leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Estamos em uma era onde a base de 
toda comunicação é visual. Nunca se utilizou tanto a imagem para os mais 
diversos propósitos, sejam eles comerciais ou não. Dessa forma muitos que tem a 
fotografia como hobby consideram a possibilidade de transformar sua paixão em 
uma atividade remunerada.

<div>
Entretanto, há uma distância muito 
grande entre uma atividade exercida por prazer e deleite, e algo voltado à 
geração de caixa para a própria sobrevivência.
<div>
Tenho conversado com muitos fotógrafos 
amadores que desejam profissionalizar-se, realizando o grande sonho de viver de 
fotografia. De um modo geral, há uma grande ilusão com relação ao mundo da 
fotografia profissional, onde se acredita que o fotógrafo profissional vive em 
um mundo a parte, cheio de glamour, de mulheres e homens lindos, descolados e 
de bem com a vida, onde se trabalha na hora em que se quer, ganhando dinheiro e 
podendo se dar ao luxo de tirar uma tarde para ir ao cinema. Algo inalcançável 
aos simples mortais.
<div>
A má notícia é que quando se decide 
pela fotografia como profissão, a pessoa deve ter em mente que estará abraçando 
uma atividade como outra qualquer, com todos os seus benefícios e também suas exigências. 
Igualmente a qualquer tipo de negócio, o fotógrafo terá que lidar com clientes 
exigentes, fornecedores problemáticos, campanhas de marketing, promoções, atualização 
profissional técnica e mercadológica, vendas, crédito e cobrança, contabilidade, 
empréstimos e financiamentos, depreciação de equipamentos, contratação de mão 
de obra e, claro, com a atividade de sair com seu equipamento e fotografar.
<div>
Acompanhando o trabalho de muitos 
profissionais, percebe-se claramente que o que o fotógrafo menos faz é&#8230; 
fotografar. Sendo um profissional autônomo, ele é uma espécie de senhor 
faz-tudo, o que em geral o deixa com pouquíssimo tempo para a vida pessoal. 
Principalmente no começo da sua vida profissional, cheio de incertezas e 
inseguranças, ele tenderá a trabalhar muitas horas por dia, inclusive finais de 
semana para fazer engrenar o seu pequeno negócio. Passará meses aprendendo a 
diferença entre ser um fotógrafo e ser um profissional da fotografia. 
Muitos 
chegam nessa fase e desistem porque, salvo raríssimas exceções, não existe essa 
mágica de sair ao mercado e logo de cara começar a obter rendimentos na casa 
dos 5 dígitos. E a menos que você possua muito dinheiro disponível, levará um 
tempo até que tenha um estúdio organizado com tudo o que tem direito como ponto 
comercial, secretária, assistente, técnico em Photoshop, computadores em rede 
com sistemas de back-up e tudo mais que 
é necessário para se trabalhar de forma profissional.
<div>
Por isso, antes de se lançar a 
essa atividade que, sem dúvida, possui muitas recompensas, inclusive 
financeiras, deve-se agir como se agiria em qualquer tipo de negócio. Comece 
entendendo o dia-a-dia da profissão no segmento que você julga possuir mais 
habilidade (casamento, publicidade, esporte, etc.).
<div>
Se decidir que este é o seu 
caminho, procure aprender como fazer um bom plano de negócios evitando assim 
ter surpresas desagradáveis no meio do caminho. Concentre-se no seu negócio, 
procure participar de fóruns e comunidades frequentadas por seus [futuros] 
clientes, mantenha uma contabilidade separada para o seu negócio e tenha 
disciplina, muita disciplina. E também estude. Muito. Nesse mundo competitivo 
em que vivemos, os diferenciais técnicos praticamente não existem mais. Assim, 
sairá na frente aquele profissional que estiver em linha com as necessidades de 
seus clientes.
<div>
Se você perceber que sua paixão 
pela atividade compensa toda a trabalheira que terá a partir do momento em que 
decidir tirar o seu sustento dela, então este é o seu caminho. Não será fácil. 
Não é pra ninguém. Mas as compensações serão muitas. 
Eduardo Becker &#8211; © 2012 http://eduardobeckerjr.blogspot.com.br https://www.facebook.com/marketingparafotografos </div>
</div>
</div>
</div>
</div>
</div>
</div>

A fotografia como profissão

Em quase todas as áreas é comum encontrar pessoas apaixonadas pela carreira de fotógrafo e que sonham largar seus empregos e viver profissionalmente de sua paixão. Muitos esquecem, entretanto, que a carreira de fotógrafo profissional muitas vezes passa longe do glamour e que envolve trabalho duro, finais de semana longe da família e muita dedicação

A fotografia como profissão | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Em seu livro A Imaginação de Marketing (1985, 1ª edição. Ed. Atlas) Theodore Levitt, afirmou que o objetivo das empresas é criar e manter clientes, e que todas as outras afirmações a respeito dos objetivo de uma organização como lucro, rentabilidade, share, etc., seriam derivações daquela afirmação maior.
Sem dúvida todas as funções, ações e tarefas de marketing em uma empresa têm como objetivo último e maior a conquista de clientes, e todas as iniciativas de uma organização devem estar voltadas para a manutenção e perenização desses clientes. Afinal, é na ponta do cliente que o dinheiro aparece, fazendo com que a organização se sustente e cresça. Sendo assim, centrar foco na equipe de vendas para que consigam realizar vendas de qualidade e com boas margens, garantindo a captação e o bom atendimento aos clientes, deveria ser um dos grandes objetivos organizacionais. E é, em boa parte das empresas dos diversos ramos de atuação.
Há porém algumas peculiaridades características do varejo de qualquer porte em qualquer parte do mundo. Seja em uma gigante multinacional do varejo ou a lojinha do shopping, identificar, capacitar e manter vendedores de excelência dentro da loja representa uma dificuldade comum em todo o ramo varejista.
Por um lado as empresas, ainda que conscientes da importância de se investir em seus colaboradores da linha de frente, pouco fazem, limitando-se a oferecer alguns treinamentos e, em boa parte das vezes, apenas os benefícios previstos em lei. Têm essas empresas, uma visão de custo, deixando de encarar o setor de vendas como um investimento. Reclamam frequentemente que tão logo capacitam um colaborador, ele imediatamente é levado pela concorrência, e com ele vai o investimento realizado e os novos saberes adquiridos, tornando quase impossível a tarefa de reter os talentos nas lojas. Situação semelhante ocorre em varejistas de todo o mundo, não sendo esse um previlégio brasileiro. Para agravar esse quadro, redes varejistas de grande capilaridade, com lojas distribuidas em uma área de dimensões continentais como é o caso do Brasil, apresentam dificuldades com relação ao seus departamentos de RH que, se descentralizados, implicariam em maiores gastos operacionais e, centralizados, ficariam distantes das peculiaridades e necessidades locais. A solução mais comum que se tem adotado é a delegação da responsabilidade pelas contratações de vendedores aos gerentes de cada loja. O que nem sempre se traduz em melhores práticas de contratação de recursos humanos.
Os vendedores, por outro lado, vêem a profissão como um emprego provisório, uma ponte até que se consiga algo melhor. Não conseguem enxergar perspectivas de ascenção profissional dentro de uma loja. No máximo, alcançarão um cargo de supervisão ou gerência. Somam-se a isso as jornadas exaustivas que incluem trabalhar nos finais de semana, além da baixa remuneração que é comum à atividade. A soma de todos esses fatores resulta em um turnover que, ao menos no caso brasileiro, segundo dados do Provar (FIA/USP) pode ultrapassar os 40% sendo isso um reflexo de uma possível desmotivação do pessoal de vendas.
Sabe-se que, como qualquer profissional, vendedores desmotivados frequentemente não apresentam a máxima produtividade possível. A tradução direta disso é que seu resultado em vendas ficará abaixo daquilo que a organização planejou em sua estratégia de marketing. Na melhor das hipóteses, os resultados ficarão aquém daquilo que se poderia obter caso a força de vendas estivesse em seu máximo rendimento.
Isso tudo mostra que ainda há muito o que se fazer em relação aos times de vendas. Programas de capacitação, benefícios adequados, estratégias para retenção de talentos e bons planos de carreira, comuns em outros setores, poderiam ajudar a melhorar este quadro. Programas motivacionais e melhores remunerações também contribuiriam para que se pudesse vislumbrar boas perspectivas de carreira para esses profissionais que, ao final das contas, são os que trazem o dinheiro para dentro da organização.
Sem isso, corre-se o risco de se comprometer todo um trabalho anterior em planejamento e execução de marketing, trazendo resultados inferiores àquilo que se poderia obter caso as empresas de varejo encarassem seus times de vendedores não como um custo, mas como investimento em potencialização de vendas.

Retenção de talentos no varejo - como evitar que seu planejamento não morra na praia

Segundo especialista, viver algo novo fortalece a lembrança do evento em si e também intensifica as memórias associadas àquele dia



Sabe aquela notícia tão impactante que você se lembra exatamente onde estava e o que estava fazendo quando a ouviu? Ou a primeira vez que você foi à praia e viu o mar? A novidade é uma espécie de cola para a memória. Mas por quê? Segundo a neurocientista Lila Davachi, da Universidade Columbia, viver algo novo fortalece a lembrança do evento em si e também intensifica as memórias associadas àquele dia. É como se a novidade acendesse um farol no cérebro, iluminando tudo ao redor.



Isso se chama “efeito penumbra”. É quando eventos rotineiros ganham mais nitidez quando ocorrem no mesmo dia de algo novo. Em outras palavras, viver experiências diversificadas aumenta a riqueza do nosso mapa de lembranças. Isso explica por que períodos de monotonia (como durante a pandemia) pareceram durar tanto e, paradoxalmente, deixaram poucas memórias marcantes.



A boa notícia? Podemos cultivar a novidade de maneira intencional. Basta quebrar a rotina: caminhar por um novo trajeto, conversar com alguém diferente, mudar o ambiente de trabalho, experimentar algo que nunca provamos. A memória adora surpresas,&nbsp; e quanto mais genuínas, melhor.



As emoções funcionam como filtros e amplificadores da memória. Elas decidem o que fica e o que se perde. Pesquisas com usuários de aplicativos como o HippoCamera, que registram eventos diários e emoções associadas, mostram que acontecimentos marcados por alegria, medo, surpresa ou tristeza têm muito mais chance de serem lembrados com detalhes e de forma mais duradoura. E tem mais: lembranças associadas a emoções positivas tendem a se organizar de maneira mais coesa. É como se nosso cérebro ligasse automaticamente os pontos felizes de uma história.



Por outro lado, emoções negativas intensas, quando repetidas ou não processadas, podem interferir na clareza da memória e até gerar falsos registros. Em situações de trauma, por exemplo, a memória pode fragmentar ou ser dissociada da consciência.



Por isso, trabalhar o modo como processamos emoções, por meio da meditação, da escrita, da psicoterapia ou até da arte, melhora o bem-estar e organiza o que lembramos de nós mesmos.



<h2 class="wp-block-heading">Os smartphones ajudam ou atrapalham?</h2>



Depende de como usamos. Durante muito tempo, achou-se que os smartphones estavam nos tornando mais distraídos e esquecidos. E há verdade nisso. Mas a outra face dessa moeda é que, usados com propósito, esses dispositivos estão abrindo novas portas para a ciência da memória.



Pesquisas recentes demonstram que aplicativos de registro de experiências, como o HippoCamera mencionado anteriormente, ajudam tanto pesquisadores quanto usuários a entenderem o que lembram, como lembram e por que lembram. Esses apps permitem o mapeamento de padrões emocionais, hábitos de sono e tipos de eventos que se tornam memoráveis.



Além disso, ao permitir o replay consciente de eventos marcantes (via vídeo, texto, foto ou áudio), eles promovem um processo conhecido como “reconsolidação”, que reforça o vínculo emocional e sensorial com a lembrança original.



Isso nos devolve uma parte importante do processo de lembrar: o poder de escolher o que queremos guardar, e a chance de fortalecer o que realmente importa.



* Charles Betito é fundador da MIND station e especialista em educação corporativa e saúde mental

O mapa das lembranças: emoções, novidades e o poder de escolher o que guardar

Thais Sterenberg, que vive e respira inteligência artificial na Elephan.ai, revela como CEOs podem parar de comprar ferramentas e começar a construir valor real com IA



Thais Sterenberg é cofundadora e CEO da Elephan.ai, plataforma de inteligência de receita que usa IA para acelerar o crescimento de negócios B2B. Com pouco tempo de mercado, a Elephan.ai já venceu o prêmio de Melhor Case de Crescimento em Startup na Growth Conference 2024.



Sua credibilidade para desvendar a intersecção entre IA e estratégia de negócio vem de uma jornada multifacetada: construiu do zero a operação de B2B Growth no QuintoAndar, foi sócia e CMO da Fix, e agora, lidera uma empresa que desenvolve soluções de IA diretamente para otimizar vendas e experiência do cliente. Reconhecida como uma das Top 10 Female Founders to Watch pelo Aurora Tech Award, Thais não só entende a IA – ela a transforma na arquitetura para impactar diretamente a geração de receita.



<h2 class="wp-block-heading">1. Foco em meio ao caos: a bússola estratégica da CEO de IA</h2>



Pergunta: Oxe, você está no mundo de IA, que tem um milhão de oportunidades. Como você se mantém no foco e escolhe por onde seguir?



Insight de Thaís: "Mesmo com o mundo da IA oferecendo infinitas possibilidades, a bússola que me norteia é clara: a decisão precisa ter embasamento em dados e gerar receita ou melhorar a vida dos clientes. É isso que sempre será priorizado, não importa o quão tentadora seja uma nova tecnologia."



Para Thaís, a clareza é a arma secreta contra a dispersão. Em um cenário onde a inteligência artificial lança novas ferramentas e promessas diariamente, a capacidade de filtrar o que realmente importa é um diferencial estratégico. Ela demonstra que o critério binário — gerar receita, reduzir custo ou melhorar a experiência do cliente — não é apenas um luxo, mas uma necessidade para qualquer empresa que queira transformar IA em vantagem competitiva. É essa disciplina que impede a Elephan.ai de se perder em experimentos sem retorno e garante que cada investimento em IA seja um passo concreto em direção ao crescimento sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">2. IA não resolve tudo: ela amplifica sua capacidade de enxergar o que realmente importa</h2>



Pergunta: Com o avanço rápido da IA, muitos líderes esperam que ela traga soluções mágicas. Como você vê o papel da IA na tomada de decisão estratégica dos CEOs?



Insight de Thaís: "A IA não resolve tudo, nem toma decisões por você. O que ela faz é amplificar sua capacidade de enxergar o que realmente importa. Ela me dá informações que antes eu não conseguia acessar rapidamente, me mostra padrões, mas a decisão final, a inteligência contextual e a intuição de negócio, isso é 100% humano."



Essa perspectiva, vinda de quem constrói e lidera uma empresa de IA, é um alerta valioso para a alta liderança. Thaís sublinha que a inteligência artificial é uma ferramenta poderosa para processar complexidade e revelar insights ocultos, agilizando a análise de cenários e a identificação de tendências. No entanto, ela enfatiza que a sabedoria para interpretar esses dados, alinhá-los à visão estratégica da empresa e, por fim, tomar a decisão mais assertiva, continua sendo um domínio exclusivamente humano, pelo menos por enquanto. A IA, portanto, não é um substituto para o gestor, mas um copiloto essencial que eleva a capacidade do C-Level de liderar com maior inteligência e precisão.





<h2 class="wp-block-heading">3. O arroz com feijão turbinado por IA: onde o verdadeiro jogo acontece</h2>



Pergunta: Thaís, com tanto potencial na IA, o que você percebe que os líderes ainda não estão aproveitando ao máximo ou estão negligenciando?



Insight de Thaís: "A IA é incrível, mas ainda é importantíssimo o bom e velho arroz com feijão bem feito. Muitas vezes, o que falta não é a IA mais sofisticada, mas aplicar a IA para turbinar o básico. Por exemplo, o posicionamento do CEO nas redes sociais, o acompanhamento de relacionamento com clientes – esses são diferenciais enormes para gerar leads e oportunidades. A IA nos ajuda a identificar onde precisamos nos envolver mais e como otimizar esses esforços."



A maturidade estratégica de Thaís reside em entender que a revolução da IA não está apenas nas inovações futuristas, mas em como ela pode catalisar e amplificar os fundamentos operacionais e comerciais. Ela nos mostra que, em vez de perseguir o próximo grande "brinquedo tecnológico", o verdadeiro diferencial competitivo surge ao aplicar a IA para refinar o básico: o relacionamento com o cliente, a presença estratégica do líder, a gestão de leads. A IA se torna uma lente que direciona o foco para onde a intervenção humana trará o maior retorno, transformando o "arroz com feijão" em um motor de crescimento surpreendentemente potente. É aqui que as empresas que realmente entendem IA desbancam a concorrência.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



O que Thaís demonstra em sua jornada espelha a estratégia de gigantes como Google, Intel, Adobe e LinkedIn: a IA como sistema nervoso da empresa, não como ferramenta isolada. Essas empresas não "adotaram" IA — elas se tornaram organizações orientadas por IA. E, mais importante, entenderam que o potencial da IA é maximizado quando ela serve ao essencial do negócio, não quando a empresa corre atrás de cada nova tecnologia sem um propósito claro.



A diferença está na integração sistêmica e na clareza de propósito. Enquanto a maioria das empresas implementa IA em silos ou como "brinquedo tecnológico", essas organizações de alto desempenho fazem da IA o tecido conectivo entre estratégia, operação e experiência do cliente. Elas não buscam a IA pela IA, mas sim pela alavancagem que ela traz para o crescimento e a eficiência.



Pela minha experiência, é sempre fundamental alinhar isso com foco. Todo esse movimento de IA, o que ela pode fazer e alcançar, cases como o da Elephan.ai inspiram muito. Só que se as empresas não tiverem uma metodologia clara como OKR – algo que permita aos executivos, CEOs, C-levels e diretores entenderem o que é o foco de cada momento para saber dar cada passo – as empresas vão patinar em um universo muito amplo de coisas que acaba não chegando em lugar nenhum. É exatamente o que a maioria está fazendo: tentando um milhão de coisas com IA de forma muito ampla e, obviamente, não consegue construir aquilo que precisa.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Sua IA é uma bússola para o lucro ou apenas um brinquedo caro?

A IA é um hype ou a bússola da sua próxima receita?

Mais do que uma técnica de gestão, o feedback remoto é um elemento estratégico para a saúde organizacional e para a retenção de talentos



Dados da Hrstacks mostram que 83% dos empregadores consideram a adoção do trabalho remoto bem-sucedida e 90% dos trabalhadores afirmam manter ou até superar sua produtividade fora do escritório, o que reforça a relevância da gestão de pessoas à distância como prioridade estratégica e considera a forma como líderes estruturam e comunicam feedback aparece como um dos pontos mais sensíveis.



Uma outra pesquisa mostra que mais de 2/3 dos colaboradores desejam receber mais feedback e acreditam que seriam mais produtivos caso percebessem reconhecimento por seus esforços. Quando essa prática é inexistente ou mal conduzida, os efeitos são imediatos: queda na satisfação, redução da produtividade, desmotivação, falhas de comunicação e até erros operacionais.



As consequências, porém, não se restringem ao desempenho. Números indicam que 33% dos profissionais relatam sentimentos de solidão, isolamento e substituibilidade, enquanto 52% permanecem no emprego unicamente pelo salário. A ausência de integração e socialização fragiliza o senso de pertencimento, impactando de forma silenciosa e profunda a motivação individual e coletiva.



<h2 class="wp-block-heading">Feedback remoto: engajamento e sobrevivência no futuro do trabalho</h2>



No trabalho remoto, não existem mais as atividades coletivas e cotidianas de interação durante o expediente, como o famoso cafezinho no meio do dia, ou os encontros de corredor onde as trocas aconteciam de forma natural. Se o líder não cria um fluxo constante de feedback, os times acabam se vendo no escuro, sem uma referência adequada sobre as entregas e resultados. Esse silêncio gera desânimo, porque o colaborador precisa enxergar o impacto do que faz na empresa e sentir que alguém se importa com o seu crescimento. Não se trata de simples discurso de engajamento, mas sim de sobrevivência para manter a performance.



As evidências mostram a força dessa prática. Segundo a McKinsey empresas que adotam feedback remoto de maneira estruturada chegam a 25% mais engajamento, 30% menos turnover e um aumento de 20% na produtividade individual. Tudo isso demonstra que o feedback não deve ser tratado como momento isolado ou algo a ser deixado para “quando der tempo”, mas como parte fundamental de uma estratégia contínua de gestão e desenvolvimento.



No contexto do trabalho remoto, ele se torna ainda mais relevante. Feedback direto, que respeita o contexto e aponta caminhos, não é só uma avaliação: transforma-se em uma conversa que constrói confiança, alinha expectativas, ajusta rotas e mantém vivo o vínculo entre líder e colaborador. É exatamente esse vínculo que garante a coesão de equipes que trabalham à distância.





<h2 class="wp-block-heading">Os erros mais comuns no feedback remoto</h2>



Apesar de sua importância, muitas organizações ainda cometem erros que comprometem a eficácia da prática. Entre os erros mais frequentes, posso destacar:



(1) Esperar tempo demais para dar o feedback: acumular questões para reuniões trimestrais, por exemplo, cria ruídos e desmotiva.



(2) Restringir-se a mensagens de texto: a ausência de nuances emocionais em e-mails ou chats aumenta a frieza e o risco de mal-entendidos.



(3) Não considerar o contexto do remoto: aplicar os mesmos critérios do presencial ignora limitações tecnológicas e domésticas.



(4) Desconsiderar fusos e rotinas: agendar conversas em horários inadequados reduz a receptividade.



(5) Focar apenas nos pontos negativos: sem interações casuais e humanizadas, críticas isoladas ganham peso desproporcional.



(6) Ignorar a segurança psicológica: sem confiança, qualquer retorno soa como algo alarmante ou ameaçador.



(7) Esquecer do acompanhamento: sem follow-up estruturado, o feedback perde valor.



O que separa times que entregam de forma consistente daqueles que se perdem no remoto é justamente a constância. Feedback precisa ser visto como acompanhamento contínuo. Líderes atentos percebem mudanças de humor, queda de energia ou perda de desempenho, e conseguem agir antes que esses sinais comprometam os resultados.



Os líderes precisam estar preparados para a comunicação virtual, e contar com ferramentas de gestão que apoiem o processo e protocolos claros sobre quando e como oferecer retorno. Quando esses elementos estão alinhados, a produtividade se mantém, e as equipes se tornam mais resistentes, engajadas e conectadas ao propósito da organização.



Mais do que uma técnica de gestão, o feedback remoto é um elemento estratégico para a saúde organizacional e para a retenção de talentos. Se a distância física pode se transformar em distância emocional, a criação de canais de comunicação claros e constantes é vital. Mais do que apenas acompanhar resultados, é tempo de construir relações humanas sólidas, mesmo que mediadas por telas.

A fotografia como profissão

Eduardo Becker Junior

Ele quer comprar sua empresa, com Álvaro Cambra López | Café com ADM 463

Ele quer comprar sua empresa, com Álvaro Cambra López | Café com ADM 463

Sobre o autor

Eduardo Becker Junior

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deCarreira e Performance

O mapa das lembranças: emoções, novidades e o poder de escolher o que guardar

A IA é um hype ou a bússola da sua próxima receita?

As armadilhas mais comuns no feedback a funcionários remotos: quais são e como evitá-las