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Em um evento de coaching em grupo em que estive semana passada, a palestrante mencionou três fatores que motivam e retêm talentos nas companhias: 1 &#8211; qualidade de vida, 2 &#8211; senso de pertencimento e 3 &#8211; participação/ compreensão da importância de seu trabalho.
Pensar e criar estratégias e ações efetivas que considerem o funcionário enquanto pessoa e profissional permite que se obtenha ainda mais produtividade e, o melhor, ela vem acompanhada de bem-estar. Indo além das táticas organizacionais que serão mencionadas ao longo deste artigo, atitudes do dia a dia como todos se cumprimentarem cordialmente, manterem um clima harmônico, de cooperação e bom-humor – enfim, simples ações que à primeira vista pareçam banais – podem significar que cada um é importante e que todos juntos formam um time ainda melhor (clichê, porém verdadeiro).
<h2>Qualidade de vida</h2>
Ao se analisar cada um dos motivos separadamente é possível elencar e implementar inúmeras estratégias e ações. Para melhorar a qualidade de vida dos colaboradores, por exemplo, é possível realizar campanhas e produzir conteúdos relacionados à prática de exercícios físicos, alimentação saudável e sono de qualidade; formar um grupo de corrida corporativo; assinar convênios com academias de ginástica e dança; incentivar que o tempo em família seja proveitoso e prazeroso; respeitar o tempo de férias; flexibilizar o horário de trabalho e aplicar, quando possível, a prática do home office (principalmente para os colaboradores de grandes cidades); buscar alternativas para que seja possível realizar algumas emendas de feriado por compensação de horas prévia, incentivar a realização de check ups médicos anuais etc.
Além destas ações, há muitas outras que podem contribuir para a melhoria de qualidade de vida dos colaboradores, as áreas de Recursos Humanos e Comunicação, juntamente com os gestores das demais áreas, podem sugerir e implementá-las. Cada companhia possui uma cultura organizacional e é possível elaborar um plano de ação com foco em qualidade de vida que respeite esta cultura e a reforce.
<h2>Senso de pertencimento</h2>
Em relação ao sentimento de pertencimento, assim como o exercemos em inúmeros círculos sociais dos quais fazemos parte (clubes, igrejas, time de futebol, admiradores de um mesmo filme, leitores de determinado autor, grupos de amigos etc), é importante despertar prazer e orgulho de se estar na empresa em que está, o verdadeiro engajamento é estimulado quando o profissional se sente útil, aceito e integrado, quando percebe que o trabalho dele e ele enquanto pessoa fazem diferença. Além disso, o modo como a empresa trata o público interno (divulgar ações e notícias em primeira mão), buscar uma comunicação transparente, abrir-se para o diálogo, incentivar o colaborativismo e a interação também contribuem para que muito mais do que funcionários, a organização conte com verdadeiros parceiros que vestem efetivamente a camisa.
<h2>Participação</h2>
E, por fim, e totalmente atrelado ao senso de pertencimento, despertar a participação e demonstrar que a companhia compreende a importância do trabalho de cada um colabora para que o funcionário alcance sua realização profissional. Estimular rodos a empreender, a exercitarem seu pensamento criativo. Afinal, quando se alcança a percepção de sua importância na estratégia da organização, torna-se mais possível que o profissional seja mais ativo, mais participativo e, consequentemente, que a empresa o perceba e valorize em sua totalidade.
Assim, percebe-se o quão estratégico é que gestores, Recursos Humanos e Comunicação planejem e apliquem ações conjuntas que enxerguem o colaborador em sua totalidade. Pautar-se por meio de um processo de crescimento sustentável e humanizado torna possível que o funcionário se antecipe aos problemas, busque soluções concretas, estimula o trabalho em equipe, melhora o clima, dentre outros benefícios, possibilitando assim que as companhias agreguem valor e alcancem resultados acima da média.

3 fatores que retêm talentos nas empresas

Pensar e criar estratégias e ações efetivas que considerem o funcionário enquanto pessoa e profissional permite que se obtenha ainda mais produtividade e, o melhor, ela vem acompanhada de bem-estar

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Estruturar uma carreira de sucesso, seja em uma mesma companhia ou com passagens por mais de uma empresa e, alcançar um cargo de chefia, é sinal de reconhecimento pela execução de um bom trabalho, entrega de resultados, demonstra competência técnica e, muitas vezes, capacidade de gerenciar processos, projetos, tarefas e pessoas.
Nem sempre este profissional possui aptidões naturais que favoreçam a liderança e é aí que entra o papel crucial que vontade, motivação, dedicação, determinação, disciplina, auto liderança e vontade de aprender desempenham na vida de alguém que deseja ser mais do que chefe, mais do que gestor, um verdadeiro líder.
Entretanto, que qualidades uma pessoa deve ter para ser reconhecida como um bom líder?
Altruísmo 
A essência da liderança não está no uso do poder e da influência para a obtenção de benefício pessoal, e sim pelo comprometimento e genuíno interesse pelo bem-estar e desenvolvimento das pessoas que estão ao seu redor, fazendo a elas aquilo que gostaria que lhe fizessem. O verdadeiro líder se questiona: “quais são os benefícios e vantagens que a minha liderança pode trazer para as pessoas? ”.
Influência positiva 
Na verdade, cada atitude de um líder é uma semente, entendendo que suas ações, por mais simples que sejam, podem influenciar e impactar profundamente a vida das pessoas que estão ao seu redor, incentivar que seus atos façam a diferença na vida as pessoas, das organizações e do mundo, é estimular que sementes de atitudes positivas sejam espalhadas. No entanto, se as intenções não forem legítimas e a atuação verdadeira, as pessoas não o seguirão por muito tempo. Liderança não é o que você diz, mas o que você é, por meio de seus exemplos e atitudes.
Inspiração
Compete ao líder estimular as pessoas de sua equipe a viver em equilíbrio e trabalhar com entusiasmo e engajamento em direção a objetivos autênticos e resultados legítimos. Inspirar está ligado ao fato de influenciar positivamente por meio do exemplo, motiva as pessoas a fazerem igual, anima a buscar e conquistar, além de ampliar a capacidade de realização. Estudos comprovam que o desempenho de uma pessoa altamente motivada é 40% maior, se comparado com pessoas desmotivadas ou que atuam ‘no piloto automático’. O líder precisa ser admirado por suas ações, o modo como lida com as situações, o clima que constrói junto a sua equipe, o bom-humor que apresenta, etc.
Disposição para dialogar
Parece simples, mas nem sempre é. Dialogar pressupõe dispor de tempo, habilidade para ouvir e falar, ser indagado por respostas que nem ele mesmo as têm, abertura, simpatia e generosidade. Em meio a metas e pressões, é preciso se mostrar preparado para conversas francas e olho no olho que esclareçam mal-entendidos, assuntos que drenam a energia de todos diariamente, movimentos organizacionais que possam vir a impactar a equipe de alguma forma, inclusive colabora para modificar a forma de se lidar com diversas questões. 
Habilidade para delegar
Mais do que distribuir os trabalhos entre os profissionais de sua equipe, o líder deve identificar talentos e aptidões de cada um para que a tarefa delegada seja bem-sucedida. Delegar também pressupõe planejamento, treinamento, coordenação dos serviços executados e monitoramento. É indispensável a um gestor delegar inclusive tarefas de alta complexidade e estimulantes, mas é preciso escolher o talento ideal para cada trabalho. Nenhuma equipe se mantém motivada executando apenas tarefas operacionais, serviços de rotina e sem desafios. Tire proveito dos pontos fortes de cada um.
Integridade
Cabe a qualquer profissional ser íntegro, porém ao líder é importante reforçar que em todas as situações a honestidade deve estar acima de tudo. É importante um líder reconhecer erros; pedir desculpas; cumprir o que promete; transformar falhas em oportunidade de aprendizagem; atribuir o mérito à equipe sem querer levar a fama sozinho; assumir responsabilidades; buscar flagrar as pessoas fazendo algo bom; dar feedbacks claros e honestos, mas sem fazer juízo de valor. Mais uma vez, lembre-se, liderança não é o que você diz, mas o que você é, por meio de seus exemplos e atitudes.
Confiança
Para influenciar positivamente, inspirar pessoas e ser respeitado, um líder precisa transmitir autoconfiança, o que requer, muitas vezes, arriscar-se, tomar decisões e mostrar certeza em suas ações. Transmitir essa confiança à equipe também é essencial para o sucesso dos negócios, o grupo enxerga na figura do líder um porto seguro, um apoio, local para buscar feedbacks sinceros e desenvolver-se. O líder não precisa ter todas as respostas, mas mostrar-se disposto a encontrar junto com os seus as melhores respostas.
Comunicação 
O líder precisa ser um bom articulador para criar um ambiente mais produtivo. Expressar-se e explicar de forma didática aquilo que deseja e o porquê, permite que a equipe esteja alinhada e engajada em alcançar os objetivos, todos se sentem parte do processo e protagonistas. Demonstrar-se acessível e disponível a conversas até mesmo informais, auxiliam na melhora da comunicação interpessoal também.
Enfim, além de mostrar habilidades técnicas, resultados positivos e pleno domínio de suas funções, o líder precisa acima de tudo atualizar os seus conhecimentos referentes a gestão de negócios e gestão de pessoas constantemente. É preciso aprimorar com frequência suas habilidades administrativas e de relacionamento interpessoal.

8 qualidades de um bom líder

Quase que diariamente ao ler notícias sobre as mudanças e/ou inovações tecnológicas em portais e redes sociais, me deparo com comentários de usuários do tipo ‘no Brasil isso irá demorar para ser realidade’, ‘talvez nem chegue a se concretizar’, ‘duvido que isso um dia aconteça realmente’. Ao ler opiniões desse tipo me lembro do caso Kodak em que “o feitiço se virou contra o feiticeiro”, e por que não citar os veículos de comunicação tradicionais, os taxistas e tantas outras empresas e profissões que pagam ou pagaram pra ver? Para quem não sabe, foi a ex gigante norte-americana do mundo da fotografia que criou a primeira câmera fotográfica digital, porém com medo de investir no novo ou em algo que pudesse colocar em cheque o seu principal filão, os filmes fotográficos, ano após ano foram deixando prá lá a ideia de investir no novo produto e o final acho que todo mundo sabe, né? A empresa abriu concordata em janeiro de 2012, após ser engolida por sua própria invenção que outros fabricantes muito brilhantemente melhoraram, foram inovando a cada dia e fazem o sucesso que todos conferimos há algum tempo. O modelo de negócios da empresa era bem consolidado, primeiro vieram os filmes, depois os produtos químicos para desenvolver as revelações e, por fim, o papel fotográfico para imprimir as fotos dos filmes. Tal consolidação contribuiu para o medo de mudança e para a estagnação. Sem fazer menção a todos os detalhes que levaram a empresa a pedir concordata como a exagerada nostalgia, a centralização na matriz, entre outros, há uma clara demonstração de que abandonar novos projetos com rapidez e o medo de investir em inovação foram primordiais para o fracasso. No entanto, parece que tal exemplo de derrota no mundo corporativo, tão abordado em cursos de MBAs, não foi suficiente para abrir os olhos e as mentes de tantas corporações como as de táxi, que preferem lutar pela proibição de um aplicativo concorrente em vez de aplicar a inovação; os veículos de comunicação que resistem em mudar seu modelo de negócio; profissionais que demoram para se modernizar e pessoas que não vêem necessidade de manterem seu networking ativo, forte e sustentável... Quanto a estas duas últimas citações, por exemplo, em uma entrevista concedida por Brendan Browne, diretor global de aquisição de talentos do LinkedIn, um dos leitores comentou que o Brasil está muito longe de utilizar a rede social como os Estados Unidos, o que de certa forma não deixa de ser verdade, mas certamente não com a grande lacuna que o usuário enfatizou. Aliás, tal distância vem sendo cada vez mais encurtada: a pesquisa “New Norms Work” que ouviu 15 mil pessoas de 19 países, divulgada no rodapé da mesma entrevista, traz dados como os de que “31,3% dos brasileiros disseram que não contratariam alguém que não tivesse perfil no LinkedIn, quando a média dos demais países é de 11,9%”. Mesmo diante destes dados, quantas pessoas conhecemos que atuam no mercado corporativo e não têm perfil na rede? Quantos têm o perfil mal preenchido? Quantos levam meses para acessar, afinal, não estão procurando emprego? E aí, de uma hora para a outra, a pessoa se vê desempregada, sem uma marca pessoal consistente perante a sua rede, sem nem ao menos trocar ideias e conteúdos com conhecidos há tempos. Um fato é certo, pode até ser que este profissional venha a se recolocar (quem sabe o recrutador não esteja entre os 70% que ainda não exigem ter o perfil na rede), mas com certeza irá demorar mais. Já daqui a alguns anos eles poderão vir a se tornar profissionais Kodak, fadados ao fracasso e predestinados a deixarem de existir ao menos para o mundo corporativo.
Quantas empresas desaparecerão? Quantos profissionais irão ‘sumir’?
Isso posto, o que percebemos é que é cada vez mais necessário que as empresas precisam perder o medo de mudar, investir em inovações e ter paciência para maturação de novos projetos. Já no que se refere aos profissionais, não deixa de ser tão diferente assim, também é preciso desprender-se do medo de mudar, é necessário manter-se sempre atualizado e atentar-se para as inovações, sem se esquecer das relações humanas – que por mais que redes sociais existam e precisem ser ativas, o bom e velho networking olho no olho não sairá de moda nunca e fará uma tremenda diferença sempre.

Medo da mudança: quantas empresas e profissionais irão desaparecer?

Quem é da área de Comunicação, principalmente no estado de Minas Gerais, já foi apresentado ao menos a um dos inúmeros cases e prêmios seja de comunicação interna, planejamento estratégico e demais extensões de comunicação corporativa da Samarco Mineração, joint venture da Vale com a australiana BHP Billiton (as duas maiores empresas do mundo no ramo da mineração).
Há uma semana é possível observar como vem sendo conduzida a gestão de crise de imagem e reputação da empresa responsável pelo rompimento de duas barragens de rejeitos no distrito de Bento Rodrigues, em Mariana (MG), causando uma das maiores (se não a maior) catástrofes socioambientais do século. A tragédia foi considerada uma avalanche equivalente ao volume de 10 Lagoas Rodrigo de Freitas (RJ) que se abateu sobre 300 casas e destruiu não só a arquitetura, mas a vida e a memória de quem morava ali, indo muito além dos 6 mortos e 26 desaparecidos, números suficientemente perturbadores.
Inicialmente o trabalho de relações públicas foi bastante organizado e completo, substituíram o site oficial da empresa por um hotsite com: mensagem do presidente, informações sobre ações assistenciais, telefone de uma Central de Relacionamento, comunicados, link para as redes sociais e contatos de todos os assessores de imprensa do grupo. Além disso, disponibilizaram porta-vozes para dar explicações em todos os meios (coletiva de imprensa, entrevistas e nas redes sociais) e eles têm utilizado as redes sociais como disseminadoras de informação e como meios de divulgação de seus boletins, apesar de toda a revolta exibida nos canais por parte da população a equipe segue o objetivo de informar.
A companhia até então lamentou o ocorrido e estava se mostrando disposta a informar e estar presente durante todo o plano de ação emergencial. No entanto, os dias estão se passando, a lama se espalha cada vez mais, mais bichos estão morrendo pelo caminho, mais água se contaminando e o desastre está tomando proporções que estão fugindo do controle da empresa e isso parece estar afetando o plano de comunicação para gerenciamento de crise.
A mineradora ainda não assumiu a culpa, não divulgou causas ou motivos que possam ter levado ao rompimento das duas barragens, tem impedido jornalistas mais ácidos de participarem de suas coletivas, as indagações nas redes sociais estão cada vez mais elaboradas e ficando sem respostas. Afinal o plano de ação emergencial não inclui analisar a lama para determinar se ela oferece algum risco à saúde, ou seja, nem Samarco, nem governos municipal, estadual ou federal estão providenciando tal análise; não inclui ouvir a população atingida e desabrigada, não inclui admitir falhas e apresentar as razões.
Muito pelo contrário, colocando os pés pelas mãos lançaram a infeliz campanha #SomosTodosSamarco com o intuito de melhorar a imagem da empresa, no entanto comparam o lixo jogado nas ruas com a tragédia e se orgulham da quantidade de empregos que a empresa gera. Conteúdos totalmente inapropriados para o momento. A página da campanha no Facebook é apresentada como não oficial, mas em diversas postagens e em sua descrição, traz um tom que parece contradizer essa informação.
Enfim, esperava-se outro posicionamento da equipe da Samarco, primeira empresa de minério de ferro do mundo a receber a certificação ISO 14001 para todas as etapas do processo produtivo, para a qual o Sistema de Gestão Ambiental sempre foi um compromisso buscando minimizar, cada vez mais, os impactos ambientais de suas atividades.
Enfim, a mineração brasileira está entre as seis maiores do mundo e é comercializada para mais de 50 países e, exatamente por isso e por estarmos falando de vidas e biodiversidade, é que o episódio não deveria ficar sem final, as famílias sem um norte e a lama de uma hora para a outra não pode evaporar.

Samarco: um anticase de gerenciamento de crise

Não se trata de fazer mais a qualquer custo, mas de fazer melhor, com processos integrados, uso responsável da tecnologia e clareza sobre como o trabalho é executado



*Por Fábio Sambugaro



Por muito tempo, produtividade corporativa foi sinônimo de velocidade: produzir mais, entregar mais rápido e reduzir custos. Esse modelo funcionou enquanto os processos eram lineares e o volume de decisões era limitado. Hoje, porém, o aumento exponencial da produção de conteúdo, a multiplicação de canais e a convivência com diferentes contextos regulatórios tornaram essa lógica insuficiente. A complexidade passou a ser o fator dominante das operações criativas.



Com mais ativos sendo criados, revisados e distribuídos simultaneamente, equipes passaram a operar sob pressão constante, com menos margem para erro e mais riscos de retrabalho, inconsistência e falhas de controle. Produzir mais, nesse cenário, não significa necessariamente produzir melhor. A produtividade deixa de ser uma questão de volume e passa a ser definida pela capacidade de manter qualidade, previsibilidade e governança em escala.



O principal desafio passou a ser o controle. À medida que as operações ganham escala, crescem também os riscos de retrabalho, inconsistência e falhas de governança. Questões relacionadas à propriedade intelectual, ao compliance e à segurança dos ativos criativos deixam de ser exceção e passam a fazer parte do cotidiano das organizações. A produtividade, então, precisa ser redefinida não apenas como eficiência, mas como capacidade de escalar mantendo qualidade e previsibilidade.



Esse movimento tem levado empresas a reorganizarem seus processos com foco em três frentes complementares. A primeira é a democratização da criatividade, com ferramentas mais acessíveis que permitem que mais pessoas participem da criação sem abrir mão de padrões e qualidade. A segunda é o uso de automação e inteligência artificial para reduzir tarefas operacionais e minimizar o esforço dedicado a atividades repetitivas. A terceira, cada vez mais central, é a adoção de inteligência artificial com governança, garantindo segurança jurídica, proteção da propriedade intelectual e aderência a regras de compliance.



Quando bem aplicadas, essas mudanças geram impactos concretos. A automação de fluxos criativos reduz o esforço em tarefas repetitivas, diminui retrabalho e libera tempo para atividades mais estratégicas. Esse ganho não se resume à velocidade. Ele se reflete em redução de custos, melhor uso do talento humano e maior capacidade de resposta às demandas do mercado. Ao mesmo tempo, torna possível lidar com um consumidor mais exigente, que demonstra menos atenção a conteúdos repetitivos e espera comunicações cada vez mais personalizadas.



O Brasil ocupa um papel relevante nesse cenário. Representando uma parcela significativa do mercado latino-americano, o país combina forte vocação criativa, alta demanda por conteúdo e um ambiente corporativo que busca inovação sem abrir mão de segurança. Esse contexto faz com que os desafios de escala apareçam de forma mais clara e antecipada, ao mesmo tempo em que impulsiona a adoção de novos modelos de trabalho e tecnologia.



À medida que empresas brasileiras ampliam suas operações criativas, fica evidente que a produtividade do futuro não será definida apenas pela quantidade de entregas, mas pela capacidade de orquestrar criatividade, tecnologia e controle. A inteligência artificial passa a ser um meio para reorganizar o trabalho, não para substituir o papel humano, que segue fundamental na concepção, na estratégia e na diferenciação.



A próxima fronteira da produtividade corporativa está justamente nesse equilíbrio. Não se trata de fazer mais a qualquer custo, mas de fazer melhor, com processos integrados, uso responsável da tecnologia e clareza sobre como o trabalho é executado. Em um ambiente de crescente complexidade, produzir com controle deixou de ser um diferencial competitivo e passou a ser condição básica para sustentar crescimento no médio e no longo prazo.



* Fábio Sambugaro&nbsp;Vice-President LATAM, Adobe.&nbsp;



Possui mais de 20 anos de experiência em liderança de equipes de alta performance nas áreas de vendas corporativas, canais e marketing digital. Ao longo de sua trajetória, atuou com sucesso em setores como serviços financeiros, telecomunicações, varejo, indústria e mídia, com foco em crescimento de negócios, transformação digital e adoção de novas tecnologias em escala.

A próxima fronteira da produtividade não é fazer mais, é fazer melhor e com controle

O mercado de trabalho está mais exigente porque ficou mais sofisticado. Presença com propósito e tecnologia com critério serão os verdadeiros diferenciais



O mercado de trabalho entra neste ano atravessado por duas forças simultâneas e inevitáveis: a redefinição dos modelos de presença e o avanço acelerado da inteligência artificial. Não são tendências isoladas. Elas se cruzam, se tensionam e, juntas, redesenham a forma como pessoas trabalham, empresas se organizam e <a href="https://pedrojanot.com.br/projetos/mentoria/" type="link" id="https://pedrojanot.com.br/projetos/mentoria/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">lideranças</a> tomam decisões.



O debate sobre retorno aos escritórios nunca foi apenas logístico. Ele é cultural. Trata de confiança, produtividade, troca informal e construção de pertencimento. O trabalho remoto provou sua viabilidade, mas também deixou claro que a ausência de convivência tem custos invisíveis: perda de aprendizado espontâneo, enfraquecimento da cultura e menor velocidade na formação de lideranças.



Ao mesmo tempo, a inteligência artificial deixou de ser ferramenta de apoio para se tornar parte estrutural do trabalho. Ela muda a forma como analisamos dados, tomamos decisões, recrutamos talentos e avaliamos desempenho. A consequência é direta: o que antes dependia de intuição agora exige método, repertório e capacidade analítica.



Assim, não faz sentido tratar presença física e tecnologia como opostos. O futuro do trabalho não será definido por extremos, mas por equilíbrio. Ambientes que combinam convivência qualificada com uso inteligente de dados tendem a formar profissionais mais preparados, equipes mais integradas e decisões mais consistentes.



Como mentor, observo que o critério central deixou de ser “onde se trabalha” e passou a ser “como se entrega valor”. Empresas que entendem isso ajustam seus modelos com clareza, comunicam expectativas e permitem escolhas conscientes. As que não fazem esse movimento convivem com ruído, desalinhamento e perda de engajamento.



A inteligência artificial não substitui gente. Ela expõe, com mais nitidez, quem sabe trabalhar em conjunto, aprender rápido e lidar com complexidade. Da mesma forma, o escritório não é símbolo de controle, mas pode, quando bem utilizado, ser espaço de troca, formação e construção de cultura.



E nesse contexto, o ato de oferecer retorno também ganha protagonismo. Uma geração que demanda acompanhamento contínuo sobre seu desempenho exige líderes preparados para dar orientações claras, regulares e construtivas, transformando esse processo em parte da cultura organizacional e não apenas em um ritual esporádico.



O mercado de trabalho está mais exigente porque ficou mais sofisticado. Presença com propósito e tecnologia com critério serão os verdadeiros diferenciais. E <a href="https://pedrojanot.com.br/projetos/mentoria/" type="link" id="https://pedrojanot.com.br/projetos/mentoria/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">liderança</a>, mais uma vez, não será sobre impor modelos, mas sobre criar condições para que as pessoas entreguem o melhor de si em um mundo que já mudou.



E você? O que acha de tudo isso? Deixe seu comentário.

Trabalho, tecnologia e presença: o mercado está mudando de novo

Presença digital é estar. Publicar com frequência, comentar, reagir, aparecer no feed. Já autoridade é ser reconhecido como alguém que tem consistência dentro e fora das redes



Por Lucia Faria



Quando surgiram, as redes sociais causaram alvoroço em boa parte das pessoas. Reencontramos amigos queridos que ficaram perdidos nos rumos da vida, compartilhamos emoções e experiências, resgatamos o senso de pertencimento a um mundo que nem sempre nos acolhe bem na vida real. O tempo passou, os excessos vieram, as brigas começaram e a inveja também. Hoje muitos já abandonaram as mídias sociais. Talvez não por completo ainda, mas entendendo que dali saem mais anúncios do que amigos, mais&nbsp;fake news&nbsp;do que&nbsp;good news.



Antes, porém, de pensar em abandonar esses canais, seria interessante refletir sobre o bom uso em cada um deles. No nosso caso (meu e seu, que está lendo este texto num espaço voltado a profissionais), o foco prioritário deve ser o LinkedIn.&nbsp;



Para quem quer compartilhar (ou buscar) conhecimento e&nbsp;networking, o caminho é vasto. O problema é que o conteúdo no LinkedIn também está se tornando cada vez mais raso. Nunca lemos tanto sobre liderança, por exemplo, e a sensação é acessar mais do mesmo.&nbsp;



Esse alto volume de conteúdos semelhantes não é um problema apenas estético ou de cansaço mental. Ele revela uma confusão importante entre dois conceitos que costumam ser tratados como sinônimos, mas não são: presença digital e autoridade.



Presença digital é estar. Publicar com frequência, comentar, reagir, aparecer no feed. Já autoridade é ser reconhecido como alguém que tem consistência dentro e fora das redes, excelente repertório e muita experiência real para contribuir com um tema. A presença digital pode ser construída rapidamente. A autoridade exige tempo, coerência e, sobretudo, silêncio estratégico em alguns momentos.



É justamente aí que mora um risco cada vez mais comum. Quando a necessidade de parecer relevante se sobrepõe à vontade genuína de compartilhar algo que faça sentido, o conteúdo vira encenação. Frases prontas, histórias exageradamente edificantes, aprendizados embalados como&nbsp;slogans. Tudo funciona bem para o algoritmo e quase nada para a reputação.



O problema do desempenho constante é que ele cobra um preço alto. Manter uma persona inspiradora todos os dias exige uma produção quase industrial de ideias, o que, inevitavelmente, empurra muitos profissionais para a superficialidade.&nbsp;



Reputação, ao contrário do que as redes às vezes sugerem, não se constrói no curto prazo. Ela nasce da repetição de boas decisões, da coerência entre discurso e prática e da capacidade de sustentar posicionamentos mesmo quando eles não rendem curtidas imediatas. Reputação é o que fica quando o post já não está mais circulando.



O LinkedIn, espaço que deveria favorecer troca qualificada e aprendizado, precisa ser encarado como extensão natural de uma trajetória profissional que existe fora dali. Menos frases de efeito, mais reflexão. Menos urgência por engajamento, mais compromisso com o conteúdo que se coloca em circulação.



Antes de abandonar as redes, talvez valha o exercício de usá-las melhor. Simples isso não é, admito. Em uma rotina cada vez mais sobrecarregada, contar com o apoio de um fornecedor especializado em comunicação pode ser bastante útil e estratégico.



Não há demérito algum em reconhecer que nem todo profissional tem tempo, domínio narrativo ou familiaridade com a escrita para traduzir suas ideias em bons textos. Um trabalho bem orientado de apoio editorial, inclusive por meio de&nbsp;ghostwriting, não cria personagens artificiais, tampouco compromete a autenticidade. Ao contrário. Ajuda a organizar pensamentos, dar clareza às mensagens e preservar a coerência do discurso ao longo do tempo.



Quando feito com critério, esse suporte contribui para o crescimento da presença digital sem prejuízo à reputação, justamente por respeitar a trajetória, o repertório e os limites de quem está por trás da assinatura.



Autoridade, afinal, se mede pela confiança construída ao longo do tempo. Não pelo alcance de um post.

3 fatores que retêm talentos nas empresas

Tatiana Molini

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

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