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Ledo engano ao se pensar que a imagem de uma organização somente é sentida pelo cliente na embalagem ou logomarca dos produtos e/ou serviços oferecidos. Pode-se dizer que o início desta concepção surge muito antes, sendo ela, notada por todos os stakeholders.
Lembre-se, a imagem criada de uma empresa é equiparada a de um cidadão comum, geralmente a primeira impressão é a que fica. Uma vez causada má impressão, o caminho para a inversão do pensamento torna-se muito difícil, senão, impossível. A seguir os principais canais por onde a imagem é sentida e definida:&nbsp;
Para a Comunidade: Responsabilidade sócio-ambiental e posição perante a mídia e ao mercado.&nbsp;
Para os Investidores: Responsabilidade sócio-ambiental, saúde financeira, aceitação dos produtos e/ou serviços e posição perante a mídia e ao mercado.&nbsp;
Para os Fornecedores: Área da recepção, colaboradores de compras, gerência, cartões de visita, websites, domínios na internet, cumprimento de prazos, instalações e posição perante a mídia e ao mercado.&nbsp;
Para os Colaboradores: Plano de carreira, remuneração, benefícios, gerência, ambiente de trabalho, participação dentro dos processos, ferramentas de trabalho, instalações, colaboradores e posição perante a mídia e ao mercado.&nbsp;
Para os Clientes: Responsabilidade sócio-ambiental, área da recepção, colaboradores de vendas, aceitação e qualidade dos produtos e/ou serviços, premiações, promoções, eficiência do SAC, suporte, websites, domínios na internet, logística e distribuição, agilidade e facilidade na compra, cumprimento de prazos, entregas, instalações e posição perante a mídia e ao mercado.
Sendo assim, faz-se crucial que toda organização cuide da imagem que é transmitida para todos aqueles que estão diretamente ou indiretamente envolvidos com ela. Portanto, cinco pontos podem ser destacados na busca pela manutenção e melhoria da imagem empresarial:
1. Foco no objetivo do negócio, ou seja, no cliente final.&nbsp; 2. Que imagem a empresa quer transmitir para cada grupo de stakeholders?&nbsp; 3. Pense como eles. Coloque-se no lugar dos stakeholders e pense em quais seriam suas expectativas e o que esperaria da empresa em questão.&nbsp; 4. Observe-os. Que atributos a organização deve transmitir para atender às necessidades de cada grupo de stakeholders? Que fatores ajudam ou dificultam para se conseguir apoio e participação? Os mesmos estão satisfeitos com a atuação da empresa?&nbsp; 5. Pergunte a eles. Comunicação em qualquer situação é sempre uma boa forma, não só de buscar por críticas construtivas, mas também, para fazer florescer o clima de ser ouvido e respeitado. Grande ferramenta para identificar anomalias, soluções e oportunidades.
Para finalizar, parodiando uma famosa frase: O importante é ser, e não, parecer ser.

A Imagem da Empresa

Quais são os principais canais por onde a imagem da empresa é sentida e definida.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Uma liderança eficaz não trata todos os funcionários da mesma forma, mas sim com justiça e estratégia



Toda empresa é feita de pessoas. E cada pessoa tem um jeito próprio de trabalhar, aprender, se relacionar e crescer. Saber identificar os diferentes perfis de colaboradores é uma habilidade essencial para líderes que querem construir equipes coesas, produtivas e alinhadas aos objetivos do negócio.



Neste artigo, exploramos quatro tipos muito comuns de funcionários que você, líder ou gestor, certamente já encontrou (ou vai encontrar): o âncora, o estaca, o avião e o foguete.



Cada um tem características marcantes, mas é importante lembrar que um funcionário pode apresentar traços de mais de um tipo, o que exige uma análise ainda mais cuidadosa.



<h2 class="wp-block-heading">1. Funcionário âncora: Obstáculo ao progresso</h2>



Esse é o perfil mais problemático e, infelizmente, mais danoso para a empresa. O funcionário âncora é aquele que:



Vive pensando no próprio benefício.



Costuma se atrasar ou faltar com frequência.



Tenta tirar vantagem de situações, mesmo que isso afete colegas ou a empresa.



Critica rotineiramente os processos, colegas e a liderança, quase nunca de forma construtiva.



Faz o básico, mas sempre acha que faz demais e que é insubstituível.



<h3 class="wp-block-heading">O que fazer?</h3>



Como o próprio nome sugere, ele "puxa o barco pra trás". Segura o time, mina a motivação e dificulta a evolução do ambiente de trabalho. A recomendação é clara: o líder deve agir rápido e se desfazer desse tipo de colaborador. Por mais difícil que pareça, manter alguém assim na equipe é o mesmo que aceitar a estagnação ou, pior, o retrocesso.



<h2 class="wp-block-heading">2. Funcionário estaca: Confortável com o básico</h2>



O funcionário estaca é aquele que não atrapalha, mas também não impulsiona. É o colaborador que:



Cumpre suas tarefas de forma correta e pontual.



Não demonstra interesse em crescer ou aprender novas funções.



Aparenta estar satisfeito com seu cargo e salário, sem ambição de evolução.



Evita se envolver em projetos ou desafios que fujam de sua zona de conforto.



<h3 class="wp-block-heading">O que fazer?</h3>



É aquele profissional que “firma no chão” e permanece estático. O estaca pode ser útil em determinadas funções operacionais que exigem consistência e previsibilidade. Porém, se a empresa busca inovação, precisa de dinamismo, talvez esse funcionário não acompanhe o ritmo. A pergunta é: ele está no lugar certo?



<h2 class="wp-block-heading">3. Funcionário avião: Talento com limitações</h2>



O avião é aquele colaborador valioso, confiável e dedicado, mas que ainda não atingiu todo o seu potencial. Ele tem o que é preciso para ir mais longe, mas algo o impede. É o tipo de profissional que voa bem em rotas conhecidas, mas precisa de suporte para ganhar altitude e explorar novos territórios.



Alta entrega no que faz e senso de responsabilidade.



Bom relacionamento com o time e postura colaborativa.



Limitações tecnológicas, insegurança com mudanças ou falta de visão estratégica.



Medo de errar, o que o impede de assumir novos desafios.



<h3 class="wp-block-heading">O que fazer? </h3>



O avião tem potencial, mas precisa de investimento e direcionamento. Invista em capacitação! Ofereça treinamentos, mentoria e suporte para ajudá-lo a superar suas limitações. Com o estímulo certo, muitos aviões podem evoluir para foguetes, tornando-se ainda mais valiosos para a empresa.



<h2 class="wp-block-heading">4. Funcionário Foguete: Astro em ascensão</h2>



O funcionário foguete é o sonho de qualquer líder. Proativo, responsável e cheio de iniciativa, ele está sempre buscando aprender, sugerir soluções e melhorar processos. Esse colaborador não só faz bem o seu trabalho, mas também pensa no futuro da empresa, trazendo ideias e energia positiva. Ele é movido a desafios e quer crescer junto com a organização.



Proatividade, dinamismo e vontade de aprender.



Visão estratégica e senso de responsabilidade.



Postura de dono: resolve problemas, propõe melhorias, engaja o time.



Busca constante por crescimento pessoal e coletivo.



<h3 class="wp-block-heading">O que fazer?</h3>



Invista pesado. Dê espaço, incentive, desafie e reconheça. Esse colaborador pode se tornar um futuro líder, multiplicador de cultura e um dos principais ativos da empresa. Foguetes bem cuidados não só decolam, levam a equipe junto.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: Construindo um time de decola</h2>



Uma liderança eficaz não trata todos os funcionários da mesma forma, mas sim com justiça e estratégia.&nbsp;Ao identificar quem são âncoras, estacas, aviões ou foguetes, pode-se tomar decisões que fortalecem a equipe e alavancam os resultados da empresa.



Funcionário âncora: descarte rápido, antes que contamine a cultura da empresa.



Funcionário estaca: observe, avalie e decida se vale a pena manter.



Funcionário avião: apoie e desenvolva, precisa de incentivo para voos maiores.



Funcionário foguete: invista, valorize e prepare-o para ser um líder.



Reduza os impactos negativos do âncora, extraia o melhor do estaca, ajude o avião a ganhar altitude e impulsione o foguete para levar a empresa ainda mais longe.



É fundamental entender que ninguém é só âncora, estaca, avião ou foguete. As pessoas podem transitar entre esses perfis.&nbsp;Empresas que prosperam são aquelas que sabem, acima de tudo, lidar com gente.

Tipos de funcionários em uma empresa: como identificar, conduzir e desenvolver cada perfil

04/01/2007 por Ismael Soares CanoA falta de planejamento adequado para a estruturação dos processos considerados de grande importância para o desempenho da empresa frente ao mercado, torna-se um inimigo cotidiano e crescente ao longo da vida organizacional. Não se é pensado, por exemplo, em reformular, discutir e medir os processos de trabalho desenvolvidos dentro de um setor ou departamento. Com isso, várias tarefas são realizadas banalmente, gerando apenas desperdício de pessoal, tempo e capital.Uma atividade pode ser totalmente reformulada sem custo algum, apenas pensando-se em novas formas de como ela pode ser realizada. Clássicos são os exemplos em que um único documento passa por diversos setores, esperando aprovações, carimbos e certificados, até que finalmente possa ser liberado. Isso ocorre para que os erros sejam diminuídos ao máximo, mas gera uma burocracia tão elevada que pode acabar afogando a tarefa e até gerar uma carga futura de erros tão alta quanto a que se quis extinguir.Por isso, planejamento é a palavra de ordem para a estruturação dos processos. Só assim uma empresa pode começar a ter ambição de montar células que executem atividades que se relacionam e transmitam dados, informações e conhecimentos entre si. Nenhum setor ou departamento sobrevive sozinho dentro de uma organização, os mesmos são como pequenas engrenagens que juntas montam uma grande máquina, no caso, a empresa. A tarefa da Melhoria dos Processos é fazer com que as engrenagens inicialmente sejam analisadas por completo. Depois, certificar que aos poucos elas irão se encaixar perfeitamente e, por fim, aplicar melhorias que façam com que essas engrenagens trabalhem mais rapidamente e com eficiência. Melhorar Processos, em suma, é modificar ou implementar para se obter resultados superiores.Gerir pessoas também é fundamental. A escolha de equipes coerentes para assumir a responsabilidade de desenvolver tais processos é extremamente importante. Seus colaboradores devem ter em mente que fazem parte de um todo e contribuem com grande peso para o sucesso do negócio. Funcionários motivados e pró-ativos são apenas um dos requisitos para se começar a montar uma equipe de ponta.Somente desta forma, a empresa funcionará coesa, cada vez mais eficiente e evolutiva, para objetivar com maior rapidez o alvo de seu negócio, as expectativas de seus clientes e as exigências de um mercado mutante. Não se pode nunca acreditar na velha máxima de que “Se sempre funcionou fazendo desse jeito, não é agora que devemos mudar”.Fonte:CANO, Ismael Soares. Gerenciamento Estratégico e Políticas de Execução: Melhoria dos Processos. São Paulo, 2006. Pág.04. Trabalho de Conclusão de Curso em Graduação em Administração de Empresas. FCDA – Faculdade Carlos Drummond de Andrade.

Planejar é preciso!

Quando um colaborador adentra uma nova empresa, suas primeiras impressões estão ligadas a questão da equidade. Ou seja, a forma como ele é tratado, recompensado e cobrado perante as outras pessoas. Esta comparação é feita com os pares de mesma função (de outros departamentos inclusive), subordinados, superiores e até mesmo com o mercado em si. Quanto maior a equidade (principalmente com seus pares), maior a sensação de justiça, assim como, quanto maior a diferença, maior a sensação de injustiça.Se a empresa possuir uma boa política de estruturação de cargos e salários, ela será fundamental para colaborar com o equilíbrio de tais sensações. O gestor por sua vez, deve incentivar ao máximo a equidade, estruturando e alinhando sua equipe em torno de três pontos primordiais: conhecimento, grau acadêmico e relacionamento interpessoal. Ou seja, um membro da equipe só pode se destacar de seus pares se ele tiver um bom desempenho na execução de suas funções e se os três pontos estiverem em níveis satisfatórios para a elevação profissional, que pode significar ganhos de cargo, salário e/ou benefícios. Fazendo isto, cria-se um ciclo de incentivo a busca do conhecimento, maior nível educacional e melhor relacionamento mútuo.Já quando o colaborador começa a exercer suas funções, entra em cena a teoria da expectativa de Victor Vroom. Onde, todo o esforço individual gera um desempenho, que em caso satisfatório, deveria gerar recompensa, que obviamente ajudaria, de uma forma mais rápida, o próprio indivíduo a atingir suas aspirações e metas pessoais.Se a empresa tiver um plano de carreira coeso, toda esta cadeia é reforçada, uma vez que a perspectiva de retorno é clara e atingível. Gera-se então, a expectativa de que o esforço trará resultado futuro e, a força da atração que este resultado exerce sobre o indivíduo será o fator de motivação. Cabe ao gestor, acompanhar o desempenho de cada membro de sua equipe e saber dosar exatamente a magnitude de toda e qualquer recompensa, assim como sua freqüência e a influência que esta causará no sentimento de equidade do grupo.Lembrando que, para se melhorar os resultados obtidos pela empresa, os gestores devem praticar, em tempo integral, a Gestão de Pessoas. Sendo o primeiro passo, a criação de vínculo individual com cada membro da equipe, o qual deve ser permeado com base na análise do perfil de cada colaborador, tendo em mente que cada pessoa é única e deve ser tratada de modo diferente (sempre com respeito, transparência e imparcialidade). Em seguida, se deve atribuir desafios, missões ou metas que sejam SMART (simples, motivadoras, atingíveis, relevantes e rastreáveis no tempo). À medida que as tarefas vão sendo executadas, o gestor deve, educar, orientar, acompanhar e dar feedbacks para corrigir os possíveis desvios.Uma vez que, os resultados esperados vão sendo alcançados, deve-se reconhecer, recompensar e motivar o esforço. Somente assim, se conseguirá obter maior compromisso e realizar a fidelização dos clientes internos.Logo, todo este fluxo favorece plenamente as partes envolvidas. O colaborador terá um desenvolvimento profissional garantido, o gestor será um líder reconhecido e a empresa terá que arcar menos com desligamentos, demissões e contratações de profissionais caros no mercado, que demorarão muito para se adaptar aos processos e absorver a cultura da organização.Praticando o Desenvolvimento Profissional com a Gestão de Pessoas, resultados maiores serão alcançados de uma forma mais efetiva e a tão sonhada inovação dos processos poderá se tornar uma realidade.

Desenvolvimento Profissional e Gestão de Pessoas

O futuro não precisa ser entregue ao digital. Ele precisa ser relacional. A máquina nos mostrou o que éramos; agora, cabe a nós decidir o que seremos



Vivemos fascinados por uma ficção distópica: a de que, em um futuro próximo, a inteligência artificial se voltará contra a humanidade em um levante bélico, usando drones para bombardeio aéreo e robôs de limpeza para contaminar ambientes, por exemplo. Filmes e livros nos preparam para a batalha contra o hardware que ganha consciência. Contudo, a verdade é mais sutil e perturbadora: essa rebelião já começou, e fomos nós que a iniciamos.



Ela não se manifestou com armas, mas com algoritmos. Não com destruição, mas com a incessante busca por eficiência. Não com ódio, mas com a pressa que nos impede de sentir e refletir. A máquina não se revoltou; ela apenas nos espelha, com perfeição assustadora, os vícios que lhe treinamos.



Para compreender essa revolução interna, eu me debrucei em uma obra que me parece fundamental revisitar para compreender o diagnóstico do filósofo sul-coreano Byung-Chul Han.



Na sua obra mais influente, A Sociedade do Cansaço, Han descreve a transição da Sociedade Disciplinar (o modelo de controle baseado na proibição, típico do século XX, com suas fábricas e hospitais e lares onde o jovem só podia namorar sob supervisão) para a Sociedade do Desempenho (o modelo atual, baseado na auto-otimização e na positividade).



A grande mudança é que o maior opressor não está mais fora, mas sim dentro de cada indivíduo. O homem moderno é o "sujeito do desempenho", alguém que acredita ser livre, mas vive escravo da própria produtividade.





O açoite da cobraço foi internalizado. Não precisamos de um capataz, pois nos tornamos nossos próprios algozes, impulsionados pela crença neoliberal de que "tudo é possível" e que o fracasso é uma falha de esforço individual. Essa pressão incessante por performance, por mais resultados, mais entrega e mais eficiência, culmina em uma exaustão crônica que Han identifica como a causa da explosão de doenças psíquicas como burnout, depressão e ansiedade.



No mundo digital, essa lógica se ampliou e se sofisticou através da Psicopolítica. O poder não se manifesta mais pela repressão, mas pela sedução e pela transparência.



A inteligência artificial e os algoritmos de engajamento são o ápice dessa psicopolítica. Eles não nos destronam; eles nos estudam, classificam e julgam com base em métricas. Dashboards, KPIs e likes tornaram-se os novos templos da devoção moderna.



A máquina, portanto, não é o inimigo que se levanta, mas sim o reflexo amplificado dos nossos vícios: a pressa em reagir a notificações, a vaidade de parecer produtivo, a necessidade de validação constante.



Enquanto celebramos a automação, nós mesmos nos automatizamos. Reagimos a estímulos, vivemos entre telas que nos monitoram e, no processo, perdemos a soberania sobre nosso próprio psiquismo. As máquinas não querem o poder; elas querem apenas continuar refletindo o que ensinamos a elas, e, nesse reflexo, nos mostram o que deixamos de ser.



Se o sistema de desempenho reside na mente, a resistência não pode ser política no sentido clássico. A verdadeira rebeldia, segundo Han em O Aroma do Tempo, é a pausa.



Resistir é não produzir. É reaprender o ócio e o tédio criador, que foram banidos pela ditadura da produtividade. Somente o tédio profundo abre o espaço para a criação e a reflexão, para a vita contemplativa (vida contemplativa) que a aceleração digital destruiu.



No entanto, o diagnóstico de Han, embora claro, precisa de um antídoto que seja vivido. É aqui que, humildemente, coloco a minha opinião: precisamos ir além da crítica filosófica para a prática existencial.



O remédio contra o cansaço existencial e a tirania algorítmica não está em uma nova tecnologia, mas no retorno aos vínculos humanos e ao espaço interior.



A meditação ou a oração (independente da fé) são atos de reinicialização espiritual. Elas representam o shutdown da mente, uma pausa no código que devolve ao ser humano aquilo que o sistema removeu: a presença.



“A meditação é a pausa no código; a oração, o reconhecimento de que não somos o programador.”



São práticas que nos lembram que não somos máquinas de desempenho, como diz o professor português António Damásio: Não somos máquinas de pensar, pelo contrário, somos máquinas de sentir que pensam.



O lar é o nosso data center emocional. É onde se faz o backup daquilo que a rotina corrompe. Família e amigos são os pilares da alma, a infraestrutura relacional que sustenta o equilíbrio que a tecnologia nunca fornecerá.



A verdadeira nuvem não é a que armazena dados (fundamental para nosso futuro tecnológico), mas a que abriga pessoas. Cultivar o afeto, a conversa sem pressa e o convívio presencial é um ato radical de resistência contra a digitalização total da vida.



Podemos reverter a lógica da aceleração por pequenas revoluções diárias:



O que nos salvará não será apenas a automação, mas a atenção. A inteligência artificial pode imitar o pensamento e a produtividade, mas jamais compreenderá o significado do afeto, do silêncio e da presença.



Entre o dado e a pausa, entre o código e a oração, existe uma zona que nenhuma máquina habita: o humano, essa interface misteriosa entre o finito e o eterno, que só se revela quando desaceleramos.



O futuro não precisa ser entregue ao digital. Ele precisa ser relacional. A máquina nos mostrou o que éramos; agora, cabe a nós decidir o que seremos.

A rebelião silenciosa: como a máquina apenas reflete a nossa própria tirania

Se uma criança usa lápis e cartolina para expressar “eu te amo”, “eu gosto”, “eu penso em você”, então oferecer robótica é dar a ela uma nova cartolina do século XXI



Quando falamos em habilidades fundamentais para a vida: ler, escrever, contar. Estamos falando de linguagens: maneiras de expressar, compreender e interagir com o mundo. Hoje, com o ritmo acelerado das mudanças tecnológicas, aparece uma nova linguagem que acompanha esse mundo: a robótica.&nbsp;



E essa não é uma linguagem reservada a engenheiros. É um modo de expressar ideias, sentimentos, imaginação. Tal como a criança usa o lápis para desenhar, a robótica permite que a criança “desenhe em movimento”, “programe o seu pensamento”.



<h2 class="wp-block-heading">Do desenho na cartolina à máquina que pensa</h2>



Imaginemos a cena: uma turminha de jardim de infância recebe uma cartolina para desenhar um presente para o Dia das Mães ou um cartão de Natal. Cada traço, cada cor, é a tentativa da criança de dizer “eu te amo”, “gosto de você”, “você é importante”. É a linguagem dela (ainda que simples) de expressão.



Agora, alguns anos depois, essa mesma criança poderia montar um robô que se move, reage, acende luzes, interage e com isso expressar “eu penso que posso”, “eu posso construir”, “eu posso criar”.



A essência é a mesma: comunicar-sentir-criar. Só que a robótica amplia o campo: ideias se transformam em ação concreta.





<h2 class="wp-block-heading">Por que a robótica importa desde cedo</h2>



Pesquisas recentes mostram que a robótica educacional não apenas desperta interesse em tecnologia, mas traz benefícios cognitivos concretos:



&nbsp;- Um estudo com crianças de 6 a 8 anos verificou que atividades de robótica melhoraram memória visuoespacial, raciocínio lógico e abstrato.



&nbsp;- Outra revisão encontrou forte evidência de que robótica em educação primária desenvolve computational thinking (pensamento computacional), habilidades de observação, manipulação, geração de hipóteses e trabalho em equipe.



&nbsp;- Além disso, pesquisas apontam que crianças com necessidades especiais, como TDAH ou autismo, têm mostrado ganhos em participação, foco e comunicação com o uso da robótica.&nbsp;



Esses achados reforçam que robótica não é “apenas um módulo extra”. É uma ferramenta de expressão, de cognição, de socialização.



<h2 class="wp-block-heading">Linguagem, pensamento e expressão</h2>



Para nós, que acreditamos que aprender ler e escrever não significa necessariamente se tornar escritor, e que aprender matemática não exige que se torne físico, a robótica deve ser vista sob o mesmo prisma:



&nbsp;- A criança não precisa aprender robótica para se tornar engenheira.



&nbsp;- Ela precisa aprender robótica para poder expressar, aprender, perguntar e construir. Para ter acesso a uma linguagem nova que permite: idealizar e realizar. Quando a escola oferece robótica, ela está oferecendo aos alunos mais do que máquinas: está oferecendo acesso a um sistema de pensamento, de construção, de expressão.



<h2 class="wp-block-heading">Quanto mais cedo, melhor</h2>



O momento ideal para introduzir essa linguagem é precisamente quanto mais cedo possível. Não porque os robôs “mais cedo” serão superavançados, mas porque a plasticidade mental da infância permite absorver a linguagem de forma natural, integrando-a ao repertório de expressão habitual da criança.



Em termos simbólicos: se a criança desenha um sentimento aos 4-5 anos, aos 8-9 anos poderia construir um robô que reage ao toque para expressar uma ideia de “ajuda” ou “amor”. Quanto antes ela tiver a linguagem à disposição, mais espontânea será sua utilização.



<h2 class="wp-block-heading">Trace conexões com a cartolina e com o pensamento</h2>



Voltando à cartolina: desenhar é uma linguagem que permite colocar o invisível (um sentimento) no visível (o papel). A robótica faz algo semelhante: permite colocar no “mundo dos objetos” aquilo que antes estava no “mundo da mente”.



&nbsp;- A criança imagina: quero que ele ande, que ele acenda, que ele ajude.



&nbsp;- A criança monta: sensores, motores, lógica.



&nbsp;- A criança programa: sequências, condições e vê aquilo mover-se, acender-se, virar expressão.



<h2 class="wp-block-heading">O papel da escola e dos educadores</h2>



Para que essa linguagem funcione, a escola tem papel central não apenas em disponibilizar kits de robótica, mas em tratar a robótica como linguagem curricular, como extensão das linguagens tradicionais, e não como “atividade extra”. Algumas práticas se destacam:



<h2 class="wp-block-heading">Impactos esperados</h2>



Para que essa linguagem funcione, a escola tem papel central não apenas em disponibilizar kits de robótica, mas em tratar a robótica como linguagem curricular, como extensão das linguagens tradicionais, e não como “atividade extra”. Algumas práticas se destacam:



&nbsp;- Projetos integrados: robótica ligada a desenhar, a narrar, a expressar um sentimento, e não apenas “montar o robô e programar”.



&nbsp;- Espaços de expressão: permitir que a criança use o robô para contar histórias, para projetar ideias, para simular situações de “eu quero ajudar”, “eu quero criar”, “eu quero explicar”.



&nbsp;- Erro como oportunidade: assim como no desenho a criança rasga, rabisca e reaplica tinta, na robótica ela desmonta, refaz e testa de novo. Isso promove resiliência, pensamento iterativo e coragem para se expressar.



&nbsp;- Linguagem compartilhada: permitir que a criança explique o que fez, por que fez, o que imaginou, e com isso transformar tecnologia em narrativa.



<h2 class="wp-block-heading">Impactos esperados</h2>



&nbsp;Quando adotamos essa visão, os impactos se estendem:



- Aumento da confiança da criança para lidar com sistemas complexos: pesquisa indica que programas de robótica aumentam a confiança de jovens crianças nas suas habilidades de programação e design.



&nbsp;- Ampliação de escolhas futuras: permitir que a criança veja tecnologia, construção e expressão como parte de seu repertório. Mesmo que ela não escolha engenharia, ela terá essa linguagem como meio de expressão.



&nbsp;- Redução da divisão técnica/social: robótica quando bem aplicada pode nivelar oportunidades, favorecer crianças de diferentes perfis e favorecer a diversidade de pensamento.



&nbsp;- Fortalecimento de competências atuais: criatividade, colaboração, pensamento crítico, comunicação. Competências que aparecem nas próprias pesquisas de uso da robótica.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Em resumo: se uma criança usa lápis e cartolina para expressar “eu te amo”, “eu gosto”, “eu penso em você”, então oferecer robótica é dar a ela uma nova cartolina do século XXI. Na escola, ao invés de encarar a robótica como “o módulo que ensina tecnologia”, podemos vê-la como “a linguagem que permite à criança criar, expressar, pensar e, mais importante, realizar”.



E, quanto mais cedo essa linguagem for disponibilizada, com suporte, com sentido, com expressão. Mais natural será para nossos alunos utilizá-las, não só para “serem engenheiros”, mas para “serem autores do que imaginam”.



Porque, no fim, isso é educação: não formar especialistas, mas formar pessoas que sabem pensar, expressar, criar e se adaptar.



<h2 class="wp-block-heading">Referências externas e leitura complementar</h2>



Efeitos cognitivos da robótica em crianças de 6 a 8 anos Estudo mostra melhora em memória visuoespacial, raciocínio lógico e habilidades de abstração com atividades de robótica.



<a href="https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/37113265" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/37113265</a>



👉 Robótica e pensamento computacional na educação primária Revisão que aponta ganhos em observação, manipulação, hipótese, lógica e trabalho em equipe.



<a href="https://www.mdpi.com/2227-9709/6/4/43?" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.mdpi.com/2227-9709/6/4/43?</a>



👉 Robótica como ferramenta de inclusão Pesquisa destaca melhorias em foco, engajamento e comunicação em crianças com TDAH e autismo.



<a href="https://www.mdpi.com/2227-9709/6/4/43?" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.mdpi.com/2227-9709/6/4/43?</a>



👉 Robótica e autoconfiança em crianças Mostra como atividades com robôs aumentam a confiança das crianças em programação e design.



<a href="https://www.mdpi.com/1424-8220/23/23/9335?" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.mdpi.com/1424-8220/23/23/9335?</a>



👉 Competências do século XXI e robótica educacional Artigo que relaciona robótica com criatividade, colaboração, pensamento crítico e comunicação.



<a href="https://tist.school/blog/top-reasons-why-kids-should-learn-robotics?" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://tist.school/blog/top-reasons-why-kids-should-learn-robotics?</a>



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Robótica como a nova linguagem da infância

A tecnologia pode automatizar quase tudo, menos a persistência humana



No universo da Tecnologia da Informação (TI), a imagem frequentemente projetada é a de dashboards impecáveis, sistemas funcionando com fluidez e inovações que transformam negócios. No entanto, por trás dessa fachada polida, existe um ecossistema complexo de desafios, tentativas e a resiliência incansável de profissionais que operam nos bastidores. Este artigo mergulha no lado menos visível da TI, explorando a realidade enfrentada por engenheiros de dados, DBAs e analistas de BI, e como a persistência humana e o propósito se tornam os verdadeiros motores da transformação digital.



Há uma parte do trabalho em tecnologia que quase ninguém vê. Ela não aparece nos dashboards prontos, nem nas apresentações com gráficos coloridos. Fica escondida entre logs intermináveis, erros de sintaxe e aquele silêncio que só quem já passou uma madrugada com o servidor caído entende. Essa realidade é corroborada por dados recentes que apontam para uma crise no setor, onde a sobrecarga e a insatisfação profissional são crescentes.



Uma pesquisa global encomendada pela Gi Group Holding e Politecnico di Milano revelou que quase 45% das empresas relatam dificuldade na contratação de profissionais de TI, enquanto 50% dos trabalhadores afirmam que os salários são insatisfatórios e as jornadas de trabalho, exaustivas. No Brasil, a situação é ainda mais crítica, com um déficit anual de 106 mil profissionais de TI, projetando um total de 530 mil em cinco anos (2021-2025).



Por trás de cada projeto bem-sucedido, existe uma sequência de tentativas, ajustes e pequenas vitórias que não cabem nos relatórios. É nesse bastidor que reside o verdadeiro valor do profissional de tecnologia, o humano por trás do técnico, lidando com a pressão e a complexidade que raramente são visíveis ao usuário final.



Em um dia comum, o profissional de TI pode estar ajustando o RMAN de um ambiente Oracle, configurando o gateway ODBC de um Power BI Service, ou tentando entender por que o banco de dados insiste em não iniciar com o comando mais simples. A jornada é repleta de obstáculos técnicos que exigem não apenas conhecimento, mas uma dose considerável de paciência e persistência.





Problemas de gerenciamento de dados e desempenho de bancos de dados são desafios constantes. Estatísticas indicam que 64% das organizações citam a qualidade dos dados como o principal desafio de integridade de dados, e 77% classificam a qualidade de seus dados como média ou pior. Organizações com baixa qualidade de dados enfrentam uma taxa de falha de projeto 60% maior, com custos anuais que podem variar de US$ 9,7 a 15 milhões devido a ineficiências operacionais e decisões falhas.



Erros específicos de banco de dados: Como o ORA-03113 em Oracle, ou falhas na inicialização em SGBDs que demandam um profundo conhecimento e depuração. Erros de conexão: Mensagens como connection refused indicam falhas de rede ou credenciais, exigindo investigação minuciosa.



Não é raro pensar: “Dessa vez, não vai.” Mas vai. Vai porque a lógica, a curiosidade e a persistência são mais fortes do que o erro. Cada falha é só mais uma oportunidade de entender o que está por trás do sistema, e também do próprio limite humano. A tecnologia é feita de precisão, mas o trabalho com ela é profundamente emocional: exige paciência, resiliência e um tipo de fé racional — aquela certeza de que, se você seguir o passo a passo, o resultado virá.



O cliente enxerga o dashboard bonito, o dado limpo, o botão funcionando. Mas não vê o que foi necessário até ali: os testes, os restores, as reinstalações, as configurações de disco ASM, as incompatibilidades entre versões e, muitas vezes, o improviso necessário para que tudo funcione no prazo. E está tudo bem. Não precisam ver. O que importa é saber que, por trás de cada entrega, existe alguém que não desistiu quando tudo parecia quebrado. E esse alguém, na maior parte das vezes, é um profissional que aprendeu a equilibrar técnica e emoção — sem perder o propósito no meio do caos.



Os profissionais de TI priorizam a remuneração (49%) e o equilíbrio entre vida pessoal e profissional (31,2%), mas enfrentam altos níveis de estresse (21%) devido à atenção constante a detalhes técnicos, rápida evolução tecnológica e instabilidade organizacional. A disparidade entre o volume de trabalho e a disponibilidade de profissionais resulta em sobrecarga e prazos apertados, levando a um desequilíbrio significativo.



Nos últimos anos, percebi que falar sobre bastidores é uma forma de resgatar o sentido do trabalho. Quando compartilhamos nossos erros, aprendizados e desafios, deixamos de ser apenas “o cara do BI”, “o DBA”, “o analista” — e passamos a ser pessoas que inspiram outras a não desistirem. Mostrar o que acontece fora do glamour das entregas é um convite à empatia: para os colegas que passam pelos mesmos desafios, para os líderes que às vezes esquecem o peso de um deadline, e para quem está começando e acha que só os “bons” conseguem acertar de primeira. Humanizar é admitir que, por trás do código, há cansaço, curiosidade e amor pelo que se faz.



A inteligência artificial (IA) surge como uma aliada nesse cenário, automatizando tarefas repetitivas e liberando tempo para atividades estratégicas, como análise de dados e segurança cibernética. Ferramentas de IA podem auxiliar na escrita de código, testes automatizados e gestão de infraestrutura, aumentando a eficiência e permitindo que os profissionais de TI se concentrem em inovações e melhorias de processos.



Hoje, depois de longas jornadas com bancos de dados, scripts e dashboards, entendi que a parte mais nobre do trabalho não é a entrega — é o processo. A forma como você lida com o erro define o tipo de profissional (e de pessoa) que você é. A cada tentativa, a cada “não deu certo”, você se torna mais preciso, mais calmo, mais maduro. E talvez essa seja a verdadeira transformação digital: não aquela que muda sistemas, mas a que muda pessoas.



A tecnologia pode automatizar quase tudo, menos a persistência humana. Por isso, toda vez que vejo um projeto pronto, lembro das horas de silêncio, das linhas de código, das frustrações e dos pequenos insights que o construíram. E penso: os dados contam a história do negócio. Mas quem dá sentido a essa história somos nós.

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Ismael Soares Cano

Como a GoodStorage está resolvendo um problema crônico das grandes cidades brasileiras - Café com ADM 469

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