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Estamos em uma era onde a base de 
toda comunicação é visual. Nunca se utilizou tanto a imagem para os mais 
diversos propósitos, sejam eles comerciais ou não. Dessa forma muitos que tem a 
fotografia como hobby consideram a possibilidade de transformar sua paixão em 
uma atividade remunerada.

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Entretanto, há uma distância muito 
grande entre uma atividade exercida por prazer e deleite, e algo voltado à 
geração de caixa para a própria sobrevivência.
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Tenho conversado com muitos fotógrafos 
amadores que desejam profissionalizar-se, realizando o grande sonho de viver de 
fotografia. De um modo geral, há uma grande ilusão com relação ao mundo da 
fotografia profissional, onde se acredita que o fotógrafo profissional vive em 
um mundo a parte, cheio de glamour, de mulheres e homens lindos, descolados e 
de bem com a vida, onde se trabalha na hora em que se quer, ganhando dinheiro e 
podendo se dar ao luxo de tirar uma tarde para ir ao cinema. Algo inalcançável 
aos simples mortais.
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A má notícia é que quando se decide 
pela fotografia como profissão, a pessoa deve ter em mente que estará abraçando 
uma atividade como outra qualquer, com todos os seus benefícios e também suas exigências. 
Igualmente a qualquer tipo de negócio, o fotógrafo terá que lidar com clientes 
exigentes, fornecedores problemáticos, campanhas de marketing, promoções, atualização 
profissional técnica e mercadológica, vendas, crédito e cobrança, contabilidade, 
empréstimos e financiamentos, depreciação de equipamentos, contratação de mão 
de obra e, claro, com a atividade de sair com seu equipamento e fotografar.
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Acompanhando o trabalho de muitos 
profissionais, percebe-se claramente que o que o fotógrafo menos faz é&#8230; 
fotografar. Sendo um profissional autônomo, ele é uma espécie de senhor 
faz-tudo, o que em geral o deixa com pouquíssimo tempo para a vida pessoal. 
Principalmente no começo da sua vida profissional, cheio de incertezas e 
inseguranças, ele tenderá a trabalhar muitas horas por dia, inclusive finais de 
semana para fazer engrenar o seu pequeno negócio. Passará meses aprendendo a 
diferença entre ser um fotógrafo e ser um profissional da fotografia. 
Muitos 
chegam nessa fase e desistem porque, salvo raríssimas exceções, não existe essa 
mágica de sair ao mercado e logo de cara começar a obter rendimentos na casa 
dos 5 dígitos. E a menos que você possua muito dinheiro disponível, levará um 
tempo até que tenha um estúdio organizado com tudo o que tem direito como ponto 
comercial, secretária, assistente, técnico em Photoshop, computadores em rede 
com sistemas de back-up e tudo mais que 
é necessário para se trabalhar de forma profissional.
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Por isso, antes de se lançar a 
essa atividade que, sem dúvida, possui muitas recompensas, inclusive 
financeiras, deve-se agir como se agiria em qualquer tipo de negócio. Comece 
entendendo o dia-a-dia da profissão no segmento que você julga possuir mais 
habilidade (casamento, publicidade, esporte, etc.).
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Se decidir que este é o seu 
caminho, procure aprender como fazer um bom plano de negócios evitando assim 
ter surpresas desagradáveis no meio do caminho. Concentre-se no seu negócio, 
procure participar de fóruns e comunidades frequentadas por seus [futuros] 
clientes, mantenha uma contabilidade separada para o seu negócio e tenha 
disciplina, muita disciplina. E também estude. Muito. Nesse mundo competitivo 
em que vivemos, os diferenciais técnicos praticamente não existem mais. Assim, 
sairá na frente aquele profissional que estiver em linha com as necessidades de 
seus clientes.
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Se você perceber que sua paixão 
pela atividade compensa toda a trabalheira que terá a partir do momento em que 
decidir tirar o seu sustento dela, então este é o seu caminho. Não será fácil. 
Não é pra ninguém. Mas as compensações serão muitas. 
Eduardo Becker &#8211; © 2012 http://eduardobeckerjr.blogspot.com.br https://www.facebook.com/marketingparafotografos </div>
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A fotografia como profissão

Em quase todas as áreas é comum encontrar pessoas apaixonadas pela carreira de fotógrafo e que sonham largar seus empregos e viver profissionalmente de sua paixão. Muitos esquecem, entretanto, que a carreira de fotógrafo profissional muitas vezes passa longe do glamour e que envolve trabalho duro, finais de semana longe da família e muita dedicação

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Em seu livro A Imaginação de Marketing (1985, 1ª edição. Ed. Atlas) Theodore Levitt, afirmou que o objetivo das empresas é criar e manter clientes, e que todas as outras afirmações a respeito dos objetivo de uma organização como lucro, rentabilidade, share, etc., seriam derivações daquela afirmação maior.
Sem dúvida todas as funções, ações e tarefas de marketing em uma empresa têm como objetivo último e maior a conquista de clientes, e todas as iniciativas de uma organização devem estar voltadas para a manutenção e perenização desses clientes. Afinal, é na ponta do cliente que o dinheiro aparece, fazendo com que a organização se sustente e cresça. Sendo assim, centrar foco na equipe de vendas para que consigam realizar vendas de qualidade e com boas margens, garantindo a captação e o bom atendimento aos clientes, deveria ser um dos grandes objetivos organizacionais. E é, em boa parte das empresas dos diversos ramos de atuação.
Há porém algumas peculiaridades características do varejo de qualquer porte em qualquer parte do mundo. Seja em uma gigante multinacional do varejo ou a lojinha do shopping, identificar, capacitar e manter vendedores de excelência dentro da loja representa uma dificuldade comum em todo o ramo varejista.
Por um lado as empresas, ainda que conscientes da importância de se investir em seus colaboradores da linha de frente, pouco fazem, limitando-se a oferecer alguns treinamentos e, em boa parte das vezes, apenas os benefícios previstos em lei. Têm essas empresas, uma visão de custo, deixando de encarar o setor de vendas como um investimento. Reclamam frequentemente que tão logo capacitam um colaborador, ele imediatamente é levado pela concorrência, e com ele vai o investimento realizado e os novos saberes adquiridos, tornando quase impossível a tarefa de reter os talentos nas lojas. Situação semelhante ocorre em varejistas de todo o mundo, não sendo esse um previlégio brasileiro. Para agravar esse quadro, redes varejistas de grande capilaridade, com lojas distribuidas em uma área de dimensões continentais como é o caso do Brasil, apresentam dificuldades com relação ao seus departamentos de RH que, se descentralizados, implicariam em maiores gastos operacionais e, centralizados, ficariam distantes das peculiaridades e necessidades locais. A solução mais comum que se tem adotado é a delegação da responsabilidade pelas contratações de vendedores aos gerentes de cada loja. O que nem sempre se traduz em melhores práticas de contratação de recursos humanos.
Os vendedores, por outro lado, vêem a profissão como um emprego provisório, uma ponte até que se consiga algo melhor. Não conseguem enxergar perspectivas de ascenção profissional dentro de uma loja. No máximo, alcançarão um cargo de supervisão ou gerência. Somam-se a isso as jornadas exaustivas que incluem trabalhar nos finais de semana, além da baixa remuneração que é comum à atividade. A soma de todos esses fatores resulta em um turnover que, ao menos no caso brasileiro, segundo dados do Provar (FIA/USP) pode ultrapassar os 40% sendo isso um reflexo de uma possível desmotivação do pessoal de vendas.
Sabe-se que, como qualquer profissional, vendedores desmotivados frequentemente não apresentam a máxima produtividade possível. A tradução direta disso é que seu resultado em vendas ficará abaixo daquilo que a organização planejou em sua estratégia de marketing. Na melhor das hipóteses, os resultados ficarão aquém daquilo que se poderia obter caso a força de vendas estivesse em seu máximo rendimento.
Isso tudo mostra que ainda há muito o que se fazer em relação aos times de vendas. Programas de capacitação, benefícios adequados, estratégias para retenção de talentos e bons planos de carreira, comuns em outros setores, poderiam ajudar a melhorar este quadro. Programas motivacionais e melhores remunerações também contribuiriam para que se pudesse vislumbrar boas perspectivas de carreira para esses profissionais que, ao final das contas, são os que trazem o dinheiro para dentro da organização.
Sem isso, corre-se o risco de se comprometer todo um trabalho anterior em planejamento e execução de marketing, trazendo resultados inferiores àquilo que se poderia obter caso as empresas de varejo encarassem seus times de vendedores não como um custo, mas como investimento em potencialização de vendas.

Retenção de talentos no varejo - como evitar que seu planejamento não morra na praia

Em uma organização hierárquica e complexa como a Polícia Militar, quem resolve problemas sensíveis com lealdade e discrição torna-se peça-chave



Dentro da Polícia Militar, existe uma hierarquia de valores não escrita, mas amplamente compreendida. A atividade operacional ocupa o imaginário simbólico da Corporação: é visível, é heroica, é celebrada. Já a atividade administrativa costuma ser vista como secundária, pois quem atua nos bastidores não recebe aplausos. Nesse contexto, optar conscientemente por se consolidar no campo administrativo pode parecer, à primeira vista, uma escolha de menor prestígio. No entanto, uma análise mais profunda revela que essa opção, longe de ser menor, pode ser estratégica, madura e institucionalmente decisiva.



Neste artigo veremos que a decisão de atuar no serviço administrativo não é um desvio da missão policial, mas uma forma distinta — e altamente qualificada — de servi-la. Trata-se de um caminho de influência silenciosa, sustentado por confiança, previsibilidade e lealdade hierárquica.



<h2 class="wp-block-heading">Prestígio simbólico versus poder funcional</h2>



É preciso distinguir dois conceitos frequentemente confundidos na cultura organizacional da Polícia Militar: prestígio e poder funcional. O primeiro está associado à visibilidade, à atuação ostensiva e ao reconhecimento imediato. O segundo, menos perceptível, manifesta-se na confiança do comando, na participação indireta das decisões e na capacidade de reduzir riscos institucionais.



Enquanto o prestígio simbólico produz aplausos, o poder funcional produz estabilidade. Oficiais e praças consolidados no administrativo raramente são celebrados, mas são constantemente consultados, preservados e mantidos em funções sensíveis. Sua relevância não está no discurso, mas na ausência de crises, no silêncio dos conflitos evitados e na tranquilidade administrativa que oferecem ao comando.



<h2 class="wp-block-heading">A identidade do profissional administrativo: “o policial que resolve”</h2>



Na Polícia Militar, ninguém se consolida em funções administrativas apenas por diplomas ou cursos. A consolidação ocorre quando se constrói uma reputação funcional clara: a do policial que resolve problemas sensíveis sem gerar novos problemas.



Resolver, nesse contexto, significa antecipar falhas, organizar fluxos, simplificar normas, reduzir retrabalho e proteger o comando de desgastes desnecessários. É uma atuação que exige competência técnica, mas sobretudo maturidade institucional. O profissional administrativo eficaz não aparece; ele faz com que o sistema funcione melhor sem chamar atenção para si.



<h2 class="wp-block-heading">A tradução do saber acadêmico em valor institucional</h2>



Formações em Administração e Gestão de Pessoas possuem enorme potencial dentro da Polícia Militar, desde que corretamente traduzidas para a lógica do comando. O erro mais comum é tentar apresentar conceitos acadêmicos como valor em si. Na prática, o comando não valoriza teorias, mas efeitos concretos.



Administração, no ambiente policial militar, significa redução de risco. Significa menos questionamentos da tropa, menos recursos administrativos, menos falhas formais e menos exposição hierárquica. Gestão de pessoas, por sua vez, não se traduz em “tropa feliz”, mas em tropa estável, previsível e controlável.



Quando os procedimentos são organizados, prazos são cumpridos, critérios são claros e comunicações são padronizadas, o resultado não é apenas eficiência administrativa, mas diminuição de tensões, ressentimentos e indisciplina. O saber acadêmico cumpre sua função quando desaparece como discurso e se manifesta como tranquilidade institucional.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação e lealdade hierárquica</h2>



A consolidação no administrativo exige um cuidado extremo com a comunicação. Interpretar ordens, adaptar orientações ou repassar informações sensíveis sem validação prévia são falhas que comprometem diretamente a confiança do comando. A fidelidade na transmissão das orientações não é formalismo; é lealdade hierárquica.



Nesse sentido, errar por excesso de alinhamento é preferível a errar por autonomia indevida. Confirmar entendimentos, alinhar expectativas e registrar decisões são práticas que fortalecem a relação de confiança e protegem tanto o comando quanto o executor.



<h2 class="wp-block-heading">Indispensável, mas não ameaçador</h2>



Um dos maiores desafios de quem se destaca no administrativo é evitar tornar-se ameaçador. Na Polícia Militar, existe uma linha invisível entre ser visto como essencial e ser percebido como grande demais. Transpor essa linha pode gerar resistência, isolamento ou deslocamento funcional.



A chave está em compreender que o profissional administrativo deve resolver, mas não decidir. Ele organiza, propõe, estrutura e antecipa, mas preserva a decisão final como prerrogativa do seu superior. Seu saber deve fortalecer a autoridade do comando, jamais competir com ela.



Além disso, concentrar confiabilidade é mais eficaz do que concentrar poder. Documentar processos, treinar subordinados e criar rotinas replicáveis faz com que o sistema funcione mesmo na ausência do líder administrativo. Paradoxalmente, quanto menos indispensável alguém parece individualmente, mais indispensável se torna institucionalmente.



<h2 class="wp-block-heading">Discrição e previsibilidade: capitais invisíveis</h2>



Quem atua no administrativo tem acesso a conflitos, incoerências e fragilidades do sistema. A discrição diante dessas informações é um capital invisível, porém decisivo. Comentários, ironias ou exposições desnecessárias transformam competência em risco.



Da mesma forma, previsibilidade emocional e funcional é um valor elevado. O comando confia em quem reage de forma constante, equilibrada e profissional, mesmo sob pressão. Brilhantismo instável gera desconfiança; competência constante gera segurança.



<h2 class="wp-block-heading">No fim das contas...</h2>



Optar por se consolidar no administrativo da Polícia Militar é escolher um caminho menos visível, mas profundamente estratégico. Trata-se de servir à instituição não pelo protagonismo, mas pela estabilidade; não pelo aplauso, mas pela confiança.



Em uma organização hierárquica e complexa como a Polícia Militar, quem resolve problemas sensíveis com lealdade e discrição torna-se peça-chave do funcionamento institucional. Seu valor não está em aparecer, mas em fazer com que o comando erre menos — sem jamais parecer que sabe mais.



Esse é o prestígio silencioso que sustenta a Corporação.

Atuar no Administrativo da Polícia Militar: prestígio silencioso e valor institucional

A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor



Organizações que tratam riscos de forma sistemática ampliam sua capacidade de antecipar cenários, reduzir impactos negativos e responder com maior agilidade a eventos adversos. Mais do que proteção, a gestão de riscos contribui para a sustentabilidade do negócio e para a criação de valor no longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Conceito e abrangência da Gestão de Riscos</h2>



A Gestão de Riscos pode ser compreendida como um processo contínuo de identificação, análise, avaliação e tratamento das incertezas que podem afetar o alcance dos objetivos organizacionais. Esses riscos podem ter origem interna ou externa e manifestar-se de diversas formas, incluindo riscos financeiros, operacionais, tecnológicos, regulatórios, reputacionais e ambientais.



Ao contrário de uma visão restrita a prevenção de perdas, a gestão de riscos moderna busca oferecer uma leitura ampliada do contexto organizacional. Ao mapear vulnerabilidades e interdependências, a organização passa a tomar decisões mais fundamentadas, equilibrando riscos e oportunidades de maneira alinhada à sua estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">A Gestão de Riscos como elemento estratégico</h2>



A integração da gestão de riscos aos processos decisórios fortalece significativamente a capacidade de gestão das organizações. Um dos principais benefícios está na proteção da reputação institucional, especialmente em um ambiente marcado pela ampla circulação de informações e pela rápida disseminação de crises.



Outro aspecto relevante é a garantia da continuidade do negócio. Organizações resilientes são aquelas que possuem planos estruturados para enfrentar situações adversas sem comprometer atividades essenciais. Além disso, a análise de riscos fornece subsídios importantes para decisões mais seguras, reduzindo incertezas e apoiando escolhas baseadas em dados e cenários consistentes.



Do ponto de vista da governança, a gestão de riscos contribui para o atendimento a requisitos regulatórios e a padrões de boas práticas, reforçando a transparência, a conformidade e a confiança dos stakeholders.



<h2 class="wp-block-heading">Estruturação do processo de Gestão de Riscos</h2>



Embora a aplicação da gestão de riscos varie conforme o porte, o setor e a complexidade da organização, algumas etapas são fundamentais para sua efetividade. O processo inicia-se com a identificação dos riscos, por meio do mapeamento sistemático de processos, contratos, projetos e operações.



Na sequência, os riscos identificados devem ser analisados e avaliados quanto à probabilidade de ocorrência e ao impacto potencial. Com base nessa avaliação, são definidas estratégias de tratamento, que podem incluir ações de mitigação, transferência, aceitação ou eliminação do risco.



O monitoramento contínuo é indispensável para garantir a atualização das análises diante de mudanças no ambiente interno e externo. Complementarmente, a consolidação de uma cultura organizacional orientada a riscos é essencial para que o tema seja incorporado ao cotidiano das equipes e às decisões gerenciais.



<h2 class="wp-block-heading">Tendências e desafios contemporâneos</h2>



A evolução tecnológica e a insatisfação das exigências regulatórias ampliaram significativamente o escopo da gestão de riscos. Questões relacionadas à cibersegurança, à proteção de dados, à sustentabilidade e aos critérios ESG passaram a ocupar lugar de destaque nas agendas organizacionais.



Nesse cenário, organizações que adotam uma mentalidade baseada em riscos e utilizam ferramentas como análise preditiva, automação de processos e inteligência artificial tendem a apresentar maior capacidade de adaptação e resposta diante de contextos complexos e dinâmicos.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações finais</h2>



A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor. Quando integrada à governança e à estratégia organizacional, ela fortalece a resiliência, amplia a confiança dos stakeholders e contribui para a construção de organizações mais preparadas para lidar com as incertezas do ambiente contemporâneo.

Gestão de Riscos: um pilar estratégico para organizações resilientes

A primavera só é sentida em sua plenitude por quem entende o que é o inverno ou, no caso do cego, o que é a escuridão



Vivemos sob a ilusão de que somos seres racionais, capazes de avaliar o valor intrínseco das coisas. Acreditamos que um preço é "justo", que um problema é "grave" ou que uma oportunidade é "imperdível" por méritos próprios do objeto em questão. No entanto, a ciência da persuasão e a neurociência nos mostram uma realidade diferente: o cérebro humano não foi projetado para a percepção absoluta. Nós somos, por natureza, máquinas de comparação.



O breve, mas profundo, texto sobre a arte da persuasão através do contraste nos oferece uma lente de aumento para a maneira como processamos informações e, crucialmente, como somos levados à ação. A história do cego e do especialista em propaganda não é apenas uma abordagem inteligente; é uma aula específica sobre a relatividade da percepção humana e sua aplicação prática no mundo da comunicação e da influência.



A premissa central de que "o cérebro não possui percepção absoluta, mas relativa" é o cerne da questão. Não avaliamos o mundo em valores absolutos – bom ou ruim, caro ou barato, triste ou feliz – mas sempre em relação a um ponto de referência. O especialista em propaganda soube disso instintivamente. A mensagem original, "EU SOU CEGO", apela à pena, mas a pena em si é uma emoção passiva. A adição das palavras "É PRIMAVERA E..." transforma a simples informação em uma experiência comparativa.



Ao ler a placa alterada, o passante é forçado a um contraste visceral: sua própria alegria e capacidade de desfrutar da beleza da primavera contra a escuridão perpétua do cego. A ausência de visão é justaposta à sua própria posse da visão, e é esse contraste ativo que move o ponteiro da compaixão para a ação, no caso a doação.



É preciso entender que o cérebro não possui percepção absoluta, mas relativa. Isto significa que não temos clareza sobre as coisas, até estabelecermos alguma referência de comparação. Por exemplo, um relógio custando mil reais é caro, mas esse exemplo só reforça a natureza fluida do valor. Comparado a que? Sem dúvida, este relógio na vendinha do Zezinho onde os itens custam em média vinte reais, seria um item caro. Mas na loja da Swarovski em Mônaco onde a média de preço dos produtos é equivalente a trinta mil reais, o relógio seria bem barato. Portanto, se queremos influenciar com propriedade, é preciso criar contraste entre a proposta apresentada e outra referência. Sua opção pura e simplesmente não trará a conotação desejada, porque o preço que só adquire significado quando comparado ao seu entorno. O valor não está no item, mas no contexto criado para ele.



Esse desdobramento tem implicações profundas em diversas áreas, como marketing e vendas, onde a precificação por contraste é uma tática fundamental. Ao apresentar uma "Opção Premium" deliberadamente cara, o vendedor não necessariamente espera que ela seja comprada. O verdadeiro objetivo é fazer com que a "Opção Intermediária" pareça razoável, uma "pechincha" em comparação, influenciando o cliente a escolhê-la com satisfação.



Pensando em comunicação Política e Persuasão, os políticos não destacam suas propostas em um vácuo; eles as contrastam vigorosamente com as falhas ou ameaças do adversário. A criação de um "cenário catastrófico" (a referência) é frequentemente mais poderosa do que a descrição detalhada do próprio plano. É preciso que o eleitor sinta a diferença entre as opções.



Agora no que se refere a gestão e liderança, podemos considerar que um líder que deseja inspirar uma mudança cultural não deve apenas descrever a visão futura, mas criar um contraste nítido com o estado atual. A dor ou a ineficiência do status quo precisa ser sentida para que a proposta de mudança (o novo referencial) seja percebida como uma melhoria urgente e significativa.



Mas considerando-se o Imperativo de Criar a Referência, temos que pensar que se alguém quer influenciar com propriedade, é preciso criar contraste entre a sua proposta e outra referência.



Essa é a mensagem mais importante. A eficácia da comunicação reside na nossa capacidade de não apenas apresentar o nosso ponto de vista, mas de estruturar a realidade perceptiva do nosso público. Sua ideia de sustentabilidade é poderosa, mas se não for contrastada com a ameaça real e visível da crise climática, ela será apenas uma ideia agradável.



Seu currículo é impressionante, mas se não for contrastado com a falta de experiência dos outros candidatos (referência implícita) ou com o nível de entrega esperado pela empresa, ele será apenas um documento. Em última análise, o contraste é a ferramenta mestra que transforma a percepção passiva em engajamento ativo. Não se trata de manipulação no sentido pejorativo, mas sim de engenharia cognitiva: guiar a mente humana para o referencial que torna a nossa proposta não apenas visível, mas irresistível. Quem domina a arte de criar a referência domina a arte da influência. A primavera só é sentida em sua plenitude por quem entende o que é o inverno ou, no caso do cego, o que é a escuridão.



Bruno Rosa é engenheiro eletricista e managing director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década tem se dedicado ao estudo da neurociência e comportamento, estabelecendo padrões práticos baseados em conceitos dos maiores especialistas do mercado. A partir dessa experiência e vivências internacionais criou e aperfeiçoou uma metodologia inovadora baseada em situações de dentro e fora de empresas.

A fotografia como profissão

Eduardo Becker Junior

Revolucionando sua empresa por meio do Marketing, com Luciana Lancerotti | Café com ADM 476

Revolucionando sua empresa por meio do Marketing, com Luciana Lancerotti | Café com ADM 476

Sobre o autor

Eduardo Becker Junior

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