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Mês de Julho é o mês de férias. Assim, decidi viajar com a família para o interior do nordeste brasileiro, para visitar os parentes que vivem na roça com o sabor do campo e as dificuldades da terra como relata Gilberto Freire em seu amplo estudo da sociedade brasileira. Foi uma viajem incrível onde aprendi muito sobre o conceito de trabalho e a motivação pessoal pelo mesmo.
Começemos estudando a etimologia da palavra Trabalho onde segundo o site dicionárioetimologico.com surge da palavra Tripalium, um instrumento de três pontas que servia para castigar e torturar. Daí a cultura do sofrimento em relação ao trabalho. Porém, a palavra Work (trabalho em inglês), tem sua origem no anglo saxão antigo Weorc que significa atividade, fazer algo.
Bom vocês devem estar perguntando o que isso tem a ver com o nordeste brasileiro&#8230; Sim, muito à ver, nesta viajem conheci o senhor Edésio um homem de 89 anos que tinha acabado de ficar cego, ele é amigo de meu sogro e me pediram para levá-lo em sua roça (local onde se trata da terra e planta para consumo e para a venda), ao chegar no local, o Sr. Edésio chorava como uma criança, dizendo que não conseguia mais trabalhar e que a terra que tinha lhe dado tudo na vida não poderia mais ser trabalhada por ele. Neste momento percebi o quanto nós gestores temos de desafio, pois, aquele sentimento de satisfação em trabalhar, em produzir e sentir-se importante e completo ao realizar o trabalho é algo que precisa ser despertado em nossas equipes. Eis nosso desafio, fazer com que as pessoas sintam prazer em realizar suas atividades, de forma importante e majestosa, tendo a paixão pelo que se é feito e gratidão pelo trabalho e pelo que ele nos proporciona. Devemos desenvolver o sentimento do Weorc, e não do Tripalium, assim como o Sr. Edésio e muitos dos nordestinos que sentem amor pela terra, por seu trabalho e sua produção.
Nós gestores devemos buscar em nossas equipes o que lhes proporciona esta satisfação, e atuarmos no desenvolvimento das mentalidades no trabalho e sua cultura como agente transformador da sociedade. Assim, traremos as condições do trabalho consciente que Marx tanto enfatizava em contra ponto com a alienação do trabalho e sua forma de tortura.

A arte da gestão de pessoas

Porque tratamos o trabalho como algo maléfico e torturante. Como transformar nossas equipes em equipes motivadas?

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De fato observamos hoje a grande problemática em relação ao crescimento da violência pública, principalmente como cidadão Fluminense, presenciando as notícias nos principais veículos de mídia.
Ao refletir sobre o fato, exclusivamente sobre a crescente estatística dos roubos de cargas, ocorridos nas vias de acesso à cidade, usando os conhecimentos obtidos pelas leituras de Marc Bloch, permito-me através do ofício de historiador, realizar uma analogia ao período das grandes navegações, onde as grandes batalhas ocorriam nas águas do oceano Atlântico, tendo de um lado as esquadras piratas e de outro as companhias de navegação.
"A estratégia de combate dos piratas não era nada genial. Tratava-se de enganar o navio inimigo hasteando uma bandeira falsa ou fingindo estar à deriva. Quando o barco desavisado se aproximava, os homens pulavam para lá e partiam para o combate corpo a corpo. A possibilidade de ser morto ou acabar mutilado pelas espadas alheias era grande. O navio inimigo era tomado e muitas vezes somado à frota pirata. Um capitão de sucesso poderia ter até 15 barcos sob seu comando. Apesar do risco, esses momentos eram saudados aos berros pelos bandidos. Eles adoravam lutar. Até porque, entre uma ação e outra, a vida a bordo era um tédio. Depois do butim dividido em partes iguais (a máxima pirata dizia que, para riscos iguais, recompensas iguais), o que restava era a expectativa de chegar ao porto mais próximo para gastar sua parte. “Eles jogavam dados, bebiam e acabavam brigando entre si”, escreveu Eduardo San Martin, no livro Terra à Vista – Histórias de Náufragos na Era do Descobrimento". (PITTA Valter, Revista aventuras na história)
Outrora ainda recordo das leituras sobre os saques frequentes no caminho para o oriente médio, defendido bravamente pelos cruzados templários, protegendo e garantindo segurança aos comerciantes e viajantes da rota.
(...) "Esses peregrinos precisavam, de alguma forma, bancar meses de comida, transporte e acomodação para todos eles, sem precisarem carregar grandes somas de dinheiro consigo - já que isso os tornaria alvo fácil para ladrões.
Afortunadamente, os Templários tinham uma solução. Um peregrino poderia deixar seu dinheiro na Temple Church em Londres, depois pegá-lo de volta em Jerusalém. Em vez de carregar o dinheiro até lá, ele só precisaria levar uma carta com o crédito. Os Cavaleiros do Templário eram a Western Union (conhecida empresa que faz transferência de dinheiro entre países) das Cruzadas.
Os templários dedicaram-se inteiramente à defesa de peregrinos cristãos a caminho de Jerusalém. A cidade havia sido capturada na primeira Cruzada em 1099, e ondas de peregrinos começaram a chegar, viajando milhares de quilômetros pela Europa." (HARFORD, Tim A INCRÍVEL HISTÓRIA DE COMO OS CAVALEIROS TEMPLÁRIOS 'INVENTARAM' OS BANCOS, BBC, 2017)
 Desta forma, pergunto-me: Seria a história um conjunto de acontecimentos cíclicos que apenas variam pelo espaço tempo? E o pior, se assim for, quanto mais esclarecidos pelos fatos históricos, mais provável a eficiência na resolução dos problemas. Coisa que nós brasileiros não somos, não temos o hábito de nos deleitar com o estudo histórico de nossa sociedade, sequer de nossa humanidade. Assim, pagaremos o preço árduo por nossa falta de intelectualidade, e quem sabe num futuro, debruçaremos com maior afinco sobre os umbrais da história e de nossa capacidade de reflexão.

A respeito da segurança

A Qualidade é um dos principais fatores observados no desenvolvimento de software, seja ela interna, relacionados na visão do programador, quanto os fatores de qualidade externa, relacionados a perspectiva dos clientes. Para que haja a garantia da qualidade, faz-se necessário uma gama de processos bem estruturados de desenvolvimento de software. Desta forma, a qualidade de software está intimamente relacionada com a melhoria da qualidade dos processos de desenvolvimento.
Com o intuito de aplicar a melhoria contínua nos processos de desenvolvimento de software, alguns modelos, de avaliação e melhoria, métodos e ferramentas surgiram com a finalidade de promover a qualidade dos processos. O CMM - Capability Maturity Model, é um método de avaliação da capacidade de maturidade dos processos de uma organização, e indica diretrizes para melhoria, possui 5 níveis de maturidade definidos, O PSP - Personal Software Process, Trata-se de uma série de processos pessoais que visam fomentar no desenvolvedor a aplicabilidade das técnicas de engenharia de software. O PSP tem como objetivo oferecer um modelo de Qualidade de Software adequado a projetos pequenos. O trabalho envolve principalmente os desenvolvedores, que trabalham verificando a qualidade dos módulos sob sua responsabilidade. O PSP é em essência um conjunto de formulários e procedimentos que compõem um processo definido. O SPICE - Software Process Improvement and Capability Determination, Um framework desenvolvido para avaliação de processos de software, totalmente compatível com o CMM, com foco no planejamento, gerenciamento, monitoramento, controle de aquisição, fornecimento, desenvolvimento, operação e suporte de software. O RUP - Rational Unified Process, Desenvolvido pela IBM, é um Processo de Engenharia de Software, que fornece uma abordagem disciplinada para designar tarefas e responsabilidades dentro de uma organização de desenvolvimento. Seu objetivo é garantir a produção de software de alta qualidade que atenda às necessidades de seus usuários finais, dentro de um cronograma e orçamento previsíveis. O TSP - Team Software Process, Segundo Paula Filho (2005), este processo é uma derivação do PSP, com etapas focadas para área educacional, lançamento, estratégia, planejamento, requisitos, desenho, implementação, testes e post-mortem. Este processo também possui harmonização com o CMM. Série ISO/IEC 14598 - Trata-se de uma série de normas que visam oferecer uma visão geral dos processos de avaliação de produtos de software, fornecendo guias e requisitos para avaliação. Pela Norma, podem existir três situações diferentes para a avaliação da qualidade de produto, focando os processos para desenvolvedores, compradores e avaliadores, respectivamente as partes 3, 4 e 5 dessa série. Todas estas abordagens surgiram da necessidade de promover melhor qualidade nos processos de desenvolvimento de software, que consequentemente promove a qualidade do software desenvolvido.
 
Referências: Alfredo N. Tsukumo, Claudete M. Rêgo, Clenio F. Salviano, Glaucia F. Azevedo, Luciano K. Meneghetti, Márcia C. C. Costa, Mario Bento de Carvalho, Regina M. T. Colombo, Qualidade de Software: Visões de Produto e Processo de Software, Publicado no “II Escola Regional de Informática da Sociedade Brasileira de Computação Regional de São Paulo - II ERI da SBC” - Piracicaba,SP - Junho de 1997.
Rational Unified Process Best Practices for Software Development Teams, IBM, TP026B, Rev 11/01. Disponível em: &lt;https://www.ibm.com/developerworks/rational/library/content/03July/1000/1251/1251_bestpractices_TP026B.pdf&gt; Acesso em: 23 de Julho de 2018.

Processos de engenharia de software

19/07/2016, mais uma vez tivemos uma decisão judicial para o bloqueio do aplicativo de mensagens instantâneas Whatsapp. E mais uma vez a decisão de bloqueio foi revogada por uma esfera superior.
Diante deste cenário, percebemos que não há um consenso do judiciário sobre as decisões de bloqueio dos juízes. Este descompaso gerado entre os próprios membros de judiciário corrobora por criar descrédito das decisões da instituição, causando uma série de questionamentos e críticas da acertividade do judiciário brasileiro.
É certo que o mapeamento das consequencias da tomada de decisão foi negligenciado, assim como a maioria das decisões tomadas no mundo corporativo, gerando perdas consideráveis para as organizações, perdas estas que muitas das vezes não são medidas nem controladas por falta de visão e gerência dos gestores. 
No caso do WhatsApp, o bloqueio visa punir a empresa pelo não cumprimento da decisão judicial de quebra de criptografia. Porém, será que a desição de bloqueio levou em consideração que a empresa não cobra nada pelo serviço de mensagens? Ou seja, o bloqueio não gera prejuízo algum para a empresa? Assim, será esta uma decisão que cumpriria com o objetivo de punir a organização responsável pelo aplicativo?
Ao questionar os objetivos da tomada de decisão, teremos uma série de fatores que devem ser considerados para que o objetivo seja alcançado de forma a mitigar riscos e custos sobre a ação gerada pela decisão. Esta prática deve ser exercitada de forma exaustiva pelos tomadores de decisão, como os xadrezistas que mapeiam os possíveis movimentos futuros que a ação tomada pode proporcionar. 
As decisões mais acertivas implicam uma análise de cenários probabilísticos e métodos de mapeamento que auxiliam a tomada de decisão, proporcionando um alcançe muito preciso do objetivo almejado.
E você, tem realizado análises de suas possibilidades decisórias?

O que te faz fazer algo

A intensidade sem direção clara representa um desperdício crítico de capital intelectual e financeiro. O esforço desmedido em uma estratégia falha apenas acelera a chegada ao erro, criando uma cultura de exaustão sem progresso real de mercado.



<h2 class="wp-block-heading">1. O que é o conceito de vetor circular na gestão?</h2>



O vetor circular define equipes que operam em alta velocidade e intensidade, mas com deslocamento líquido zero. É a ilusão de progresso gerada pelo excesso de reuniões e tarefas operacionais que não movem os KPIs principais da organização, resultando em estagnação estratégica apesar do alto gasto de energia.



<h2 class="wp-block-heading">2. Como funciona o framework de decisão de Jeff Bezos?</h2>



Bezos divide decisões em Tipo 1 (irreversíveis) e Tipo 2 (reversíveis). A intensidade deve ser aplicada na execução de decisões Tipo 2, mas o foco absoluto deve estar na análise de decisões Tipo 1. Confundir os tipos gera intensidade no lugar errado, comprometendo o futuro da companhia.



<h2 class="wp-block-heading">3. Qual foi a lição de Satya Nadella no turnaround da Microsoft?</h2>



Ao assumir a Microsoft em 2014, Nadella substituiu a cultura de "saber tudo" (intensidade competitiva interna) pela de "aprender tudo" (foco no cliente e na nuvem). Ao redirecionar a intensidade do time para uma estratégia única (Cloud-first), a empresa viu seu valor de mercado crescer mais de 700% em 8 anos.



<h2 class="wp-block-heading">4. Por que a intensidade sem foco reduz a eficiência cognitiva?</h2>



Estudos de neurociência aplicada à gestão indicam que o excesso de intensidade sem clareza estratégica eleva os níveis de cortisol, reduzindo a capacidade de pensamento sistêmico em até 40%. Líderes que exigem intensidade constante sem foco estão, na prática, reduzindo a inteligência de suas equipes.



A pergunta que fica é: Correr com toda a energia para um alvo não tão bom, te leva mais longe, mas para o lugar certo? Para aquilo que muda o jogo?

O Mito da Intensidade: Por Que Trabalhar Mais Duro Não Salva Estratégia Ruim

Os números mais recentes do Panorama do Consumo de Livros mostram um detalhe pequeno: entre quem compra livros digitais, a escolha por audiolivro subiu de 22% para 24% em um ano. Dois pontos percentuais que, sozinhos, dizem pouco. Mas existe uma pergunta atrás desse número que os relatórios não fazem: o que as pessoas estão buscando quando trocam a página pela voz?



Ler sempre foi um ato de solidão. Boa solidão, a maior parte das vezes, mas solidão. Você e o texto, sem ninguém entre os dois. Mesmo numa sala cheia, quem lê está, por um instante, em outro lugar, sozinho com a história.



O audiolivro quebra essa equação de um jeito sutil. Existe uma voz ali. Alguém escolheu o ritmo de cada frase, decidiu onde pausar, onde acelerar, como soa a raiva de um personagem ou o cansaço de outro. Esse alguém já leu o livro antes de você e guardou na memória cada vírgula, cada respiração, e agora divide isso com quem está ouvindo.



Quem ouve um audiolivro costuma dizer que teve companhia. Raramente diz que leu de um jeito diferente. A distinção não está no conteúdo: está em quem se coloca entre você e a história. Um narrador interpretando um livro está mais perto de alguém contando um caso do que de uma máquina decodificando texto.



Contar histórias em voz alta é mais antigo do que escrevê-las. Antes de existir página, existia alguém falando perto do fogo. O audiolivro recuperou esse hábito antigo e o encaixou num lugar novo: o trânsito, a fila do banco, a tarefa repetitiva que pede companhia, mas que não exige nossa imersão solitária.



Quem defende a leitura tradicional como única forma legítima de se relacionar com um livro costuma reagir mal a esse crescimento, e a reação faz sentido, porque confunde dois desconfortos diferentes. O áudio não simplifica a leitura. Ele a transforma em outra coisa, com regras próprias: é a diferença entre ler uma carta e ouvir alguém lê-la para você. O conteúdo pode ser idêntico. A experiência, não.



Dois pontos percentuais não bastam para provar uma tendência. Mas registram, com a discrição própria dos números pequenos, um deslocamento que vale notar: o livro continua sendo o mesmo. Quem muda é a distância entre quem conta e quem escuta.

Ler é estar só. Ouvir, nem tanto.

O empresariado brasileiro está assustado com o relógio, e o motivo é óbvio. A aprovação da PEC que extingue a jornada 6x1 na Câmara fez todo mundo correr para a ponta do lápis. Varejo, indústria, serviços e agro olham para o mesmo cenário: o medo do aumento do custo trabalhista e o risco de ver a margem minguar. O diagnóstico que se ouve nos bastidores das associações de classe é quase um lamento generalizado. Mas a verdade nua e crua é que o papel de quem lidera uma empresa não é chorar pelo rastro da canetada do Congresso, e sim entender como vencer o jogo com as novas regras. Se o tempo de trabalho diminuiu por lei, a matemática é implacável: ou você faz cada hora restante render mais, ou o seu negócio quebra. A solução não está em inflacionar o preço para o cliente ou sair contratando desesperadamente para tapar buraco de escala. A resposta está em arrancar a gordura invisível da sua operação.



Nós fomos criados na cultura ultrapassada do "comprar a hora" do funcionário, em vez de focar na entrega. O modelo 6x1 funcionava, na maioria das vezes, como uma anestesia para processos ruins. Como havia tempo de sobra na semana, as empresas toleravam aquela reunião de duas horas que não decidia nada, o layout de fábrica que faz o operador andar o triplo do necessário e o retrabalho crônico por pura falha de comunicação interna. Havia margem para o desperdício porque o calendário aceitava tudo. Agora que o tempo virou o recurso mais caro do país, essa conta chegou. Acabar com a jornada de seis dias vai obrigar o mercado a uma transição cultural forçada. O chefe precisa parar de vigiar o ponto eletrônico e começar a treinar a execução da equipe. Um trabalhador menos exausto produz mais, desde que a empresa saiba o que fazer com essa energia.



Compensar esse prejuízo não é mágica, é método. Quando falamos em alta performance e cultura Lean, o objetivo não é fazer o colaborador trabalhar sob pressão psicológica ou correr contra o cronômetro. É limpar os obstáculos do caminho dele. Um time treinado para ter foco absoluto, que domina o processo e sabe exatamente qual é a prioridade do dia,



entrega em quarenta horas o que antes arrastava por quarenta e quatro. Eliminar o retrabalho e automatizar a burocracia devolve para o caixa da empresa a margem que a nova lei ameaça tirar. O gerente deixa de ser um fiscal de comportamento para virar um estrategista de metas e indicadores. É a inteligência do processo que absorve o impacto da mudança, não o bolso do empresário.



O maior erro estratégico que veremos nos próximos meses será o recuo defensivo de muito líder que, por medo dos custos, vai congelar as verbas de treinamento e desenvolvimento. É um tiro no pé. Cortar a capacitação do time justamente quando o tempo encurta é o equivalente a querer que o carro ande mais rápido tirando o combustível do tanque. Casos no mundo inteiro mostram que a redução de jornada não quebra empresas que têm processos inteligentes. O fim da jornada 6x1 não é o fim do mundo; é o divisor de águas entre as companhias que sobreviviam por inércia e aquelas que vão engolir a concorrência por excelência. Nós vemos a performance como um músculo que se treina. Produtividade é competência, não milagre. A lei mudou o calendário, agora cabe a você decidir se vai sentar e lamentar ou se vai elevar o nível do seu jogo.



Bruno Rosa é Bruno Rosa é engenheiro eletricista e managing director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década tem se dedicado ao estudo da neurociência e comportamento, estabelecendo padrões práticos baseados em conceitos dos maiores especialistas do mercado. A partir dessa experiência e vivências internacionais criou e aperfeiçoou uma metodologia inovadora baseada em situações de dentro e fora de empresas.

A arte da gestão de pessoas

Eleutério Gustavo Correia Alecrim

Da meditação à alta performance: o método usado por atletas e CEOs | Café com ADM 502

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Sobre o autor

Eleutério Gustavo Correia Alecrim

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O fim do 6x1 não é o apocalipse. É o fim da tolerância com a ineficiência.