leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Hoje temos inúmeros conteúdos sobre a geração Y (nascidos entre o final da década de 70 e 80). Muitas vezes dizendo sobre os defeitos dessa geração, destacando que estão profissionalmente piores que sua geração anterior, o quanto a geração é preguiçosa, como falta com compromisso, como é sem paciência para esperar as coisas acontecerem, entre outros.
Quando vejo esse tipo de conteúdo me questiono em relação a alguns pontos: como estão fazendo a gestão dessa geração? Será que estão seguindo a mesma que era feita há 30 anos? Estão renovando a maneira de pensar? Conseguem gerir trazendo novidades para o dia-a-dia?
Ao fazer a seleção de um novo colaborador, pouco me importo se é da geração X, Y, Z ou qualquer outra letra. Busco informações da pessoa para que seja possível traçar o perfil ideal conforme a vaga estabelecida. 
A gestão de pessoas precisa ser cada vez mais criativa, não adianta buscar modelos antigos de autoridade, democracia e tentar aplicar como um gesso em sua organização. É preciso pensar. É preciso aceitar que pessoas são diferentes e é de sua responsabilidade fazer com que tragam o melhor que possuam.
Desde os primórdios existiam os grupos de pessoas que eram preguiçosos, outros que não tinham compromisso, outros que tem pressa para montar sua carreira, outros que pensam em trabalhar em uma única empresa, outros que vivem trocando de emprego, enfim, não se trata de características de uma geração e sim de pessoas. É necessário que o líder conheça o perfil que tem em seu time, conheça cada um individualmente para que saiba como tratar cada situação ou momento.
Continuar com o mesmo modelo de gestão e ensino de 30 anos e aplicar ao seu time sem nenhuma distinção não vai lhe trazer nenhum benefício. Pessoas novas ou experientes gostam de soluções e métodos novos, foi assim com seu avô, com seu pai, com você e será assim com seu filho.
Não julgue uma pessoa pela geração, conheça seu perfil e chegará a conclusões mais assertivas!

A geração Y é ruim ou seu modo de gestão está ultrapassado

Pessoas não podem ser geridas ou tachadas somente levando em conta o ano que nasceram. A gestão vai muito além disso. Criatividade e conhecimento sobre cada um são a chave do sucesso para o sucesso de uma equipe

A geração Y é ruim ou seu modo de gestão está ultrapassado | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Em 2015 vivemos um dos piores momentos da economia brasileira, o pior para a geração Y até o momento. Mas o que isso tem haver com a nossa carreira? Qual a melhor postura para os gestores?
O próximo ano tende a ser pior do que 2015 para a maioria dos ramos de atividades (vendas no varejo, prestação de serviços ou indústrias). Muitas empresas não terão fôlego para passar esse período ilesas e outras não conseguirão seguir em frente. Para que sua empresa e emprego fiquem fortes o suficiente para passar dessa fase é imprescindível ter as seguintes atitudes:
1 – Corte gastos excessivos – antes de qualquer decisão que gere custo, pergunte-se sobre a real necessidade de executá-lo. Se for uma compra, por exemplo, pense se realmente é o momento e se será algo que fará a diferença para você, caso não seja importante, descarte.
2 – Revise rotinas – reveja os seus processos internos e analise se realmente são feitos da melhor forma. Procure por opções voltadas à agilidade e qualidade. Rotinas que são executadas sem gerar um resultado utilizável não devem ser mantidas.
3 – Renegocie contratos – em tempos de crise cada cliente vale ouro. Convoque seus fornecedores e abra uma negociação sobre o serviço que prestam a você, mesmo aqueles que estão com contratos sem data de vencimento próxima. Esse é um ótimo período para se negociar valores.
4 – Mantenha em sua equipe quem joga para cima – em tempos ruins você deve ter um time de excelência para que sua chance de sucesso seja melhor. Manter pessoas que não estão jogando junto com o time vai acabar jogando todos para baixo. Você como gestor tem a obrigação enxergar isso e manter a qualidade da equipe.
5 – Saiba o custo de seu produto – mesmo que pareça banal, existem produtos que são vendidos que são mensurados os custos de forma errada, às vezes até pela complexidade de se chegar a um valor. Isso pode levar uma organização ao fracasso. Invista seu tempo para que os custos sejam identificados da forma mais assertiva possível, assim poderá ter a certeza que determinado produto ou serviço é rentável.
Somente aumentar o faturamento não fará com que sua instituição fique ilesa perante a crise. Não adianta aumentar as receitas em 50% se os gastos crescem 60%. Em todo lugar podemos cortar gastos desnecessários, seja em aquisições ou em processos de produção de um produto ou serviço.
Diminuindo os custos de operação de sua empresa fará com que o lucro seja maximizado, mesmo que o faturamento se mantenha em relação ao ano anterior, ou poderá minimizar as perdas caso o faturamento venha a encolher.
A palavra de ordem é "Tirar leite de pedra".

5 dicas para fazer mais com menos

No mundo corporativo existem muitos cases de sucesso. Muitos deles destacam o padrão de produção que foi utilizado. Mas, cuidado, o que deu certo em uma empresa não quer dizer que vai dar em outra.
Ao adotar um padrão ou metodologia é necessária uma profunda avaliação do que já funciona na empresa, onde estão os maiores problemas, onde é possível realizar alguma modificação e o que espera melhorar. Tentar inserir um padrão simplesmente poderá acarretar em perda de investimentos e até na piora do que a empresa já possui.
Alguns padrões foram definidos para áreas específicas, como em TI (onde são chamados de frameworks) os mais conhecidos são o ITIL e COBIT. Para a área de produção temos os famosos Just in time, Lean e Material Requirement Planning . E a área de desenvolvimento de software possui os padrões de projetos como o Singleton, Domain Driven Design, Test Driven Development, entre outros. Na literatura vamos encontrar inúmeros tipos para diversas atividades.
Um padrão é definido com o principal intuito de organização. A partir daí dependerá de cada padrão qual a sua linha principal, seja diminuir os custos ou apresentar maior agilidade por exemplo.
A escolha do padrão adequado dependerá do que a sua empresa ou setor estejam buscando, quais as necessidades que possui e quais valores está buscando. Depois da escolha, um erro muito grave dos gestores é achar que o padrão servirá para resolver todos os problemas e que devem ser implantado integralmente sem os devidos ajustes. Ao implantar um padrão sem ajustá-lo a sua necessidade, com certeza acarretará em outros problemas para as suas rotinas. Pode ser que você fique com burocracia demasiada, perca o controle de determinadas atividades ou até tornar suas tarefas mais lentas. Para que esses tipos de problemas não ocorram é preciso que o gestor saiba adequá-lo ao que espera de melhoria, afinal a escolha de possuir um padrão é focada na melhora do que já temos e não para atrasar os nossos processos.
É possível também pegar o que cada padrão tem de melhor, não é obrigatório ficar preso a somente um, porém preocupe-se com essa mistura para que não torne seus processos confusos e difíceis de serem executados. Busque por padrões que simplifiquem suas atividades e tragam o controle necessário que espera.
Lembre-se que um padrão não é feito para você ficar preso a ele. Faça as alterações necessárias que lhe tragam um maior controle, mais produtividade, mais agilidade. Pense fora da caixa, não se limite ao que está definido.
Alterar um padrão não quer dizer que você está errado ou que não esteja o utilizando corretamente. Cada um possui uma necessidade diferente!

O engessamento dos padrões

Se você optou por ler esse artigo, com certeza é porque achou muito estranho o seu título. Uma equipe que não trabalha com metas certamente está sendo subutilizada e seu líder não tem o controle do que está correndo e não sabe para onde está indo.
Metas muito fáceis de serem batidas podem fazer com que a equipe não mantenha o mesmo desempenho quando forem atingidas, por outro lado, as metas inalcançáveis farão com que a equipe tenha um alto teor de desmotivação, já iniciando o período com o pensamento negativo, sem realizar o esforço para tentar chegar à meta. Todas as metas devem ser baseadas em um estudo prévio onde seja possível quantificar o que a equipe fazia sem metas e vislumbrar onde a equipe pode chegar.
Seja qual for o ramo de atividades, serviço, indústria ou comércio, é imprescindível que existam metas da equipe e também individuais. As metas individuais servem para mostrar a cada um a sua produção, além de ser possível destacar o bom trabalho de forma individual. Se uma equipe atinge a meta, não quer dizer que todas as metas individuais estão boas, tendo esse controle o gestor poderá trabalhar individualmente, minimizando a discrepância do desempenho individual dos colaboradores.
Uma meta bem estabelecida fará com que o colaborador se esforce para alcança-la, ainda mais quando premiações estiverem envolvidas com o cumprimento da mesma. Tudo isso deve ser reconhecido pelo gestor, pois a não valorização de uma meta pode fazer com que os esforços para batê-la não sejam mantidos, fazendo a mesma cair em descrédito pela equipe. Não é necessária uma valorização em termos de dinheiro, mas de reconhecimento público, elogios, destaques, entre outros.
Além disso, as metas podem favorecer ao gestor em relação à tomada de decisões. Com elas é possível identificar quais colaboradores são mais produtivos, quais merecem ser premiados ou favorecidos com algum benefício. Enfim, as metas ajudam em diversos aspectos diferentes, devendo estar cada vez mais presente no meio empresarial.
Ser um gestor e não se preocupar com as metas, pode fazer com que sua carreira e equipe não durem por muito tempo. Lembre-se que o ser humano é movido a desafios. Manter uma equipe sem um objetivo a ser alcançado é extremamente prejudicial ao seu negócio, podendo gerar uma estabilização ou perda de crescimento.

Diga não às metas

Cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha



Vivemos em uma cultura obcecada por performance. Planejamos carreira, relacionamentos, metas financeiras, viagens, posicionamento profissional e até felicidade. Existe quase uma pressão silenciosa para que tudo funcione conforme o roteiro.



Mas a vida não respeita planejamento estratégico.



Em algum momento, quase todo profissional precisará lidar com um “Plano B”. Uma perda. Uma demissão. Um burnout. Um divórcio. Uma mudança brusca de cenário. Um luto invisível que continua existindo enquanto o LinkedIn segue exibindo conquistas.



O livro Plano B traz uma reflexão poderosa justamente sobre isso. A obra nasceu após a morte repentina do marido de Sheryl Sandberg, executiva conhecida por sua trajetória no Vale do Silício. Em vez de transformar a dor em discurso motivacional vazio, ela faz algo mais raro: expõe a vulnerabilidade de quem precisou reaprender a viver.



E talvez esse seja o ponto mais importante do livro para o mundo corporativo atual.



Durante anos, liderança foi associada à imagem da pessoa que suporta tudo, resolve tudo e nunca demonstra fragilidade. Hoje, porém, as organizações começam a entender que inteligência emocional não é ausência de dor, é capacidade de atravessá-la sem perder completamente a própria identidade.



Existe um detalhe silencioso nas crises pessoais que impacta diretamente o ambiente profissional: ninguém deixa os problemas do lado de fora do escritório. O colaborador que perdeu alguém, enfrenta um relacionamento abusivo, vive ansiedade financeira ou passa por exaustão emocional continua tentando performar enquanto reorganiza internamente o próprio mundo.



E isso muda a forma como lideramos.



Empresas que ainda operam apenas com métricas frias ignoram uma realidade inevitável: pessoas emocionalmente destruídas não conseguem sustentar criatividade, inovação ou produtividade saudável por muito tempo.



O conceito de resiliência apresentado em “Plano B” também merece atenção. Resiliência não é “dar conta de tudo”. Não é endurecer. Não é engolir sofrimento para parecer forte. Resiliência é adaptação. É conseguir construir sentido mesmo depois de uma ruptura.



No universo corporativo, isso vale para profissionais e para empresas.



Marcas também enfrentam seus “Planos B”. Crises reputacionais, mudanças de mercado, transformações tecnológicas, perda de relevância, reestruturações. Organizações resilientes não são as que nunca caem. São as que conseguem se reconstruir sem perder propósito.



Talvez a maturidade profissional contemporânea esteja justamente nisso: parar de vender invulnerabilidade e começar a desenvolver humanidade.



Porque cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha.

Quando o Plano A acaba e a vida exige maturidade emocional

A maternidade não enfraquece a liderança feminina. Em muitos casos, ela acelera o desenvolvimento de competências essenciais para gestão, negociação, inteligência emocional e tomada de decisão sob pressão.



O&nbsp;mercado corporativo&nbsp;costuma&nbsp;tratar&nbsp;a maternidade como uma interrupção de carreira. Uma espécie de desvio operacional na trajetória de mulheres consideradas promissoras.&nbsp;



Só que existe uma ironia nisso tudo: enquanto empresas valorizam MBAs,&nbsp;metodologias ágeis e treinamentos de&nbsp;soft skills, mães&nbsp;seguem&nbsp;treinando&nbsp;essas habilidades,&nbsp;entre mamadeiras, boletins escolares, crises emocionais e&nbsp;boletos&nbsp;para pagar.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a maternidade pode fortalecer a liderança feminina</h2>



No livro&nbsp;Liderança&nbsp;Começa em&nbsp;Casa, a jornalista Ann&nbsp;Crittenden&nbsp;desmonta uma crença antiga do mercado: a de que criar filhos pertence a uma esfera emocional, doméstica e pouco estratégica da vida.&nbsp;



Ao entrevistar executivas, empreendedoras e profissionais de diferentes áreas, ela mostra justamente o contrário. A criação de filhos desenvolve competências altamente transferíveis para o ambiente corporativo, da negociação à gestão de conflitos, da adaptabilidade à capacidade de influenciar pessoas sem recorrer ao controle excessivo.



<h2 class="wp-block-heading">O pipeline da liderança feminina se parece com as fases da maternidade</h2>



Ao longo&nbsp;de quase duas décadas trabalhando com liderança feminina, comunicação estratégica e desenvolvimento de mulheres em posições de poder,&nbsp;noteium padrão recorrente: a trajetória da liderança feminina amadurece em estágios muito semelhantes às fases da maternidade.&nbsp;



Como se ambas exigissem, em níveis diferentes, a mesma expansão progressiva da capacidade humana de sustentar pessoas, conflitos, autonomia, identidade e futuro.



Talvez eu perceba isso com tanta clareza porque construí&nbsp;a&nbsp;minha própria carreira enquanto aprendia, simultaneamente, a ser mãe.&nbsp;Fui mãe&nbsp;aos 19 anos, criei meu filho praticamente sem rede de apoio e cresci profissionalmente junto com ele.&nbsp;



Hoje, aos 31 anos, ele ocupa uma posição de liderança na área de serviços financeiros de uma consultoria global. E olhando para trás, é impossível não perceber como maternidade e liderança caminharam lado a lado na minha formação.



<h2 class="wp-block-heading">Primeira liderança: por que liderar equipes se parece com cuidar de um bebê</h2>



Talvez por isso o início da liderança se pareça tanto com os primeiros anos da maternidade:&nbsp;profundamente operacional.&nbsp;



A profissional acompanha tudo de perto, executa, resolve, corrige, apaga incêndios e sente que, se sair por cinco minutos, tudo desmorona. É quase a mesma dinâmica emocional de cuidar de um bebê recém-nascido.&nbsp;



Existe pouco espaço para estratégia sofisticada quando a sobrevivência depende da sua presença constante. Tanto na maternidade quanto na primeira liderança, a mulher desenvolve uma habilidade silenciosa de funcionar mesmo cansada, ler sinais sutis e tomar decisões rápidas em ambientes imprevisíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Média liderança: o que a infância ensina sobre gestão de pessoas</h2>



Depois vem a fase da média liderança. E ela se parece muito com a infância. Porque a questão já não é mais apenas cuidar, mas&nbsp;ensinar, criar rotina, garantir&nbsp;consistência.&nbsp;



Toda mãe aprende, cedo ou tarde, que gritar pode até gerar obediência imediata, mas não constrói autonomia. Nas empresas acontece o mesmo. A líder que amadurece entende que liderança não é centralizar competência, mas desenvolver pessoas capazes de operar sem supervisão constante.&nbsp;



É a fase em que feedback, comunicação adaptativa e formação de cultura começam a importar mais do que controle.



<h2 class="wp-block-heading">Liderança estratégica: a adolescência e os desafios da influência sem controle</h2>



Mais adiante, a liderança entra em uma etapa muito parecida com a adolescência,&nbsp;uma das fases mais desafiadoras tanto para mães quanto para executivas. Porque é quando o excesso de controle começa a produzir distância em vez de respeito.&nbsp;



Na adolescência, os conflitos deixam de ser simples. As negociações ficam mais sofisticadas. A identidade do outro começa a emergir. E a influência passa a funcionar melhor do que a imposição direta.&nbsp;



O mesmo acontece na liderança estratégica. A profissional já não lidera apenas tarefas, mas egos, interesses, disputas políticas, autonomia e pertencimento. É aqui que inteligência emocional, escuta estratégica e capacidade de mediação deixam de ser “habilidades comportamentais” e passam a ser competências críticas de gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Alta liderança e conselho: quando liderar deixa de ser controlar</h2>



Existe ainda uma última camada, menos comentada, mas extremamente importante: a maturidade da liderança. Aquela fase em que mães deixam de ser necessárias o tempo inteiro e passam a ser procuradas pela qualidade do discernimento que oferecem.&nbsp;



Quando os filhos crescem, os problemas já não são resolvidos com colo ou respostas prontas. Eles pedem visão, repertório, escuta e sabedoria prática.&nbsp;



Nos cargos mais altos de liderança acontece algo semelhante. A executiva deixa de operar apenas no nível da execução e passa a tomar decisões sobre cultura, legado, sucessão e futuro.&nbsp;



Curiosamente, é justamente nesse momento que muitas mulheres atingem sua forma mais sofisticada de liderança: menos baseada em controle e mais baseada em influência, leitura humana e construção de autonomia coletiva.



Esse é o nível que eu batalho todos os dias para que mais mulheres alcancem.



Isso não significa romantizar a sobrecarga feminina, nem insinuar que toda mulher precise ser mãe para liderar bem. O ponto é outro. É um convite a reconhecer que competências historicamente desenvolvidas no espaço doméstico não podem ser subestimadas porque nasceram fora das salas de conselho. 



PS:&nbsp;Eu&nbsp;escolhi&nbsp;enxergar a maternidade como motor, e não freio. E você?

O que a maternidade ensina sobre liderança que nenhum MBA consegue ensinar

A principal mudança não está na idade de quem decide imigrar. Está na forma como essa decisão é construída



Durante muitos anos, acompanhei um perfil bastante definido de brasileiro que buscava viver nos Estados Unidos. Em geral, eram pessoas mais jovens, em início de carreira, movidas por decisões rápidas e, muitas vezes, pouco estruturadas. Esse movimento ainda existe, mas deixou de ser dominante.



O que chega hoje até mim é diferente. São brasileiros acima dos 40 anos, com trajetória profissional consolidada, organização financeira e clareza de propósito. Não falam em recomeço. Falam em continuidade.



Os dados ajudam a dimensionar essa mudança. Segundo o relatório Comunidades Brasileiras no Exterior 2023, do Ministério das Relações Exteriores, mais de 2 milhões de brasileiros vivem nos Estados Unidos. É a maior comunidade brasileira fora do país. O número impressiona, mas o que realmente chama atenção é a forma como essa presença vem sendo construída.



Informações do United States Citizenship and Immigration Services mostram um avanço consistente na imigração legal. Entre 2014 e 2023, mais de 174 mil brasileiros conquistaram o Green Card. Em 2023, foram 28.050 aprovações. Mais que o dobro do registrado em 2014. Não se trata apenas de crescimento. Trata-se de qualificação.



No ano fiscal de 2025, foram aprovadas 113.417 petições I-140 em todo o mundo. Destas, 2.848 pertencem a brasileiros. O país passa a figurar entre os cinco com maior número de aprovações nesse tipo de processo. Esse dado, isoladamente, já seria relevante. Em conjunto com o restante, ele revela outra coisa. O brasileiro deixou de ocupar a margem e passou a disputar espaço com base em critério técnico.



É exatamente isso que vejo na prática. Profissionais experientes, empresários e famílias que não estão tentando. Estão executando. Cada etapa é pensada antes de acontecer. Existe planejamento financeiro, análise de risco e, principalmente, consciência do que está em jogo.



Esse movimento também encontra respaldo na demanda americana por profissionais qualificados, especialmente em áreas técnicas e de negócios. Vistos como EB-1, EB-2 NIW e EB-3 passaram a atrair esse público mais maduro, que já reúne histórico e consistência para atender aos requisitos exigidos.



Ao mesmo tempo, o processo ficou mais sensível ao erro. Dados da Polícia Federal e do Ministério dos Direitos Humanos e Cidadania mostram que mais de 3.200 brasileiros foram deportados dos Estados Unidos em 2025, o maior número desde 2020. Não é um detalhe. É um recado direto sobre o custo do improviso.



Na minha leitura, a principal mudança não está na idade de quem decide imigrar. Está na forma como essa decisão é construída. O brasileiro que hoje consegue se estabelecer fora não é o que arrisca mais. É o que se prepara melhor.



A imigração deixou de ser uma tentativa. Virou um movimento calculado. E isso, por si só, redefine quem consegue chegar e, principalmente, quem consegue permanecer.



Caroline Azevedo é advogada licenciada nos Estados Unidos e especializada em imigração e mobilidade internacional, atua como representante da Visa Finder, auxiliando pessoas e empresas nos processos de solicitação de vistos, regularização migratória e planejamento internacional. Possui experiência na análise estratégica de perfis, prevenção de negativas e orientação jurídica em entrevistas consulares. Seu trabalho é pautado na clareza, segurança jurídica e atendimento personalizado, oferecendo soluções eficazes para quem busca estudar, trabalhar, investir ou residir no exterior.

A geração Y é ruim ou seu modo de gestão está ultrapassado

Rodrigo Loures

O que está destruindo os líderes modernos? Com Carlos Hoyos | Café com ADM #495

O que está destruindo os líderes modernos? Com Carlos Hoyos | Café com ADM #495

Sobre o autor

Rodrigo Loures

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deCarreira e Performance

Quando o Plano A acaba e a vida exige maturidade emocional

O que a maternidade ensina sobre liderança que nenhum MBA consegue ensinar

O novo perfil do imigrante brasileiro exige estratégia, não impulso