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&#8220;Existem três tipos de pessoas. As que fazem as coisas acontecer, as que ficam vendo as coisas acontecer e as que se perguntam: O que aconteceu?&#8221; (Philip Kotler)
 A administração como ciência, tem seu surgimento no período da III Revolução Industrial, com o surgimento de modelos de produção em larga escala e a necessidade de análise, consultoria e supervisão dos diferentes processos que ocorrem na organização. Com isso, e o decorrer do tempo gerando mudanças no contexto organizacional e social, ocorre o surgimentos dos Modelos de Gestão. Realizando uma análise precisa do conceito, afirma-se que: A palavra &#8220;Modelo&#8221; tem sua origem no latim &#8220;Modulus&#8221; que significa um molde, ou forma. A Gestão se baseia nas funções evidenciadas por Fayol, que são: planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar, no ambiente organizacional (CHIAVENATO,1996).
 Com isso, formula-se o conceito de Modelo de Gestão como uma ferramenta que se baseia em análises e experiências anteriores para elaborar métodos de como administrar, aplicando-os na organização mediante sua necessidade e adaptando-os à sua cultura e processos. (MAXIMIANO, 1995)

 De posse de tais conhecimentos, evidencia-se que Administração Participativa (Gestão Participativa), é um modelo de gestão atual e contemporâneo que enfatiza as pessoas, que fazem parte da organização. Segundo Maranaldo (1989, p. 60), a Administração Participativa é o conjunto harmônico de sistemas, condições organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participação de todos no processo de administrar. Visando através dessa participação, o comprometimento com os resultados (eficiência, eficácia e qualidade) não deixando a organização apresentar desqualificação.
 Para Santos et al. (2001)antes de se implantar a Gestão Participativa numa empresa, é necessário harmonizar três aspectos, sendo estes:
<ul style="text-align:justify;">
<li>Os seus Sistemas (produção, comercialização, recursos humanos, administração e finanças, entre outros): se há conflitos de estilos diferentes de gestão entre estes sistemas, é difícil implantar a gestão participativa numa empresa;</li>
<li>Condições Organizacionais: é preciso flexibilizar a estrutura organizacional, (com menor número de níveis hierárquicos e normas mais adaptáveis;) </li>
<li>Comportamentos Gerenciais: Os gerentes serão os principais mobilizadores das pessoas para o processo participativo, o bom relacionamento de chefia com subordinados é o principal ponto da relação participativa.</li>
</ul>
 Com base nisto, analisa-se que a administração participativa compreende a organização como um verdadeiro sistema: Pode-se afirmar que se baseia em premissas da teoria universal dos sistemas, pois se co-relaciona com o conceito de sistema, sendo este segundo Oliveira (2006): &#8220;Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função&#8221;.

 A ênfase nos sistemas para representar a Gestão Participativa, indica para Santos et al. (2001) que duas vertentes sustentam a gestão participativa, sendo estas a participação de todos e o comprometimento total com os resultados.
&#8220;A Participação de todos significa que, a princípio, nenhuma pessoa, em qualquer nível hierárquico, deve ser excluída do processo participativo.&#8221; Porém, a participação deve ser entendida como um processo na organização e não apenas como uma estratégia que gera assembléias de negociação ou de decisão. A partir disto, faz-se necessária a segunda ênfase.
 O Comprometimento total com os resultados, garante a sustentabilidade e efetividade do Modelo de Gestão baseado na Verdadeira Gestão Participativa.
Tal ênfase implica que cada pessoa está consciente da sua responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe, pela empresa, por todos. Este comprometimento é a característica mais importante da administração participativa, pois disciplina a atuação individual de cada pessoa, impossibilitando da gestão participativa ser conduzida para uma estratégia de assembléia ou apenas de conter reclamações dos colaboradores.
CONCLUSÃO

 Concluí-se com o Artigo presente, que a Administração Participativa ou Gestão Participativa, faz parte de um modelo de Gestão disponível para os gestores que desejam potencializar as competências presentes nas pessoas que integram as organizações (capital humano). Não deve ser entendida como uma estratégia para reduzir o número de reclamações no ambiente de trabalho, ou atuar como um controlador de massa de operários ou colaboradores. A gestão Participativa deriva-se da concepção sobre a abordagem da complexidade da relação Homem X Organização.
 Ressalta-se que para a efetiva aplicação da Gestão Participativa, é necessária uma Liderança efetiva e bem estruturada. O líder executa um papel importante no que tange os colaboradores, principalmente, em questões acerca de motivação, recompensas, cargos, salários, etc.

 Sendo assim, a Gestão participativa aborda as pessoas que compõem a organização como o fator principal para o sucesso dos objetivos organizacionais. Alinha-se os objetivos pessoais, juntos aos objetivos organizacionais, e gera uma maior produção e satisfação pela responsabilidade individual sobre a produção e seu serviço.
 Complementa-se que a Gestão por competências é muito aceita ao se abordar o modelo de Gestão Participativa, por conter princípios inerentes à complexidade do ser humano e suas capacidades, podendo melhor estabelecer os cargos e a aceitação das competências necessárias para aplicabilidade da Gestão Participativa.
&#8220;A maior habilidade de um líder é desenvolver habilidades extraordinárias em pessoas comuns.&#8221; (Abraham Lincoln)

REFERÊNCIAS

CHIAVENATTO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

MARANALDO, D. Estratégia para a competitividade. São Paulo: Produtivismo, 1989.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Além da Hierarquia – Como implantar estratégias participativas para administrar a empresa enxuta. São Paulo: Atlas, 1995.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organizações e Métodos: uma abordagem gerencial. 16 ed. São Paulo: Atlas, 2006.

SANTOS, Antônio Raimundo dos&#8230; [et al.] Gestão do conhecimento: uma experiência para o sucesso empresarial/organizadores./ &#8211; Curitiba: Champagnat, 2001

A gestão participativa como modelo de gestão

Uma abordagem acerca da utilização da Gestão Participativa como uma ferramenta que possibilita ao Gestor, aplicar Recursos, controle de colaboradores, entre outras utilidades dentro da categoria de Modelo de Gestão.

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Cada vez mais no ambiente organizacional, a abordagem envolvendo as pessoas e as relações humanas presentes no ambiente organizacional, se tornam importante para os gestores contemporâneos e que pretendem relacionar termos como: estratégia, objetivos, funções, coordenação, eficiência, eficácia e etc.
Contudo, para que tal caminho se desenvolva até o presente momento, muitas evoluções foram necessárias. Por exemplo, Elton Mayo, é considerado o pioneiro ao apresentar um estudo significativo à Teoria das Relações Humanas (que posteriormente seria reformulada para o Behaviorismo), com a experiência elaborada em Western Electric Company no bairro de Hawthorne em Chicago, Illinois – EUA. Basicamente, a experiência se resumiu a analisar os diferentes fatores que influenciavam a relação dos colaboradores tanto para com eles mesmos como para a sua produtividade no ambiente organizacional. Originaram-se 4 (quatro) fases para análise de suas variáveis, e estas são: Iluminação, Sala de Montagem de Relés, Programa de Entrevistas e Sala de Montagem de Terminais. O mesmo afirma que “a fábrica deveria ser vista como um sistema social, não apenas econômico ou industrial, para a melhor compreensão de seu funcionamento e de sua eficácia.” (Elton Mayo, 1933) As maiores contribuições do Estudo de Mayo foram as seguintes descobertas e constatações: • Relacionar a produtividade dos colaboradores com a interação pessoal no ambiente de trabalho, e não apenas baseadas em premissas do “homus economicus” de Taylor e ocorre o surgimento do “Homus socialis”, visando recompensas e motivação; • A identificação de diferentes grupos dentro da organização, diferenciados entre Grupos Formais e Grupos Informais. Os grupos formais formados pela departamentalização, estrutura, hierarquia, etc. enquanto que os informais se baseiam principalmente em afinidades, semelhanças de crenças, valores e princípios, bem como respeito mútuo entre funções; • O Estudo das Relações Humanas no ambiente de trabalho, permitiu analisar melhor as diferenças entre as pessoas, complexidades emocionais, e a valorização dos indivíduos. Utilizando tais fatores para aumento da produtividade e da qualidade de serviço. • Com o programa de entrevistas e análises individuais e em grupo, foi constatado que trabalhos repetitivos e a formulação de rotina, contribuem para desgaste físico e mental do colaborador, acarretando em perda de produtividade ao decorrer do tempo e podendo gerar a desvalorização do funcionário por não apresentar programa de capacitação, diferenciação de tarefas e ausência de promoções.
Ressalta-se que durante o Estudo da Relações Humanas, foram obtidos resultados relacionados à luminosidade no ambiente de trabalho, contudo, tal experimento recebe severas críticas por apresentar caráter psicológico e fisiológico.Mayo, defende a idéia do fator psicológico relacionado à luminosidade como um caráter de valorização da organização, enquanto que outros podem pensar que o fator iluminação está associado à melhor qualidade de luminosidade e visão para efetuar o trabalho correto. Para Chiavenato (1996), fica evidente a diferenciação entre as abordagens de teorias Clássica e Relações Humanas, neste quadro formulado por Cézar A. Oliveira no Artigo “Escola das Relações Humanas; ênfase: pessoas”: 
<table style="height:232px;" width="492"><tbody><tr><td style="text-align:center;">Teoria Clássica</td>
<td style="text-align:center;">Teoria da Relações Humanas</td>
</tr><tr><td>Trata a organização como uma Máquina</td>
<td>Trata a organização como um grupo de pessoas</td>
</tr><tr><td>Enfatiza as tarefas ou a tecnologia</td>
<td>Enfatiza as pessoas</td>
</tr><tr><td>Inspirada em sistemas de engenharia</td>
<td>Inspirada em sistemas de psicologia</td>
</tr><tr><td>Autoridade Centralizada</td>
<td>Delegação plena de autoridade</td>
</tr><tr><td>Linhas claras de autoridade</td>
<td>Autonomia do empregado</td>
</tr><tr><td>Especialização e competência</td>
<td>Técnica Confiança e abertura</td>
</tr><tr><td>Acentuada divisão do trabalho</td>
<td>Ênfase nas relações humanas entre as pessoas</td>
</tr><tr><td>Confiança nas regras e nos regulamentos</td>
<td>Confiança nas pessoas</td>
</tr><tr><td>Clara separação entre linha e staff</td>
<td>Dinâmica grupal e interpessoal</td>
</tr></tbody></table>Quadro 1: Relação entre Teorias Clássica e Humanas. Fonte: Oliveira A. Cezar, apud Chiavenato, 1996.
Conclui-se, portanto que o estudo acerca das Relações Humanas iniciado por Elton Mayo, surge com o intuito de quebrar paradigmas acerca das abordagens clássicas na ciência da Administração e acrescentar um novo ponto-de-vista acerca do gerenciamento organizacional a partir das pessoas e não através de tarefas ou departamentos. Contribuindo assim para questões acerca de Motivação, Liderança, Grupos formais e informais e a valorização do colaborador como um ser complexo presente no ambiente organizacional, desempenhando uma função necessária para realização de metas, objetivos e planos da organização. Atuando assim como um verdadeiro diferencial competitivo (neste caso, dentro do segmento das indústrias).
 REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Teorias geral da administração, São Paulo: Makron Books, 1996.
OLIVEIRA, A. Cézar. Artigo de Teoria das Relações Humanas, disponível em: &lt;www.professorcezar.adm.br/Textos/Teoria%20das%20relacoes%20humanas.pdf&gt;

A Teoria da Relações Humanas

"O homem não teria alcançado o possível, se repetidas vezes não tivesse buscado o impossível." Uma Frase profunda para um grande administrador de nossa história, que muitas vezes é ignorado por uma palavra que gera pânico e revolta em algumas pessoas que não compreendem sua amplitude, a Burocracia.
Karl Emil Maximilian Weber, nascido em Erfurt Alemanha no dia 21 de Abril de 1864, foi um dos maiores sociólogos e o criador da Sociologia da Burocracia. Imagine um cenário por volta de 1940, empresas sendo fundadas, outras organizações evoluindo, evolução do maquinário e as Teorias de Administração surgindo. Com base nos estudos de Weber e suas referências ao estado e à igreja, administradores da época perceberam que as empresas apesar de evoluírem, permaneciam sendo mal administradas, de forma Pessoal, baseadas em opiniões pessoais do empresário ou até mesmo com seu Humor.
Não havia regras específicas e definição dos Objetivos para com os colaboradores. Existia apenas a lei de: "fazer seu serviço, ganhar seu dinheiro e continuar trabalhando." As empresas precisavam ser geridas de forma impessoal e Racional, com isso, origina-se a Teoria da Burocracia.
Segundo Weber, "A Burocracia é o único modo de organizar eficientemente um grande número de pessoas, e, assim, expande-se inevitavelmente com o crescimento econômico e político". A Teoria da Burocracia vem da premissa de que a burocracia é a organização eficiente por excelência. Para conseguir eficiência, a burocracia explica nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas. Não se sabe ao certo como a Palavra Burocracia foi tão deturpada pela Sociedade. Atualmente Burocracia representa uma empresa lenta, com muitos processos, ineficiente e uma grande Rotina, quando na verdade deveria ser totalmente o contrário. Outro fator relevante na aplicação da Teoria da Burocracia é de que a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais. Contratações, Promoções ou transferências dos funcionários são baseadas em critérios, válidos para toda a organização, de avaliação e de classificação, e não em critérios particulares. Sejam eles feitos por Recrutamento e Seleção ou algo que é muito freqüente noticiarmos, os Concursos públicos.
O Estado é um dos grandes utilizadores da Teoria da Burocracia (em grande parte, mas não em seu todo). A Burocracia almeja a previsibilidade do comportamento de todos os seus membros. Para Weber, todos os colaboradores devem se comportar de acordo com as normas da organização, visando a máxima eficiência possível. A Burocracia tenta prever antecipadamente as ocorrências e criar rotinas sobre suas execuções, somente assim a eficiência pode ser alcançada, com agilidade.
A partir disto surge a principal crítica ao modelo de Weber e talvez o seu principal motivo para sua aplicação por parte e não integral. A Teoria da Burocracia não enxerga o sistema informal, não correspondem às diferentes relações que temos em uma organização. Não analisa que as coisas podem mudar de repente e constantemente mudar o livro de normas e regras além de ser cansativo, demanda tempo e vontade por parte dos colaboradores em aprender o novo esquema.
Weber nunca chegou a implementar os conceitos de Burocracia nas Organizações, apenas com seus estudos e livros escritos, formulou base suficiente para ser aproveitado nas empresas até os dias atuais.
Atualmente no século XXI, pode-se dizer que a Teoria da Burocracia tem uma grande importância para o Mundo da Administração e seus Gestores, corrige erros e falhas da Teoria Clássica, e até mesmo Comportamental. Mas sempre vai esbarrar na Área das Competências, aprendizado e na Gestão de toda e qualquer relação informal que temos no âmbito organizacional.

Weber e a Teoria da Burocracia - ee 1940 para os dias Atuais

O sistema Just in time (JIT), surgiu no Japão, no início dos anos 50, desenvolvido pela Toyota Motor Company, por Taiichi Ono, na qual buscava um método de gestão que possibilitasse coordenar a produção com a procura específica de vários modelos de veículos com o mínimo de atraso, ou seja, visava o fim do desperdício.
No momento em que a Toyota resolveu entrar a todo vapor na fabricação de carros, logo após a Segunda Guerra Mundial, havia uma pequena variedade de modelos de veículos, com isso necessitava-se de flexibilização para fabricar poucos lotes com uma qualidade parecida com aos que eram fabricados nos Estados Unidos. Este aspecto de produzir somente aquilo que o mercado requeria passou a ser adaptado por todos os fabricantes japoneses, e no inicio dos anos 70, a competitividade se alastrou, com os veículos que por eles eram produzidos.
Segundo Bicheno, 1991:
O JIT significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários – não antes para que não formem estoques, e não depois para que seus clientes não tenham que esperar. Além desse elemento temporal do JIT, podemos adicionar as necessidades de qualidade e eficiência. Uma possível definição de JIT pode ser a seguinte: O JIT visa atender à demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios.
<img title="time" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/10/07170253/cronometro-1.jpg" alt="time" width="252" height="145">
Verifica-se que o conceito de JIT se alastrou, e hoje é considerado como uma filosofia gerencial, que busca eliminar desperdícios e dispor o componente certo, no local certo e no momento certo; diminuindo os estoques e custos e aumentando a qualidade dos produtos. Tal Sistema pode utilizar a capacidade plena dos funcionários, pois são eles os encarregados de produzirem com qualidade para atender, no prazo, o passo do processo produtivo seguinte. E nesse sistema, em que a qualidade é indispensável, o funcionário tem o poder de parar um processo produtivo, se verificar que existe algo que não esteja dentro do previsto. E terá que estar preparado para retificar o erro, ou pedir auxilio aos outros funcionários. Nos sistemas tradicionais de produção em massa, essa parada seria impensável.
A adaptação de tal sistema traz a empresa maior lucro e melhor retorno sobre o capital investido, através da diminuição de estoques e custos, e da melhoria na qualidade. 
Percebe-se que existem vários termos que descrevem a abordagem JIT, nas quais estão:
<ul style="text-align:justify;"><li>Manufatura de fluxo contínuo;</li>
<li>Manufatura veloz;</li>
<li>Manufatura enxuta;</li>
<li>Produção sem estoque;</li>
<li>Guerra ao desperdício.</li>
</ul>Essas abordagens existem, pois não há definição de JIT que reúne todas as suas implicações para a gestão de operações.
Contudo o ideal é que o JIT tenha alto desempenho em todas as atividades e objetivos de desempenho da produção, ou seja, tenha uma qualidade, velocidade, confiabilidade e flexibilidade. A qualidade precisa ser alta, pois falhas na produção geradas por erros de qualidade reduzirão fluxos de materiais e confiança intrínseca de fornecimentos, e aparecimento de estoques; A velocidade em relação ao fluxo de materiais rápido, é fundamental para atender a demanda de clientes diretamente com a produção, em vez de estoques; A confiabilidade é um aspecto para que haja um rápido fluxo, pois se não há confiança no fornecimento de componentes e de equipamentos, é impossível ter um fluxo rápido; A flexibilidade é essencial para que se atinja a produção em lotes pequenos, gerando um fluxo rápido.

Logística e Materiais:  Just-in-Time

A pressão no trabalho nem sempre vem do chefe, das metas ou das cobranças externas. Muitas vezes, ela nasce dentro do próprio profissional, que sente necessidade de responder rapidamente a todas as mensagens, entregar antes do prazo, antecipar problemas, estar sempre disponível e provar seu valor o tempo todo.



Mesmo quando ninguém está cobrando diretamente, esse profissional continua se cobrando. A agenda cheia passa a ser vista como sinal de importância, o descanso parece perda de tempo, delegar tarefas gera insegurança e dizer “não” parece falta de comprometimento.



Essa cobrança constante pode se disfarçar de ambição, responsabilidade e alta performance. Afinal, buscar crescimento e excelência não é um problema. O problema aparece quando a régua interna deixa de ter limites e o profissional passa a acreditar que precisa estar sempre produzindo, acelerado e disponível.



Com o tempo, a busca por resultados deixa de gerar satisfação e começa a consumir energia. A pessoa pode ter dificuldade para se desconectar do trabalho, sentir culpa ao descansar e permanecer em estado de alerta mesmo fora do expediente. O corpo está em casa, mas a mente continua presa às tarefas, mensagens e preocupações do dia seguinte.



Os dados ajudam a dimensionar esse problema. Segundo a Organização Mundial da Saúde, a ansiedade e a depressão provocam a perda de aproximadamente 12 bilhões de dias de trabalho por ano, com um impacto estimado em US$ 1 trilhão na produtividade global. Esses números mostram que a saúde mental não é apenas uma questão individual, mas também um tema importante para as empresas e para a sociedade.



A cultura da disponibilidade permanente é um exemplo. Responder a uma mensagem fora do horário pode parecer uma atitude isolada de comprometimento. Porém, quando isso se torna uma expectativa, cria-se um ambiente em que a urgência passa a fazer parte da rotina. O profissional sente que precisa estar acessível o tempo todo para não parecer desinteressado ou improdutivo.



Por isso, alta performance não deve ser confundida com pressão permanente. Delegar tarefas, por exemplo, não significa abandonar responsabilidades. Significa distribuir conhecimento, desenvolver a equipe e evitar que a operação dependa de uma única pessoa. Da mesma forma, dizer “não” a uma demanda



pode ser uma forma de proteger a qualidade do trabalho e impedir que as prioridades sejam constantemente substituídas por novas urgências.



Os líderes também têm um papel fundamental. É possível cobrar resultados sem transformar a cobrança em uma cultura de medo ou disponibilidade total. Para isso, é necessário estabelecer expectativas claras, respeitar os períodos de descanso, reconhecer limites e avaliar não apenas o volume de entregas, mas também as condições em que elas são realizadas.



A performance sustentável depende de ritmo, clareza e maturidade. É preciso aprender a administrar não apenas tarefas, mas também energia, expectativas e prioridades. O objetivo não deve ser produzir no limite todos os dias, e sim entregar com qualidade e consistência ao longo do tempo.



No fim, a pergunta talvez não seja quanto mais podemos fazer. A pergunta mais importante é quanto conseguimos entregar sem precisar viver permanentemente no limite.



Alta performance não deveria ser uma corrida contra nós mesmos.

A ansiedade de alta performance: quando a maior pressão vem de dentro

Durante muito tempo, conhecimento foi poder. Depois, a internet tornou o conhecimento acessível. Saber pesquisar, encontrar informação e transformá-la em trabalho passou a ser uma competência básica.Agora, a inteligência artificial muda novamente as regras. Ela escreve, analisa, resume, cria, programa e produz em segundos. Se todos podem fazer isso, o que ainda nos diferencia?A resposta pode estar justamente naquilo que a tecnologia não resolve sozinha: a capacidade de pensar.&nbsp;A inteligência artificial está tornando a execução mais barata, rápida e acessível. Isso é extraordinário. Mas também significa que executar bem, por si só, será cada vez menos suficiente para construir uma vantagem profissional.Quando todos tiverem acesso às mesmas ferramentas, o diferencial estará em quem consegue fazer melhores perguntas, conectar informações que parecem desconectadas, identificar riscos que não aparecem na primeira resposta e transformar informação em decisão.É por isso que o debate sobre IA não deveria ser apenas sobre ferramentas. Estamos falando sobre julgamento, repertório, sobre pensamento crítico, criatividade e, principalmente, sobre responsabilidade.Porque a IA pode sugerir uma estratégia, escrever um diagnóstico ou apontar um caminho. Mas alguém ainda precisa decidir se aquele caminho faz sentido e assumir as consequências quando a decisão estiver errada. Esse é um ponto que merece atenção.Existe uma corrida para aprender a usar a próxima ferramenta, dominar o próximo prompt, testar o próximo agente de IA. Tudo isso é importante, mas ferramentas mudam rapidamente.A capacidade de pensar não sai de versão. Talvez por isso a pergunta mais importante seja: “O que eu consigo fazer melhor porque tenho IA ao meu lado?” A resposta não deveria ser apenas “produzir mais”, Se a tecnologia nos devolve tempo, precisamos decidir o que fazer com ele.Podemos preencher esse espaço com mais tarefas, mais reuniões, mais entregas e mais velocidade. Ou podemos usá-lo para pensar melhor, fazer perguntas que ainda não têm respostas, compreender problemas com mais profundidade, conversar com pessoas e tomar decisões mais conscientes.&nbsp;Essa talvez seja a grande oportunidade da inteligência artificial - não nos tornar máquinas mais eficientes, mas nos permitir ser mais humanos no trabalho.É provável que saber usar IA deixe de ser um diferencial. Assim como hoje ninguém se destaca profissionalmente apenas porque sabe usar uma planilha ou fazer uma apresentação. A régua vai subir.A inteligência artificial pode democratizar a capacidade de executar. Mas não democratiza automaticamente a capacidade de julgar.&nbsp; E talvez seja justamente aí que esteja o próximo grande diferencial profissional: Não em quem sabe mais sobre IA, mas em quem sabe pensar melhor com ela.Porque, em um mundo com respostas cada vez mais fáceis, boas perguntas e a coragem de agir a partir delas serão cada vez mais valiosas.&nbsp;

Se todo mundo usa IA, onde estará o verdadeiro diferencial profissional?

Por Juliana Starosky, Psicóloga da Carreira | Criadora da Metodologia STAR para Marca Executiva, Reputação e Transição de C-Levels e Lideranças | Fundadora da Starosky Consultoria | Headhunter da Carreira®Essa semana, em uma conversa com um executivo C-Level que estou assessorando, surgiu uma dúvida que considero muito comum entre profissionais seniores.Ele havia recebido o contato de um headhunter de uma grande consultoria de Executive Search, mas já conhecia outra pessoa da mesma empresa. Então me perguntou se deveria marcar uma conversa ou se poderia parecer estranho procurar outro consultor daquela consultoria.Eu disse para marcar, é claro!Conhecer um headhunter de uma consultoria não significa ser conhecido pelos demais profissionais que trabalham nela. E, quando falamos de Executive Search, esse detalhe importa bastante, lembre sempre disso.Eu já estive do outro lado da mesa, trabalhei como headhunter antes de passar a atuar diretamente com carreira, marca e reputação de executivos. Naquela cadeira, conheci muita gente. Entrevistei profissionais excelentes, participei de mapeamentos, conversei com candidatos que chegaram até as etapas finais de processos e mantive contato com executivos de diferentes mercados.Mas, existe uma coisa que quem está do outro lado nem sempre percebe. O volume de pessoas que passa pela vida profissional de um headhunter é enorme.Além das entrevistas, existem os projetos sendo conduzidos, novos mapeamentos, conversas com clientes, referências, pesquisas de mercado, indicações e profissionais que procuram espontaneamente as consultorias. A própria AESC, associação internacional de Executive Search, define esse trabalho a partir da busca por executivos que atendam a critérios bastante específicos definidos pela empresa contratante. A associação também reforça a importância da construção de relacionamento com executivos seniores dentro da atividade de pesquisa e Executive Search.Por isso, quando você pensa “eu já fui entrevistado por ele, certamente ele lembra de mim”, eu teria algum cuidado com essa certeza.Ele pode lembrar, mas também pode não lembrar. E isso não significa que você não tenha sido relevante ou que a conversa não tenha sido boa. Significa apenas que, depois de você, vieram muitos outros profissionais, outros projetos e outros contextos.Eu mesma vivi isso como headhunter. Alguns profissionais permaneciam muito claros na minha memória porque eu conseguia associá-los rapidamente a determinado tipo de negócio, setor, experiência ou problema. Com outros, mesmo tendo uma carreira excelente, essa associação era menos clara.E aqui está, para mim, uma das questões centrais quando falamos de relacionamento com headhunters. Não basta conhecer pessoas. É preciso ajudá-las a entender por que deveriam lembrar de você. Vejo esse problema com frequência entre CEOs, C-Levels e diretores que chegam até mim.São profissionais que passaram vinte ou trinta anos trabalhando muito, entregando resultado, liderando pessoas, resolvendo problemas dentro de empresas importantes e construindo carreiras muito consistentes. Só que boa parte dessa energia ficou concentrada dentro das empresas em que estavam.Quando começam a olhar para o mercado, percebem que construíram uma carreira forte, mas pouco relacionamento fora dela.Um C-Level que assessorei reconheceu justamente isso. Depois de &nbsp;muitos anos de carreira consolidada, percebeu que o seu networking havia se tornado uma fragilidade porque durante muito tempo sua atenção esteve voltada quase exclusivamente para a empresa onde trabalhava e poucos contatos fora.Em outro atendimento, uma executiva chegou a uma conclusão parecida. Ela me disse que demorou para entender que, principalmente quando você começa a ocupar posições mais altas, não é apenas a entrega que conta. A qualidade das relações que você construiu ao longo da carreira também pesa.Isso não significa substituir competência por relacionamento, mas sim: entender que competência que ninguém conhece tem alcance limitado. E, o maior erro é pagar por relacionamentos, quando se busca uma transição de carreira.É por isso que tenho certa resistência quando networking é tratado como uma tarefa operacional ou como se fosse preciso subir em um palco. Muitos executivos me dizem, “Juliana, eu não sou de palco, não sou marketeiro”. Só que relacionamento não começa no palco. Você faz isso todos os dias com sua esposa ou marido, seus filhos, amigos, colegas de trabalho, clientes, pessoas que encontra pelo caminho. Networking, no fim, é relação. O erro é transformar algo humano em uma obrigação artificial.Você não precisa colecionar headhunters. Precisa construir relações com pessoas que façam sentido para a sua carreira. E isso começa por uma pergunta anterior, que muitos profissionais pulam.- O que exatamente você quer que o mercado associe ao seu nome?- Se eu perguntar hoje para alguém que conhece você qual problema de negócio você sabe resolver muito bem, essa pessoa saberia responder?- Se surgir uma busca por um CFO para uma empresa passando por reorganização financeira, alguém lembraria de você?- Se uma empresa precisar de um COO para transformação operacional, alguém faria essa associação?- Se aparecer uma cadeira de CEO para uma companhia em expansão, reestruturação ou mudança de modelo de negócio, seu nome faria sentido na conversa?É dessa memória que estou falando, não de ser conhecido por ser conhecido.Isso também explica por que eu não aconselho um executivo a concentrar todo o relacionamento em uma única pessoa dentro de uma consultoria ou empresa.Grandes empresas de Executive Search possuem consultores diferentes, carteiras diferentes, clientes diferentes e especializações que podem mudar ao longo do tempo. A AESC descreve o Executive Search como um trabalho feito sob mandato exclusivo do cliente e voltado a uma necessidade específica de liderança. Ou seja, o headhunter está olhando para aquilo que aquela empresa precisa naquele momento.Você pode ter um excelente relacionamento com uma pessoa e, ainda assim, uma busca muito aderente ao seu perfil cair na mesa de outra.Por isso, naquela conversa que contei no começo, minha orientação foi simples: fale com ele!Muitos executivos só procuram headhunters ou começam a se relacionar com o mercado quando precisam deles. O mesmo acontece com o posicionamento de marca, deixam para pensar em como querem ser percebidos justamente quando já estão em transição. O problema é que reputação não se constrói na urgência. Ela vem da forma como você se posiciona, se relaciona e é lembrado ao longo da carreira.Passam anos sem conversar com ninguém e, quando acontece uma demissão ou quando decidem sair da empresa, começam a reativar todos os contatos ao mesmo tempo.A mensagem muda de tom na hora.“Estou olhando o mercado.”“Você tem alguma posição?”“Posso compartilhar meu currículo?”“Você faz job hunting?”“Qual é a sua taxa de recolocação?”"Você pode compartilhar meu currículo com a sua rede?"É nesse momento que o relacionamento deixa de ser relacionamento e passa a carregar urgência e a ansiedade toma conta da razão. E, para um CEO ou C-Level, isso pesa ainda mais. Boa parte das posições desse nível nem chega a ser anunciada publicamente, e entre as vagas divulgadas ainda existe o problema das chamadas vagas fantasmas, publicadas sem uma intenção real ou imediata de contratação. Por isso, esperar a necessidade aparecer para começar a se movimentar costuma ser tarde demais.Não existe nada errado em dizer que você está disponível. O problema é quando essa é a única razão pela qual aquela relação existe. Relacionamento profissional precisa começar antes da necessidade.Durante meus anos como headhunter, vi profissionais extremamente competentes que tinham enorme dificuldade para explicar o próprio valor.Em um dos atendimentos que conduzi este ano, relembrei justamente situações que vivi naquela época. Profissionais muito fortes tecnicamente acabavam perdendo oportunidades para outros com menos experiência, mas que conseguiam mostrar melhor o que haviam feito, como pensavam e de que maneira poderiam contribuir com aquela empresa.Eu não gosto de chamar isso de “saber se vender”.Para mim, marca pessoal não é autopromoção, mas clareza de seu valor.Quanto mais sênior você se torna, mais difícil pode ser explicar sua própria carreira porque você acumulou muita coisa. Foram empresas, áreas, projetos, crises, mudanças, decisões, equipes, erros, acertos, aquisições, resultados e anos de experiência.Quando alguém pergunta “me fale sobre você”, muitos executivos tentam colocar vinte anos em quinze minutos.A pessoa que está ouvindo precisa fazer um esforço enorme para descobrir qual é o fio que liga tudo aquilo.Recentemente, uma executiva me disse que havia feito tantas coisas ao longo da carreira que já não sabia exatamente como definir quem era profissionalmente e onde poderia gerar mais valor.O que ela me disse, representa muita gente que chega até mim. Não são profissionais sem repertório, mas justamente o contrário. Eles têm repertório demais e precisam aprender a organizar tudo isso para que o mercado consiga compreendê-los de forma clara sobre o que querem hoje.É aí que marca e relacionamento se encontram.Você pode conhecer vinte headhunters de consultorias renomadas em Executive Search, mas se cada um tiver uma leitura diferente sobre quem você é, existe um problema.Da mesma forma, você pode ter um LinkedIn impecável, mas, se não construiu relações ao longo da carreira, seu perfil pode até ser visto, só não necessariamente será lembrado.Você não precisa se relacionar com um headhunter pensando no que ele pode fazer pela sua carreira hoje. O ponto é outro, ele entende quem você é, o que você entrega e em que tipo de situação deveria lembrar do seu nome?É assim que trabalho com os executivos que assessoro. Primeiro vem a clareza sobre quem é esse profissional, o que quer e quais problemas sabe resolver. Depois, faz sentido aproximá-lo das pessoas certas.Se você já conhece alguém de uma consultoria, ótimo. Mas não precisa ficar restrito a essa única relação. Converse com outros profissionais quando houver contexto, mantenha proximidade, tome cafés, compartilhe algo relevante e, quando puder, também ajude.O que não faz sentido é aparecer apenas quando precisar.Uma carreira forte, sozinha, não constrói uma reputação forte. O headhunter faz uma leitura ampla de você, da sua experiência, comunicação, escuta, resultados e forma de se posicionar, sempre considerando o que o cliente precisa naquele momento. Alguns serão mais empáticos, outros mais objetivos, cada um com seu estilo, mas muitos podem ser uma ponte importante entre você e oportunidades que nem sempre chegam ao mercado.Você não controla quando uma posição executiva vai surgir, quem conduzirá a busca ou quais nomes entrarão no primeiro mapeamento.Mas pode cuidar para que, quando essa conversa acontecer, o seu nome tenha significado.Se uma busca muito aderente à sua carreira chegasse hoje à mesa de um headhunter que conhece você, ele saberia por que deveria lembrar do seu nome?Até o próximo artigo!Quem souSou Juliana Starosky, Psicóloga da Carreira | Criadora da Metodologia STAR para Marca Executiva, Reputação e Transição de C-Levels e Lideranças | Fundadora da Starosky Consultoria | Headhunter da Carreira®.

A gestão participativa como modelo de gestão

Daniel Vinícius de Andrade Ramillo

Do ensino médio a R$ 1,2 bilhão: a construção da FlyBy | Café com ADM #510

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