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Nas reuniões de trabalho, nos palanques e até mesmo nas igrejas (&#8230;) A supervalorização do indivíduo extrovertido em nossa sociedade tornou-se evidente. Persuadidos por sua energia e esfuziante entusiasmo, acabamos atraídos por pessoas como Steve Jobs, o extrovertido criador da Apple, e mal lembramos de Steve Wozniak, o introvertido criador do Apple.
O mesmo se repete nas entrevistas de trabalho e dinâmicas de grupo, onde as competências típicas dos extrovertidos eclipsam as aptidões (e os valores) que deveriam ser realmente avaliados.
Nas escolas de negócio, alunos extrovertidos tornam-se especialmente populares pelo gosto por um caloroso debate. Enquanto que no mundo dos investimentos, extrovertidos ganham fama pela facilidade com a qual assumem riscos. Aliás, Susan Cain, autora do best-seller &#8220;Quietos: o poder dos introvertidos em um mundo que não para de falar&#8221; afirma que os extrovertidos e sua inclinação por riscos foram a principal causa para a queda do sistema financeiro global em 2008.
Em sua experiência, pessoas loquazes são avaliadas como sendo mais espertas, mais bonitas e desejáveis. E isso, segundo ela, pode levar-nos a abraçar suas ideais de forma precipitada. Claudia Watanabe da Sociedade Brasileira de Coaching, concorda. Para ela, o profissional extrovertido costuma ser expansivo e competitivo, mas também pode apresentar seu lado agressivo no ambiente de trabalho.
A supervalorização do ideal extrovertido também se faz notar nas prateleiras das livrarias. Só na Amazon, a maior livraria on-line do mundo, são mais de 200 títulos sobre esse assunto. A começar pelo famoso “Como fazer amigos e influenciar pessoas”, que já vendeu mais de 15 milhões de cópias por todo o mundo.
E por falar em livros, sequer o dicionário de sinônimos escapa da predileção pelos extrovertidos. Já que as conotações vinculadas à palavra “extrovertido” são essencialmente positivas (afável, comunicativo, expansivo ou sociável) enquanto que para a palavra “introvertido“ os sinônimos não soam nada bem (calado, fechado, reservado ou tímido).
Timidez, aliás, que é tratada corriqueiramente como sinônimo de introversão, mas descreve, na verdade, uma característica bem diferente. A timidez está relacionada ao sofrimento pela exposição ao julgamento alheio e acomete principalmente aquelas pessoas que temem passar vergonha.
A introversão, por outro lado, caracteriza aqueles que preferem ficar sozinhos e se sentem mais produtivos no silêncio de seu isolamento. Quase todo tímido desenvolve um comportamento introvertido, mas o inverso não é necessariamente verdadeiro. Alguns introvertidos, aliás, podem ser até bem desinibidos, como os executivos Jorge Paulo Lemann, Bill Gates ou o presidente americano Barack Obama. Todos declaradamente introvertidos.
Quinn Mills, professor de liderança na Harvard Business School, reforça esse argumento e afirma que os introvertidos podem perfeitamente tornar-se bons lideres já que possuem qualidades importantes como a capacidade para escutar, para avaliar problemas a fundo e um censo acurado para a observação. Argumento esse que também ficou comprovado por Jim Collins, autor do livro “Empresas feitas para vencer“. Segundo levantamento feito por ele, CEOs que não são tão conhecidos por sua imagem carismática (introvertidos) vêm gerando mais retorno na bolsa de valores que seus colegas mais chamativos (extrovertidos).
Mas, seja como for, é preciso deixar claro que introversão ou a extroversão não tornam as pessoas mais ou menos aptas para a vida. Aliás, para o psicólogo e psiquiatra suíço Carl Gustav Jung (criador de ambos os termos), ninguém é 100% introvertido ou extrovertido todo o tempo. Mas, segundo ele, apresentamos atitudes preponderantes de um ou de outro perfil. Para Jung, os extrovertidos encontram no mundo externo sua fonte de energia enquanto os introvertidos se abastecem em suas próprias reflexões.
Esses e outros relatos podem ser indícios de que o culto à extroversão pode estar chegando ao fim. Afinal, o dogma de que extrovertidos detêm o monopólio da liderança e dos bons resultados não tem fundamento. Mais do que isso, em tempos de Eike Batista, talvez tenha chegado a hora de eliminarmos certos clichês.

A cultura da extroversão

Em tempos de Eike Batista, talvez tenha chegado a hora de eliminarmos certos clichês

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A lista de empresas em processo de downsizing (enxugamento) é longa: American Airlines, Cisco, IBM, Kraft, Hewlett-Packard e American Express. Enquanto isso, Ford, Nokia e Procter &amp; Gamble estão reduzindo a quantidade (e a complexidade) de seus produtos para readquirir competitividade no mercado. Ou seja, em lugar de crescer, essas empresas estão encolhendo.
É interessante notar que essa tática corporativa (reduzir, simplificar, diminuir) também pode ser útil para nós como indivíduos, já que, sem saber, acabamos muitas vezes influenciados por um perigoso paradigma. O "paradigma do maior", "do mais rápido", "do que mais cresce", "do que mais vende ", "do mais competitivo". Um círculo vicioso que tem prejudicado várias empresas e que pode contribuir para aumentar nossas frustrações.
Vejamos, portanto, algumas dimensões de nossa vida que podem ser reduzidas para melhorar nossa carga diária de estresse e, quem sabe, ajudar-nos a readquirir novo impulso, assim como essas empresas.
<h3>Reduzindo a dependência das tecnologias digitais</h3>
Estudos coordenados pelo neurobiólogo britânico Simon Laughlin, da Universidade de Cambridge, demonstram que o cérebro humano pode ter chegado ao limite da sua capacidade devido a peculiaridades termodinâmicas. Segundo ele, o problema estaria relacionado a uma limitação no fornecimento de energia para os neurônios e no "superaquecimento" de nossas conexões cerebrais.
Otimista, no entanto, um artigo da revista Scientific American contorna a situação, afirmando que as tecnologias digitais (principalmente a internet) nos disponibilizam várias maneiras para burlar essa limitação. Afinal, a internet guarda nossas memórias, nos informa, planeja nossas atividades e nos ajuda a tomar decisões, verdade? Não sem um preço!
O psiquiatra Elias Aboujaoude, da Universidade Stanford, em seu livro "Virtually You: The Dangerous Powers of the E-Personality" ,vincula uma série de enfermidades mentais à nossa dependência digital. E não estamos falando de coisas simples, mas de transtornos obsessivo-compulsivos, ansiedade e até depressões. Segundo ele, a internet faz com que criemos um alterego. Um "eu" que vive no mundo virtual e que, ao desconectar-se, precisa conviver com uma realidade bastante diferente.
Por estranho que possa parecer, diminuir nossa dependência das tecnologias digitais pode vir a ser uma boa ideia. Pode nos ajudar a nos sentirmos mais relaxados e até fortalecer nossas relações interpessoais. Aquelas entre pessoas de carne e osso.
<h3>Simplificando nossas escolhas</h3>
Na China comunista de Mao Tse-Tung, os cidadãos não podiam escolher livros, roupas ou sapatos. Aliás, não podiam escolher o destino de suas próprias vidas. E, sem o poder da escolha, homens e mulheres eram privados não apenas de sua liberdade mas de sua autonomia, um direito fundamental. Mas hoje, felizmente, a situação é outra. Já que muitos chineses podem exercitar sua liberdade e escolher entre 165 variedades de sucos industrializados, 30 marcas de bronzeadores ou 40 tipos de pastas de dente.
Mas será que esse estrondoso incremento de opções (e decisões) melhora ou deteriora nossa autonomia? Afinal, quem nunca se sentiu impotente diante das 20 opções de hotéis na internet? Confuso diante dos 15 diferentes tipos de dieta ou frustrado com todos os programas dos 115 canais da TV a cabo? Qual será a melhor esposa (ou marido) para mim? Qual será a melhor maneira de educar nossos filhos? Qual será o melhor trabalho para meu futuro... Qual será, enfim, a melhor escolha?
Aparentemente, a busca constante pelo "melhor" (entre um número cada vez maior de alternativas) consome uma energia para a qual nós não estamos biologicamente preparados. Diz Barry Schwartz, autor do livro "The Paradox of Choice". Segundo ele, o excesso de alternativas não nos torna necessariamente “mais” livres. Mas pode nos levar a um estado de impotência ou marasmo.
Para Schwartz, uma maneira de melhorar essa situação consiste em reconhecer que muitas vezes "bom o suficiente" pode ser suficientemente bom para nós. E que o perfeccionismo não é uma virtude, mas um defeito, já que nos remete a um constante estado de insatisfação. É prudente, portanto, limitar nossas escolhas e parar de buscar a perfeição em todas as facetas de nossas vidas.
<h3>Diminuindo expectativas</h3>
Meu filho se preparava para um acampamento com sua escola. Seria e primeira vez, em seus doze anos de vida, que embarcaria numa viagem longe de nós. Um dia antes do embarque, ele não se continha com tantas expectativas. Expectativas sobre os passeios programados, sobre a praia, sobre a comida, sobre as brincadeiras e sobre a viagem em si. A semana passou e, de volta à casa, fizemos a pergunta inevitável: como foi a viagem? E a resposta logo veio: não foi como eu esperava! O tempo não estava bom, os passeios eram sem graça, alguns dos meus colegas brigaram e eu passei mal durante a viagem. Podia ver a frustração estampada no seu rosto. Uma sensação causada, sobretudo, pela distância entre suas expectativas e a realidade que ele encontrou.
Curiosamente, todas essas variáveis (tempo instável, possibilidade de sair alguma confusão entre jovens de doze anos ou alguém passar mal) são perfeitamente prováveis nesse tipo de passeio. Mas, mesmo assim, não faziam parte de sua mentalização dias antes do embarque.
A experiência com meu filho vem apenas a confirmar nossa tendência de projetar expectativas. Aliás, muitos de nós projetarmos nossas expectativas em tudo: em pessoas, em produtos, em situações ou em relacionamentos. E, em excesso, a rotura dessas expectativas podem causar frustração e estresse desnecessários.
Definir objetivos ambiciosos e trabalhar por eles é, sem dúvida, algo importante. Mas precisamos adquirir sensibilidade para entender possíveis excessos. Mais do que isso, precisamos ajustar suas expectativas e considerar as opções (ou resultados) que não sejam necessariamente aqueles que esperamos.
Enfim. Aumentar, avançar e multiplicar são todas palavras muito importantes no que se refere a nossa carreira. Todas, aliás, cheias de conotações positivas. Mas o segredo pode residir na habilidade de reduzir, diminuir, ou simplificar quando necessário.

Aumentar, avançar e multiplicar ou reduzir, simplificar e diminuir?

Qualquer candidato que se diga bem preparado para uma entrevista de trabalho precisa estar afiado para perguntas sobre suas habilidades sociais e, especialmente, sobre sua capacidade para trabalhar em grupo. E quando o assunto é a qualificação individual a pressão nesse caso é ainda maior. Ou seja: exige-se o "melhor entre os melhores", tanto no específico como no coletivo. É como se o sucesso da empresa dependesse exclusivamente de captar os melhores talentos e colocá-los para trabalhar em grupos. Mas será que é isso mesmo? Qual deve ser o papel das políticas empresariais para extrair o melhor de seu capital humano e qual a vantagem do trabalho em grupo, acima de tudo?
Ora, muitos advogam que o pensamento coletivo é mais eficaz que o individual. Um defensor desse princípio foi Sir Francis Galton, um antropólogo britânico obcecado por números. Galton ficou famoso com uma experiência feita por ele durante a feira inglesa do boi gordo de 1906. A experiência ocorreu durante um concurso onde oitocentas pessoas tentavam estimar o peso de um boi em exposição. Cada pessoa colocou sua estimativa numa urna e aquele que conseguisse acertar o peso do bovino ganharia um prêmio. Ninguém acertou, mas Sir Galton, astuto, usou as estimativas dos oitocentos participantes e, sob um tratamento matemático, chegou ao valor exato: 544kg.
Recentemente, a mesma experiência foi realizada na internet por um grupo de matemáticos britânicos que recriou a ideia de Galton trocando o boi por uma foto de um pote com balas de goma. Neste caso, os internautas deram muitos palpites, mas, como em 1906, ninguém se aproximou tanto do número exato quanto os matemáticos que fizeram uma estimativa baseada nos dados “incorretos” de cada indivíduo dentro da multidão. Ou seja, estimativas imprecisas colocadas num contexto coletivo podem nos ajuda a calibrar nossas previsões. É como se o coletivo possuísse, na soma de suas partes incorretas, uma inteligência inata … A "sabedoria das multidões“.
Outro exemplo da tal "sabedoria das multidões“ ganhou notoriedade com o programa televisivo "Quem quer ser milionário“. Observações demonstram que mais de 90% das respostas dadas pelo auditório são corretas, contra apenas 65% das respostas dadas pelos especialistas chamados pelo telefone pelo candidato. Em outras palavras, se dependêssemos apenas dos HIPPOs (highest paid person’s opinion), os Beatles estariam sem um contrato, Harry Potter e Star Wars não haveriam chegado ao cinema (que, aliás, ainda seria mudo) e apenas cinco computadores haveriam sido vendido em todo o mundo.
Pelo visto, enquanto especialistas erram pênaltis, a multidão está marcando gols, como no caso da Wikipédia, o Firefox e o sistema operacional Linux, produtos e serviços criados sob plataformas participativas, onde milhares de aportações individuais criaram uma espécie de organismo dinâmico e inteligente.
A tudo se aplica?
Mas será que há linearidade nesse raciocínio? Será que um bando de macacos colocados numa sala com lap-tops seria capaz de compor um best-seller? Será que os 200 passageiros de um avião dariam conta do recado na falta do piloto? Não, infelizmente não é bem assim, como demonstram os resultados de muitas eleições democráticas.
Para James Surowiecki, autor do livro "A sabedoria das multidões“, além das qualificações individuais, existem certas condições primordiais para dar certo. São elas:
A diversidade de opinião - Os diferentes indivíduos do grupo devem dispor dos fatos para analisá-los livremente sobre sua própria ótica. Um grupo saudável necessita de opiniões diferentes, vindas de pessoas diferentes.
Independência - Membros do grupo devem analisar os problemas e gerar opiniões sem fontes externas de pressão que possam influenciar negativamente suas decisões. Para isso, as metodologias e idiossincrasias dos participantes devem ser respeitadas.
Descentralização - Manifestações de concentração de poder e estilos ditatoriais bloqueiam as vantagens adquiridas pela independência e diversidade do grupo. E, além de bloquearem a evolução da inteligência, reduzem a motivação diante de novos desafios.
O cientista social Thomas W. Malone, diretor do Centro de Inteligência Coletiva do MIT (Massachusetts Institute of Technology), defende outros dois fatores para se cultivar a inteligência corporativa: as mulheres e os supercomputadores! Sim, segundo ele, a presença feminina é fundamental para contrabalancear o domínio masculino e aumentar a diversidade de opiniões do grupo. Já os supercomputadores, por outro lado, constituem uma peça-chave para gerenciar as experiências e o gigante volume de informações adquiridas pelo grupo.
De acordo com Malone, simulações contextuais baseadas nas informações disponíveis nas próprias empresas e nos 5 milhões de terabytes disponíveis na internet ajudaram a melhorar nossas previsões da mesma forma que Sir Galton fez em 1906.
Um bom exemplo desse conceito foi apresentado por Ginni Rometty, CEO da IBM no evento "Cidades Inteligentes", que ocorreu no Rio de Janeiro, em 2011. Segundo ela, a drástica redução da violência em Nova Iorque se deve, em parte, ao fato de a polícia nova iorquina dispor de um algoritmo que trabalha com 33 bilhões de dados (dados pessoais, endereços, pistas etc.) e os detalhes de mais de 120 milhões de ocorrências em seu supercomputador. Segundo ela, todos esses dados têm ajudado a polícia a desvendar crimes e a prever ações criminosas antes de elas acontecerem.
Um outro exemplo vem da Espanha. A Zara, a empresa do setor da moda, tem usado sua inteligência coletiva em prol da competitividade. Neste caso, suas 1670 lojas estão conectadas diretamente com seu estúdio de criação e os dados fornecidos de forma online ajudam os estilistas a interpretar quais tendências devem (ou não) ser descontinuadas.
Pelo visto, no futuro, a balança de poder para as empresas já não usará a produtividade, mas uma espécie de “coeficiente de inteligência corporativa” para definir quem é o melhor.
E, em tempo de redes sociais, os talentos individuais aparentam perder força para centenas de participantes desconhecidos, mas muito eficientes. Enquanto isso, o conceito clássico de trabalho em grupo fica sem valor se o grupo não souber abstrair, aprender, calcular e, sobretudo, se não tiver a capacidade de prever e resolver problemas de forma rápida e eficiente.
Quem sabe um dia chegaremos a ter um ranking de QI para empresas. Governos e times de futebol já estão convidados.

Somar inteligências individuais nem sempre resulta em inteligência coletiva

Muitas pessoas acham que não são criativas e que a criatividade é algo geneticamente adquirido. Um dom que o sujeito possui (ou não). Para muitos, aliás, falar em criatividade logo desperta associações com a imagem de artistas ou empreendedores famosos. Gente especial que habita o "olimpo criativo", um lugar celestial reservado para pessoas privilegiadas. Se você pensa assim, tenha cuidado! Essa postura é equivocada e pode estar debilitando ainda mais o seu poder criativo.
"Toda criança é um artista. O problema é manter-se artista uma vez que nos tornamos adultos". Com essas palavras Pablo Picasso nos lembra que, de alguma forma, nascemos criativos, mas vemos nossa capacidade minguar diante de anos de repressão e conflitos. Conflitos com o sistema educacional, com nossos pais e, sobretudo, com um ego cheio de medo e vergonha.
O positivo, no entanto, é saber que podemos readquirir parte de nossa criatividade perdida. Mas, para recuperar a criatividade perdida, não basta despertar a criança dentro de nós. Precisamos estar dispostos a encarar o verdadeiro trabalho de parto que o nascimento de uma boa ideia exige. Um trabalho que começa ao estabelecer conexões passando pelos processos de fecundação, gestação e nascimento. Um processo intenso, muitas vezes divertido, mas que também pode ser excruciante.
Estabelecendo conexões
A criatividade, assim como o relacionamento entre pessoas, precisa de interações para poder brotar. Em outras palavras, precisamos nos expor e buscar sinergias, já que é nas sinergias que encontraremos matéria-prima para boas ideias. David Birne, líder do grupo Talking Heads, dá um bom exemplo disso. Segundo ele, muitas conexões criativas surgem dos seus passeios de bicicleta pela cidade de Nova Iorque. Para Birne, as cores, sons, cheiros e o contato com as pessoas constituem um verdadeiro ponto de partida para muitos projetos. Outro exemplo, também vindo de Nova Iorque, ocorreu com Milton Glaser, famoso designer gráfico. Ele criou o logotipo mais copiado do mundo, o símbolo "Eu amo Nova Iorque", dentro de um taxi, enquanto olhava pela janela.
Ou seja, assim com um quebra-cabeças, nossa interação com o mundo pode disponibilizar as partes, que, juntas, ajudarão a obter algo coerente. Por isso é recomendável andar "antenados" e adquirir uma postura ativa diante da avalanche de informações que passa cotidianamente à sua frente.
O processo de fecundação
Para gerar uma solução inovadora, é preciso, antes de tudo, deixar que o desafio em questão (ou problema determinado) tenha acesso à nossa psiquê. E, ao permitirmos acesso a um lugar tão fecundo, estaremos promovendo um processo de gestação. Processo esse que é nutrido pela reação do problema ou desafio com nossas experiências, sonhos e fantasias.
Fantasias como as de Keith Richards, o guitarrista dos Rolling Stones, que criou a música "I can't get no (satisfaction)" enquanto dormia. Chapado como sempre, Keith conta que acordou pela manhã no quarto de seu hotel e reparou que a fita do gravador portátil estava no final. Curioso, rebobinou a fita e ao apertar o botão play escuto como ele mesmo pegava a guitarra e tocava os primeiros acordes do que viria a ser a famosa música. E depois dos acordes… 40 minutos do seu próprio ronco.
Gestação
A gestação de uma boa ideia exige a participação de ambos os lados de nosso cérebro. Isso significa a observação e análise sistemática do lado esquerdo combinado com a sensibilidade inspiradora do lado direito. Sendo importante lembrar que esse processo, muitas vezes, é também alimentado por conceitos transversais e diferentes do assunto no qual estamos trabalhando. Como na criação do slogan “Just do it” para a marca de artigos esportivos Nike, por exemplo. Neste caso, o marketeiro Dan Wieden utilizou as últimas palavras de Garry Gilmore, um assassino condenado à pena de morte momentos antes de ser executado por fuzilamento em 1976.
O nascimento de uma boa ideia
Assim como numa gravidez, o nascimento de uma ideia pode ser doloroso. Isso ocorre, especialmente, quando a necessidade de criar reage de forma negativa com nossa psiquê ou colide com outros problemas ali existentes. A pressão por resultados, por exemplo, pode dificultar o parto de ideias ou até diminuir o desejo de seguir trabalhando, como no caso de Bob Dylan em um dado momento de sua carreira.
Exausto, depois de uma turnê pela Inglaterra, Dylan prometeu ao seu empresário que deixaria o mundo da música. Disse que já não suportava as expectativas de todos sobre sua criatividade. Desolado, mudou-se para uma casa no interior do Estado de Nova Iorque deixando para traz seu passado e seu violão. O tempo se passou e a solidão, ao invés de calar sua criatividade, trouxe à tona o texto do que viria a ser uma de suas canções mais emblemáticas. "Like a Rolling Stone" nasce expondo a dor e a angústia de ter que criar. Tim Maia também reforça esse argumento com uma de suas frases célebres: "para fazer boa música é preciso a dor de trair e de ser traído".
Mas o nascimento de uma boa ideia nem sempre é doloroso. Muitas ideias nascem como bebês em táxi, ou seja, de forma inusitada. Afinal, quem já não teve uma boa ideia no chuveiro ou na cama? Arquimedes, o matemático grego, teve uma de suas melhores ideias dentro de uma banheira. E de tão animado, saiu pelas ruas, nu, gritando "Eureka, Eureka!" Tudo isso sem falar nas ideias que surgiram por acidente como a descoberta da penicilina, do plástico, do Viagra, microondas e as batatas chips.
Seja como for, o nascimento de uma ideia é um momento especial. Rápido ou lento, doloroso ou nao, é importante perceber os diferentes estágios e curtir cada momento sem deixar que a boa ideia escape.
A criatividade constitui uma faceta importantíssima de nosso perfil e, desde um ponto de vista corporativo, demonstra ser a chave para mudar as regras do jogo quando o assunto é a sobrevivência no mundo dos negócios. Empresas como a Samsung, Hyundai, Apple ou a produtora Pixar deram um bom exemplo ao desbancar concorrentes aparentemente inabaláveis. Mas o que ocorre na perspetiva corporativa tem sua gênese no indivíduo. No indivíduo que pensa, que sonha e que, sobretudo, faz nascer boas ideias.

Como nasce uma boa ideia

Cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha



Vivemos em uma cultura obcecada por performance. Planejamos carreira, relacionamentos, metas financeiras, viagens, posicionamento profissional e até felicidade. Existe quase uma pressão silenciosa para que tudo funcione conforme o roteiro.



Mas a vida não respeita planejamento estratégico.



Em algum momento, quase todo profissional precisará lidar com um “Plano B”. Uma perda. Uma demissão. Um burnout. Um divórcio. Uma mudança brusca de cenário. Um luto invisível que continua existindo enquanto o LinkedIn segue exibindo conquistas.



O livro Plano B traz uma reflexão poderosa justamente sobre isso. A obra nasceu após a morte repentina do marido de Sheryl Sandberg, executiva conhecida por sua trajetória no Vale do Silício. Em vez de transformar a dor em discurso motivacional vazio, ela faz algo mais raro: expõe a vulnerabilidade de quem precisou reaprender a viver.



E talvez esse seja o ponto mais importante do livro para o mundo corporativo atual.



Durante anos, liderança foi associada à imagem da pessoa que suporta tudo, resolve tudo e nunca demonstra fragilidade. Hoje, porém, as organizações começam a entender que inteligência emocional não é ausência de dor, é capacidade de atravessá-la sem perder completamente a própria identidade.



Existe um detalhe silencioso nas crises pessoais que impacta diretamente o ambiente profissional: ninguém deixa os problemas do lado de fora do escritório. O colaborador que perdeu alguém, enfrenta um relacionamento abusivo, vive ansiedade financeira ou passa por exaustão emocional continua tentando performar enquanto reorganiza internamente o próprio mundo.



E isso muda a forma como lideramos.



Empresas que ainda operam apenas com métricas frias ignoram uma realidade inevitável: pessoas emocionalmente destruídas não conseguem sustentar criatividade, inovação ou produtividade saudável por muito tempo.



O conceito de resiliência apresentado em “Plano B” também merece atenção. Resiliência não é “dar conta de tudo”. Não é endurecer. Não é engolir sofrimento para parecer forte. Resiliência é adaptação. É conseguir construir sentido mesmo depois de uma ruptura.



No universo corporativo, isso vale para profissionais e para empresas.



Marcas também enfrentam seus “Planos B”. Crises reputacionais, mudanças de mercado, transformações tecnológicas, perda de relevância, reestruturações. Organizações resilientes não são as que nunca caem. São as que conseguem se reconstruir sem perder propósito.



Talvez a maturidade profissional contemporânea esteja justamente nisso: parar de vender invulnerabilidade e começar a desenvolver humanidade.



Porque cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha.

Quando o Plano A acaba e a vida exige maturidade emocional

A maternidade não enfraquece a liderança feminina. Em muitos casos, ela acelera o desenvolvimento de competências essenciais para gestão, negociação, inteligência emocional e tomada de decisão sob pressão.



O&nbsp;mercado corporativo&nbsp;costuma&nbsp;tratar&nbsp;a maternidade como uma interrupção de carreira. Uma espécie de desvio operacional na trajetória de mulheres consideradas promissoras.&nbsp;



Só que existe uma ironia nisso tudo: enquanto empresas valorizam MBAs,&nbsp;metodologias ágeis e treinamentos de&nbsp;soft skills, mães&nbsp;seguem&nbsp;treinando&nbsp;essas habilidades,&nbsp;entre mamadeiras, boletins escolares, crises emocionais e&nbsp;boletos&nbsp;para pagar.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a maternidade pode fortalecer a liderança feminina</h2>



No livro&nbsp;Liderança&nbsp;Começa em&nbsp;Casa, a jornalista Ann&nbsp;Crittenden&nbsp;desmonta uma crença antiga do mercado: a de que criar filhos pertence a uma esfera emocional, doméstica e pouco estratégica da vida.&nbsp;



Ao entrevistar executivas, empreendedoras e profissionais de diferentes áreas, ela mostra justamente o contrário. A criação de filhos desenvolve competências altamente transferíveis para o ambiente corporativo, da negociação à gestão de conflitos, da adaptabilidade à capacidade de influenciar pessoas sem recorrer ao controle excessivo.



<h2 class="wp-block-heading">O pipeline da liderança feminina se parece com as fases da maternidade</h2>



Ao longo&nbsp;de quase duas décadas trabalhando com liderança feminina, comunicação estratégica e desenvolvimento de mulheres em posições de poder,&nbsp;noteium padrão recorrente: a trajetória da liderança feminina amadurece em estágios muito semelhantes às fases da maternidade.&nbsp;



Como se ambas exigissem, em níveis diferentes, a mesma expansão progressiva da capacidade humana de sustentar pessoas, conflitos, autonomia, identidade e futuro.



Talvez eu perceba isso com tanta clareza porque construí&nbsp;a&nbsp;minha própria carreira enquanto aprendia, simultaneamente, a ser mãe.&nbsp;Fui mãe&nbsp;aos 19 anos, criei meu filho praticamente sem rede de apoio e cresci profissionalmente junto com ele.&nbsp;



Hoje, aos 31 anos, ele ocupa uma posição de liderança na área de serviços financeiros de uma consultoria global. E olhando para trás, é impossível não perceber como maternidade e liderança caminharam lado a lado na minha formação.



<h2 class="wp-block-heading">Primeira liderança: por que liderar equipes se parece com cuidar de um bebê</h2>



Talvez por isso o início da liderança se pareça tanto com os primeiros anos da maternidade:&nbsp;profundamente operacional.&nbsp;



A profissional acompanha tudo de perto, executa, resolve, corrige, apaga incêndios e sente que, se sair por cinco minutos, tudo desmorona. É quase a mesma dinâmica emocional de cuidar de um bebê recém-nascido.&nbsp;



Existe pouco espaço para estratégia sofisticada quando a sobrevivência depende da sua presença constante. Tanto na maternidade quanto na primeira liderança, a mulher desenvolve uma habilidade silenciosa de funcionar mesmo cansada, ler sinais sutis e tomar decisões rápidas em ambientes imprevisíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Média liderança: o que a infância ensina sobre gestão de pessoas</h2>



Depois vem a fase da média liderança. E ela se parece muito com a infância. Porque a questão já não é mais apenas cuidar, mas&nbsp;ensinar, criar rotina, garantir&nbsp;consistência.&nbsp;



Toda mãe aprende, cedo ou tarde, que gritar pode até gerar obediência imediata, mas não constrói autonomia. Nas empresas acontece o mesmo. A líder que amadurece entende que liderança não é centralizar competência, mas desenvolver pessoas capazes de operar sem supervisão constante.&nbsp;



É a fase em que feedback, comunicação adaptativa e formação de cultura começam a importar mais do que controle.



<h2 class="wp-block-heading">Liderança estratégica: a adolescência e os desafios da influência sem controle</h2>



Mais adiante, a liderança entra em uma etapa muito parecida com a adolescência,&nbsp;uma das fases mais desafiadoras tanto para mães quanto para executivas. Porque é quando o excesso de controle começa a produzir distância em vez de respeito.&nbsp;



Na adolescência, os conflitos deixam de ser simples. As negociações ficam mais sofisticadas. A identidade do outro começa a emergir. E a influência passa a funcionar melhor do que a imposição direta.&nbsp;



O mesmo acontece na liderança estratégica. A profissional já não lidera apenas tarefas, mas egos, interesses, disputas políticas, autonomia e pertencimento. É aqui que inteligência emocional, escuta estratégica e capacidade de mediação deixam de ser “habilidades comportamentais” e passam a ser competências críticas de gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Alta liderança e conselho: quando liderar deixa de ser controlar</h2>



Existe ainda uma última camada, menos comentada, mas extremamente importante: a maturidade da liderança. Aquela fase em que mães deixam de ser necessárias o tempo inteiro e passam a ser procuradas pela qualidade do discernimento que oferecem.&nbsp;



Quando os filhos crescem, os problemas já não são resolvidos com colo ou respostas prontas. Eles pedem visão, repertório, escuta e sabedoria prática.&nbsp;



Nos cargos mais altos de liderança acontece algo semelhante. A executiva deixa de operar apenas no nível da execução e passa a tomar decisões sobre cultura, legado, sucessão e futuro.&nbsp;



Curiosamente, é justamente nesse momento que muitas mulheres atingem sua forma mais sofisticada de liderança: menos baseada em controle e mais baseada em influência, leitura humana e construção de autonomia coletiva.



Esse é o nível que eu batalho todos os dias para que mais mulheres alcancem.



Isso não significa romantizar a sobrecarga feminina, nem insinuar que toda mulher precise ser mãe para liderar bem. O ponto é outro. É um convite a reconhecer que competências historicamente desenvolvidas no espaço doméstico não podem ser subestimadas porque nasceram fora das salas de conselho. 



PS:&nbsp;Eu&nbsp;escolhi&nbsp;enxergar a maternidade como motor, e não freio. E você?

O que a maternidade ensina sobre liderança que nenhum MBA consegue ensinar

A principal mudança não está na idade de quem decide imigrar. Está na forma como essa decisão é construída



Durante muitos anos, acompanhei um perfil bastante definido de brasileiro que buscava viver nos Estados Unidos. Em geral, eram pessoas mais jovens, em início de carreira, movidas por decisões rápidas e, muitas vezes, pouco estruturadas. Esse movimento ainda existe, mas deixou de ser dominante.



O que chega hoje até mim é diferente. São brasileiros acima dos 40 anos, com trajetória profissional consolidada, organização financeira e clareza de propósito. Não falam em recomeço. Falam em continuidade.



Os dados ajudam a dimensionar essa mudança. Segundo o relatório Comunidades Brasileiras no Exterior 2023, do Ministério das Relações Exteriores, mais de 2 milhões de brasileiros vivem nos Estados Unidos. É a maior comunidade brasileira fora do país. O número impressiona, mas o que realmente chama atenção é a forma como essa presença vem sendo construída.



Informações do United States Citizenship and Immigration Services mostram um avanço consistente na imigração legal. Entre 2014 e 2023, mais de 174 mil brasileiros conquistaram o Green Card. Em 2023, foram 28.050 aprovações. Mais que o dobro do registrado em 2014. Não se trata apenas de crescimento. Trata-se de qualificação.



No ano fiscal de 2025, foram aprovadas 113.417 petições I-140 em todo o mundo. Destas, 2.848 pertencem a brasileiros. O país passa a figurar entre os cinco com maior número de aprovações nesse tipo de processo. Esse dado, isoladamente, já seria relevante. Em conjunto com o restante, ele revela outra coisa. O brasileiro deixou de ocupar a margem e passou a disputar espaço com base em critério técnico.



É exatamente isso que vejo na prática. Profissionais experientes, empresários e famílias que não estão tentando. Estão executando. Cada etapa é pensada antes de acontecer. Existe planejamento financeiro, análise de risco e, principalmente, consciência do que está em jogo.



Esse movimento também encontra respaldo na demanda americana por profissionais qualificados, especialmente em áreas técnicas e de negócios. Vistos como EB-1, EB-2 NIW e EB-3 passaram a atrair esse público mais maduro, que já reúne histórico e consistência para atender aos requisitos exigidos.



Ao mesmo tempo, o processo ficou mais sensível ao erro. Dados da Polícia Federal e do Ministério dos Direitos Humanos e Cidadania mostram que mais de 3.200 brasileiros foram deportados dos Estados Unidos em 2025, o maior número desde 2020. Não é um detalhe. É um recado direto sobre o custo do improviso.



Na minha leitura, a principal mudança não está na idade de quem decide imigrar. Está na forma como essa decisão é construída. O brasileiro que hoje consegue se estabelecer fora não é o que arrisca mais. É o que se prepara melhor.



A imigração deixou de ser uma tentativa. Virou um movimento calculado. E isso, por si só, redefine quem consegue chegar e, principalmente, quem consegue permanecer.



Caroline Azevedo é advogada licenciada nos Estados Unidos e especializada em imigração e mobilidade internacional, atua como representante da Visa Finder, auxiliando pessoas e empresas nos processos de solicitação de vistos, regularização migratória e planejamento internacional. Possui experiência na análise estratégica de perfis, prevenção de negativas e orientação jurídica em entrevistas consulares. Seu trabalho é pautado na clareza, segurança jurídica e atendimento personalizado, oferecendo soluções eficazes para quem busca estudar, trabalhar, investir ou residir no exterior.

A cultura da extroversão

Adriano Morozini

O que está destruindo os líderes modernos? Com Carlos Hoyos | Café com ADM #495

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