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Criatividade é um mistério, certo? Talvez, não. Trago aqui um exemplo do processo que é a ciência da criatividade e de como aproveitar o poder do cérebro para ter ótimas ideias. Ah, ideias! Quem não quer ter mais ideias brilhantes? Eu quero.
Geralmente, penso em ideias como mágicas e difíceis de produzir. Eu espero que elas apenas apareçam sem que eu as cultive, e fico frustrada com frequência quando elas não aparecem no momento em que preciso.
A boa notícia é que cultivar ideias é um processo que podemos praticar para produzir mais (e, com esperança, melhores) ideias. Por outro lado, muitas vezes, grandes ideias podem simplesmente chegar a nós enquanto estamos no chuveiro ou em outro ambiente relaxante.
Primeiramente, vejamos a ciência do processo criativo.
<h4>Como nossos cérebros funcionam criativamente?</h4>
Até agora, a ciência não determinou com exatidão o que acontece com nossos cérebros durante o processo criativo, uma vez que ele combina vários processos cerebrais diferentes. E, ao contrário da crença popular, esse processo inclui os dois lados do cérebro trabalhando em conjunto, ao invés de só um. A verdade é que os hemisférios cerebrais estão intrinsecamente conectados. Os dois lados do cérebro são distinguidos apenas pelos diferentes estilos de processar. A ideia de que pessoas podem “pensar com o lado direito” ou “pensar com o lado esquerdo” é, na realidade, um mito que eu já desmontei.
A origem desse mito vem de uma pesquisa realizada em 1960, com pacientes cujos “corpus callosum” (partes das fibras neurais que conectam os hemisférios) haviam sido cortados como último recurso no tratamento de epilepsia. Isso eliminou o processo natural da comunicação inter-hemisférica e permitiu que cientistas conduzissem experimentos sobre o modo como cada hemisfério trabalha em isolamento. 
A menos que você tenha passado por esse procedimento, ou teve metade do cérebro removido, você não pensa melhor com o lado direito ou com o lado esquerdo.
No entanto, temos uma ideia aproximada de como esses processos podem funcionar.
<h4>As três áreas do cérebro que são usadas para o pensamento criativo</h4>
Entre todas as redes e centros específicos em nossos cérebros, há três áreas que são conhecidas por serem usadas no pensamento criativo:
&#8211; A rede de controle da atenção nos ajuda a focar numa tarefa em particular. É ela que ativamos quando precisamos nos concentrar em problemas complicados ou prestar atenção em uma atividade como ler ou ouvir uma palestra.
&#8211; A rede de imaginação, como você pode ter adivinhado, é usada para coisas como imaginar cenários futuros e lembrar coisas que já aconteceram. Essa rede nos auxilia a construir imagens mentais quando estamos engajados nessas atividades.
&#8211; A rede de flexibilidade da atenção tem o importante papel de monitorar o que está acontecendo em nossa volta, bem como dentro de nossos cérebros, e alternar a rede de imaginação e a rede de controle da atenção.
Você pode ver a rede de controle de atenção (em verde) e a rede de imaginação (em vermelho) na figura abaixo:
<img decoding="async" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27222618/cerebro.jpg" alt="" width="640" />
<h4>Produzir novas ideias é um processo</h4>
A produção de ideias é um processo tão definido como a produção dos Fords – James Webb Young Em seu livro “Técnica para produzir ideias” (A Technique for Producing Ideas), James Webb aponta que, enquanto o processo para produção de novas ideias é simples o suficiente para ser explicado, “ele, na verdade, requer o tipo mais pesado dos trabalhos intelectuais”.
Ele também explica que trabalhar para encontrar lugares onde as ideias surgem não é a solução para ter mais ideias. Precisamos treinar a mente para produzir novas ideias naturalmente.
<h4>Os dois princípios gerais</h4>
James descreve dois princípios da produção de ideias que me agradam bastante:
&#8211; Uma ideia é nada mais, nada menos do que uma nova combinação de elementos antigos. &#8211; A capacidade de trazer elementos antigos para novas combinações depende amplamente da habilidade de ver/perceber relações.
O segundo é muito importante para produzir ideias novas, mas é algo em que nosso cérebro precisa ser treinado. Para determinadas mentes, cada fato é pouco separado do conhecimento. Para outras, é um elo da cadeia de conhecimento.
Para ajudar nosso cérebro a nos entregar boas ideias, precisamos primeiramente de uma preparação. Vamos dar uma olhada no que é preciso para preparar os cérebros para a criação de ideias.
<h4>Prepare-se para ter novas ideias</h4>
Como ideias são feitas da percepção de relações entre elementos existentes, precisamos coletar um inventário mental desses elementos antes que comecemos a conectá-los. James também observa em seu livro como, na maioria das vezes, abordamos esse processo incorretamente.
Em vez de trabalharmos sistematicamente para coletarmos matéria-prima, sentamos à espera. Preparar o cérebro para o processo de fazer novas conexões leva tempo e esforço. Precisamos adquirir o hábito de coletar as informações que nos cercam para que nossos cérebros tenham com que trabalhar. 
<h4>Juntar tudo</h4>
O trabalho duro está principalmente na coleta de material que o cérebro precisa para formar novas conexões. Contudo, também há muito que você pode fazer para ajudar seu cérebro a processar toda essa informação.
O neurocientista Mark Beeman explica como chegamos àquele momento final “Aha!” na produção de uma ideia por meio de outras atividades:
“Uma série de estudos tem usado eletroencefalografia (EEG) e ressonância magnética funcional (fMRI) a fim de estudar as correlações neurais dos “momentos Aha!” e seus antecedentes. Embora a experiência de um insight seja repentina e possa parecer desconectada do pensamento imediato anterior, esses estudos comprovam que o insight é o resultado de inúmeros processos e estados cerebrais operando em diferentes escalas de tempo.”
Gosto bastante do modo como John Cleese fala sobre esses aspectos da criatividade e de como nossas mentes trabalham. Ele realizou uma palestra excelente anos atrás sobre como os cérebros desenvolvem ideias e resolvem problemas criativos, onde discutiu a ideia de nossos cérebros serem como tartarugas:
“A criatividade age como uma tartaruga, empurrando a cabeça para fora, nervosa, para ver se o ambiente está seguro antes de emergir completamente. Portanto, você precisa criar uma clausura como uma tartaruga – um oásis na loucura da vida moderna – para ser um porto seguro onde sua criatividade pode emergir.”
Outro assunto que John Cleese aborda é sobre como pode ser benéfico “dormir no problema”. Ele se lembra de observar uma mudança dramática em sua abordagem de um problema criativo após deixá-lo em paz. John não apenas acordou com uma ideia perfeitamente clara de como continuar seu trabalho, como também o problema em si não era mais percebido. O truque aqui é confiar o suficiente para esquecer.
Quando empenhamos nossa mente consciente em outras atividades, como dormir ou tomar banho, nosso subconsciente pode trabalhar em achar relações em todas as informações que colhemos até o momento.
Tradução: Dandara Costa

A ciência das grandes ideias: como treinar seu cérebro para ser mais criativo

Cultivar ideias é um processo que podemos praticar para produzir mais

A ciência das grandes ideias: como treinar seu cérebro para ser mais criativo | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Na maioria das vezes as teorias da psicologia parecem muito complicadas, porém, reuni algumas de simples compreensão, que me vêm à cabeça com frequência, principalmente quando estou lidando com outras pessoas.
Pensei que poderia ser divertido dar uma breve olhada em algumas teorias da psicologia especialmente relevantes para administração de negócios, marketing, liderança e comunicação em geral. Tenha em mente que não sou uma psicóloga profissional, por isso, se você estiver interessado em saber mais sobre o assunto, definitivamente deve aprofundar sua pesquisa sobre cada teoria.
<h3>O Número de Dunbar</h3>
O professor Robin Dunbar é um psicólogo evolucionista que desenvolveu um modelo de previsão de fatores sociais em primatas com base no tamanho do cérebro. Ao trabalhar as expansões cerebrais nos primatas (inclusive humanos) ao longo do tempo, Dunbar foi capaz de relacionar o tamanho do cérebro com comportamentos sociais: "Robin Dunbar usou o volume do neocórtex - a parte 'pensante' - do cérebro - como a medida do cérebro por ele englobar a maioria das expansões cerebrais dos primatas". 
Em particular, ele prestou atenção aos tamanhos dos grupos sociais e ao número de parceiros mais íntimos em diferentes espécies de primatas: "Por exemplo, chimpanzés pertencem a grupos sociais que comportam em média 50 indivíduos, mas eles tem apenas dois ou três parceiros íntimos".
Com base no volume do neocórtex, Dunbar pôde prever precisamente o tamanho de um grupo social de "parceiros próximos" de várias espécies.
Quando aplicou isso aos seres humanos, Dunbar descobriu que a maioria dos grupos sociais humanos possuem cerca de 150 pessoas: "… a literatura sugere que 150 é mais ou menos o número de pessoas que se você pedisse um favor poderia esperar tê-lo atendido".
Nosso grupo de amigos íntimos geralmente inclui cerca de 12 pessoas. No entanto, 150 é o número importante. É (mais ou menos) o número máximo de pessoas com que a maioria de nós consegue administrar um conexão social. Qualquer coisa acima disso é um luta para nosso cérebro, então pessoas acabam saindo do fim a lista quando adicionamos mais ao topo.
Dunbar descreve isso de outra forma: "Em outras palavras, é o número de pessoas com quem você não sentiria vergonha de se juntar para tomar uma bebida sem ser convidado caso encontrasse em um bar".
O Número de Dunbar é particularmente interessante em termos de marketing, brand-building e mídia social. Se você tiver em mente que cada pessoa com quem interage tem apenas 150 pessoas no total de suas "conexões emocionais", poderá tornar interações bem mais fáceis. Ao invés de se frustrar ou se surpreender pelo fato de os clientes não "se conectarem" com sua marca, reflita sobre isso: toda conexão emocional que eles oferecem à sua empresa é uma que eles não conseguem ofertar a um amigo verdadeiro ou a um membro da família. Então quando eles o fazem é uma grande coisa. Você pode pensar que o Número de Dunbar está diretamente oposto à ideia de uma rede social. Na verdade, o número é a razão pela qual a rede social Path limita os usuários a 150 conexões. Todavia, redes sociais também tiram proveito de laços fracos - o amigo de um amigo ou a teoria dos seis graus de separação que leva você a fazer um novo amigo no Twitter ou no Facebook.
O livro "Colaboração", de Morten T. Hansen, descreve como tanto os laços fracos como os fortes são cruciais - mas que os laços fracos criados através de redes e mídias sociais eram sempre a chave para novas oportunidades.
"Pesquisas apontam que não é o tamanho - o número bruto de contatos mantidos por uma pessoa - que conta. Pelo contrário, é a diversidade de conexões - o número de diferentes tipos de pessoas, unidades, conhecimentos, tecnologias e pontos de vista - que as pessoas podem ter acesso em suas redes".
Laços fracos ajudam aqui por que eles "formam pontes para mundos em que não circulamos", enquanto os laços fortes são estabelecidos com pessoas de mundos que já conhecemos.
<h3>A Navalha de Hanlon</h3>
A Navalha de Hanlon representa o seguinte ditado:
"Nunca atribua à malícia o que é adequadamente explicado pela estupidez"
Se você ouviu falar sobre a Navalha de Ockham (ou Navalha de Occam) deve saber que, na filosofia, uma navalha serve para nos ajudar a eliminar todas as explicações improváveis de um fenômeno. Assim essencialmente, algo acontece (um fenômeno) e tentamos explicá-lo com uma hipótese (possível explicação). A navalha nos ajuda a eliminar as hipóteses improváveis ​​até sobrar a explicação mais provável para o fenômeno.
Apesar de a Navalha de Hanlon citar a palavra "estupidez", eu prefiro usar "ignorância", tendo em vista que não ter todas as informações pode muitas vezes ser o problema onde supomos haver estupidez (ou seja, falta de bom senso).
Então exploremos a ideia do trabalho de Hanlon. Quando uma pessoa parece tratá-lo maliciosamente, você deve sempre deve cavar mais fundo para saber se a causa é ignorância.
Você já recebeu um e-mail de um colega de trabalho que pareceu criticá-lo ou atacar sua ideia? Provavelmente sua primeira reação foi atribuir à malícia - porém, se você olhar de perto talvez descubra que foi apenas um mal entendido.
"Se eu posso pensar no mínimo três interpretações diferentes de algo que recebi, não pensei o suficiente sobre o que isso pode significar realmente" - Jerry Weinberg.
Na próxima vez que você não estiver totalmente certo de como interpretar aquele tweet ou e-mail ambíguo, lembre-se da Navalha de Hanlon e considere dar ao remetente o benefício da dúvida.
<h3>A teoria de motivação higiênica de Herzberg</h3>
Esta última pode ser usada para interagir com qualquer a respeito de seu trabalho: colegas, empregados ou até mesmo um amigo ou um cônjuge. Publicada pelo psicólogo Frederick Herzberg em 1959, a teoria sugere que a satisfação e insatisfação no trabalho são de fato medidas de maneiras diferentes, ao invés de serem duas extremidades da mesma escala.
Segundo a teoria, a insatisfação com o emprego vem de fatores higiênicos assim como o ambiente de trabalho físico, segurança do trabalho e salário. A satisfação, no entanto, origina-se de fatores motivacionais, como gostar do trabalho em si, sentir-se realizado e ter responsabilidades.
Herzerberg conduziu a pesquisa sobre a satisfação no trabalho durante cinco anos, devido ao crescimento de indicadores de insatisfação com o trabalho, como greves e reclamações por parte do operariado.
O que podemos aprender de sua pesquisa é que fatores mitigantes direcionados a amenizar a insatisfação com o trabalho não vão necessariamente gerar satisfação. Assim, um emprego bem remunerado que oferece ótimos benefícios e um ambiente corporativo confortável pode continuar a nos fazer sentir mal se não tivermos nenhuma responsabilidade no trabalho e se nunca temos o sentimento de realização.
Por outro lado, sentir-se bem pelo trabalho que realiza e ser reconhecido por isso não compensa os problemas de ser mal pago ou do desconforto do ambiente de trabalho.
Essa teoria nos faz compreender a razão pela qual algumas empresas são vistas como bons locais para trabalhar e nos faz refletir sobre como é importante motivar uma equipe ou um indivíduo no trabalho. Ela mostra que um bom salário não é tudo. 
Este artigo foi publicado originalmente no <a href="http://blog.bufferapp.com/3-psychological-theories-communication-insight" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Buffer</a> e gentilmente cedido ao Administradores.
Tradução: <a href="http://www.administradores.com.br/u/daandie/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Dandara Costa</a>

3 teorias da psicologia que vão ajudá-lo a se comunicar melhor

Uma amiga me contou recentemente sobre uma colega que está completamente aberta a receber feedback. Quando alguém aponta que ela fez algo errado, ela simplesmente recomeça. Ela não leva o feedback para o lado pessoal e não se sente aborrecida ou chateada com relação aos erros que por vezes comete.
Quando escutei essa história, pensei comigo mesma: "Eu queria receber feedback bem". Não consigo imaginar nada melhor do que esse tipo de postura, especialmente quando estou tentando aprender coisas novas.
Não estou nesse ponto ainda, mas sei que várias pessoas bem sucedidas estão. Eu amo aprender através de conselhos dos outros, então resolvi prestar atenção no que dizem algumas pessoas bem sucedidas sobre o fracasso e porque elas o procuram.
<h3>Não conseguimos admitir que estamos errados</h3>
É sempre útil tornar claras as parcialidades inconscientes que temos antes de explorar um tópico, penso eu. Analisei algumas pesquisas sobre sucesso e fracasso e como reagimos a eles, para ver o que podia aprender. Esses são os três pensamentos mais interessantes que descobri. (Todos eles são, claro, inconscientes. Então, praticamos esses comportamentos o tempo todo sem percebermos):
Não assumimos o "crédito" pelos nossos fracassos
Costumamos levar o crédito pelos nossos sucessos, atribuindo sua existência a fatores internos como o nível de esforço que empregamos, as habilidades que temos e nossas experiências passadas. Fracassos, por outro lado, são coisas que não gostamos de admitir. Pesquisas mostram que somos mais suscetíveis a colocar a culpa dos nossos erros em fatores externos, como sorte ou a dificuldade da tarefa.
Fracassos nos fazem menos generosos
Depois de alcançar sucesso em alguma tarefa, o reforço positivo nos torna mais generosos e prestativos. Se falhamos em alguma empreitada, porém, é menos provável que desejemos ajudar os outros, além de sermos menos generosos com relação a nosso tempo e dinheiro.
Não conseguimos admitir que estamos errados
No livro "Being Wrong" ("Estando errado"), a autora Kathryn Schulz explica o problema da cegueira quanto aos erros:
<blockquote>
" (...) a frase 'estou errado' descreve uma impossibilidade lógica. Assim que percebemos que estamos errados, não estamos mais errados, já que reconhecer que alguma crença está errada é parar de crer nela. Assim, só se pode dizer 'eu estava errado'."
</blockquote>
Dessa forma, até mesmo para os que tentam com esforço admitir seus erros, é quase impossível fazê-lo, ao menos no tempo presente:
<blockquote>
" (...) podemos estar errados ou podemos saber que estamos errados, mas não podemos fazer os dois ao mesmo tempo", completa Schulz.
</blockquote>
<h3>Aprendendo com os erros</h3>
Eu não posso lhe dizer para pensar diferente sobre o fracasso. Nem você consegue dizer isso a si mesmo, na verdade. Mudar de pensamento quanto a qualquer coisa exige tempo e esforço, e frequentemente demanda evidências inegáveis.
Uma coisa que eu posso sugerir é que você trabalhe essas evidências para ajudar a se convencer de que as falhas não são tão ruins, afinal. Aqui estão algumas formas de começar:
1. Comece um diário
Documente seus erros. Acompanhe o local em que essas coisas estão acontecendo: no trabalho, em casa, com amigos. Você ignorou sua intuição, apelou para uma opinião mais convencional e se arrependeu depois? Ou você se arriscou e não valeu a pena?
Mantenha registros detalhados sobre o que aconteceu para que você possa começar a ver padrões quanto aos seus erros, como onde você mais os comete e quais são os que se repetem com muita frequência.
2. Reveja erros passados
Em determinado ponto, sente-se e observe o registro que você tem mantido. Observando os padrões, pense em como evitar cometer os mesmos erros no futuro.
Mesmo antes de você começar um diário e passar a observar seus erros com o intuito de aprender com eles, aposto que você consegue lembrar de vários erros passados (sei que eu consigo). Tente pensar nesses erros e falhas buscando perceber o que você aprendeu a partir de tais experiências. Como esses fracassos lhe ajudaram a chegar aonde você está agora? Como e o que eles lhe ensinaram?
De frente para uma lista verdadeira com seus erros passados e informações sobre como eles lhe ajudaram, você poderá experimentar, aos poucos, uma mudança de perspectiva quanto a eles.
3. Veja decisões como experimentos
Reconhecer nossos erros é quase impossível, de acordo com Kathryn Schulz. Já que é tão comum deixarmos de lado ou esquecermos nossos fracassos, uma forma melhor de aprender com eles pode ser a abordagem usada pelo autor do blog Zen Habits (hábitos zen), <a href="http://www.administradores.com.br/u/leobabauta/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Leo Babauta</a>:
<blockquote>
"Veja as decisões não como escolhas definitivas e irreversíveis, mas como experimentos. A ansiedade (e paralisação) vem quando as pessoas estão preocupadas em fazer uma escolha perfeita. E também por estarem preocupadas em não fazerem uma escolha errada. Esses são dois resultados ou pensamentos que não são necessários ao tomar uma decisão, porque se conduzimos uma experiência, apenas estamos tentando descobrir o que pode acontecer".
</blockquote>
A ideia de Leo é conduzir experimentos que nos ajudem a tomar as melhores decisões que podemos. Por exemplo, ele sugere que tentemos vender cupcakes aos nossos amigos e família para testarmos e sabermos se um negócio nesse setor seria certo para nós. Tudo se relaciona com fazer testes em vez de tomar decisões. Soa menos assustador, não é mesmo?
<blockquote>
"Quando você está apenas conduzindo experimentos, não há falhas. Qualquer resultado é aprendizado. Se não há fracassos, não há preocupações".
</blockquote>
Artigo originalmente publicado no <a href="http://blog.bufferapp.com/why-highly-successful-people-crave-failure-and-mistakes">blog Buffer App</a> e gentilmente cedido ao Administradores.
Tradução: <a href="http://www.administradores.com.br/u/u898c3862361c8bd9988d3cabaae98768/">Marcela Agra</a>

A ciência do fracasso: a importância do erro para as pessoas bem sucedidas

Há um famoso boato de que quando Steve Jobs inventou o iPod, todas as pessoas dos noticiários e das outras indústrias de tecnologia coçaram um pouco a cabeça. Os MP3 players estavam no mercado havia algum tempo. O que era tão diferente no iPod? Naturalmente, as pessoas apontaram muitas diferenças, mas o aspecto principal foi como Jobs o apresentou e comercializou: “1.000 músicas no seu bolso”.
Enquanto a concorrência dizia “1GB de armazenamento em seu MP3”, a respeito do produto, a Apple saiu à frente e fez do produto uma parte de você, que carregava 1.000 músicas no bolso. Nossos amigos do site “User Onboarding” escreveram um ótimo post e também construíram um gráfico mostrando como essa estrutura se apresenta em um nível superior:
<img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27222908/potencial.jpg" alt="" width="640" />
Em particular, a imagem em si provou ser popular - compreensivelmente. É uma ótima maneira de descrever que o marketing inteligente foca nos benefícios em vez das características.
Eu ouvi pessoas falarem sobre os benefícios em vez dos recursos no marketing, mas resisti em entender a diferença. Para este artigo, explorei tal informação um pouco mais detalhadamente e descobri alguns exemplos de companhias que sabem fazer isso.
<h4>Características x benefícios: como perceber a diferença</h4>
Nossos amigos do User Onboarding explicaram a diferença entre as características e os benefícios:
“Pessoas não compram produtos; elas compram versões melhores de si mesmas. Quando está tentando ganhar clientes, você elenca os atributos da flor ou descreve o quão incrível é o fato de ela lançar bolas de fogo?”
Isso inclui ainda um tweet de Jason Fried sobre o assunto:
“‘Aqui está o que nosso produto pode fazer’ e ‘Aqui está o que você pode fazer com o nosso produto’ soam parecidos, mas são abordagens completamente diferentes”.
Lendo a respeito do tema, encontrei excelentes posts de blogs que se aprofundam ainda mais no tema. Um do blog Ideacrossing descreve as características como “o que seu produto ou serviço tem ou faz” e os benefícios como “o que os recursos significam e por que eles são importantes”. Na verdade, muitas vezes, produtos contêm recursos que nunca são utilizados e que podem ser “uma gande fonte de desperdício”.
Desse modo, parece que as características são o “quê” do seu produto ou serviço, enquanto benefícios representam o “porquê” deles.
Depois de tanto ler, filnalmente resumi essa diferença em uma frase que torna mais fácil distinguir o que são as características e os benefícios:
“Característica é o que seu produto faz; benefício é o que o consumidor pode fazer com seu produto”.
Mas chega de teoria, vamos ver exemplos surpreendentes de algumas das melhores empresas lá fora. Para ter uma boa ideia de como as coisas funcionam na prática, achei que seria útil dar uma olhada em organizações renomadas que fazem uso dos benefícios na estratégia de marketing. Aqui vão alguns que encontrei:
Evernote: lembre-se de tudo
O Evernote não pode se lembrar de tudo por você. Na verdade, ele não pode se lembrar de nada – é um software. O que ele faz é oferecer recursos que permitem a você salvar e organizar coisas. Lembrar-se de tudo é o que você pode fazer com o Evernote – o benefício!
<h4>Twitter: inicie uma conversa, explore seus interesses e mantenha-se informado</h4>
O Twitter usou diferentes benefícios no slogan de sua página inicial, ainda assim ele se focou nos benefícios. Cada uma dessas três “coisas” você pode fazer com o Twitter. Não uma característica do produto.
<h4>Nest Thermostat: algo bonito é economizar energia</h4>
Gosto bastante desse exemplo por achá-lo extremamente inteligente. Em apenas seis palavras o slogan da marca diz qual é o maior benefício (você vai economizar energia), e algo sobre o que torna o produto único (ele é bem projetado; é “algo bonito”).
<h4>LinkedIn: seja ótimo no que faz</h4>
O LinkedIn foi ainda mais longe ao se referir ao consumidor no seu slogan. Ao dizer “Seja ótimo no eu faz” deixa claro que a ideia principal é que você vai ser ótimo no que faz se usar o LinkedIn. Em vez de empurrar as qualidades do produto ou o lema da empresa, ele se foca no consumidor.
Quais produtos, de fato, já impressionaram você? Eu adoraria saber suas ideias sobre o que é uma boa experiência junto a um produto.
Artigo originalmente publicado no <a href="http://blog.bufferapp.com/people-dont-buy-products-they-buy-better-versions-of-themselves" target="_blank" rel="noreferrer noopener">blog do Buffer</a> e cedido gentilmente ao Administradores.com.
Tradução: Dandara Costa

Não, as pessoas não compram produtos

A advocacia empresarial está deixando de ser organizada exclusivamente em torno de processos, pareceres e horas faturáveis. A combinação entre Legal Design, Legal Operations e Inteligência Artificial está deslocando o centro da atividade jurídica para algo mais amplo: a capacidade de transformar informação jurídica em decisão empresarial de qualidade.Para empresas, isso muda a pergunta fundamental. Já não basta saber se determinada conduta é juridicamente possível. É preciso compreender quanto custa decidir, quanto tempo a decisão consome, quais riscos produz, quem precisa compreendê-la e como convertê-la em uma ação operacionalmente executável. A tecnologia acelera esse movimento, mas também aumenta o preço do erro.Da advocacia artesanal à advocacia orientada por sistemasA advocacia tradicional foi construída sobre uma lógica predominantemente artesanal: o advogado recebe um problema, pesquisa, interpreta a norma, produz uma peça ou opinião e entrega uma resposta ao cliente. Esse modelo continua indispensável para questões complexas, mas encontra limitações quando o departamento jurídico precisa administrar milhares de contratos, demandas repetitivas, documentos, indicadores, fluxos de aprovação e riscos simultaneamente.É nesse espaço que surge o Legal Operations, compreendido como uma abordagem de gestão das operações jurídicas baseada em processos, tecnologia, dados, métricas, governança e integração com as demais áreas da organização.O Legal Design, por sua vez, enfrenta outro problema: o conhecimento jurídico frequentemente é produzido em uma linguagem que dificulta sua utilização por quem precisa tomar decisões. Contratos extensos, políticas internas, pareceres e fluxos regulatórios podem ser juridicamente corretos e, ainda assim, administrativamente ineficientes.A Inteligência Artificial acrescenta uma terceira dimensão. Ela permite pesquisar, classificar, resumir, comparar, estruturar e produzir informação jurídica em velocidade anteriormente difícil de alcançar. Mas velocidade não equivale a confiabilidade.A Ordem dos Advogados do Brasil já reconheceu institucionalmente essa transformação. Em 2024, o Conselho Federal aprovou recomendação específica sobre o uso de IA generativa na prática jurídica, ressaltando a necessidade de observância do Estatuto da Advocacia, do Código de Ética, da LGPD e de outros parâmetros aplicáveis. &nbsp;Em 2026, a OAB avançou para um Plano Nacional de Integração da Inteligência Artificial na Advocacia, acompanhado de iniciativas voltadas à capacitação, governança e segurança tecnológica.O movimento também alcançou diretamente a agenda institucional de Legal Ops e controladoria jurídica dentro da própria OAB.O verdadeiro problema não é substituir o advogadoExiste uma tese sedutora segundo a qual a IA substituirá parte significativa do trabalho jurídico. Existe também a tese oposta, segundo a qual a singularidade do raciocínio jurídico tornaria a tecnologia apenas uma ferramenta auxiliar.Ambas são insuficientes.A primeira confunde automatização de tarefas com substituição da responsabilidade profissional. A segunda subestima a capacidade da tecnologia de alterar profundamente a estrutura econômica da prestação de serviços jurídicos.A contribuição de Herbert Simon para a compreensão da racionalidade limitada é especialmente útil nesse ponto: decisões organizacionais não são tomadas em condições de informação perfeita. O problema empresarial frequentemente não é ausência de inteligência, mas excesso de informação, restrição temporal e incapacidade de processar todas as variáveis relevantes.A IA pode reduzir parte desse custo cognitivo. Não elimina, porém, a necessidade de julgamento.Daniel Kahneman demonstrou, em Thinking, Fast and Slow, como processos cognitivos rápidos podem produzir decisões eficientes, mas também erros sistemáticos. Na advocacia algorítmica, o risco ganha uma camada adicional: a organização pode atribuir aparência de objetividade a uma resposta produzida por uma máquina.É aqui que surge a primeira grande tensão: quanto mais eficiente se torna a produção de informação jurídica, maior pode ser a necessidade de governança sobre essa informação.Legal Design como infraestrutura de decisãoLegal Design não deve ser reduzido a tornar documentos "bonitos".Seu valor empresarial está em diminuir a distância entre norma, compreensão e comportamento.Um contrato pode ser juridicamente sofisticado e operacionalmente ruim. Uma política de compliance pode possuir dezenas de páginas e não alterar nenhuma conduta. Um parecer pode demonstrar excelência dogmática e, entretanto, deixar o diretor executivo sem saber qual decisão tomar.O Legal Design procura inverter essa lógica.Em vez de perguntar apenas "como escrever juridicamente melhor?", pergunta-se: como estruturar a informação jurídica para que a pessoa correta compreenda o risco e consiga agir corretamente?Essa mudança aproxima o Direito da ciência comportamental. Se indivíduos possuem atenção limitada, sofrem com excesso de informação e recorrem a heurísticas para decidir, a arquitetura da informação jurídica passa a integrar a própria arquitetura de governança.Nesse sentido, uma cláusula contratual não é apenas texto. É uma interface decisória.Um fluxo de aprovação não é apenas procedimento administrativo. É mecanismo de controle de risco.Um dashboard jurídico não é apenas representação gráfica. É instrumento de alocação de atenção gerencial.A IA cria produtividade, mas também cria uma nova superfície de riscoA utilização empresarial de IA jurídica exige uma arquitetura de controle.A LGPD estabelece que o tratamento de dados pessoais, inclusive em meios digitais, deve proteger direitos fundamentais de liberdade, privacidade e livre desenvolvimento da personalidade. &nbsp;Para escritórios e departamentos jurídicos, isso ganha especial relevância porque documentos podem conter dados pessoais, informações estratégicas, segredos empresariais e comunicações protegidas por sigilo profissional.O Código de Ética da OAB estabelece que o advogado deve guardar sigilo sobre os fatos conhecidos no exercício profissional, qualificando o sigilo como dever de ordem pública. &nbsp;O Estatuto da Advocacia, por sua vez, atribui responsabilidade ao advogado pelos atos praticados com dolo ou culpa no exercício profissional.Portanto, inserir documentos confidenciais em uma ferramenta de IA sem avaliar arquitetura tecnológica, tratamento de dados, controles de acesso, retenção, finalidade e condições contratuais do fornecedor não é simplesmente uma decisão tecnológica. É uma decisão jurídica e de governança.O problema pode ser resumido em cinco riscos:- risco de confiabilidade, quando a IA produz informação incorreta ou referências inexistentes;- risco de confidencialidade, quando informações protegidas são expostas inadequadamente;- risco regulatório, quando o tratamento de dados ou a utilização tecnológica viola normas aplicáveis;- risco de responsabilidade profissional, quando o resultado automatizado é utilizado sem revisão adequada;- risco decisório, quando gestores confundem velocidade computacional com qualidade jurídica.A própria OAB tem destacado riscos como imprecisão, vieses, exposição de dados e referências inexistentes, reforçando que a utilização de IA não transfere a responsabilidade profissional para a tecnologia.Legal Operations: quando o jurídico passa a ser uma unidade estratégicaA transformação mais profunda talvez não esteja na ferramenta, mas no modo de administrar o departamento jurídico.O Legal Operations introduz uma pergunta que a advocacia tradicional frequentemente evitou: qual é o desempenho operacional da função jurídica?Isso envolve medir, conforme a realidade da organização, indicadores como tempo de resposta, volume de demandas, custo por atividade, cumprimento de prazos, ciclo contratual, reincidência de problemas, distribuição de trabalho, exposição a riscos e qualidade das informações utilizadas pela administração.A consequência é importante.O jurídico deixa de ser percebido apenas como centro de custos ou área de contenção de problemas e passa a participar da arquitetura econômica da empresa.Isso não significa transformar Direito em mera planilha. Significa reconhecer que uma decisão juridicamente correta também precisa ser administrável.A pesquisa de Thomson Reuters e Georgetown Law sobre o mercado jurídico norte-americano de 2025 identificou justamente uma transformação dos modelos de negócios das bancas, impulsionada por mudanças nas expectativas dos clientes, competição e tecnologias baseadas em IA.A síntese: a advocacia empresarial como arquitetura de decisãoA oposição entre tecnologia e advocacia humana é, portanto, uma falsa dicotomia.A tecnologia é especialmente eficiente naquilo que pode ser estruturado, repetido, pesquisado, classificado ou comparado. O advogado permanece essencial naquilo que exige interpretação contextual, julgamento, estratégia, negociação, responsabilidade e compreensão das consequências humanas e institucionais de uma decisão.Michel Foucault mostrou como sistemas de classificação, documentação e observação podem funcionar como instrumentos de organização do poder. Na empresa digital, dados jurídicos e sistemas de IA também reorganizam poder: quem controla a informação passa a influenciar quais riscos são percebidos, quais problemas recebem atenção e quais decisões parecem justificáveis.Por isso, a transformação da advocacia não deve ser medida apenas pelo número de tarefas automatizadas.A questão estratégica é outra: quem controla a arquitetura pela qual a organização transforma informação jurídica em decisão?Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “a verdadeira transformação digital da advocacia não ocorre quando a máquina passa a produzir informação jurídica, mas quando a organização aprende a converter informação jurídica em decisões melhores, mais rápidas e responsáveis.”Essa é a tese que permite superar tanto o tecnofetichismo quanto o conservadorismo profissional.O que empresas e departamentos jurídicos devem fazerA implementação responsável dessa nova advocacia exige, no mínimo:1. Mapear processos jurídicos, identificando tarefas repetitivas, gargalos e atividades de maior valor intelectual.2. Separar automação de julgamento, estabelecendo quais atividades podem ser automatizadas e quais exigem revisão profissional obrigatória.3. Criar governança de IA, com regras sobre ferramentas autorizadas, dados, segurança, revisão humana, documentação e responsabilização.4. Aplicar Legal Design aos processos críticos, especialmente contratos, políticas internas, compliance e comunicação de riscos.5. Construir indicadores de Legal Operations, conectando desempenho jurídico a custos, tempo, risco e resultados empresariais.6. Treinar profissionais jurídicos e gestores, porque a tecnologia sem competência organizacional apenas acelera processos mal desenhados.7. Revisar fornecedores tecnológicos, considerando proteção de dados, confidencialidade, segurança, propriedade intelectual e responsabilidades contratuais.A experiência regulatória do Poder Judiciário brasileiro reforça essa necessidade. A Resolução CNJ nº 615/2025 estabeleceu diretrizes específicas para desenvolvimento, utilização e governança de soluções de IA, incluindo princípios de transparência, não discriminação, devido processo, fundamentação, prestação de contas e responsabilização.Embora o regime seja dirigido ao Judiciário, sua lógica institucional oferece uma lição relevante para a governança empresarial: quanto maior o impacto da tecnologia sobre decisões relevantes, maior deve ser a qualidade dos mecanismos de supervisão.ConclusãoA advocacia empresarial da economia digital não será definida pela quantidade de documentos que o advogado consegue produzir, mas pela qualidade das decisões que sua estrutura jurídica consegue viabilizar.Legal Design reorganiza a comunicação. Legal Operations reorganiza os processos. A Inteligência Artificial reorganiza a capacidade de processamento. A governança jurídica precisa reorganizar a responsabilidade.A síntese não é uma advocacia sem advogados, nem uma advocacia protegida contra a tecnologia. É uma advocacia na qual tecnologia, processos, dados e julgamento profissional são integrados sob critérios de responsabilidade.O escritório ou departamento jurídico que compreender essa mudança antes dos demais não estará apenas adotando novas ferramentas. Estará redesenhando sua posição dentro da empresa.Na economia digital, a vantagem competitiva do jurídico não estará em produzir mais informação. Estará em reduzir a distância entre informação, compreensão, risco e decisão.

Legal Design, Legal Operations e Inteligência Artificial: a reinvenção da advocacia empresarial na economia digital

Formada em Medicina Veterinária, Emanuelle Santoro juntou sua experiência na área da saúde com vivências pessoais para inaugurar uma unidade AcuidarA busca por propósito tem redefinido o perfil de muitos empreendedores no Brasil. Em vez de olhar apenas para tendências de mercado, cresce o número de profissionais que transformam vivências pessoais em oportunidades de negócio, especialmente em setores ligados à saúde e ao cuidado, que ganham cada vez mais relevância diante das mudanças sociais e demográficas do país.Foi a partir de uma experiência marcante que Emanuelle Santoro encontrou esse caminho. Formada em Medicina Veterinária e com atuação na área de inspeção de produtos de origem animal, sua trajetória sempre esteve conectada ao cuidado. Antes disso, aos 18 anos, chegou a iniciar a graduação em Medicina, na Argentina, onde já demonstrava interesse pela geriatria. A necessidade de retornar ao Brasil após um acidente com o pai redirecionou seus planos e a levou a seguir na veterinária.Anos depois, em 2020, um novo episódio mudaria definitivamente sua percepção profissional. Durante a pandemia, Emanuelle acompanhou de perto o quadro grave de Covid-19 da mãe, uma vivência que trouxe, na prática, a dimensão do cuidado domiciliar. “Ver minha mãe naquela situação me fez entender o quanto um bom cuidador faz diferença. Foi algo que transformou completamente minha visão”, afirma.A partir dessa experiência, o desejo de empreender ganhou direcionamento. A entrada no franchising aconteceu com a escolha da Acuidar, rede especializada em cuidados domiciliares, que oferecia um modelo estruturado e alinhado ao propósito que Emanuelle buscava. “Desde o primeiro momento, fui muito bem acolhida. Existe uma proximidade muito grande, o que faz diferença no dia a dia de quem está começando”, conta.Inaugurada em julho de 2025, a unidade em Atibaia apresentou tração já nos primeiros meses. O primeiro cliente veio em agosto e, em cerca de oito meses, o faturamento acumulado chegou a R$ 250 mil, um resultado que evidencia a aderência do serviço à demanda local. Atualmente, a operação mantém média mensal de R$ 73 mil.O crescimento está diretamente ligado à forma como o negócio foi conduzido. Com afinidade por marketing e comunicação, Emanuelle apostou em presença ativa nas redes sociais e, principalmente, na construção de relações de confiança. “Sempre busquei ser um apoio real para as famílias e cuidadores. Quando essa relação é verdadeira, a indicação acontece naturalmente, e isso sustenta o crescimento”, explica.Esse modelo de atuação, centrado na conexão entre pessoas, se tornou um diferencial competitivo. A escolha criteriosa dos profissionais e o alinhamento entre cuidador, assistido e família impactam diretamente a qualidade do serviço e a fidelização dos clientes. “Quando conseguimos alinhar perfis e necessidades, o resultado é muito positivo para todos os envolvidos”, afirma.Com uma base já consolidada, a empreendedora agora mira o próximo passo: alcançar o primeiro milhão em faturamento até o fim de 2026. O plano envolve expansão da operação, aumento da equipe e fortalecimento da presença regional, mantendo consistência e qualidade como pilares.&nbsp;&nbsp;&nbsp;Sobre a Acuidar:Fundada em 2016 pelo médico Vitor Hugo de Oliveira e pela fisioterapeuta Jéssica Soares Ramalho, a rede oferece serviços no domicílio do cliente ou durante acompanhamento hospitalar, com opções de diárias avulsas e planos mensais. A marca entrou para o mercado de franquias em 2020, contando hoje com mais de 300 unidades inauguradas. O investimento inicial total é a partir de R$ 68.100,00 (já com a taxa de franquia), o faturamento médio mensal varia entre R$ 40 mil a R$ 170 mil e o prazo de retorno é de 6 a 14 meses. Saiba mais em:&nbsp;

Ela descobriu a importância de um bom cuidador ao ver a mãe enfrentar a Covid-19 e hoje, avança rumo ao primeiro milhão com franquia no setor

A pressão no trabalho nem sempre vem do chefe, das metas ou das cobranças externas. Muitas vezes, ela nasce dentro do próprio profissional, que sente necessidade de responder rapidamente a todas as mensagens, entregar antes do prazo, antecipar problemas, estar sempre disponível e provar seu valor o tempo todo.



Mesmo quando ninguém está cobrando diretamente, esse profissional continua se cobrando. A agenda cheia passa a ser vista como sinal de importância, o descanso parece perda de tempo, delegar tarefas gera insegurança e dizer “não” parece falta de comprometimento.



Essa cobrança constante pode se disfarçar de ambição, responsabilidade e alta performance. Afinal, buscar crescimento e excelência não é um problema. O problema aparece quando a régua interna deixa de ter limites e o profissional passa a acreditar que precisa estar sempre produzindo, acelerado e disponível.



Com o tempo, a busca por resultados deixa de gerar satisfação e começa a consumir energia. A pessoa pode ter dificuldade para se desconectar do trabalho, sentir culpa ao descansar e permanecer em estado de alerta mesmo fora do expediente. O corpo está em casa, mas a mente continua presa às tarefas, mensagens e preocupações do dia seguinte.



Os dados ajudam a dimensionar esse problema. Segundo a Organização Mundial da Saúde, a ansiedade e a depressão provocam a perda de aproximadamente 12 bilhões de dias de trabalho por ano, com um impacto estimado em US$ 1 trilhão na produtividade global. Esses números mostram que a saúde mental não é apenas uma questão individual, mas também um tema importante para as empresas e para a sociedade.



A cultura da disponibilidade permanente é um exemplo. Responder a uma mensagem fora do horário pode parecer uma atitude isolada de comprometimento. Porém, quando isso se torna uma expectativa, cria-se um ambiente em que a urgência passa a fazer parte da rotina. O profissional sente que precisa estar acessível o tempo todo para não parecer desinteressado ou improdutivo.



Por isso, alta performance não deve ser confundida com pressão permanente. Delegar tarefas, por exemplo, não significa abandonar responsabilidades. Significa distribuir conhecimento, desenvolver a equipe e evitar que a operação dependa de uma única pessoa. Da mesma forma, dizer “não” a uma demanda



pode ser uma forma de proteger a qualidade do trabalho e impedir que as prioridades sejam constantemente substituídas por novas urgências.



Os líderes também têm um papel fundamental. É possível cobrar resultados sem transformar a cobrança em uma cultura de medo ou disponibilidade total. Para isso, é necessário estabelecer expectativas claras, respeitar os períodos de descanso, reconhecer limites e avaliar não apenas o volume de entregas, mas também as condições em que elas são realizadas.



A performance sustentável depende de ritmo, clareza e maturidade. É preciso aprender a administrar não apenas tarefas, mas também energia, expectativas e prioridades. O objetivo não deve ser produzir no limite todos os dias, e sim entregar com qualidade e consistência ao longo do tempo.



No fim, a pergunta talvez não seja quanto mais podemos fazer. A pergunta mais importante é quanto conseguimos entregar sem precisar viver permanentemente no limite.



Alta performance não deveria ser uma corrida contra nós mesmos.

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Belle Cooper

Do ensino médio a R$ 1,2 bilhão: a construção da FlyBy | Café com ADM #510

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