leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Na dificuldade vem a criatividade. Precisamos agir como líderes e jamais deixar que as dificuldades te transformem em &#8220;Chefe&#8221;. Com isso, listei 13 Pecados que caracterizam essa transformação não saudável de líder para chefe. Vamos aos pecados:
<ol>
<li>Criar uma barreira social e burocrata entre você e sua equipe. (você precisará mais da sua equipe do que imagina. A barreira irá dificultar a comunicação e o trabalho em equipe.
</li>
<li>Não defender o time. (Seu time precisa ter uma referência e tranquilidade para trabalhar, exercer suas atividades sabendo que existe um &#8220;líder&#8221; para defender e lutar por eles caso necessário, esse conforto gerará mais produtividade e motivação para trabalhar).
</li>
<li>Usar o &#8220;eu&#8221; e não o &#8220;nós&#8221;. (Por mais simples que seja, o uso do &#8220;eu&#8221; cria uma separação entre você e o seu time. Atentar para as atividades que o seu funcionário faz, afinal ele vai querer receber a autoria do projeto ou da melhoria e o uso do &#8220;eu fiz&#8221; pode desmotivar o seu time.
</li>
<li>Não priorizar as metas. (Não existe líder sem atingimento das metas, saber priorizar as metas é fundamental para atingir o resultado e deixar claro e transparente para o time quais caminhos precisam seguir para atingir os resultados.
</li>
<li>Ser ignorante. (A ignorância será a maior prova que não merecia exercer o cargo de liderança. A ignorância preenche a falta de sabedoria)
</li>
<li>Não se expressar corretamente. (Faz parte do líder saber usar bem as palavras e agir com motivação e transparência para sua equipe entender bem o que desejas).
</li>
<li>Não ser exemplo (Não existe um líder que não seja exatamente o que ele fala. O verdadeiro líder ensina com exemplos e não apenas com palavras.
</li>
<li>Não elogiar (O elogio ainda é a melhor forma de motivação e sendo bem empregado pode tornar uma pequena atividade em um grande feito para empresa).
</li>
<li>Ser auditor (Bastante comum quando o chefe assume o cargo e deseja auditar toda equipe, na verdade ele inicia um processo de desconfiança com quem pode simplesmente confidenciar ou ajudar a melhorar algo que possa prejudicial as normas. Ser companheiro e se dedicando ao processo é a melhor forma de descobrir e mudar caso necessário).
</li>
<li>Prometer o que não pode cumprir (Algo fora do seu alcance é extremamente recomendável que você não prometa, pois ao prometer você passa para o time que só depende de você).
</li>
<li>Prometer o não cumprir (Caso esteja no seu alcance dedique-se a cumprir por mais difícil que seja, pois, depois pode precisar e sua palavra será posta em duvida pelo time.
</li>
<li>Incentivar a bajulação (Ao criar um clima de Bajulação você estará destruindo o a base da justiça que é agir por meritocracia. Seja justo, faça para quem merece).
</li>
<li>Não assumir as responsabilidades (Faz parte da liderança assumir riscos, desde que sejam analisados e não descumpra o procedimento, leis e normas internas).</li>
</ol>
<div>Os 13 pecados do chefe são baseados na minha experiência e pesquisas. Acredito que essa lista servirá para ajudar na transformação de chefe para líder. Assim como as empresas, os funcionários precisam de ter como referência um líder para, além de guia-los para o sucesso profissional, que possa tornar mais agradável o dia-a-dia no trabalho.</div>

13 pecados do chefe

Sabemos que não é fácil ser um líder nas empresas, afinal a luta pelo custo mais baixo e o aumento da produtividade pode gerar alguns atropelamentos no quesito liderança. Ter que extrair o máximo de produtividade do time sem poder fazer uma festa de comemoração não é fácil. "A liderança é um processo de conquista e não de obrigação"

13 pecados do chefe | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Não conseguir entrar no mercado de trabalho precisa ser encarado como uma barreira para seu projeto de vida. Sabemos que estar no mercado de trabalho contribui para o crescimento sustentável de todo profissional, queremos crescer, queremos apoiar nossos sonhos em orçamentos viáveis ou simplesmente queremos construir o famoso “legado” perpetuar nossa historia na empresa, região ou até mesmo no ambiente corporativo.
Quero agora compartilhar técnicas que podem te auxiliar a ingressar no mercado de trabalho. Antes de qualquer técnica precisa lembrar que existem fatores externos que talvez postergue seu ingresso, como economia, região, área de atuação e tecnologia.
Caso sua barreira seja uma dessas, isso necessita grandes mudanças como realizar outra faculdade, mudar de região, mudar seu comportamento e etc. Vamos agora acreditar que o nenhum dos pontos citados fazem parte da sua barreira profissional. Para isso, mesmo assim podemos passar por períodos sem oferta de emprego, nesse momento que quero reforçar a técnica da avaliação de dedicação 4C1N.
A técnica é muito simples, ela consegue estruturar quais são as suas prioridades para aumentar sua probabilidade de conseguir emprego. No lugar de apenas você buscar um emprego, você vai ter uma visão que precisa na verdade é focar em um pilar, que será uma área de foco essencial para conseguir o emprego. O emprego precisa ser o objetivo e os pilares serão os meios.
<h4>Vamos exercitar?4C1N é a sigla de:</h4>
<h4> Conhecimento – Conhecimento Prático – Comunicação – Captura – Network </h4>
Tente fazer uma autoavaliação do nível de dedicação em cada frente Pilar do 4C1N.
Existe uma grande diferença entre buscar profissionais para reforçar sua chance de conseguir um emprego fortalecendo seu network ou buscar realizar cursos para ampliar seu conhecimento teórico.
Avaliação consiste em preencher de 1 a 5 cada pilar, sendo 5 a nota máxima. Caso você acredite que tem se esforçado na parte de network, deve preencher com 5, se os outros não se comparam, você precisa preencher 1,2,3 ou 4.
Busque traduzir sua dedicação em exemplos antes de preencher. Se você acredita que sua comunicação é o suficiente, que seus amigos sabem que você busca voltar ao mercado de trabalho. Tente lembrar-se dos momentos que você conversou com eles falando que quer voltar e que precisa de ajuda para indicações.
Quando estamos desempregados acabamos “atirando para tudo que é lado”. Infelizmente essa atitude pode gerar mais frustação e não contribuir para seu objetivo. Busque fazer a avaliação e os números mais baixos precisam de plano de ação bem estruturado com datas e responsáveis.

Estou desempregado, e agora?

Como bem sabemos, as empresas fazem questão de estampar em seus valores o valor “pessoas” ou “gente”. Acreditam que não podem começar a ter um sonho ou visão sem que os funcionários embarquem junto com a diretoria nesse sonho. Logo, toda estratégia da empresa que inicia com os diretores e presidentes conhecem e reafirmam que sem o foco em pessoas, nada será feito, nada será atingido e nada será sustentável.
Mas um passo importante é analisar o nível de execução, ou seja, o quanto se fala corresponde com o quanto se agi? O foco em pessoas vai além de apenas pagar o salário no dia e sem descontos abusivos. Quando uma empresa entende que as “pessoas” são parte contribuinte para o desenvolvimento da empresa, a empresa precisa focar em:  Selecionar  Desenvolver  Promover  Garantir “Recentemente fui convidado para realizar uma consultoria em uma empresa que afirmava que os funcionários faziam parte da estratégia e que as estratégias contemplava o pilar “Pessoas”. Logo na minha primeira pergunta fui surpreendido com um tímido “não”. Perguntei se a empresa tinha uma trilha de encarreiramento”.
Complicado entender como ume empresa tem foco em pessoas, tem estratégias que contempla pessoas e o time não sabe como crescer. Os funcionários almejam saber qual é o próximo passo, como e qual caminho percorrerá para ser promovido, para assumir novos desafios, para assumir novas responsabilidades, quando poderá gerar uma condição mais confortável e etc.
As empresas precisam focar mais em disseminar as estratégias para todo o time com ações prioritárias. Manter e desenvolver os talentos são práticas sadias e sustentáveis que geram crescimento e confiança. Ações simples, como valorização do RH, Ter um RH estratégico que possa analisar e planejar o desenvolvimento, aplicar pesquisa de perfil, criar trilhas de cargos e salários, investigar o turnover, treinar de acordo com perfil da função e assegurar um clima justo atuando com meritocracia.
Umas características mais desejadas dos recrutadores e dos diretores das empresas é sem dúvida a “atitude”, mas a empresa precisa ter atitude em gerar toda sua estratégia em ação e suas ações se tornem presentes nas atividades dos funcionários que logo, se transformará em um colaborador e não apenas mais um empregado.

Empregado ou colaborador?

Caros, se me permitem gostaria de falar um pouco sobre Liderança. Mas liderança de verdade é aquela que é vista em 360º Graus, do Presidente ao Servente, do Conferente ao Cliente.Conhece essa Liderança? Bom, se você tem uma equipe sabe bem de que estou falando. Acredito que assim como eu, você também sente a mesma dificuldade e os mesmos desafios que eu.
Bom, a liderança de 80% dos cursos de mercado não te ensinam a fazer uma gestão com foco em pessoas, resultados e em planejamento. O líder empresarial é aquele que de fato exerce atividade de liderança, que precisa ser exemplo, que precisa atingir as metas, que precisa defender o time e a empresa, que precisa lutar com ou contra as áreas de apoio, que precisa do esmero para o cliente e para isso ele precisa garantir que o time faça exatamente aquele que ele faria. 
Já pensou nisso? O quanto é complicado e ao mesmo tempo muito saboroso, divertido e gratificante ter esse conjunto de desafios diários. Mas vamos aos fatos, porque o verdadeiro processo de liderança não é bem exposto nos cursos e nas faculdades? Essa resposta é muito simples. A falta de experiência em quem ministra esses cursos, cega totalmente a verdadeira missão e desafios dos lideres empresariais. A experiência é algo fundamental, mas precisa ser somada a humildade e do aprender. Achar que sabe e em alguns momentos até saber pode privar o time de querer falar, participar e se envolver.
A experiência estar ligada ao seu nível de receber e querer aprender com tudo e com todos. Agora, como se já não fosse difícil ter experiência, querer aprender, ter o time fazendo o que a pessoa faria(espelho) imagine somar tudo isso ao compromisso de fazer o time estar motivado mesmo com possíveis inúmeros problemas pessoais e profissionais.
O lídere tem um compromisso com a sociedade, familia dos funcionários, funcionários, sócios e etc. Isso tudo, pois a motivação do time depende do seu modelo de gestão, da sua justiça, da aplicabilidade da meritocracia.
O verdadeiro líder precisa, acima de tudo, sentir-se responsável pelo time, setor, metas e pela empresa. Isso mesmo, o conjunto dos citados acima é o que favorecer o chefe ser de fato um líder.

Liderança é mais do que você pensa

Relações que resistem ao tempo e conexões que desaparecem com ele



Existe uma parte do networking que raramente aparece nas palestras, nos posts motivacionais ou nos manuais de carreira.



Ela só fica evidente quando o contexto muda: o cargo se transforma, o ciclo vira, o holofote se afasta.



É nesse momento que algumas conexões desaparecem — e outras, curiosamente, permanecem.



O mercado fala muito sobre ampliar contatos. Fala pouco sobre discernir relações.



E essa diferença tem peso estratégico.



<h2 class="wp-block-heading">O mito do networking “bonito”</h2>



Nos últimos anos, networking virou quase um ritual obrigatório da vida profissional. Eventos, cafés, conexões digitais, trocas rápidas de contato. A lógica parece simples: quanto maior a rede, maiores as oportunidades.



E, de fato, relacionamentos bem cultivados abrem portas reais. Reputação circula. Indicações acontecem. Projetos nascem de conversas improváveis.



A distorção começa quando a conexão passa a ser tratada como moeda de curto prazo.



Quando presença vira cálculo.



Quando o interesse antecede a construção.



Nesse ponto, deixa de ser estratégia relacional e passa a ser movimentação social.



O mercado pode não reagir de imediato. Mas observa.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o networking realmente muda uma trajetória</h2>



Ignorar o poder legítimo das redes profissionais seria ingenuidade.



Carreiras avançam porque alguém lembrou de um nome na hora certa. Parcerias surgem porque confiança já estava estabelecida antes da oportunidade aparecer.



Networking consistente antecipa movimentos, amplia repertório e acelera confiança. Vai além do acesso imediato e consolida reputação compartilhada.



Em momentos críticos da trajetória, ter pessoas que conhecem seu trabalho e confiam na sua entrega deixa de ser vantagem competitiva e se torna base estrutural.



Com o tempo, porém, fica evidente que nem toda conexão opera na mesma lógica.





<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível do falso networking</h2>



Relações construídas apenas por conveniência costumam cobrar um preço que não aparece na superfície.



Todo profissional com alguma trajetória já reconheceu esse padrão: contatos que surgem quando a visibilidade aumenta, mensagens que coincidem com mudanças de cargo, elogios que evaporam quando o contexto muda.



O desconforto inicial logo dá lugar à leitura. Esse tipo de movimento revela muito sobre maturidade relacional.



Oportunismo gera&nbsp;ruído de reputação. Pode produzir ganhos pontuais, mas dificilmente sustenta confiança no tempo.



Há também o&nbsp;desgaste silencioso de energia. Manter vínculos que só se ativam por interesse consome tempo, atenção e foco — recursos estratégicos para qualquer profissional.



E existe ainda a&nbsp;ilusão de capital relacional. Muitos contatos não significam, necessariamente, uma rede sólida de apoio. Densidade relacional se constrói com consistência, não com volume.



Com maturidade, torna-se mais fácil perceber quem se aproxima pelo contexto e quem permanece pelo trabalho. Essa distinção, no longo prazo, influencia decisões, parcerias e oportunidades.



<h2 class="wp-block-heading">Um indicador silencioso</h2>



Há um sinal discreto que ajuda a medir a qualidade das relações profissionais: quem continua presente quando o momento de destaque passa.



Não se trata de expectativa idealizada. Relações são influenciadas por contexto, timing e interesse.



Mas consistência ao longo do tempo revela algo que nenhum evento ou conexão pontual consegue simular.



Relações que atravessam ciclos costumam ter sido construídas fora da urgência e longe do palco.



Confiança se consolida na recorrência.



<h2 class="wp-block-heading">O que profissionais experientes aprendem</h2>



Com o tempo, lideranças passam a observar padrões com mais atenção. Percebem quem surge apenas nos momentos de ganho, quem mantém presença mesmo fora do radar, quem contribui sem plateia e quem lembra de você quando não há interesse imediato envolvido.



Networking deixa de se resumir a acesso e passa a operar como memória relacional.



O mercado tem memória. As relações também.



<h2 class="wp-block-heading">Construir para além do momento</h2>



Relações que resistem ao tempo exigem visão de ciclo longo. Nem toda conexão precisa gerar algo imediato. Parte da credibilidade nasce justamente quando não há pedido envolvido.



Investir energia em relações consistentes, proteger sua reputação mesmo fora da vitrine e desenvolver leitura de comportamento são movimentos menos visíveis, mas decisivos.



No curto prazo, conexões oportunas podem até produzir resultados rápidos.



No longo prazo, é a confiança acumulada que sustenta trajetórias.



<h2 class="wp-block-heading">No fim das contas</h2>



Se hoje olho para a minha trajetória com clareza, reconheço que ela não foi construída sozinha.



Muitas das viradas mais importantes vieram de algo aparentemente simples: alguém que lembrou do meu nome no momento certo, uma indicação feita com confiança, uma troca construída antes da visibilidade.



Grande parte do que construí nasceu de relações cultivadas lá atrás, quando o retorno ainda era incerto e o reconhecimento, distante.



Carrego gratidão por quem permaneceu presente ao longo do caminho, inclusive nos períodos mais silenciosos da jornada. E também tive a oportunidade de fazer o movimento inverso: apoiar pessoas em processos de recolocação, abrir portas quando foi possível, conectar talentos que mereciam avançar.



Networking amadurece quando deixa de ser sobre acesso individual e passa a ser circulação de confiança.



No fim, carreiras sólidas raramente são obra do acaso. São sustentadas por relações que resistem ao tempo.

Networking: o ativo invisível que pode impulsionar (ou sabotar) sua carreira

Empresas que promovem integração entre setores constroem confiança, fortalecem vínculos e potencializam resultados



Em diversas organizações, os problemas não começam na falta de competência técnica, mas na carência de comunicação eficiente entre setores.



A comunicação intersetorial não é apenas uma troca de informações. Ela é um mecanismo estratégico que impacta diretamente a produtividade, o clima organizacional e a qualidade das decisões.



Quando departamentos não dialogam de forma clara:



&nbsp;surgem retrabalhos, ocorrem conflitos desnecessários



Do ponto de vista acadêmico, a comunicação organizacional está diretamente ligada à gestão estratégica, à cultura organizacional e ao alinhamento dos objetivos institucionais.



Contudo, para além da teoria, existe o fator humano.



Ambientes onde a informação não flui geram insegurança, ruídos e desmotivação. Já empresas que promovem integração entre setores constroem confiança, fortalecem vínculos e potencializam resultados.



Como afirma Peter Drucker:



“O mais importante na comunicação é ouvir o que não foi dito.”



Essa reflexão reforça que comunicação organizacional vai além de mensagens formais &nbsp;envolve interpretação, alinhamento e compreensão entre áreas.



A eficiência organizacional começa no diálogo &nbsp;e o diálogo começa na disposição de ouvir.

Comunicação intersetorial: o elo invisível que sustenta os resultados organizacionais

Termo surgiu na Austrália, nos anos 80, e a metáfora é clara: papoulas que crescem demais são cortadas, para que o campo permaneça nivelado



Ao ser promovida&nbsp;à gestora,&nbsp;Júlia&nbsp;começou a ouvir que estava “se achando”. De uma semana para outra,&nbsp;vieram&nbsp;as piadas sutis, o afastamento, os olhares enviesados, só&nbsp;por ter&nbsp;se destacado.



Esse fenômeno tem nome:&nbsp;Síndrome da Papoula Alta.



<h2 class="wp-block-heading">O que é a Síndrome da Papoula Alta?</h2>



O termo surgiu na Austrália, nos anos 80, e a metáfora é clara: papoulas que crescem demais são cortadas, para que o campo permaneça nivelado.



Na vida real, isso se traduz em punições sociais para quem se destaca. E quando falamos de liderança feminina, esse corte costuma ser ainda mais cruel.



Em 2018, o estudo&nbsp;The&nbsp;Tallest&nbsp;Poppy, conduzido pela organização canadense&nbsp;Women&nbsp;of&nbsp;Influence, revelou que 87,3% das mulheres entrevistadas sentiram que seu sucesso profissional foi ativamente diminuído ou penalizado no ambiente de trabalho. Isso incluía:



•&nbsp;Hostilidade velada;



•&nbsp;Diminuição de conquistas;



•&nbsp;Exclusão de decisões;



•&nbsp;Sabotagem sutil por colegas ou gestores.



Essas experiências, muitas vezes silenciosas, geravam impacto direto na confiança, na performance e na permanência das mulheres em cargos estratégicos.



Há como florescer sem deixar de ser você, mas eu não sabia disso quando trabalhei em uma escola e promovi atividades diferentes que engajaram os alunos de forma espontânea e potente.  





O resultado foi visível. Mas, em vez de reconhecimento, ouvi da coordenação que eu deveria “ser menos atraente”,&nbsp;afinal, eu trabalhava com adolescentes.



Naquele momento, entendi que meu desempenho incomodava. E que, para permanecer ali, o esperado era que eu me diminuísse.



A escola me perdeu e o mercado de desenvolvimento humano me ganhou.



O que precisei aprender, e passei a ensinar,&nbsp;foi isso aqui:



<h2 class="wp-block-heading">Liderança feminina sem corte: 4 estratégias para crescer com firmeza</h2>



1. Reconheça o jogo e não jogue contra si mesma



Quando você começa a se questionar demais por quebrilhou, o corte já começou. Antídoto: registre seus resultados. Nomeie suas vitórias. Sucesso não é soberba; é retorno sobre investimento energético.



2. Construa uma rede com outras “papoulas altas”



Quem cresce sozinha, vira alvo fácil. Antídoto: fortaleça vínculos com mulheres que trocam, acolhem e comemoram o crescimento umas das outras.



3. Liderar exige firmeza e isso incomoda



Ser clara, estratégica e confiante ainda assusta quando parte de uma mulher. Antídoto: comunique com assertividade e inteligência emocional. Não peça desculpas por liderar.



4. Se blindar não é se calar



Silenciar para caber é abrir mão da sua influência. Antídoto: escolha com sabedoria onde se posicionar, mas nunca apague sua voz por conveniência.



PS:&nbsp;O que me aconteceu naquela escola deixou marcas,mas também abriu meus olhos. A liderança feminina não será sustentável enquanto for solitária. Crescer, e ocupar espaço com&nbsp;assertividade&nbsp;não é ameaça, é&nbsp;disrupção.

13 pecados do chefe

Edson Xavier da Rocha Junior

Dinheiro e mão na massa: a estratégia de venture capital que desafia o mercado, com Leonardo Tonini

Dinheiro e mão na massa: a estratégia de venture capital que desafia o mercado, com Leonardo Tonini

Sobre o autor

Edson Xavier da Rocha Junior

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deCarreira e Performance

Networking: o ativo invisível que pode impulsionar (ou sabotar) sua carreira

Comunicação intersetorial: o elo invisível que sustenta os resultados organizacionais

Liderança feminina e a Síndrome da Papoula Alta: quando crescer vira ameaça