seguirem o senso comum. Traz charges e reflexões que são inspiração para quem procura motivação para mudar e correr mais riscos.</div>
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<div>Geração de valor</div>
<div>Autor: Flávio Augusto da Silva</div>
<div>Editora:Sextante</div>
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<div>O poder da coragem - as 5 chaves do sucesso que vão mudar a sua vida</div>
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<div>O que ensina? Jober compartilha sua história, e como saiu de uma dívida de 1 milhão de reais e as 5 chaves para transformar sonhos em metas e ter as ferramentas que multiplicarão seu valor.</div>
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<div>O poder da coragem - as 5 chaves do sucesso que vão mudar a sua vida</div>
<div>Autor: Jober Chaves</div>
<div>Editora: Editora Gente</div>
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<div>Pai rico Pai Pobre para Jovens</div>
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<div>O que ensina? Kiyosaki neste livro que tem como publico alvo principal os jovens, traz em uma liguagem leve e direta várias dicas sobre educação financeira, o que não se aprende na escola, quebra paradigmas, um dos deles é o de trabalhar pelo dinheiro, neste livro ele propõe que o jovem trabalhe para aprender, não para ganhar dinheiro.</div>
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<div>Pai rico Pai Pobre para Jovens</div>
<div>Autor: Robert Kiyosaki </div>
<div>Editora: Elsevier-Campus</div>

5 livros que valem por uma sessão de coaching de carreira

Hoje quero te apresentar um modelo de estrutura dos níveis neurologicos, você pode utilizar para atuar no seu desenvolvimento e avançar em mudanças que muitas vezes não avançam como você espera. Este modelo foi proposto por Robert Dilts, um dos maiores mestres da PNL. Quando subimos a piramide estamos promovendo mudanças mais profundas e duradouras. Pensando nisso o processo de coaching pode ser remediativo, generativo ou evolutivo, dependendo do nível em que o cliente (coachee) se encontra.
Neste post vamos explorar cada nível, vou te explicar o que ocorre em cada estágio com você e como é o papel do coach em cada escalada.
A medida de caminharmos responda as questões sugeridas para trazer à tona recursos para seu processo de mudança e crescimento.
Vamos aos níveis:
Primeiro Nível: Ambiente (Limites e Oportunidades)
O nível do ambiente faz parte do Coaching Remediativo. Este nível refere-se ao ambiente externo no qual o você age, por exemplo, o local de trabalho ou convivência, que o influencia e é influenciado por você. Neste nível você acessa aquilo que está disponível no ambiente, e nas suas relações, ou seja, as primeiras informações e o meio em qual está inserido, percepção das oportunidades e dos seus limites na vida.
Você precisa encontrar respostas para as perguntas: “Onde?” “Quando?” e “Com quem”.
- Quando você está mais contente?
- Com quem você trabalha melhor?
- Onde você se sente melhor?
O tipo de liderança ideal para esta fase é o gerenciamento por exceção. 
Segundo Nível: Comportamento (Ação e Reação)
O segundo nível também faz parte do processo remediativo do Coaching. O nível comportamento se refere às suas ações e reações através da sua percepção nos diferentes ambientes inseridos.
O Coach atua como treinador, dando dicas o que pode ser feito com o contexto inicial e as informações extraídas no primeiro nível, trabalha-se na aquisição do hábito de sonhar, através da “Tela Mental Positiva – PMP”, é a capacidade de “ver” na mente uma cena, ou de elaborar um cenário a partir dos sentidos internos, com objetivo de obter o sucesso desejado.
Aqui você encontra a respostas para a pergunta: “O quê?”.
O tipo de liderança ideal é o estímulo por recompensa.
Responda às questões:
- O que você precisa fazer de maneira diferente?
- O que você está fazendo em relação a uma situação específica?
- O que não está fazendo? 
Terceiro Nível: Capacidades e Habilidades (Direção Estratégia)
O terceiro nível faz parte do processo do Coaching Generativo. Este nível refere-se às suas competências e habilidades que estão relacionadas com a aplicação dos seus conhecimentos e com a sua capacidade de pensar estrategicamente para promover atitudes.
A PNL tem a premissa que as habilidades são aprendidas, qualquer coisa é possível, se levada aos poucos. Até mesmo as atitudes podem ser aprendidas e modificadas assim que deseje o conhecimento e a oportunidade para aprender. A pergunta principal para você responder é “Como posso fazer isso?”. A abordagem da PNL é que, pela modelagem dos outros e reprogramando a sua, você se torne aberto a operar as mudanças e desenvolver suas próprias capacidades.
Esta etapa aumenta a percepção da direção e da estratégia no processo evolutivo e de alto desempenho.
Neste nível o coach atua como professor ou /consultor e o tipo de liderança ideal é o estímulo intelectual.
Responda às questões:
- Quais as novas habilidades que você precisa desenvolver?
- Como você usa as suas habilidades e talentos?
 
Quarto Nível: Crenças e Valores (Permissão Motivação)
O quarto nível forma junto com o terceiro nível o processo do Coaching Generativo.
As crenças e os valores são os princípios que norteiam as suas ações, neste nível estão às respostas para “O por quê?” e “O que?”. As crenças e os valores conduzem e influenciam os níveis mais abaixo: capacidade, comportamento e ambiente.
As pessoas fazem as coisas de determinada maneira porque possuem as suas crenças que guiam as suas vidas e as suas atitudes. Os valores são os princípios que estão por trás de suas atitudes. Por causa dos valores agimos de uma ou outra forma.
Neste nível, o coach atua como mentor e o coachee é desafiado a reconhecer crenças limitantes que norteiam sua vida. Reconhecê-las e ressignificá-las permitirá desenvolver o processo de evolução com mais consciência e congruência.
O tipo de liderança ideal é inspiracional.
Responda às questões:
- O que é importante para você?
- O que você defende como verdadeiro?
- O que você assume que pode estar te bloqueando?
Quinto Nível: Identidade (Missão / Senso do EU)
Neste nível inicia o processo do Coaching Evolutivo. Este nível é o nível do EU, descreve o senso de “Quem Sou?”. A identidade é relacionada à sua missão de vida, da essência da sua vida e o sentido que atribui a si mesmo e ao seu papel no mundo.
Neste nível acontecem as maiores transformações conscientes e inconscientes. Aqui o Coach atua como patrocinador, oferecendo todos os caminhos possíveis e ações que se adaptam a identidade do Coachee sempre com foco no positivo. O tipo de liderança ideal é a consideração individualizada.
Responda às questões:
- Quem é você nesta situação específica?
- Quem você irá se tornar?
- Como você descreve a si mesmo?
Sexto Nível: Afiliação (Eu e o grupo / Pertencimento)
Este nível da Afiliação dá continuidade no processo de Coaching Evolutivo.
Ocorre sua conexão com os grupos aos quais pertence, ou seja, a sensação de pertencimento, os relacionamentos interpessoais nos diversos âmbitos, como família, trabalho, igreja, amigos, dentre outros.
A principal questão a ser respondida por você é “Com Quem?”, que se desdobram em:
- “Qual meu papel na minha equipe?”
- “O quanto eu sou importante em determinado grupo?” “A que grupos pertenço?”
- “O quanto eu participo/me sinto parte da vida deles?”.
Aqui, o coach faz o papel de aglutinador, fornecendo o apoio e suporte ao coachee para uma melhor compreensão de si e do outro, e no reconhecimento dos limites saudáveis dessas relações.
O tipo de liderança ideal é a colaborativa. 
Sétimo Nível: LEGADO (VISÃO / Espiritualidade)
O nível do Legado ou da Espiritualidade faz parte do processo Evolutivo do Coaching, onde você encontra sua “identidade superior”. Este nível relaciona-se com seu propósito, sua ética, missão e sentido na vida.
As questões principais que norteiam esta fase do processo evolutivo são:
- “Quais são as minhas forças pessoais que posso acrescentar e tornar o mundo melhor?”
- “Qual minha contribuição na sociedade onde vivo?”
- “Qual minha relação com o universo que me cerca?”
- “Qual o meu propósito?”
- Qual o meu legado?”
- “Em que momento eu fiz a diferença neste mundo?”.
O coach adota o “Self Empowerment”, todos os papeis e técnicas adequadas no momento certo, compartilhando a reflexão da missão, convidando a pertencer a diferentes sistemas e contribui para o empoderamento do EU do seu Coachee.
O tipo de liderança ideal é a carismática e visionária.
Conclusão
Após a exploração de todos os níveis quando se deparar com alguma dúvida e dificuldade, quando precisar de maior clareza adote este modelo, identifique em que nível está e responda às questões abaixo:
- Como esta determinada situação se conecta com o todo? 
- Como minha experiência se conecta com as outras áreas de minha vida - ou a vida dos outros.

7 níveis do ser humano

O filme conta parte da biografia de Ken Carter. Carter jogou basquete para os Oilers High School de Richmond, de 1973 a 1977, e manteve vários recordes no tempo de colégio.
Após vários anos, ele é convidado para assumir o cargo de treinador do time de basquete de Richmond.Carter investiu em sua comunidade de origem, abrindo uma loja de artigos esportivos, era casado e com um filho na idade de colégio, Carter estava satisfeito com sua vida e realizações, mas olhou além e aceitou o desafio, em 1997 começou a treinar o time de basquete de Rickmond.
O time de Richmond passava por muitas derrotas nos jogos, as causas de tantas derrotas eram inúmeras, desde a falta de habilidade dos jogadores, até indisciplina, agressividade, insubordinação, indiferença dos alunos. Tudo isso no contexto de uma comunidade com problemas sociais, trafico de drogas e desemprego elevado. Richmond High School tinha uma taxa de graduação de apenas 50%.
Quando assumiu como técnico, Carter estabeleceu a condição de ter o controle total sobre o programa de basquete. Carter impõe regras aos alunos, impedindo-os de participar dos jogos caso não aceitam o acordo, estabelecido em contrato, como, por exemplo, ter boas notas acima da média, frequência nas aulas, respeito aos professores e demais adultos, que deveriam ser chamados por senhor/senhora, o uso de vestuário como camisas e gravatas nos dias em que tivesse jogo.
Além de todas estas regras, Carter se preocupava com a vida dos jogadores fora de quadra, e incentivava os jovens a superarem seus medos e suas fraquezas, o posterior sucesso foi devido ao interesse que ele teve em seus jogadores fora da quadra. Em 1999, o time perdedor de Richmond tinha acumulado um registro 13 vitórias e foi considerado sua participação no campeonato estadual. Porem vários jogadores não cumpriram os termos do contrato.
O técnico Carter toma uma atitude drástica, trancando as portas do ginásio de Richmond, proibindo os treinos para os membros da equipe oficial incluindo seu filho que se transferiu para o colégio. Nesta fase, os jogadores reagiram, fizeram plantão na biblioteca da escola, onde os professores estavam à espera para auxiliá-los na recuperação do tempo perdido.
Ao longo do tempo, embora os jogadores tenham começado a mostrar mudanças de comportamento e sucessos do time, Carter, fora demitido da escola. Ao se despedir do colégio, Carter vai à quadra, onde encontra os alunos se recusando a continuar sem ele, momento em que um de seus alunos recita um trecho do poema <a href="http://coachmariaangelica.com.br/blog/31-4-licoes-aprendidas-com-o-filme-coach-carter-treino-para-vida" target="_blank" rel="noreferrer noopener">“Nosso medo mais profundo”</a>, que foi também discursado por Mandela. 

Contextualizando o filme com o processo de coaching podemos dizer que o técnico Carter atuou como líder-coach, alguns princípios encontrados no enredo e que nos fazem refletir são:
1. Resistência em um aluno é um sinal de falta de rapport do professor. Não existe aluno incompetente, apenas professor com falta de flexibilidade. 
<ul style="text-align:left;"><li>Se você é um líder como está o seu nível de flexibilidade para influenciar sua equipe? </li>
<li>Se você é um professor ou de alguma forma tem o papel de ensinar alguém , de 0 a 10, o quanto você está disposto a aumentar o seu nível de rapport para transmitir conhecimento?</li>
</ul> 2. Se você quer entender, aja. O aprender está no fazer.
<ul style="text-align:left;"><li>Quais conhecimentos você tem colecionado sem colocar em prática?</li>
<li>Quais ações você poderia empreender para de fato experimentar novos resultados?</li>
<li>Reflita sobre suas ultimas atitudes, arrependeu-se por alguma? Qual a lição aprendida?</li>
</ul>3.Para ter rapport com outra pessoa, é essencial respeitar seu modelo de mundo. A chave para ensinar e influenciar as pessoas é entrar no seu modelo de mundo. 
<ul style="text-align:left;"><li>Que situações exigem que você se coloque mais no lugar do outro? </li>
<li>Se você tiver mais esta atitude (de se colocar no lugar do outro) o que muda na sua percepção da situação? </li>
<li>Em uma próxima oportunidade o que poderá fazer diferente?</li>
</ul>4. As pessoas já possuem os recursos de que precisam ou podem criá-los. A questão é saber como ajudá-las a ter acesso aos recursos, quando adequado.
<ul><li style="text-align:left;">Quem foi ou ainda é seu maior coach(treinador) de vida? </li>
<li style="text-align:left;">Qual é a pessoa mais influente na sua vida? Que o ajudou a acessar recursos que nem você imaginava ter?</li>
<li style="text-align:left;">A quem você pode agradecer por te ajudar a descobrir seus talentos e contribuiu para suas conquistas?</li>
</ul>

4 lições aprendidas com o filme Coach Carter: treino para vida

A advocacia empresarial está deixando de ser organizada exclusivamente em torno de processos, pareceres e horas faturáveis. A combinação entre Legal Design, Legal Operations e Inteligência Artificial está deslocando o centro da atividade jurídica para algo mais amplo: a capacidade de transformar informação jurídica em decisão empresarial de qualidade.Para empresas, isso muda a pergunta fundamental. Já não basta saber se determinada conduta é juridicamente possível. É preciso compreender quanto custa decidir, quanto tempo a decisão consome, quais riscos produz, quem precisa compreendê-la e como convertê-la em uma ação operacionalmente executável. A tecnologia acelera esse movimento, mas também aumenta o preço do erro.Da advocacia artesanal à advocacia orientada por sistemasA advocacia tradicional foi construída sobre uma lógica predominantemente artesanal: o advogado recebe um problema, pesquisa, interpreta a norma, produz uma peça ou opinião e entrega uma resposta ao cliente. Esse modelo continua indispensável para questões complexas, mas encontra limitações quando o departamento jurídico precisa administrar milhares de contratos, demandas repetitivas, documentos, indicadores, fluxos de aprovação e riscos simultaneamente.É nesse espaço que surge o Legal Operations, compreendido como uma abordagem de gestão das operações jurídicas baseada em processos, tecnologia, dados, métricas, governança e integração com as demais áreas da organização.O Legal Design, por sua vez, enfrenta outro problema: o conhecimento jurídico frequentemente é produzido em uma linguagem que dificulta sua utilização por quem precisa tomar decisões. Contratos extensos, políticas internas, pareceres e fluxos regulatórios podem ser juridicamente corretos e, ainda assim, administrativamente ineficientes.A Inteligência Artificial acrescenta uma terceira dimensão. Ela permite pesquisar, classificar, resumir, comparar, estruturar e produzir informação jurídica em velocidade anteriormente difícil de alcançar. Mas velocidade não equivale a confiabilidade.A Ordem dos Advogados do Brasil já reconheceu institucionalmente essa transformação. Em 2024, o Conselho Federal aprovou recomendação específica sobre o uso de IA generativa na prática jurídica, ressaltando a necessidade de observância do Estatuto da Advocacia, do Código de Ética, da LGPD e de outros parâmetros aplicáveis. &nbsp;Em 2026, a OAB avançou para um Plano Nacional de Integração da Inteligência Artificial na Advocacia, acompanhado de iniciativas voltadas à capacitação, governança e segurança tecnológica.O movimento também alcançou diretamente a agenda institucional de Legal Ops e controladoria jurídica dentro da própria OAB.O verdadeiro problema não é substituir o advogadoExiste uma tese sedutora segundo a qual a IA substituirá parte significativa do trabalho jurídico. Existe também a tese oposta, segundo a qual a singularidade do raciocínio jurídico tornaria a tecnologia apenas uma ferramenta auxiliar.Ambas são insuficientes.A primeira confunde automatização de tarefas com substituição da responsabilidade profissional. A segunda subestima a capacidade da tecnologia de alterar profundamente a estrutura econômica da prestação de serviços jurídicos.A contribuição de Herbert Simon para a compreensão da racionalidade limitada é especialmente útil nesse ponto: decisões organizacionais não são tomadas em condições de informação perfeita. O problema empresarial frequentemente não é ausência de inteligência, mas excesso de informação, restrição temporal e incapacidade de processar todas as variáveis relevantes.A IA pode reduzir parte desse custo cognitivo. Não elimina, porém, a necessidade de julgamento.Daniel Kahneman demonstrou, em Thinking, Fast and Slow, como processos cognitivos rápidos podem produzir decisões eficientes, mas também erros sistemáticos. Na advocacia algorítmica, o risco ganha uma camada adicional: a organização pode atribuir aparência de objetividade a uma resposta produzida por uma máquina.É aqui que surge a primeira grande tensão: quanto mais eficiente se torna a produção de informação jurídica, maior pode ser a necessidade de governança sobre essa informação.Legal Design como infraestrutura de decisãoLegal Design não deve ser reduzido a tornar documentos "bonitos".Seu valor empresarial está em diminuir a distância entre norma, compreensão e comportamento.Um contrato pode ser juridicamente sofisticado e operacionalmente ruim. Uma política de compliance pode possuir dezenas de páginas e não alterar nenhuma conduta. Um parecer pode demonstrar excelência dogmática e, entretanto, deixar o diretor executivo sem saber qual decisão tomar.O Legal Design procura inverter essa lógica.Em vez de perguntar apenas "como escrever juridicamente melhor?", pergunta-se: como estruturar a informação jurídica para que a pessoa correta compreenda o risco e consiga agir corretamente?Essa mudança aproxima o Direito da ciência comportamental. Se indivíduos possuem atenção limitada, sofrem com excesso de informação e recorrem a heurísticas para decidir, a arquitetura da informação jurídica passa a integrar a própria arquitetura de governança.Nesse sentido, uma cláusula contratual não é apenas texto. É uma interface decisória.Um fluxo de aprovação não é apenas procedimento administrativo. É mecanismo de controle de risco.Um dashboard jurídico não é apenas representação gráfica. É instrumento de alocação de atenção gerencial.A IA cria produtividade, mas também cria uma nova superfície de riscoA utilização empresarial de IA jurídica exige uma arquitetura de controle.A LGPD estabelece que o tratamento de dados pessoais, inclusive em meios digitais, deve proteger direitos fundamentais de liberdade, privacidade e livre desenvolvimento da personalidade. &nbsp;Para escritórios e departamentos jurídicos, isso ganha especial relevância porque documentos podem conter dados pessoais, informações estratégicas, segredos empresariais e comunicações protegidas por sigilo profissional.O Código de Ética da OAB estabelece que o advogado deve guardar sigilo sobre os fatos conhecidos no exercício profissional, qualificando o sigilo como dever de ordem pública. &nbsp;O Estatuto da Advocacia, por sua vez, atribui responsabilidade ao advogado pelos atos praticados com dolo ou culpa no exercício profissional.Portanto, inserir documentos confidenciais em uma ferramenta de IA sem avaliar arquitetura tecnológica, tratamento de dados, controles de acesso, retenção, finalidade e condições contratuais do fornecedor não é simplesmente uma decisão tecnológica. É uma decisão jurídica e de governança.O problema pode ser resumido em cinco riscos:- risco de confiabilidade, quando a IA produz informação incorreta ou referências inexistentes;- risco de confidencialidade, quando informações protegidas são expostas inadequadamente;- risco regulatório, quando o tratamento de dados ou a utilização tecnológica viola normas aplicáveis;- risco de responsabilidade profissional, quando o resultado automatizado é utilizado sem revisão adequada;- risco decisório, quando gestores confundem velocidade computacional com qualidade jurídica.A própria OAB tem destacado riscos como imprecisão, vieses, exposição de dados e referências inexistentes, reforçando que a utilização de IA não transfere a responsabilidade profissional para a tecnologia.Legal Operations: quando o jurídico passa a ser uma unidade estratégicaA transformação mais profunda talvez não esteja na ferramenta, mas no modo de administrar o departamento jurídico.O Legal Operations introduz uma pergunta que a advocacia tradicional frequentemente evitou: qual é o desempenho operacional da função jurídica?Isso envolve medir, conforme a realidade da organização, indicadores como tempo de resposta, volume de demandas, custo por atividade, cumprimento de prazos, ciclo contratual, reincidência de problemas, distribuição de trabalho, exposição a riscos e qualidade das informações utilizadas pela administração.A consequência é importante.O jurídico deixa de ser percebido apenas como centro de custos ou área de contenção de problemas e passa a participar da arquitetura econômica da empresa.Isso não significa transformar Direito em mera planilha. Significa reconhecer que uma decisão juridicamente correta também precisa ser administrável.A pesquisa de Thomson Reuters e Georgetown Law sobre o mercado jurídico norte-americano de 2025 identificou justamente uma transformação dos modelos de negócios das bancas, impulsionada por mudanças nas expectativas dos clientes, competição e tecnologias baseadas em IA.A síntese: a advocacia empresarial como arquitetura de decisãoA oposição entre tecnologia e advocacia humana é, portanto, uma falsa dicotomia.A tecnologia é especialmente eficiente naquilo que pode ser estruturado, repetido, pesquisado, classificado ou comparado. O advogado permanece essencial naquilo que exige interpretação contextual, julgamento, estratégia, negociação, responsabilidade e compreensão das consequências humanas e institucionais de uma decisão.Michel Foucault mostrou como sistemas de classificação, documentação e observação podem funcionar como instrumentos de organização do poder. Na empresa digital, dados jurídicos e sistemas de IA também reorganizam poder: quem controla a informação passa a influenciar quais riscos são percebidos, quais problemas recebem atenção e quais decisões parecem justificáveis.Por isso, a transformação da advocacia não deve ser medida apenas pelo número de tarefas automatizadas.A questão estratégica é outra: quem controla a arquitetura pela qual a organização transforma informação jurídica em decisão?Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “a verdadeira transformação digital da advocacia não ocorre quando a máquina passa a produzir informação jurídica, mas quando a organização aprende a converter informação jurídica em decisões melhores, mais rápidas e responsáveis.”Essa é a tese que permite superar tanto o tecnofetichismo quanto o conservadorismo profissional.O que empresas e departamentos jurídicos devem fazerA implementação responsável dessa nova advocacia exige, no mínimo:1. Mapear processos jurídicos, identificando tarefas repetitivas, gargalos e atividades de maior valor intelectual.2. Separar automação de julgamento, estabelecendo quais atividades podem ser automatizadas e quais exigem revisão profissional obrigatória.3. Criar governança de IA, com regras sobre ferramentas autorizadas, dados, segurança, revisão humana, documentação e responsabilização.4. Aplicar Legal Design aos processos críticos, especialmente contratos, políticas internas, compliance e comunicação de riscos.5. Construir indicadores de Legal Operations, conectando desempenho jurídico a custos, tempo, risco e resultados empresariais.6. Treinar profissionais jurídicos e gestores, porque a tecnologia sem competência organizacional apenas acelera processos mal desenhados.7. Revisar fornecedores tecnológicos, considerando proteção de dados, confidencialidade, segurança, propriedade intelectual e responsabilidades contratuais.A experiência regulatória do Poder Judiciário brasileiro reforça essa necessidade. A Resolução CNJ nº 615/2025 estabeleceu diretrizes específicas para desenvolvimento, utilização e governança de soluções de IA, incluindo princípios de transparência, não discriminação, devido processo, fundamentação, prestação de contas e responsabilização.Embora o regime seja dirigido ao Judiciário, sua lógica institucional oferece uma lição relevante para a governança empresarial: quanto maior o impacto da tecnologia sobre decisões relevantes, maior deve ser a qualidade dos mecanismos de supervisão.ConclusãoA advocacia empresarial da economia digital não será definida pela quantidade de documentos que o advogado consegue produzir, mas pela qualidade das decisões que sua estrutura jurídica consegue viabilizar.Legal Design reorganiza a comunicação. Legal Operations reorganiza os processos. A Inteligência Artificial reorganiza a capacidade de processamento. A governança jurídica precisa reorganizar a responsabilidade.A síntese não é uma advocacia sem advogados, nem uma advocacia protegida contra a tecnologia. É uma advocacia na qual tecnologia, processos, dados e julgamento profissional são integrados sob critérios de responsabilidade.O escritório ou departamento jurídico que compreender essa mudança antes dos demais não estará apenas adotando novas ferramentas. Estará redesenhando sua posição dentro da empresa.Na economia digital, a vantagem competitiva do jurídico não estará em produzir mais informação. Estará em reduzir a distância entre informação, compreensão, risco e decisão.

Legal Design, Legal Operations e Inteligência Artificial: a reinvenção da advocacia empresarial na economia digital

Formada em Medicina Veterinária, Emanuelle Santoro juntou sua experiência na área da saúde com vivências pessoais para inaugurar uma unidade AcuidarA busca por propósito tem redefinido o perfil de muitos empreendedores no Brasil. Em vez de olhar apenas para tendências de mercado, cresce o número de profissionais que transformam vivências pessoais em oportunidades de negócio, especialmente em setores ligados à saúde e ao cuidado, que ganham cada vez mais relevância diante das mudanças sociais e demográficas do país.Foi a partir de uma experiência marcante que Emanuelle Santoro encontrou esse caminho. Formada em Medicina Veterinária e com atuação na área de inspeção de produtos de origem animal, sua trajetória sempre esteve conectada ao cuidado. Antes disso, aos 18 anos, chegou a iniciar a graduação em Medicina, na Argentina, onde já demonstrava interesse pela geriatria. A necessidade de retornar ao Brasil após um acidente com o pai redirecionou seus planos e a levou a seguir na veterinária.Anos depois, em 2020, um novo episódio mudaria definitivamente sua percepção profissional. Durante a pandemia, Emanuelle acompanhou de perto o quadro grave de Covid-19 da mãe, uma vivência que trouxe, na prática, a dimensão do cuidado domiciliar. “Ver minha mãe naquela situação me fez entender o quanto um bom cuidador faz diferença. Foi algo que transformou completamente minha visão”, afirma.A partir dessa experiência, o desejo de empreender ganhou direcionamento. A entrada no franchising aconteceu com a escolha da Acuidar, rede especializada em cuidados domiciliares, que oferecia um modelo estruturado e alinhado ao propósito que Emanuelle buscava. “Desde o primeiro momento, fui muito bem acolhida. Existe uma proximidade muito grande, o que faz diferença no dia a dia de quem está começando”, conta.Inaugurada em julho de 2025, a unidade em Atibaia apresentou tração já nos primeiros meses. O primeiro cliente veio em agosto e, em cerca de oito meses, o faturamento acumulado chegou a R$ 250 mil, um resultado que evidencia a aderência do serviço à demanda local. Atualmente, a operação mantém média mensal de R$ 73 mil.O crescimento está diretamente ligado à forma como o negócio foi conduzido. Com afinidade por marketing e comunicação, Emanuelle apostou em presença ativa nas redes sociais e, principalmente, na construção de relações de confiança. “Sempre busquei ser um apoio real para as famílias e cuidadores. Quando essa relação é verdadeira, a indicação acontece naturalmente, e isso sustenta o crescimento”, explica.Esse modelo de atuação, centrado na conexão entre pessoas, se tornou um diferencial competitivo. A escolha criteriosa dos profissionais e o alinhamento entre cuidador, assistido e família impactam diretamente a qualidade do serviço e a fidelização dos clientes. “Quando conseguimos alinhar perfis e necessidades, o resultado é muito positivo para todos os envolvidos”, afirma.Com uma base já consolidada, a empreendedora agora mira o próximo passo: alcançar o primeiro milhão em faturamento até o fim de 2026. O plano envolve expansão da operação, aumento da equipe e fortalecimento da presença regional, mantendo consistência e qualidade como pilares.&nbsp;&nbsp;&nbsp;Sobre a Acuidar:Fundada em 2016 pelo médico Vitor Hugo de Oliveira e pela fisioterapeuta Jéssica Soares Ramalho, a rede oferece serviços no domicílio do cliente ou durante acompanhamento hospitalar, com opções de diárias avulsas e planos mensais. A marca entrou para o mercado de franquias em 2020, contando hoje com mais de 300 unidades inauguradas. O investimento inicial total é a partir de R$ 68.100,00 (já com a taxa de franquia), o faturamento médio mensal varia entre R$ 40 mil a R$ 170 mil e o prazo de retorno é de 6 a 14 meses. Saiba mais em:&nbsp;

Ela descobriu a importância de um bom cuidador ao ver a mãe enfrentar a Covid-19 e hoje, avança rumo ao primeiro milhão com franquia no setor

A pressão no trabalho nem sempre vem do chefe, das metas ou das cobranças externas. Muitas vezes, ela nasce dentro do próprio profissional, que sente necessidade de responder rapidamente a todas as mensagens, entregar antes do prazo, antecipar problemas, estar sempre disponível e provar seu valor o tempo todo.



Mesmo quando ninguém está cobrando diretamente, esse profissional continua se cobrando. A agenda cheia passa a ser vista como sinal de importância, o descanso parece perda de tempo, delegar tarefas gera insegurança e dizer “não” parece falta de comprometimento.



Essa cobrança constante pode se disfarçar de ambição, responsabilidade e alta performance. Afinal, buscar crescimento e excelência não é um problema. O problema aparece quando a régua interna deixa de ter limites e o profissional passa a acreditar que precisa estar sempre produzindo, acelerado e disponível.



Com o tempo, a busca por resultados deixa de gerar satisfação e começa a consumir energia. A pessoa pode ter dificuldade para se desconectar do trabalho, sentir culpa ao descansar e permanecer em estado de alerta mesmo fora do expediente. O corpo está em casa, mas a mente continua presa às tarefas, mensagens e preocupações do dia seguinte.



Os dados ajudam a dimensionar esse problema. Segundo a Organização Mundial da Saúde, a ansiedade e a depressão provocam a perda de aproximadamente 12 bilhões de dias de trabalho por ano, com um impacto estimado em US$ 1 trilhão na produtividade global. Esses números mostram que a saúde mental não é apenas uma questão individual, mas também um tema importante para as empresas e para a sociedade.



A cultura da disponibilidade permanente é um exemplo. Responder a uma mensagem fora do horário pode parecer uma atitude isolada de comprometimento. Porém, quando isso se torna uma expectativa, cria-se um ambiente em que a urgência passa a fazer parte da rotina. O profissional sente que precisa estar acessível o tempo todo para não parecer desinteressado ou improdutivo.



Por isso, alta performance não deve ser confundida com pressão permanente. Delegar tarefas, por exemplo, não significa abandonar responsabilidades. Significa distribuir conhecimento, desenvolver a equipe e evitar que a operação dependa de uma única pessoa. Da mesma forma, dizer “não” a uma demanda



pode ser uma forma de proteger a qualidade do trabalho e impedir que as prioridades sejam constantemente substituídas por novas urgências.



Os líderes também têm um papel fundamental. É possível cobrar resultados sem transformar a cobrança em uma cultura de medo ou disponibilidade total. Para isso, é necessário estabelecer expectativas claras, respeitar os períodos de descanso, reconhecer limites e avaliar não apenas o volume de entregas, mas também as condições em que elas são realizadas.



A performance sustentável depende de ritmo, clareza e maturidade. É preciso aprender a administrar não apenas tarefas, mas também energia, expectativas e prioridades. O objetivo não deve ser produzir no limite todos os dias, e sim entregar com qualidade e consistência ao longo do tempo.



No fim, a pergunta talvez não seja quanto mais podemos fazer. A pergunta mais importante é quanto conseguimos entregar sem precisar viver permanentemente no limite.



Alta performance não deveria ser uma corrida contra nós mesmos.

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Maria Angelica Nascimento

As lições do Rei das Franquias para quem quer escalar | Café com ADM #511

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