leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Empresas que obtiveram sucesso ao longo de sua carreira na busca da máxima produção, tornaram-se exemplos a serem seguidos e suas técnicas de produção e controle são implantadas nos sistemas de manufatura de toda indústria que deseja alcançar ou manter uma vantagem competitiva no mercado. 
 A filosofia Just-In-Time merece destaque em todo o mundo, tendo em vista a grande necessidade de reduzir custos principalmente na área de produção, sempre mantendo a qualidade dos produtos. 
 Criado em 1960 pela nipônica Toyota Motor Company, foi considerado como uma das ferramentas de gestão que mais contribuíram para o milagre industrial japonês. A idéia base é bastante simples: cada etapa do ciclo de produção só deve solicitar novas encomendas à etapa anterior na medida em que precisar delas. Implica igualmente uma redução do número de fornecedores. 
 A Toyota procurava um sistema de gestão que pudesse coordenar a produção com a procura específica de diferentes modelos de veículos com o mínimo atraso. 
 Quando a Toyota decidiu entrar no ramo de fabricação de carros, depois da Segunda Guerra Mundial, a pouca variedade de modelos de veículos exigia flexibilidade para fabricar pequenos lotes com níveis de qualidade comparáveis aos conseguidos pelos norte-americanos. Esta filosofia de produzir apenas o que o mercado solicitava passou a ser adaptada pelos demais fabricantes japoneses e, a partir dos anos 70, os veículos por eles produzidos passaram a assumir uma posição bastante competitiva no mercado. 
 Segundo Richard Schonberger, primeiro autor a divulgar a metodologia nos Estados Unidos, a idéia em que repousa o JIT é simples: fabricar e entregar produtos apenas a tempo de serem vendidos, submontá-los apenas a tempo de montá-los nos produtos acabados, fazer peças apenas a tempo de entrar nas submontagens e, finalmente, adquirir materiais apenas a tempo de serem transformados em peças fabricadas. 
O CONCEITO JUST-IN-TIME 
 O Just-In-Time é uma técnica de gestão e controle de mercadorias que procura minimizar o nível de estoque nos armazéns das indústrias. 
 Desta forma, o JIT é considerado como uma completa filosofia a qual inclui aspectos de gestão de materiais, gestão da qualidade, organização física dos meios produtivos, engenharia de produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos. O sistema característico do Just-In-Time de &#8220;puxar&#8221; a produção a partir da demanda do cliente, produzindo em cada momento somente os produtos necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido como o método kanban, nome dado aos &#8220;cartões&#8221; utilizados para autorizar ao longo do processo a produção e a movimentação de materiais. 
 Embora se pense que o sucesso do sistema de gestão Just-In-Time seja intrínseco às características culturais do povo japonês, cada vez mais empresas americanas e européias se vêem convencidas de que esta filosofia é composta de práticas que otimizam o aproveitamento de seus recursos materiais, objetivando eliminar perdas e desperdícios durante o processo produtivo. 
 A aplicação do Lean Manufacturing na produção japonesa permitiu reduzir estoques, em todos os níveis, incrementar a capacidade disponível em grandes investimentos adicionais, diminuir tempos de fabricação, melhorar a produtividade e a qualidade dos produtos fabricados, etc. E uma das técnicas utilizadas foi o JIT, visando dispor da peça necessária, na quantidade necessária e no momento necessário, pois para lucrar necessita-se dispor do inventário para satisfazer as demandas imediatas da linha de produção. 
 O sistema Just-In-Time freqüentemente é associado a uma política de redução de estoque de matérias-primas através da sua entrega em intervalos e lotes menores. Na realidade, o sistema é muito mais abrangente do que essa característica “externa”. Internamente a fábrica, há mudanças do trabalho e do sistema de informações. 
Principais Objetivos 
 Flexibilizar a empresa; 
 Produzir somente os produtos necessários; 
 Produzir com qualidade requerida; 
 Menor “Lead Time” na concepção de novos produtos; 
 Menos “Lead Time” na manufatura; 
 Melhor atendimento ao cliente; 
 Menor perda (maior valor agregado ao produto); 
 Maior retorno de investimento; 
 Reduzir estoques, produtos acabados e, eventualmente, matérias-primas; 
 Reduzir custos de fabricação; 
 Gerar espaços de Fábrica; 
 Produzir por métodos que permitam o envolvimento das pessoas, como exemplo a moral, satisfação, desenvolvimento, autocontrole; 
 Reduzir o custo e o tempo de transporte dos produtos entre o fornecedor e a empresa solicitante. 
 O JIT pode ser entendido como um dos pilares fundamentais em um sistema de manufatura Lean. Outras técnicas e ferramentas serão apresentadas em artigos posteriores&#8230;

A Aplicação do Just-In-Time na Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing)

Empresas que obtiveram sucesso ao longo de sua carreira na busca da máxima produção, tornaram-se exemplos a serem seguidos e suas técnicas de produção e controle são implantadas nos sistemas de manufatura de toda indústria que deseja alcançar ou manter uma vantagem competitiva no mercado. A filosofia Just-In-Time merece destaque em todo o mundo, tendo [&hellip;]

A Aplicação do Just-In-Time na Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing) | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

A gestão correta e estratégica dos custos de uma empresa é um ponto fundamental para o sucesso do negócio. Nesta série, iremos tratar a respeito de alguns conceitos básicos nesta área de atuação e como tornar a gestão de custos uma ferramenta de decisão estratégica, que irá lhe ajudar no crescimento lucrativo de sua empresa.

 
Para começarmos os, vamos definir alguns conceitos importantes, extraídos de livros de autores consagrados.

 
Um primeiro passo é entendermos o que realmente é um custo para sua empresa. Segundo Eliseu Martins (Contabilidade de custos 9ª edição), custo é:

 
 “gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços.”
 
 
Todo valor que você investe na sua produção e está diretamente ligada ao seu produto ou serviço, deve ser considerado como um custo (matéria-prima, mão –de-obra direta, horas de consultoria etc). Todos estes valores agregados irão compor o custo final do seu produto ou serviço.
 
 
Porém, como ferramenta de gestão, não basta saber o custo total do seu produto. É importante nos utilizarmos de metodologias para podermos separar estes custos de diversas formas, a fim de podermos gerenciá-los com maior eficácia.
 
 
Uma subdivisão muito comum que tange o mundo de custos é a quebra entre custos diretos e indiretos.

 
Conceito

 
Novamente segundo Eliseu Martins (Contabilidade de Custos, 9ª edição):

 
“A classificação de Custos entre Diretos e Indiretos é com relação ao produto feito ou serviço prestado, e não à produção no sentido geral ou aos departamentos dentro da empresa.”

 
Ou seja, para definirmos se o custo é direto ou indireto, temos que olhar para o nosso produto ou serviço e ver em qual situação aquele determinado custo se encontra. Custos diretamente ligados a um produto, ou seja, que fazem parte da composição daquele produto, são chamados de custos diretos. Ao contrário, custos que estão ligados a produção de um determinado produto, mas não fazem parte diretamente da composição daquele produto, são chamados de custos indiretos. 

 
Alguns exemplos de um e de outro são apresentados a seguir:

 
 
 
Custos Diretos de Produção
 
• Mão-de-Obra Direta
 
• Matéria-Prima e embalagens

 
Custos Indiretos de Produção
 
• Energia Elétrica
 
• Depreciação de Equipamentos
 
• Supervisão de Fábrica
 
• Aluguel do Prédio
 
 
Perceba que todos estes valores farão parte do custo final do produto, porém, alguns estão diretamente ligados a composição e/ou fabricação deste produto e outros, como o caso do supervisor da fábrica, estão ligados ao processo, mas o custo operacional deste profissional também irá compor o custo final do produto como um todo.

 
Além da quebra dos custos entre Diretos e Indiretos, também é possível visualizá-los como Fixos ou Variáveis.

 
Conceito:
 
 
Mais uma vez utilizando o livro de Eliseu Martins (Contabilidade de Custos, 9ª Edição) temos a seguinte definição:

 
“Relação entre o custo total e o volume de atividades em uma unidade de tempo.”

 
De forma simplificada, temos:

 
Custos Fixos: Não é alterado por conta do volume produzido naquele determinado período.

 
Custos Variáveis: É alterado pela relação tempo x volume produzido.

 
Exemplos de custos fixos e variáveis podem ser os seguintes:

 
Custos Fixos
 
• Aluguel do Prédio e equipamentos
 
• Mão-de-Obra Direta
 
• Taxas Municipais e Federais

 
Custos Variáveis
 
• Energia Elétrica Utilizada na Produção
 
• Matéria-Prima
 
• Impostos sobre Vendas

 
Até aqui definimos de maneira resumida alguns conceitos básicos do mundo de custos e suas subdivisões. Nos próximos textos falaremos um pouco mais sobre metodologias de custeio de produtos e serviços, cálculo de custo médio e como gerenciar tudo isso.
 
Até lá.....

Gestão Estratégica de Custos - Os Custos como Ferramenta Estratégica: Conceitos Iniciais

Qual é o limite entre a ética empresarial e a vida humana? Há alguma linha entre o lucro e a valorização do ser humano?
 
Ontem, dia 19/08/2012, mostrou uma reportagem a respeito do desrespeito que as operadoras de planos de saúde têm em relação aos seus conveniados. Pessoas com planos particulares, pagos há anos, sendo colocadas de lado em hospitais de todo o país, sofrendo aguardando pela liberação dos procedimentos pelos convênios médico. As pessoas em situações graves, nas emergências dos hospitais, tendo que mandar pessoas irem ao poder judiciário para conseguir uma liminar do juiz de plantão para que fossem atendidas em suas necessidades.
 
É um absurdo pensar que pessoas com extrema necessidade de um atendimento rápido, que poderia ser a diferença entre a vida e a morte, e mesmo com laudos e solicitações médicas para tal, não tenham seus procedimentos liberados de imediato pelos convênios para que possam ser atendidas e ter chances de se curarem. 
 
Felizmente, as pessoas envolvidas na reportagem conseguirem, com muito sacrifício, seus respectivos atendimentos. Mas e aquelas que não conseguem? Pessoas morrem nos hospitais por conta deste tipo de descaso. E este é um dano que não há como ser reparado!
 
Será que não há um limite entre o lucro das empresas prestadoras de planos de saúde e a saúde e bem estar de seus clientes? Será que não há a necessidade de uma visão mais humana deste tipo de empresa, que lida com a vida das pessoas diariamente? Ou eles tem o direito de escolher entre a vida e a morte das pessoas? Acredito que não...
 
É importante repensarmos algumas coisas neste sentido, para que mais casos parecidos não aconteçam e possamos evitar que mais vítimas sofram pelo descaso e pela ganância sem limites de alguns empresários.
 
Veja <a href="http://fantastico.globo.com/Jornalismo/FANT/0,,MUL1681591-15605,00-CLIENTES+COM+PLANO+DE+SAUDE+TEM+ATENDIMENTO+NEGADO+E+RECORREM+A+JUSTICA.html" target="_blank" rel="noreferrer noopener">aqui</a> a reportagem completa

Planos de saúde no Brasil: limite entre o lucro das empresas e a vida humana

O inventário físico é um processo muito comum a praticamente todas as indústrias. Consiste em equalizar os estoques que se tem fisicamente nos almoxarifados e os dados que estão registrados no sistema. Aparentemente, este é um processo simples já que é só contar os estoques e conferir com os registros gravados nos livros contábeis e no ERP utilizado pela empresa. Porém, para que este processo se torne simples, é preciso uma boa organização prévia, para que se evite surpresas e inconsistências. Seguem algumas dicas para tornar esta atividade a mais simples possível: <ol><li>Inexistência de materiais em processo. Antes de iniciar o processo de inventário, é necessário que todas as ordens de produção, ou seja, tudo o que estiver em processo de fabricação, seja finalizado até a data do inventário ou então o material seja devolvido ao almoxarifado. Quando temos materiais na produção e estes não foram baixados dos estoques ou ainda consumiram outros materiais armazenados, possivelmente teremos problemas nas contagens;</li>
 <li>Procure fazer todos os ajustes necessários nos estoques durante o mês que antecede o inventário. Movimentações muito próximas as datas do evento podem gerar desconfortos aos auditores que acompanharão o processo.</li>
 <li>Se você possui materiais seus em poder de terceiros, solicite a chamada carta de circularização, onde o fornecedor deve enviar em um papel timbrado o total em quantidade e valor dos seus materiais que estão em poder dele. Desta forma, é possível fazer o batimento desta conta no seu balanço;</li>
 <li>A organização do almoxarifado deve ser feita previamente, de forma a facilitar os processos de contagem;</li>
 <li>As contagens devem ser independentes, ou seja, a pessoa que fez a primeira contagem não deve fazer a segunda, a terceira etc. Isso demonstra uma maior transparências e imparcialidade nos processos de contagem dos materiais;</li>
 <li>As fichas de contagens devem ser em papéis de cores diferentes. Esta é uma forma visual de diferenciarmos as contagens. Isso facilita muito para as equipes participantes;</li>
 <li>Busque sempre alinhar com os auditores os procedimentos gerais para o inventário. Redija um documento ou um procedimento com as especificações e detalhes para que todo o processo seja bem claro para ambas as partes;</li>
 <li>Por último mas não menos importante, certifique-se de que nenhum tipo de movimentação seja feita nos dias do inventário. Isso com certeza trará problemas para você nas contagens e com os auditores.</li>
</ol>
Há também algumas outras formas e critérios de seleção de materiais para o inventário físico. Podemos nos utilizar do inventário cíclico (contagens dos itens mais importantes durante o ano todo, sem a necessidade do inventário anual), podemos selecionar os itens através de uma curva ABC, para selecionar apenas os mais relevantes etc. Estes aspectos serão detalhados em artigos posteriores. Mas o importante é que você procure sempre trabalhar da forma mais adequada a realidade da sua empresa.

Organizando o Inventário Físico Anual

A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor



Organizações que tratam riscos de forma sistemática ampliam sua capacidade de antecipar cenários, reduzir impactos negativos e responder com maior agilidade a eventos adversos. Mais do que proteção, a gestão de riscos contribui para a sustentabilidade do negócio e para a criação de valor no longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Conceito e abrangência da Gestão de Riscos</h2>



A Gestão de Riscos pode ser compreendida como um processo contínuo de identificação, análise, avaliação e tratamento das incertezas que podem afetar o alcance dos objetivos organizacionais. Esses riscos podem ter origem interna ou externa e manifestar-se de diversas formas, incluindo riscos financeiros, operacionais, tecnológicos, regulatórios, reputacionais e ambientais.



Ao contrário de uma visão restrita a prevenção de perdas, a gestão de riscos moderna busca oferecer uma leitura ampliada do contexto organizacional. Ao mapear vulnerabilidades e interdependências, a organização passa a tomar decisões mais fundamentadas, equilibrando riscos e oportunidades de maneira alinhada à sua estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">A Gestão de Riscos como elemento estratégico</h2>



A integração da gestão de riscos aos processos decisórios fortalece significativamente a capacidade de gestão das organizações. Um dos principais benefícios está na proteção da reputação institucional, especialmente em um ambiente marcado pela ampla circulação de informações e pela rápida disseminação de crises.



Outro aspecto relevante é a garantia da continuidade do negócio. Organizações resilientes são aquelas que possuem planos estruturados para enfrentar situações adversas sem comprometer atividades essenciais. Além disso, a análise de riscos fornece subsídios importantes para decisões mais seguras, reduzindo incertezas e apoiando escolhas baseadas em dados e cenários consistentes.



Do ponto de vista da governança, a gestão de riscos contribui para o atendimento a requisitos regulatórios e a padrões de boas práticas, reforçando a transparência, a conformidade e a confiança dos stakeholders.



<h2 class="wp-block-heading">Estruturação do processo de Gestão de Riscos</h2>



Embora a aplicação da gestão de riscos varie conforme o porte, o setor e a complexidade da organização, algumas etapas são fundamentais para sua efetividade. O processo inicia-se com a identificação dos riscos, por meio do mapeamento sistemático de processos, contratos, projetos e operações.



Na sequência, os riscos identificados devem ser analisados e avaliados quanto à probabilidade de ocorrência e ao impacto potencial. Com base nessa avaliação, são definidas estratégias de tratamento, que podem incluir ações de mitigação, transferência, aceitação ou eliminação do risco.



O monitoramento contínuo é indispensável para garantir a atualização das análises diante de mudanças no ambiente interno e externo. Complementarmente, a consolidação de uma cultura organizacional orientada a riscos é essencial para que o tema seja incorporado ao cotidiano das equipes e às decisões gerenciais.



<h2 class="wp-block-heading">Tendências e desafios contemporâneos</h2>



A evolução tecnológica e a insatisfação das exigências regulatórias ampliaram significativamente o escopo da gestão de riscos. Questões relacionadas à cibersegurança, à proteção de dados, à sustentabilidade e aos critérios ESG passaram a ocupar lugar de destaque nas agendas organizacionais.



Nesse cenário, organizações que adotam uma mentalidade baseada em riscos e utilizam ferramentas como análise preditiva, automação de processos e inteligência artificial tendem a apresentar maior capacidade de adaptação e resposta diante de contextos complexos e dinâmicos.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações finais</h2>



A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor. Quando integrada à governança e à estratégia organizacional, ela fortalece a resiliência, amplia a confiança dos stakeholders e contribui para a construção de organizações mais preparadas para lidar com as incertezas do ambiente contemporâneo.

Gestão de Riscos: um pilar estratégico para organizações resilientes

A primavera só é sentida em sua plenitude por quem entende o que é o inverno ou, no caso do cego, o que é a escuridão



Vivemos sob a ilusão de que somos seres racionais, capazes de avaliar o valor intrínseco das coisas. Acreditamos que um preço é "justo", que um problema é "grave" ou que uma oportunidade é "imperdível" por méritos próprios do objeto em questão. No entanto, a ciência da persuasão e a neurociência nos mostram uma realidade diferente: o cérebro humano não foi projetado para a percepção absoluta. Nós somos, por natureza, máquinas de comparação.



O breve, mas profundo, texto sobre a arte da persuasão através do contraste nos oferece uma lente de aumento para a maneira como processamos informações e, crucialmente, como somos levados à ação. A história do cego e do especialista em propaganda não é apenas uma abordagem inteligente; é uma aula específica sobre a relatividade da percepção humana e sua aplicação prática no mundo da comunicação e da influência.



A premissa central de que "o cérebro não possui percepção absoluta, mas relativa" é o cerne da questão. Não avaliamos o mundo em valores absolutos – bom ou ruim, caro ou barato, triste ou feliz – mas sempre em relação a um ponto de referência. O especialista em propaganda soube disso instintivamente. A mensagem original, "EU SOU CEGO", apela à pena, mas a pena em si é uma emoção passiva. A adição das palavras "É PRIMAVERA E..." transforma a simples informação em uma experiência comparativa.



Ao ler a placa alterada, o passante é forçado a um contraste visceral: sua própria alegria e capacidade de desfrutar da beleza da primavera contra a escuridão perpétua do cego. A ausência de visão é justaposta à sua própria posse da visão, e é esse contraste ativo que move o ponteiro da compaixão para a ação, no caso a doação.



É preciso entender que o cérebro não possui percepção absoluta, mas relativa. Isto significa que não temos clareza sobre as coisas, até estabelecermos alguma referência de comparação. Por exemplo, um relógio custando mil reais é caro, mas esse exemplo só reforça a natureza fluida do valor. Comparado a que? Sem dúvida, este relógio na vendinha do Zezinho onde os itens custam em média vinte reais, seria um item caro. Mas na loja da Swarovski em Mônaco onde a média de preço dos produtos é equivalente a trinta mil reais, o relógio seria bem barato. Portanto, se queremos influenciar com propriedade, é preciso criar contraste entre a proposta apresentada e outra referência. Sua opção pura e simplesmente não trará a conotação desejada, porque o preço que só adquire significado quando comparado ao seu entorno. O valor não está no item, mas no contexto criado para ele.



Esse desdobramento tem implicações profundas em diversas áreas, como marketing e vendas, onde a precificação por contraste é uma tática fundamental. Ao apresentar uma "Opção Premium" deliberadamente cara, o vendedor não necessariamente espera que ela seja comprada. O verdadeiro objetivo é fazer com que a "Opção Intermediária" pareça razoável, uma "pechincha" em comparação, influenciando o cliente a escolhê-la com satisfação.



Pensando em comunicação Política e Persuasão, os políticos não destacam suas propostas em um vácuo; eles as contrastam vigorosamente com as falhas ou ameaças do adversário. A criação de um "cenário catastrófico" (a referência) é frequentemente mais poderosa do que a descrição detalhada do próprio plano. É preciso que o eleitor sinta a diferença entre as opções.



Agora no que se refere a gestão e liderança, podemos considerar que um líder que deseja inspirar uma mudança cultural não deve apenas descrever a visão futura, mas criar um contraste nítido com o estado atual. A dor ou a ineficiência do status quo precisa ser sentida para que a proposta de mudança (o novo referencial) seja percebida como uma melhoria urgente e significativa.



Mas considerando-se o Imperativo de Criar a Referência, temos que pensar que se alguém quer influenciar com propriedade, é preciso criar contraste entre a sua proposta e outra referência.



Essa é a mensagem mais importante. A eficácia da comunicação reside na nossa capacidade de não apenas apresentar o nosso ponto de vista, mas de estruturar a realidade perceptiva do nosso público. Sua ideia de sustentabilidade é poderosa, mas se não for contrastada com a ameaça real e visível da crise climática, ela será apenas uma ideia agradável.



Seu currículo é impressionante, mas se não for contrastado com a falta de experiência dos outros candidatos (referência implícita) ou com o nível de entrega esperado pela empresa, ele será apenas um documento. Em última análise, o contraste é a ferramenta mestra que transforma a percepção passiva em engajamento ativo. Não se trata de manipulação no sentido pejorativo, mas sim de engenharia cognitiva: guiar a mente humana para o referencial que torna a nossa proposta não apenas visível, mas irresistível. Quem domina a arte de criar a referência domina a arte da influência. A primavera só é sentida em sua plenitude por quem entende o que é o inverno ou, no caso do cego, o que é a escuridão.



Bruno Rosa é engenheiro eletricista e managing director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década tem se dedicado ao estudo da neurociência e comportamento, estabelecendo padrões práticos baseados em conceitos dos maiores especialistas do mercado. A partir dessa experiência e vivências internacionais criou e aperfeiçoou uma metodologia inovadora baseada em situações de dentro e fora de empresas.

O poder subversivo do contraste na tomada de decisão

A disponibilidade para mudanças (adaptabilidade) vem antes do autoconhecimento. E, caso a adaptabilidade não seja a primeira a vir, também não será a segunda



Temos várias perguntas na humanidade que ainda não temos dificuldades de responder. Entre elas, a famosa: “quem veio primeiro: o ovo ou a galinha?”. Trazendo para o mundo corporativo, tenho a dúvida: para que possamos nos desenvolver como líderes devemos primeiro nos autoconhecer ou termos disponibilidade para mudanças?&nbsp;



Quanto ao ovo ou a galinha, a ciência já tem indícios de que o ovo veio antes, ainda que existam duas explicações possíveis (leia na Superinteressante).&nbsp;



Voltando ao ambiente corporativo, temos visto várias postagens de resultados de pesquisas sobre as competências que os profissionais deveriam desenvolver até 2025.&nbsp;Indicar as competências para o futuro é relativamente fácil. O segredo está em como desenvolvemos essas competências.&nbsp;



A visão clássica passa por programas de treinamentos. É bem verdade que muitos especialistas falam que eles não são o suficiente, mas, na prática, o que vejo são programas de desenvolvimento de líderes tendo o treinamento como o seu principal pilar. Vale a pena conhecer as diversas teorias e cases de mercado relacionados a esse tema, mas entendo que o conceito 70:20:10 – criado por Morgan McCall e seus colegas do&nbsp;Center for&nbsp;Creative, na Carolina do Norte – tem uma capacidade de alto impacto no desenvolvimento de profissionais.&nbsp;



O estudo demonstra que os gestores são formados com base na exposição a três níveis de ações de desenvolvimento. Os pesquisadores alegaram que as competências são provenientes de missões mais delicadas e experiências (70%); interação com outros profissionais, principalmente seus superiores (20%); e treinamentos e estudos pessoais, que representam 10%.&nbsp;



Então, o primeiro passo no desenvolvimento é entender que os treinamentos não são a única iniciativa para transformar as pessoas em novos líderes. Estudar em uma excelente escola de negócios ou mesmo atender a diversos treinamentos empresariais é relevante, mas não é suficiente. &nbsp;Neste espaço de aprendizagem, o grande ganho é a obtenção de conhecimentos e reflexões sobre temas importantes.&nbsp;



Ter conhecimentos atualizados é essencial para a sua carreira e também para poder liderar, mas o salto nessa trajetória será promovido pelo desenvolvimento de competências comportamentais, as&nbsp;já conhecidas soft skills. É neste campo que reside o maior desafio das pessoas, seja na fase da nova liderança, seja na constituição de líderes.&nbsp;



As competências para todas as posições de gestão podem até parecer as mesmas, mas a diferença está na complexidade de liderar pessoas em cada nível. &nbsp;Desta&nbsp;forma, o desenvolvimento de&nbsp;soft skills&nbsp;está conectado não somente aos conhecimentos (os 10% da teoria), mas muito mais aos outros 90% dela: missões mais delicadas e experiências desafiadoras (70%) e interação com outros profissionais, principalmente seus superiores (20%).&nbsp;



Do lado das experiências é importante que você pense em perguntas como: “Quais experiências são necessárias na carreira para o desenvolvimento como líder?”, “Devem ser experiências nacionais ou internacionais?”, “Elas dependem exclusivamente das empresas?”, “Que pessoas poderiam, de fato, ajudar a reduzir os gaps de competência?”, “Estamos abertos, realmente, a mudanças?”.&nbsp;



Pela parte das interações com outros profissionais a pergunta é: “Você tem na sua rede de relacionamentos contatos que possam colaborar em aconselhamentos e mentoring para ajudá-lo em momentos sensíveis e essenciais na sua carreira?”.&nbsp;



Esse modelo de aprendizagem (70:20:10) já tem sido aplicado em várias organizações, porém há uma crítica na comunidade científica em razão dos percentuais terem sido arbitrados pelos pesquisadores, podendo não representar precisamente o impacto de cada pilar no desenvolvimento das pessoas. &nbsp;Não vamos entrar na discussão dos números, mas entendo que pelo menos os três pilares fazem sentido e que os treinamentos com certeza não seriam, nem de longe, 90% como responsáveis pelo desenvolvimento das soft skills.&nbsp;



E lembre-se sempre do grande desafio: como o mundo muda rapidamente, é &nbsp;uma tarefa árdua qualificar as pessoas para cenários que ainda nem se sabe como serão.&nbsp;



As competências e soft skills&nbsp;poderão ser diversas, mas, neste contexto de rápidas mudanças,&nbsp;talvez três delas sejam mais relevantes no tempo presente, já que não se conhece quais competências serão necessárias para suportar o modelo de negócios das empresas no futuro: disponibilidade para mudanças (adaptabilidade), autodesenvolvimento e&nbsp;learning&nbsp;agility.&nbsp;



E é neste ponto que retomo a minha dúvida: para que possamos nos desenvolver como líderes devemos primeiro nos autoconhecer ou termos disponibilidade para mudanças?&nbsp;



Tradicionalmente sempre tive como verdade que sem o autoconhecimento não conseguimos solucionar os nossos gaps de competências, sobretudo no campo das soft skills. E a realidade tem me mostrado que parte das pessoas que passam por várias técnicas de autoconhecimento, não conseguem perceber o que tem para mudar em razão, vieses ou crenças que as impedem momentaneamente de se autoconhecer.&nbsp;&nbsp;



É bem verdade que as técnicas podem não ter sido bem utilizadas e, por outro lado, quando vejo pessoas com disponibilidade pessoal para mudança os resultados das ações de desenvolvimento são bem melhores. Neste caso entendo que a disponibilidade para mudanças (adaptabilidade) vem antes do autoconhecimento. E, caso a adaptabilidade não seja a primeira a vir, também não será a segunda.&nbsp;



Pense e aprofunde essa reflexão. O objetivo central é, de fato, desenvolver as pessoas independentemente dessa minha pergunta.

A Aplicação do Just-In-Time na Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing)

Adriano Fernandes Luna

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

Sobre o autor

Adriano Fernandes Luna

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deCarreira e Performance

Gestão de Riscos: um pilar estratégico para organizações resilientes

O poder subversivo do contraste na tomada de decisão

O que vem primeiro: disponibilidade para mudanças ou autoconhecimento?