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Ledo engano ao se pensar que a imagem de uma organização somente é sentida pelo cliente na embalagem ou logomarca dos produtos e/ou serviços oferecidos. Pode-se dizer que o início desta concepção surge muito antes, sendo ela, notada por todos os stakeholders.
Lembre-se, a imagem criada de uma empresa é equiparada a de um cidadão comum, geralmente a primeira impressão é a que fica. Uma vez causada má impressão, o caminho para a inversão do pensamento torna-se muito difícil, senão, impossível. A seguir os principais canais por onde a imagem é sentida e definida:&nbsp;
Para a Comunidade: Responsabilidade sócio-ambiental e posição perante a mídia e ao mercado.&nbsp;
Para os Investidores: Responsabilidade sócio-ambiental, saúde financeira, aceitação dos produtos e/ou serviços e posição perante a mídia e ao mercado.&nbsp;
Para os Fornecedores: Área da recepção, colaboradores de compras, gerência, cartões de visita, websites, domínios na internet, cumprimento de prazos, instalações e posição perante a mídia e ao mercado.&nbsp;
Para os Colaboradores: Plano de carreira, remuneração, benefícios, gerência, ambiente de trabalho, participação dentro dos processos, ferramentas de trabalho, instalações, colaboradores e posição perante a mídia e ao mercado.&nbsp;
Para os Clientes: Responsabilidade sócio-ambiental, área da recepção, colaboradores de vendas, aceitação e qualidade dos produtos e/ou serviços, premiações, promoções, eficiência do SAC, suporte, websites, domínios na internet, logística e distribuição, agilidade e facilidade na compra, cumprimento de prazos, entregas, instalações e posição perante a mídia e ao mercado.
Sendo assim, faz-se crucial que toda organização cuide da imagem que é transmitida para todos aqueles que estão diretamente ou indiretamente envolvidos com ela. Portanto, cinco pontos podem ser destacados na busca pela manutenção e melhoria da imagem empresarial:
1. Foco no objetivo do negócio, ou seja, no cliente final.&nbsp; 2. Que imagem a empresa quer transmitir para cada grupo de stakeholders?&nbsp; 3. Pense como eles. Coloque-se no lugar dos stakeholders e pense em quais seriam suas expectativas e o que esperaria da empresa em questão.&nbsp; 4. Observe-os. Que atributos a organização deve transmitir para atender às necessidades de cada grupo de stakeholders? Que fatores ajudam ou dificultam para se conseguir apoio e participação? Os mesmos estão satisfeitos com a atuação da empresa?&nbsp; 5. Pergunte a eles. Comunicação em qualquer situação é sempre uma boa forma, não só de buscar por críticas construtivas, mas também, para fazer florescer o clima de ser ouvido e respeitado. Grande ferramenta para identificar anomalias, soluções e oportunidades.
Para finalizar, parodiando uma famosa frase: O importante é ser, e não, parecer ser.

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Quais são os principais canais por onde a imagem da empresa é sentida e definida.

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Uma liderança eficaz não trata todos os funcionários da mesma forma, mas sim com justiça e estratégia



Toda empresa é feita de pessoas. E cada pessoa tem um jeito próprio de trabalhar, aprender, se relacionar e crescer. Saber identificar os diferentes perfis de colaboradores é uma habilidade essencial para líderes que querem construir equipes coesas, produtivas e alinhadas aos objetivos do negócio.



Neste artigo, exploramos quatro tipos muito comuns de funcionários que você, líder ou gestor, certamente já encontrou (ou vai encontrar): o âncora, o estaca, o avião e o foguete.



Cada um tem características marcantes, mas é importante lembrar que um funcionário pode apresentar traços de mais de um tipo, o que exige uma análise ainda mais cuidadosa.



<h2 class="wp-block-heading">1. Funcionário âncora: Obstáculo ao progresso</h2>



Esse é o perfil mais problemático e, infelizmente, mais danoso para a empresa. O funcionário âncora é aquele que:



Vive pensando no próprio benefício.



Costuma se atrasar ou faltar com frequência.



Tenta tirar vantagem de situações, mesmo que isso afete colegas ou a empresa.



Critica rotineiramente os processos, colegas e a liderança, quase nunca de forma construtiva.



Faz o básico, mas sempre acha que faz demais e que é insubstituível.



<h3 class="wp-block-heading">O que fazer?</h3>



Como o próprio nome sugere, ele "puxa o barco pra trás". Segura o time, mina a motivação e dificulta a evolução do ambiente de trabalho. A recomendação é clara: o líder deve agir rápido e se desfazer desse tipo de colaborador. Por mais difícil que pareça, manter alguém assim na equipe é o mesmo que aceitar a estagnação ou, pior, o retrocesso.



<h2 class="wp-block-heading">2. Funcionário estaca: Confortável com o básico</h2>



O funcionário estaca é aquele que não atrapalha, mas também não impulsiona. É o colaborador que:



Cumpre suas tarefas de forma correta e pontual.



Não demonstra interesse em crescer ou aprender novas funções.



Aparenta estar satisfeito com seu cargo e salário, sem ambição de evolução.



Evita se envolver em projetos ou desafios que fujam de sua zona de conforto.



<h3 class="wp-block-heading">O que fazer?</h3>



É aquele profissional que “firma no chão” e permanece estático. O estaca pode ser útil em determinadas funções operacionais que exigem consistência e previsibilidade. Porém, se a empresa busca inovação, precisa de dinamismo, talvez esse funcionário não acompanhe o ritmo. A pergunta é: ele está no lugar certo?



<h2 class="wp-block-heading">3. Funcionário avião: Talento com limitações</h2>



O avião é aquele colaborador valioso, confiável e dedicado, mas que ainda não atingiu todo o seu potencial. Ele tem o que é preciso para ir mais longe, mas algo o impede. É o tipo de profissional que voa bem em rotas conhecidas, mas precisa de suporte para ganhar altitude e explorar novos territórios.



Alta entrega no que faz e senso de responsabilidade.



Bom relacionamento com o time e postura colaborativa.



Limitações tecnológicas, insegurança com mudanças ou falta de visão estratégica.



Medo de errar, o que o impede de assumir novos desafios.



<h3 class="wp-block-heading">O que fazer? </h3>



O avião tem potencial, mas precisa de investimento e direcionamento. Invista em capacitação! Ofereça treinamentos, mentoria e suporte para ajudá-lo a superar suas limitações. Com o estímulo certo, muitos aviões podem evoluir para foguetes, tornando-se ainda mais valiosos para a empresa.



<h2 class="wp-block-heading">4. Funcionário Foguete: Astro em ascensão</h2>



O funcionário foguete é o sonho de qualquer líder. Proativo, responsável e cheio de iniciativa, ele está sempre buscando aprender, sugerir soluções e melhorar processos. Esse colaborador não só faz bem o seu trabalho, mas também pensa no futuro da empresa, trazendo ideias e energia positiva. Ele é movido a desafios e quer crescer junto com a organização.



Proatividade, dinamismo e vontade de aprender.



Visão estratégica e senso de responsabilidade.



Postura de dono: resolve problemas, propõe melhorias, engaja o time.



Busca constante por crescimento pessoal e coletivo.



<h3 class="wp-block-heading">O que fazer?</h3>



Invista pesado. Dê espaço, incentive, desafie e reconheça. Esse colaborador pode se tornar um futuro líder, multiplicador de cultura e um dos principais ativos da empresa. Foguetes bem cuidados não só decolam, levam a equipe junto.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: Construindo um time de decola</h2>



Uma liderança eficaz não trata todos os funcionários da mesma forma, mas sim com justiça e estratégia.&nbsp;Ao identificar quem são âncoras, estacas, aviões ou foguetes, pode-se tomar decisões que fortalecem a equipe e alavancam os resultados da empresa.



Funcionário âncora: descarte rápido, antes que contamine a cultura da empresa.



Funcionário estaca: observe, avalie e decida se vale a pena manter.



Funcionário avião: apoie e desenvolva, precisa de incentivo para voos maiores.



Funcionário foguete: invista, valorize e prepare-o para ser um líder.



Reduza os impactos negativos do âncora, extraia o melhor do estaca, ajude o avião a ganhar altitude e impulsione o foguete para levar a empresa ainda mais longe.



É fundamental entender que ninguém é só âncora, estaca, avião ou foguete. As pessoas podem transitar entre esses perfis.&nbsp;Empresas que prosperam são aquelas que sabem, acima de tudo, lidar com gente.

Tipos de funcionários em uma empresa: como identificar, conduzir e desenvolver cada perfil

04/01/2007 por Ismael Soares CanoA falta de planejamento adequado para a estruturação dos processos considerados de grande importância para o desempenho da empresa frente ao mercado, torna-se um inimigo cotidiano e crescente ao longo da vida organizacional. Não se é pensado, por exemplo, em reformular, discutir e medir os processos de trabalho desenvolvidos dentro de um setor ou departamento. Com isso, várias tarefas são realizadas banalmente, gerando apenas desperdício de pessoal, tempo e capital.Uma atividade pode ser totalmente reformulada sem custo algum, apenas pensando-se em novas formas de como ela pode ser realizada. Clássicos são os exemplos em que um único documento passa por diversos setores, esperando aprovações, carimbos e certificados, até que finalmente possa ser liberado. Isso ocorre para que os erros sejam diminuídos ao máximo, mas gera uma burocracia tão elevada que pode acabar afogando a tarefa e até gerar uma carga futura de erros tão alta quanto a que se quis extinguir.Por isso, planejamento é a palavra de ordem para a estruturação dos processos. Só assim uma empresa pode começar a ter ambição de montar células que executem atividades que se relacionam e transmitam dados, informações e conhecimentos entre si. Nenhum setor ou departamento sobrevive sozinho dentro de uma organização, os mesmos são como pequenas engrenagens que juntas montam uma grande máquina, no caso, a empresa. A tarefa da Melhoria dos Processos é fazer com que as engrenagens inicialmente sejam analisadas por completo. Depois, certificar que aos poucos elas irão se encaixar perfeitamente e, por fim, aplicar melhorias que façam com que essas engrenagens trabalhem mais rapidamente e com eficiência. Melhorar Processos, em suma, é modificar ou implementar para se obter resultados superiores.Gerir pessoas também é fundamental. A escolha de equipes coerentes para assumir a responsabilidade de desenvolver tais processos é extremamente importante. Seus colaboradores devem ter em mente que fazem parte de um todo e contribuem com grande peso para o sucesso do negócio. Funcionários motivados e pró-ativos são apenas um dos requisitos para se começar a montar uma equipe de ponta.Somente desta forma, a empresa funcionará coesa, cada vez mais eficiente e evolutiva, para objetivar com maior rapidez o alvo de seu negócio, as expectativas de seus clientes e as exigências de um mercado mutante. Não se pode nunca acreditar na velha máxima de que “Se sempre funcionou fazendo desse jeito, não é agora que devemos mudar”.Fonte:CANO, Ismael Soares. Gerenciamento Estratégico e Políticas de Execução: Melhoria dos Processos. São Paulo, 2006. Pág.04. Trabalho de Conclusão de Curso em Graduação em Administração de Empresas. FCDA – Faculdade Carlos Drummond de Andrade.

Planejar é preciso!

Quando um colaborador adentra uma nova empresa, suas primeiras impressões estão ligadas a questão da equidade. Ou seja, a forma como ele é tratado, recompensado e cobrado perante as outras pessoas. Esta comparação é feita com os pares de mesma função (de outros departamentos inclusive), subordinados, superiores e até mesmo com o mercado em si. Quanto maior a equidade (principalmente com seus pares), maior a sensação de justiça, assim como, quanto maior a diferença, maior a sensação de injustiça.Se a empresa possuir uma boa política de estruturação de cargos e salários, ela será fundamental para colaborar com o equilíbrio de tais sensações. O gestor por sua vez, deve incentivar ao máximo a equidade, estruturando e alinhando sua equipe em torno de três pontos primordiais: conhecimento, grau acadêmico e relacionamento interpessoal. Ou seja, um membro da equipe só pode se destacar de seus pares se ele tiver um bom desempenho na execução de suas funções e se os três pontos estiverem em níveis satisfatórios para a elevação profissional, que pode significar ganhos de cargo, salário e/ou benefícios. Fazendo isto, cria-se um ciclo de incentivo a busca do conhecimento, maior nível educacional e melhor relacionamento mútuo.Já quando o colaborador começa a exercer suas funções, entra em cena a teoria da expectativa de Victor Vroom. Onde, todo o esforço individual gera um desempenho, que em caso satisfatório, deveria gerar recompensa, que obviamente ajudaria, de uma forma mais rápida, o próprio indivíduo a atingir suas aspirações e metas pessoais.Se a empresa tiver um plano de carreira coeso, toda esta cadeia é reforçada, uma vez que a perspectiva de retorno é clara e atingível. Gera-se então, a expectativa de que o esforço trará resultado futuro e, a força da atração que este resultado exerce sobre o indivíduo será o fator de motivação. Cabe ao gestor, acompanhar o desempenho de cada membro de sua equipe e saber dosar exatamente a magnitude de toda e qualquer recompensa, assim como sua freqüência e a influência que esta causará no sentimento de equidade do grupo.Lembrando que, para se melhorar os resultados obtidos pela empresa, os gestores devem praticar, em tempo integral, a Gestão de Pessoas. Sendo o primeiro passo, a criação de vínculo individual com cada membro da equipe, o qual deve ser permeado com base na análise do perfil de cada colaborador, tendo em mente que cada pessoa é única e deve ser tratada de modo diferente (sempre com respeito, transparência e imparcialidade). Em seguida, se deve atribuir desafios, missões ou metas que sejam SMART (simples, motivadoras, atingíveis, relevantes e rastreáveis no tempo). À medida que as tarefas vão sendo executadas, o gestor deve, educar, orientar, acompanhar e dar feedbacks para corrigir os possíveis desvios.Uma vez que, os resultados esperados vão sendo alcançados, deve-se reconhecer, recompensar e motivar o esforço. Somente assim, se conseguirá obter maior compromisso e realizar a fidelização dos clientes internos.Logo, todo este fluxo favorece plenamente as partes envolvidas. O colaborador terá um desenvolvimento profissional garantido, o gestor será um líder reconhecido e a empresa terá que arcar menos com desligamentos, demissões e contratações de profissionais caros no mercado, que demorarão muito para se adaptar aos processos e absorver a cultura da organização.Praticando o Desenvolvimento Profissional com a Gestão de Pessoas, resultados maiores serão alcançados de uma forma mais efetiva e a tão sonhada inovação dos processos poderá se tornar uma realidade.

Desenvolvimento Profissional e Gestão de Pessoas

A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor



Organizações que tratam riscos de forma sistemática ampliam sua capacidade de antecipar cenários, reduzir impactos negativos e responder com maior agilidade a eventos adversos. Mais do que proteção, a gestão de riscos contribui para a sustentabilidade do negócio e para a criação de valor no longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Conceito e abrangência da Gestão de Riscos</h2>



A Gestão de Riscos pode ser compreendida como um processo contínuo de identificação, análise, avaliação e tratamento das incertezas que podem afetar o alcance dos objetivos organizacionais. Esses riscos podem ter origem interna ou externa e manifestar-se de diversas formas, incluindo riscos financeiros, operacionais, tecnológicos, regulatórios, reputacionais e ambientais.



Ao contrário de uma visão restrita a prevenção de perdas, a gestão de riscos moderna busca oferecer uma leitura ampliada do contexto organizacional. Ao mapear vulnerabilidades e interdependências, a organização passa a tomar decisões mais fundamentadas, equilibrando riscos e oportunidades de maneira alinhada à sua estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">A Gestão de Riscos como elemento estratégico</h2>



A integração da gestão de riscos aos processos decisórios fortalece significativamente a capacidade de gestão das organizações. Um dos principais benefícios está na proteção da reputação institucional, especialmente em um ambiente marcado pela ampla circulação de informações e pela rápida disseminação de crises.



Outro aspecto relevante é a garantia da continuidade do negócio. Organizações resilientes são aquelas que possuem planos estruturados para enfrentar situações adversas sem comprometer atividades essenciais. Além disso, a análise de riscos fornece subsídios importantes para decisões mais seguras, reduzindo incertezas e apoiando escolhas baseadas em dados e cenários consistentes.



Do ponto de vista da governança, a gestão de riscos contribui para o atendimento a requisitos regulatórios e a padrões de boas práticas, reforçando a transparência, a conformidade e a confiança dos stakeholders.



<h2 class="wp-block-heading">Estruturação do processo de Gestão de Riscos</h2>



Embora a aplicação da gestão de riscos varie conforme o porte, o setor e a complexidade da organização, algumas etapas são fundamentais para sua efetividade. O processo inicia-se com a identificação dos riscos, por meio do mapeamento sistemático de processos, contratos, projetos e operações.



Na sequência, os riscos identificados devem ser analisados e avaliados quanto à probabilidade de ocorrência e ao impacto potencial. Com base nessa avaliação, são definidas estratégias de tratamento, que podem incluir ações de mitigação, transferência, aceitação ou eliminação do risco.



O monitoramento contínuo é indispensável para garantir a atualização das análises diante de mudanças no ambiente interno e externo. Complementarmente, a consolidação de uma cultura organizacional orientada a riscos é essencial para que o tema seja incorporado ao cotidiano das equipes e às decisões gerenciais.



<h2 class="wp-block-heading">Tendências e desafios contemporâneos</h2>



A evolução tecnológica e a insatisfação das exigências regulatórias ampliaram significativamente o escopo da gestão de riscos. Questões relacionadas à cibersegurança, à proteção de dados, à sustentabilidade e aos critérios ESG passaram a ocupar lugar de destaque nas agendas organizacionais.



Nesse cenário, organizações que adotam uma mentalidade baseada em riscos e utilizam ferramentas como análise preditiva, automação de processos e inteligência artificial tendem a apresentar maior capacidade de adaptação e resposta diante de contextos complexos e dinâmicos.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações finais</h2>



A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor. Quando integrada à governança e à estratégia organizacional, ela fortalece a resiliência, amplia a confiança dos stakeholders e contribui para a construção de organizações mais preparadas para lidar com as incertezas do ambiente contemporâneo.

Gestão de Riscos: um pilar estratégico para organizações resilientes

A primavera só é sentida em sua plenitude por quem entende o que é o inverno ou, no caso do cego, o que é a escuridão



Vivemos sob a ilusão de que somos seres racionais, capazes de avaliar o valor intrínseco das coisas. Acreditamos que um preço é "justo", que um problema é "grave" ou que uma oportunidade é "imperdível" por méritos próprios do objeto em questão. No entanto, a ciência da persuasão e a neurociência nos mostram uma realidade diferente: o cérebro humano não foi projetado para a percepção absoluta. Nós somos, por natureza, máquinas de comparação.



O breve, mas profundo, texto sobre a arte da persuasão através do contraste nos oferece uma lente de aumento para a maneira como processamos informações e, crucialmente, como somos levados à ação. A história do cego e do especialista em propaganda não é apenas uma abordagem inteligente; é uma aula específica sobre a relatividade da percepção humana e sua aplicação prática no mundo da comunicação e da influência.



A premissa central de que "o cérebro não possui percepção absoluta, mas relativa" é o cerne da questão. Não avaliamos o mundo em valores absolutos – bom ou ruim, caro ou barato, triste ou feliz – mas sempre em relação a um ponto de referência. O especialista em propaganda soube disso instintivamente. A mensagem original, "EU SOU CEGO", apela à pena, mas a pena em si é uma emoção passiva. A adição das palavras "É PRIMAVERA E..." transforma a simples informação em uma experiência comparativa.



Ao ler a placa alterada, o passante é forçado a um contraste visceral: sua própria alegria e capacidade de desfrutar da beleza da primavera contra a escuridão perpétua do cego. A ausência de visão é justaposta à sua própria posse da visão, e é esse contraste ativo que move o ponteiro da compaixão para a ação, no caso a doação.



É preciso entender que o cérebro não possui percepção absoluta, mas relativa. Isto significa que não temos clareza sobre as coisas, até estabelecermos alguma referência de comparação. Por exemplo, um relógio custando mil reais é caro, mas esse exemplo só reforça a natureza fluida do valor. Comparado a que? Sem dúvida, este relógio na vendinha do Zezinho onde os itens custam em média vinte reais, seria um item caro. Mas na loja da Swarovski em Mônaco onde a média de preço dos produtos é equivalente a trinta mil reais, o relógio seria bem barato. Portanto, se queremos influenciar com propriedade, é preciso criar contraste entre a proposta apresentada e outra referência. Sua opção pura e simplesmente não trará a conotação desejada, porque o preço que só adquire significado quando comparado ao seu entorno. O valor não está no item, mas no contexto criado para ele.



Esse desdobramento tem implicações profundas em diversas áreas, como marketing e vendas, onde a precificação por contraste é uma tática fundamental. Ao apresentar uma "Opção Premium" deliberadamente cara, o vendedor não necessariamente espera que ela seja comprada. O verdadeiro objetivo é fazer com que a "Opção Intermediária" pareça razoável, uma "pechincha" em comparação, influenciando o cliente a escolhê-la com satisfação.



Pensando em comunicação Política e Persuasão, os políticos não destacam suas propostas em um vácuo; eles as contrastam vigorosamente com as falhas ou ameaças do adversário. A criação de um "cenário catastrófico" (a referência) é frequentemente mais poderosa do que a descrição detalhada do próprio plano. É preciso que o eleitor sinta a diferença entre as opções.



Agora no que se refere a gestão e liderança, podemos considerar que um líder que deseja inspirar uma mudança cultural não deve apenas descrever a visão futura, mas criar um contraste nítido com o estado atual. A dor ou a ineficiência do status quo precisa ser sentida para que a proposta de mudança (o novo referencial) seja percebida como uma melhoria urgente e significativa.



Mas considerando-se o Imperativo de Criar a Referência, temos que pensar que se alguém quer influenciar com propriedade, é preciso criar contraste entre a sua proposta e outra referência.



Essa é a mensagem mais importante. A eficácia da comunicação reside na nossa capacidade de não apenas apresentar o nosso ponto de vista, mas de estruturar a realidade perceptiva do nosso público. Sua ideia de sustentabilidade é poderosa, mas se não for contrastada com a ameaça real e visível da crise climática, ela será apenas uma ideia agradável.



Seu currículo é impressionante, mas se não for contrastado com a falta de experiência dos outros candidatos (referência implícita) ou com o nível de entrega esperado pela empresa, ele será apenas um documento. Em última análise, o contraste é a ferramenta mestra que transforma a percepção passiva em engajamento ativo. Não se trata de manipulação no sentido pejorativo, mas sim de engenharia cognitiva: guiar a mente humana para o referencial que torna a nossa proposta não apenas visível, mas irresistível. Quem domina a arte de criar a referência domina a arte da influência. A primavera só é sentida em sua plenitude por quem entende o que é o inverno ou, no caso do cego, o que é a escuridão.



Bruno Rosa é engenheiro eletricista e managing director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década tem se dedicado ao estudo da neurociência e comportamento, estabelecendo padrões práticos baseados em conceitos dos maiores especialistas do mercado. A partir dessa experiência e vivências internacionais criou e aperfeiçoou uma metodologia inovadora baseada em situações de dentro e fora de empresas.

O poder subversivo do contraste na tomada de decisão

A disponibilidade para mudanças (adaptabilidade) vem antes do autoconhecimento. E, caso a adaptabilidade não seja a primeira a vir, também não será a segunda



Temos várias perguntas na humanidade que ainda não temos dificuldades de responder. Entre elas, a famosa: “quem veio primeiro: o ovo ou a galinha?”. Trazendo para o mundo corporativo, tenho a dúvida: para que possamos nos desenvolver como líderes devemos primeiro nos autoconhecer ou termos disponibilidade para mudanças?&nbsp;



Quanto ao ovo ou a galinha, a ciência já tem indícios de que o ovo veio antes, ainda que existam duas explicações possíveis (leia na Superinteressante).&nbsp;



Voltando ao ambiente corporativo, temos visto várias postagens de resultados de pesquisas sobre as competências que os profissionais deveriam desenvolver até 2025.&nbsp;Indicar as competências para o futuro é relativamente fácil. O segredo está em como desenvolvemos essas competências.&nbsp;



A visão clássica passa por programas de treinamentos. É bem verdade que muitos especialistas falam que eles não são o suficiente, mas, na prática, o que vejo são programas de desenvolvimento de líderes tendo o treinamento como o seu principal pilar. Vale a pena conhecer as diversas teorias e cases de mercado relacionados a esse tema, mas entendo que o conceito 70:20:10 – criado por Morgan McCall e seus colegas do&nbsp;Center for&nbsp;Creative, na Carolina do Norte – tem uma capacidade de alto impacto no desenvolvimento de profissionais.&nbsp;



O estudo demonstra que os gestores são formados com base na exposição a três níveis de ações de desenvolvimento. Os pesquisadores alegaram que as competências são provenientes de missões mais delicadas e experiências (70%); interação com outros profissionais, principalmente seus superiores (20%); e treinamentos e estudos pessoais, que representam 10%.&nbsp;



Então, o primeiro passo no desenvolvimento é entender que os treinamentos não são a única iniciativa para transformar as pessoas em novos líderes. Estudar em uma excelente escola de negócios ou mesmo atender a diversos treinamentos empresariais é relevante, mas não é suficiente. &nbsp;Neste espaço de aprendizagem, o grande ganho é a obtenção de conhecimentos e reflexões sobre temas importantes.&nbsp;



Ter conhecimentos atualizados é essencial para a sua carreira e também para poder liderar, mas o salto nessa trajetória será promovido pelo desenvolvimento de competências comportamentais, as&nbsp;já conhecidas soft skills. É neste campo que reside o maior desafio das pessoas, seja na fase da nova liderança, seja na constituição de líderes.&nbsp;



As competências para todas as posições de gestão podem até parecer as mesmas, mas a diferença está na complexidade de liderar pessoas em cada nível. &nbsp;Desta&nbsp;forma, o desenvolvimento de&nbsp;soft skills&nbsp;está conectado não somente aos conhecimentos (os 10% da teoria), mas muito mais aos outros 90% dela: missões mais delicadas e experiências desafiadoras (70%) e interação com outros profissionais, principalmente seus superiores (20%).&nbsp;



Do lado das experiências é importante que você pense em perguntas como: “Quais experiências são necessárias na carreira para o desenvolvimento como líder?”, “Devem ser experiências nacionais ou internacionais?”, “Elas dependem exclusivamente das empresas?”, “Que pessoas poderiam, de fato, ajudar a reduzir os gaps de competência?”, “Estamos abertos, realmente, a mudanças?”.&nbsp;



Pela parte das interações com outros profissionais a pergunta é: “Você tem na sua rede de relacionamentos contatos que possam colaborar em aconselhamentos e mentoring para ajudá-lo em momentos sensíveis e essenciais na sua carreira?”.&nbsp;



Esse modelo de aprendizagem (70:20:10) já tem sido aplicado em várias organizações, porém há uma crítica na comunidade científica em razão dos percentuais terem sido arbitrados pelos pesquisadores, podendo não representar precisamente o impacto de cada pilar no desenvolvimento das pessoas. &nbsp;Não vamos entrar na discussão dos números, mas entendo que pelo menos os três pilares fazem sentido e que os treinamentos com certeza não seriam, nem de longe, 90% como responsáveis pelo desenvolvimento das soft skills.&nbsp;



E lembre-se sempre do grande desafio: como o mundo muda rapidamente, é &nbsp;uma tarefa árdua qualificar as pessoas para cenários que ainda nem se sabe como serão.&nbsp;



As competências e soft skills&nbsp;poderão ser diversas, mas, neste contexto de rápidas mudanças,&nbsp;talvez três delas sejam mais relevantes no tempo presente, já que não se conhece quais competências serão necessárias para suportar o modelo de negócios das empresas no futuro: disponibilidade para mudanças (adaptabilidade), autodesenvolvimento e&nbsp;learning&nbsp;agility.&nbsp;



E é neste ponto que retomo a minha dúvida: para que possamos nos desenvolver como líderes devemos primeiro nos autoconhecer ou termos disponibilidade para mudanças?&nbsp;



Tradicionalmente sempre tive como verdade que sem o autoconhecimento não conseguimos solucionar os nossos gaps de competências, sobretudo no campo das soft skills. E a realidade tem me mostrado que parte das pessoas que passam por várias técnicas de autoconhecimento, não conseguem perceber o que tem para mudar em razão, vieses ou crenças que as impedem momentaneamente de se autoconhecer.&nbsp;&nbsp;



É bem verdade que as técnicas podem não ter sido bem utilizadas e, por outro lado, quando vejo pessoas com disponibilidade pessoal para mudança os resultados das ações de desenvolvimento são bem melhores. Neste caso entendo que a disponibilidade para mudanças (adaptabilidade) vem antes do autoconhecimento. E, caso a adaptabilidade não seja a primeira a vir, também não será a segunda.&nbsp;



Pense e aprofunde essa reflexão. O objetivo central é, de fato, desenvolver as pessoas independentemente dessa minha pergunta.

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Ismael Soares Cano

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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