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Mês de Julho é o mês de férias. Assim, decidi viajar com a família para o interior do nordeste brasileiro, para visitar os parentes que vivem na roça com o sabor do campo e as dificuldades da terra como relata Gilberto Freire em seu amplo estudo da sociedade brasileira. Foi uma viajem incrível onde aprendi muito sobre o conceito de trabalho e a motivação pessoal pelo mesmo.
Começemos estudando a etimologia da palavra Trabalho onde segundo o site dicionárioetimologico.com surge da palavra Tripalium, um instrumento de três pontas que servia para castigar e torturar. Daí a cultura do sofrimento em relação ao trabalho. Porém, a palavra Work (trabalho em inglês), tem sua origem no anglo saxão antigo Weorc que significa atividade, fazer algo.
Bom vocês devem estar perguntando o que isso tem a ver com o nordeste brasileiro&#8230; Sim, muito à ver, nesta viajem conheci o senhor Edésio um homem de 89 anos que tinha acabado de ficar cego, ele é amigo de meu sogro e me pediram para levá-lo em sua roça (local onde se trata da terra e planta para consumo e para a venda), ao chegar no local, o Sr. Edésio chorava como uma criança, dizendo que não conseguia mais trabalhar e que a terra que tinha lhe dado tudo na vida não poderia mais ser trabalhada por ele. Neste momento percebi o quanto nós gestores temos de desafio, pois, aquele sentimento de satisfação em trabalhar, em produzir e sentir-se importante e completo ao realizar o trabalho é algo que precisa ser despertado em nossas equipes. Eis nosso desafio, fazer com que as pessoas sintam prazer em realizar suas atividades, de forma importante e majestosa, tendo a paixão pelo que se é feito e gratidão pelo trabalho e pelo que ele nos proporciona. Devemos desenvolver o sentimento do Weorc, e não do Tripalium, assim como o Sr. Edésio e muitos dos nordestinos que sentem amor pela terra, por seu trabalho e sua produção.
Nós gestores devemos buscar em nossas equipes o que lhes proporciona esta satisfação, e atuarmos no desenvolvimento das mentalidades no trabalho e sua cultura como agente transformador da sociedade. Assim, traremos as condições do trabalho consciente que Marx tanto enfatizava em contra ponto com a alienação do trabalho e sua forma de tortura.

A arte da gestão de pessoas

Porque tratamos o trabalho como algo maléfico e torturante. Como transformar nossas equipes em equipes motivadas?

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A Qualidade é um dos principais fatores observados no desenvolvimento de software, seja ela interna, relacionados na visão do programador, quanto os fatores de qualidade externa, relacionados a perspectiva dos clientes. Para que haja a garantia da qualidade, faz-se necessário uma gama de processos bem estruturados de desenvolvimento de software. Desta forma, a qualidade de software está intimamente relacionada com a melhoria da qualidade dos processos de desenvolvimento.
Com o intuito de aplicar a melhoria contínua nos processos de desenvolvimento de software, alguns modelos, de avaliação e melhoria, métodos e ferramentas surgiram com a finalidade de promover a qualidade dos processos. O CMM - Capability Maturity Model, é um método de avaliação da capacidade de maturidade dos processos de uma organização, e indica diretrizes para melhoria, possui 5 níveis de maturidade definidos, O PSP - Personal Software Process, Trata-se de uma série de processos pessoais que visam fomentar no desenvolvedor a aplicabilidade das técnicas de engenharia de software. O PSP tem como objetivo oferecer um modelo de Qualidade de Software adequado a projetos pequenos. O trabalho envolve principalmente os desenvolvedores, que trabalham verificando a qualidade dos módulos sob sua responsabilidade. O PSP é em essência um conjunto de formulários e procedimentos que compõem um processo definido. O SPICE - Software Process Improvement and Capability Determination, Um framework desenvolvido para avaliação de processos de software, totalmente compatível com o CMM, com foco no planejamento, gerenciamento, monitoramento, controle de aquisição, fornecimento, desenvolvimento, operação e suporte de software. O RUP - Rational Unified Process, Desenvolvido pela IBM, é um Processo de Engenharia de Software, que fornece uma abordagem disciplinada para designar tarefas e responsabilidades dentro de uma organização de desenvolvimento. Seu objetivo é garantir a produção de software de alta qualidade que atenda às necessidades de seus usuários finais, dentro de um cronograma e orçamento previsíveis. O TSP - Team Software Process, Segundo Paula Filho (2005), este processo é uma derivação do PSP, com etapas focadas para área educacional, lançamento, estratégia, planejamento, requisitos, desenho, implementação, testes e post-mortem. Este processo também possui harmonização com o CMM. Série ISO/IEC 14598 - Trata-se de uma série de normas que visam oferecer uma visão geral dos processos de avaliação de produtos de software, fornecendo guias e requisitos para avaliação. Pela Norma, podem existir três situações diferentes para a avaliação da qualidade de produto, focando os processos para desenvolvedores, compradores e avaliadores, respectivamente as partes 3, 4 e 5 dessa série. Todas estas abordagens surgiram da necessidade de promover melhor qualidade nos processos de desenvolvimento de software, que consequentemente promove a qualidade do software desenvolvido.
 
Referências: Alfredo N. Tsukumo, Claudete M. Rêgo, Clenio F. Salviano, Glaucia F. Azevedo, Luciano K. Meneghetti, Márcia C. C. Costa, Mario Bento de Carvalho, Regina M. T. Colombo, Qualidade de Software: Visões de Produto e Processo de Software, Publicado no “II Escola Regional de Informática da Sociedade Brasileira de Computação Regional de São Paulo - II ERI da SBC” - Piracicaba,SP - Junho de 1997.
Rational Unified Process Best Practices for Software Development Teams, IBM, TP026B, Rev 11/01. Disponível em: &lt;https://www.ibm.com/developerworks/rational/library/content/03July/1000/1251/1251_bestpractices_TP026B.pdf&gt; Acesso em: 23 de Julho de 2018.

Processos de engenharia de software

De fato observamos hoje a grande problemática em relação ao crescimento da violência pública, principalmente como cidadão Fluminense, presenciando as notícias nos principais veículos de mídia.
Ao refletir sobre o fato, exclusivamente sobre a crescente estatística dos roubos de cargas, ocorridos nas vias de acesso à cidade, usando os conhecimentos obtidos pelas leituras de Marc Bloch, permito-me através do ofício de historiador, realizar uma analogia ao período das grandes navegações, onde as grandes batalhas ocorriam nas águas do oceano Atlântico, tendo de um lado as esquadras piratas e de outro as companhias de navegação.
"A estratégia de combate dos piratas não era nada genial. Tratava-se de enganar o navio inimigo hasteando uma bandeira falsa ou fingindo estar à deriva. Quando o barco desavisado se aproximava, os homens pulavam para lá e partiam para o combate corpo a corpo. A possibilidade de ser morto ou acabar mutilado pelas espadas alheias era grande. O navio inimigo era tomado e muitas vezes somado à frota pirata. Um capitão de sucesso poderia ter até 15 barcos sob seu comando. Apesar do risco, esses momentos eram saudados aos berros pelos bandidos. Eles adoravam lutar. Até porque, entre uma ação e outra, a vida a bordo era um tédio. Depois do butim dividido em partes iguais (a máxima pirata dizia que, para riscos iguais, recompensas iguais), o que restava era a expectativa de chegar ao porto mais próximo para gastar sua parte. “Eles jogavam dados, bebiam e acabavam brigando entre si”, escreveu Eduardo San Martin, no livro Terra à Vista – Histórias de Náufragos na Era do Descobrimento". (PITTA Valter, Revista aventuras na história)
Outrora ainda recordo das leituras sobre os saques frequentes no caminho para o oriente médio, defendido bravamente pelos cruzados templários, protegendo e garantindo segurança aos comerciantes e viajantes da rota.
(...) "Esses peregrinos precisavam, de alguma forma, bancar meses de comida, transporte e acomodação para todos eles, sem precisarem carregar grandes somas de dinheiro consigo - já que isso os tornaria alvo fácil para ladrões.
Afortunadamente, os Templários tinham uma solução. Um peregrino poderia deixar seu dinheiro na Temple Church em Londres, depois pegá-lo de volta em Jerusalém. Em vez de carregar o dinheiro até lá, ele só precisaria levar uma carta com o crédito. Os Cavaleiros do Templário eram a Western Union (conhecida empresa que faz transferência de dinheiro entre países) das Cruzadas.
Os templários dedicaram-se inteiramente à defesa de peregrinos cristãos a caminho de Jerusalém. A cidade havia sido capturada na primeira Cruzada em 1099, e ondas de peregrinos começaram a chegar, viajando milhares de quilômetros pela Europa." (HARFORD, Tim A INCRÍVEL HISTÓRIA DE COMO OS CAVALEIROS TEMPLÁRIOS 'INVENTARAM' OS BANCOS, BBC, 2017)
 Desta forma, pergunto-me: Seria a história um conjunto de acontecimentos cíclicos que apenas variam pelo espaço tempo? E o pior, se assim for, quanto mais esclarecidos pelos fatos históricos, mais provável a eficiência na resolução dos problemas. Coisa que nós brasileiros não somos, não temos o hábito de nos deleitar com o estudo histórico de nossa sociedade, sequer de nossa humanidade. Assim, pagaremos o preço árduo por nossa falta de intelectualidade, e quem sabe num futuro, debruçaremos com maior afinco sobre os umbrais da história e de nossa capacidade de reflexão.

A respeito da segurança

19/07/2016, mais uma vez tivemos uma decisão judicial para o bloqueio do aplicativo de mensagens instantâneas Whatsapp. E mais uma vez a decisão de bloqueio foi revogada por uma esfera superior.
Diante deste cenário, percebemos que não há um consenso do judiciário sobre as decisões de bloqueio dos juízes. Este descompaso gerado entre os próprios membros de judiciário corrobora por criar descrédito das decisões da instituição, causando uma série de questionamentos e críticas da acertividade do judiciário brasileiro.
É certo que o mapeamento das consequencias da tomada de decisão foi negligenciado, assim como a maioria das decisões tomadas no mundo corporativo, gerando perdas consideráveis para as organizações, perdas estas que muitas das vezes não são medidas nem controladas por falta de visão e gerência dos gestores. 
No caso do WhatsApp, o bloqueio visa punir a empresa pelo não cumprimento da decisão judicial de quebra de criptografia. Porém, será que a desição de bloqueio levou em consideração que a empresa não cobra nada pelo serviço de mensagens? Ou seja, o bloqueio não gera prejuízo algum para a empresa? Assim, será esta uma decisão que cumpriria com o objetivo de punir a organização responsável pelo aplicativo?
Ao questionar os objetivos da tomada de decisão, teremos uma série de fatores que devem ser considerados para que o objetivo seja alcançado de forma a mitigar riscos e custos sobre a ação gerada pela decisão. Esta prática deve ser exercitada de forma exaustiva pelos tomadores de decisão, como os xadrezistas que mapeiam os possíveis movimentos futuros que a ação tomada pode proporcionar. 
As decisões mais acertivas implicam uma análise de cenários probabilísticos e métodos de mapeamento que auxiliam a tomada de decisão, proporcionando um alcançe muito preciso do objetivo almejado.
E você, tem realizado análises de suas possibilidades decisórias?

O que te faz fazer algo

Cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha



Vivemos em uma cultura obcecada por performance. Planejamos carreira, relacionamentos, metas financeiras, viagens, posicionamento profissional e até felicidade. Existe quase uma pressão silenciosa para que tudo funcione conforme o roteiro.



Mas a vida não respeita planejamento estratégico.



Em algum momento, quase todo profissional precisará lidar com um “Plano B”. Uma perda. Uma demissão. Um burnout. Um divórcio. Uma mudança brusca de cenário. Um luto invisível que continua existindo enquanto o LinkedIn segue exibindo conquistas.



O livro Plano B traz uma reflexão poderosa justamente sobre isso. A obra nasceu após a morte repentina do marido de Sheryl Sandberg, executiva conhecida por sua trajetória no Vale do Silício. Em vez de transformar a dor em discurso motivacional vazio, ela faz algo mais raro: expõe a vulnerabilidade de quem precisou reaprender a viver.



E talvez esse seja o ponto mais importante do livro para o mundo corporativo atual.



Durante anos, liderança foi associada à imagem da pessoa que suporta tudo, resolve tudo e nunca demonstra fragilidade. Hoje, porém, as organizações começam a entender que inteligência emocional não é ausência de dor, é capacidade de atravessá-la sem perder completamente a própria identidade.



Existe um detalhe silencioso nas crises pessoais que impacta diretamente o ambiente profissional: ninguém deixa os problemas do lado de fora do escritório. O colaborador que perdeu alguém, enfrenta um relacionamento abusivo, vive ansiedade financeira ou passa por exaustão emocional continua tentando performar enquanto reorganiza internamente o próprio mundo.



E isso muda a forma como lideramos.



Empresas que ainda operam apenas com métricas frias ignoram uma realidade inevitável: pessoas emocionalmente destruídas não conseguem sustentar criatividade, inovação ou produtividade saudável por muito tempo.



O conceito de resiliência apresentado em “Plano B” também merece atenção. Resiliência não é “dar conta de tudo”. Não é endurecer. Não é engolir sofrimento para parecer forte. Resiliência é adaptação. É conseguir construir sentido mesmo depois de uma ruptura.



No universo corporativo, isso vale para profissionais e para empresas.



Marcas também enfrentam seus “Planos B”. Crises reputacionais, mudanças de mercado, transformações tecnológicas, perda de relevância, reestruturações. Organizações resilientes não são as que nunca caem. São as que conseguem se reconstruir sem perder propósito.



Talvez a maturidade profissional contemporânea esteja justamente nisso: parar de vender invulnerabilidade e começar a desenvolver humanidade.



Porque cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha.

Quando o Plano A acaba e a vida exige maturidade emocional

A maternidade não enfraquece a liderança feminina. Em muitos casos, ela acelera o desenvolvimento de competências essenciais para gestão, negociação, inteligência emocional e tomada de decisão sob pressão.



O&nbsp;mercado corporativo&nbsp;costuma&nbsp;tratar&nbsp;a maternidade como uma interrupção de carreira. Uma espécie de desvio operacional na trajetória de mulheres consideradas promissoras.&nbsp;



Só que existe uma ironia nisso tudo: enquanto empresas valorizam MBAs,&nbsp;metodologias ágeis e treinamentos de&nbsp;soft skills, mães&nbsp;seguem&nbsp;treinando&nbsp;essas habilidades,&nbsp;entre mamadeiras, boletins escolares, crises emocionais e&nbsp;boletos&nbsp;para pagar.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a maternidade pode fortalecer a liderança feminina</h2>



No livro&nbsp;Liderança&nbsp;Começa em&nbsp;Casa, a jornalista Ann&nbsp;Crittenden&nbsp;desmonta uma crença antiga do mercado: a de que criar filhos pertence a uma esfera emocional, doméstica e pouco estratégica da vida.&nbsp;



Ao entrevistar executivas, empreendedoras e profissionais de diferentes áreas, ela mostra justamente o contrário. A criação de filhos desenvolve competências altamente transferíveis para o ambiente corporativo, da negociação à gestão de conflitos, da adaptabilidade à capacidade de influenciar pessoas sem recorrer ao controle excessivo.



<h2 class="wp-block-heading">O pipeline da liderança feminina se parece com as fases da maternidade</h2>



Ao longo&nbsp;de quase duas décadas trabalhando com liderança feminina, comunicação estratégica e desenvolvimento de mulheres em posições de poder,&nbsp;noteium padrão recorrente: a trajetória da liderança feminina amadurece em estágios muito semelhantes às fases da maternidade.&nbsp;



Como se ambas exigissem, em níveis diferentes, a mesma expansão progressiva da capacidade humana de sustentar pessoas, conflitos, autonomia, identidade e futuro.



Talvez eu perceba isso com tanta clareza porque construí&nbsp;a&nbsp;minha própria carreira enquanto aprendia, simultaneamente, a ser mãe.&nbsp;Fui mãe&nbsp;aos 19 anos, criei meu filho praticamente sem rede de apoio e cresci profissionalmente junto com ele.&nbsp;



Hoje, aos 31 anos, ele ocupa uma posição de liderança na área de serviços financeiros de uma consultoria global. E olhando para trás, é impossível não perceber como maternidade e liderança caminharam lado a lado na minha formação.



<h2 class="wp-block-heading">Primeira liderança: por que liderar equipes se parece com cuidar de um bebê</h2>



Talvez por isso o início da liderança se pareça tanto com os primeiros anos da maternidade:&nbsp;profundamente operacional.&nbsp;



A profissional acompanha tudo de perto, executa, resolve, corrige, apaga incêndios e sente que, se sair por cinco minutos, tudo desmorona. É quase a mesma dinâmica emocional de cuidar de um bebê recém-nascido.&nbsp;



Existe pouco espaço para estratégia sofisticada quando a sobrevivência depende da sua presença constante. Tanto na maternidade quanto na primeira liderança, a mulher desenvolve uma habilidade silenciosa de funcionar mesmo cansada, ler sinais sutis e tomar decisões rápidas em ambientes imprevisíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Média liderança: o que a infância ensina sobre gestão de pessoas</h2>



Depois vem a fase da média liderança. E ela se parece muito com a infância. Porque a questão já não é mais apenas cuidar, mas&nbsp;ensinar, criar rotina, garantir&nbsp;consistência.&nbsp;



Toda mãe aprende, cedo ou tarde, que gritar pode até gerar obediência imediata, mas não constrói autonomia. Nas empresas acontece o mesmo. A líder que amadurece entende que liderança não é centralizar competência, mas desenvolver pessoas capazes de operar sem supervisão constante.&nbsp;



É a fase em que feedback, comunicação adaptativa e formação de cultura começam a importar mais do que controle.



<h2 class="wp-block-heading">Liderança estratégica: a adolescência e os desafios da influência sem controle</h2>



Mais adiante, a liderança entra em uma etapa muito parecida com a adolescência,&nbsp;uma das fases mais desafiadoras tanto para mães quanto para executivas. Porque é quando o excesso de controle começa a produzir distância em vez de respeito.&nbsp;



Na adolescência, os conflitos deixam de ser simples. As negociações ficam mais sofisticadas. A identidade do outro começa a emergir. E a influência passa a funcionar melhor do que a imposição direta.&nbsp;



O mesmo acontece na liderança estratégica. A profissional já não lidera apenas tarefas, mas egos, interesses, disputas políticas, autonomia e pertencimento. É aqui que inteligência emocional, escuta estratégica e capacidade de mediação deixam de ser “habilidades comportamentais” e passam a ser competências críticas de gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Alta liderança e conselho: quando liderar deixa de ser controlar</h2>



Existe ainda uma última camada, menos comentada, mas extremamente importante: a maturidade da liderança. Aquela fase em que mães deixam de ser necessárias o tempo inteiro e passam a ser procuradas pela qualidade do discernimento que oferecem.&nbsp;



Quando os filhos crescem, os problemas já não são resolvidos com colo ou respostas prontas. Eles pedem visão, repertório, escuta e sabedoria prática.&nbsp;



Nos cargos mais altos de liderança acontece algo semelhante. A executiva deixa de operar apenas no nível da execução e passa a tomar decisões sobre cultura, legado, sucessão e futuro.&nbsp;



Curiosamente, é justamente nesse momento que muitas mulheres atingem sua forma mais sofisticada de liderança: menos baseada em controle e mais baseada em influência, leitura humana e construção de autonomia coletiva.



Esse é o nível que eu batalho todos os dias para que mais mulheres alcancem.



Isso não significa romantizar a sobrecarga feminina, nem insinuar que toda mulher precise ser mãe para liderar bem. O ponto é outro. É um convite a reconhecer que competências historicamente desenvolvidas no espaço doméstico não podem ser subestimadas porque nasceram fora das salas de conselho. 



PS:&nbsp;Eu&nbsp;escolhi&nbsp;enxergar a maternidade como motor, e não freio. E você?

O que a maternidade ensina sobre liderança que nenhum MBA consegue ensinar

A principal mudança não está na idade de quem decide imigrar. Está na forma como essa decisão é construída



Durante muitos anos, acompanhei um perfil bastante definido de brasileiro que buscava viver nos Estados Unidos. Em geral, eram pessoas mais jovens, em início de carreira, movidas por decisões rápidas e, muitas vezes, pouco estruturadas. Esse movimento ainda existe, mas deixou de ser dominante.



O que chega hoje até mim é diferente. São brasileiros acima dos 40 anos, com trajetória profissional consolidada, organização financeira e clareza de propósito. Não falam em recomeço. Falam em continuidade.



Os dados ajudam a dimensionar essa mudança. Segundo o relatório Comunidades Brasileiras no Exterior 2023, do Ministério das Relações Exteriores, mais de 2 milhões de brasileiros vivem nos Estados Unidos. É a maior comunidade brasileira fora do país. O número impressiona, mas o que realmente chama atenção é a forma como essa presença vem sendo construída.



Informações do United States Citizenship and Immigration Services mostram um avanço consistente na imigração legal. Entre 2014 e 2023, mais de 174 mil brasileiros conquistaram o Green Card. Em 2023, foram 28.050 aprovações. Mais que o dobro do registrado em 2014. Não se trata apenas de crescimento. Trata-se de qualificação.



No ano fiscal de 2025, foram aprovadas 113.417 petições I-140 em todo o mundo. Destas, 2.848 pertencem a brasileiros. O país passa a figurar entre os cinco com maior número de aprovações nesse tipo de processo. Esse dado, isoladamente, já seria relevante. Em conjunto com o restante, ele revela outra coisa. O brasileiro deixou de ocupar a margem e passou a disputar espaço com base em critério técnico.



É exatamente isso que vejo na prática. Profissionais experientes, empresários e famílias que não estão tentando. Estão executando. Cada etapa é pensada antes de acontecer. Existe planejamento financeiro, análise de risco e, principalmente, consciência do que está em jogo.



Esse movimento também encontra respaldo na demanda americana por profissionais qualificados, especialmente em áreas técnicas e de negócios. Vistos como EB-1, EB-2 NIW e EB-3 passaram a atrair esse público mais maduro, que já reúne histórico e consistência para atender aos requisitos exigidos.



Ao mesmo tempo, o processo ficou mais sensível ao erro. Dados da Polícia Federal e do Ministério dos Direitos Humanos e Cidadania mostram que mais de 3.200 brasileiros foram deportados dos Estados Unidos em 2025, o maior número desde 2020. Não é um detalhe. É um recado direto sobre o custo do improviso.



Na minha leitura, a principal mudança não está na idade de quem decide imigrar. Está na forma como essa decisão é construída. O brasileiro que hoje consegue se estabelecer fora não é o que arrisca mais. É o que se prepara melhor.



A imigração deixou de ser uma tentativa. Virou um movimento calculado. E isso, por si só, redefine quem consegue chegar e, principalmente, quem consegue permanecer.



Caroline Azevedo é advogada licenciada nos Estados Unidos e especializada em imigração e mobilidade internacional, atua como representante da Visa Finder, auxiliando pessoas e empresas nos processos de solicitação de vistos, regularização migratória e planejamento internacional. Possui experiência na análise estratégica de perfis, prevenção de negativas e orientação jurídica em entrevistas consulares. Seu trabalho é pautado na clareza, segurança jurídica e atendimento personalizado, oferecendo soluções eficazes para quem busca estudar, trabalhar, investir ou residir no exterior.

A arte da gestão de pessoas

Eleutério Gustavo Correia Alecrim

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

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Sobre o autor

Eleutério Gustavo Correia Alecrim

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