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Em Administração de Empresas muito se fala em criar, nas organizações, a cultura de organização que aprende (learning organization), organizações que priorizam a educação e o aprendizado continuo de seus colaboradores. Contudo, por que não expandir os horizontes e criar uma sociedade que aprende?
Primeiramente, observa-se que é muito difícil de implantar este tipo de cultura em organizações, especialmente brasileiras, justamente porque a cultura de que estudar, aprender continuamente, desenvolver-se intelectualmente não está enraizada em nossa sociedade. No geral, as pessoas por aqui tendem a considerar treinamentos, palestras e workshops, desperdício de tempo e burocracia, o que é uma inverdade. Como, então, poderíamos mudar este pensamento?
Para responder a esta questão, é simples: precisamos de uma mudança cultural, é preciso ensinar desde as nossas crianças qual a importância do aprendizado – não da “decoreba” ou boas notas (estas ultimas importantes, mas não essenciais, uma vez que são consequência) –, de buscar sempre mais e mais conhecimento e o quão valioso este é nos dias de hoje.
Aos profissionais, especialmente, cada vez mais tem-se cobrado conhecimento e mais conhecimento. Uma graduação hoje, é como ensino médio há 8 ou 10 anos atrás: requisito básico. Os profissionais mais antenados têm buscado outros diferenciais, como pós-graduação, mestrado profissional, estudar fora por um tempo, cursos de aperfeiçoamento, proficiência em idiomas, trabalho voluntário&#8230; enfim, qualquer forma de obter conhecimento e permanecer aprendendo. 
Mesmo aqueles que desejam ter um negócio próprio não podem se acomodar e parar de estudar. É preciso estar atento ao mercado e sempre em busca de mais conhecimento, seja em cursos livres, livros ou mesmo conteúdo na internet. Informação e conhecimento são, cada vez mais, requisitos essenciais para o sucesso tanto de um profissional quanto de um empreendedor.
Posto isto, é certo que para termos verdadeiras organizações que aprendem no futuro, precisamos começar hoje a construir uma sociedade aberta ao conhecimento e que entenda a importância de manter-se aprendendo e adquirindo, cada vez mais, conhecimento.

A necessidade de uma sociedade que aprende

"A maior riqueza que alguém pode ter é conhecimento, pois este, ninguém pode lhe tirar"

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A indústria de vestuário paulista precisa passar por um complexo processo de profissionalização para se tornar mais competitiva em relação à indústria de vestuário de outros locais – já, há algum tempo, profissionalizadas. Observa-se, que, mesmo com toda a visibilidade que a indústria de vestuário tem adquirido, este segmento continua a utiliza-se do conhecimento empírico – muito mais do que o cientifico –, o que, no longo prazo, torna-se insustentável.
Para reverter este quadro é preciso que sejam aplicadas uma série de melhorias – a curto e longo prazos. A profissionalização, a transformação num negócio menos intuitivo e mais profissionalizado, é uma mudança que só ocorrerá através de estratégias de médio e longo prazo; a indústria de vestuário já não pode “se dar ao luxo” de ser imediatista. A sustentabilidade – não apenas ligada ao meio ambiente, mas também à aspectos econômicos e sociais – pode garantir a perenidade da indústria, desde que todos os aspectos do tripé da sustentabilidade estejam em equilíbrio.
A retenção e desenvolvimento de talentos, através do investimento em treinamento e desenvolvimento dos colaboradores, desde o setor de estilo até a produção também podem garantir a perenidade da indústria, vez que podem-se estabelecer praticas como o job rotation, onde mais de uma pessoa conhece cada atividade. Burocratizar a indústria de vestuário, com o intuito de organizar os processos de forma sistêmica, tornar as informações de fácil acesso e compreensão, tornar os processos organizacionais menos errôneos e evitar retrabalhos.
Automatização de processos, utilizando a tecnologia a favor da indústria: porque não usar um sistema integrado, a fim de agilizar e tornar os processos mais simplificados e evitar retrabalhos? Porque não manter uma comunicação mais eficaz?. Integração entre os setores, extremamente necessária para que a indústria alcance todo o potencial, pode ser estimulada através de treinamentos em que áreas diferentes tenham de interagir, projetos empresariais em que áreas tenham que trabalhar juntas para propor melhorias, entre outras formas que estimulem a integração entre os setores da indústria e o trabalho em grupo. Visão sistêmica, que deve partir, em especial dos níveis mais altos da hierarquia, é uma visão “global” do negócio e do mercado, que deve considerá-lo como em constante mudança, e não que, por vender um produto bom, não tem concorrentes, ou que é muito superior: é preciso conhecer e superar a concorrência, através de inovação constante.
A indústria de vestuário é muito glamourizada, mas, ao gerir um negócio neste segmento é preciso ter os “pés no chão” e pensar de forma estratégica. É preciso avaliar riscos e oportunidades de forma realista, além de planejar para que as mudanças aconteçam de forma estruturada e não por impulso.
Em suma, pode-se concluir que o caminho até a competitividade é longo, até por envolver uma série de mudanças estruturais, para que a indústria se torne mais profissional e concorra, de forma igualitária, com a indústria de vestuário de outras regiões, já há muito, profissionalizadas.

O caminho para competitividade

Treinamento, aperfeiçoamento da mão de obra, desenvolvimento de colaboradores. Todos estes temas têm estado em foco, especialmente em grandes empresas, que – pelo menos em teoria – querem desenvolver e reter talentos. Mas, será que essas grandes corporações têm feito isso da forma correta?
Treinar colaboradores, nada mais é do que qualificar as pessoas para o ramo de trabalho em que atuam, através do desenvolvimento de habilidades e capacidades, para obtenção de melhoria no atual cargo. O treinamento é a primeira parte do processo de desenvolvimento organizacional, que engloba, ainda, o processo de desenvolvimento de pessoas. Basicamente, a diferença entre desenvolvimento de pessoas e treinamento é que o primeiro é generalista, desenvolver os colaboradores independentemente do cargo em que atuam; já o treinamento visa aperfeiçoar habilidades dos colaboradores dentro de um cargo específico.
Para que o treinamento seja eficaz é preciso que seja desenhado de acordo com a avaliação das reais necessidades da empresa (em relação aos colaboradores) e dos colaboradores (em relação à função que possuem). Após o levantamento das necessidades, é preciso desenhar o treinamento com base nas respostas à algumas questões: Quem treinar? Como treinar? Em que treinar? Por quem treinar? Onde treinar? Quando treinar? Para que treinar? Respondidas estas questões, é preciso aplicar o programa de treinamento e conduzi-lo da forma que for mais "conveniente", isto é, que atenda melhor às necessidades levantadas – podendo ser realizado no cargo ou on the job – técnica que ministra informação, conhecimento e experiência ligados a um cargo específico –, técnicas de classe – treinamento em sala de aula e com instrutor –, através de leituras – o instrutor apresenta, de forma expositiva, informações a um grupo de ouvintes –, ou instrução programada – são os treinamentos via internet ou videoaulas. Por fim, após a aplicação do treinamento, é preciso avaliar quais os benefícios que este proporcionou, a nível organizacional, de recursos humanos, dos cargos e de treinamento. O tempo de avaliação deve ser estabelecido no momento em que o treinamento foi desenhado.
Mas este é o mundo perfeito, na realidade, mais parece que os treinamentos são feitos de forma "aleatória", sem todo esse processo de elaboração. Muitas vezes, seguem todo esse processo, mas não tem parâmetros reais de avaliação da eficácia do treinamento. O que o torna apenas mais um "gasto" supérfluo, vez que não há como mensurar se foi benéfico ou não para a empresa.
Em muitas organizações não existe uma cultura de treinamento. Algumas entendem treinamento como um curso que a empresa paga para o funcionário (e, infelizmente, muitos colaboradores também pensam assim). Outras, até tem programas de treinamento, mas que dão a impressão de terem sido elaborados "aleatoriamente", de acordo com o que está em "moda" entre outras organizações – do mesmo segmento ou não – e acabam por aplicar treinamentos que não produzem resultados. É comum em organizações, como este último exemplo, haver pouca aderência por parte dos colaboradores (poucos participam dos treinamentos), pois nem o departamento de recursos humanos, nem os gestores, muito menos os próprios colaboradores entendem a necessidade do treinamento e simplesmente utilizam a desculpa "Eu tinha muito trabalho pra fazer". O treinamento faz parte do trabalho e, como tal, não pode deixar de ser feito. Mas sem um planejamento e levantamento das necessidades, sem a criação e disseminação de uma cultura que entenda e valorize o treinamento e desenvolvimento dos colaboradores, será, infelizmente, mas uma "despesa supérflua" para a organização.
Destarte, é possível compreender que a forma mais eficaz de conseguir o desenvolvimento organizacional é desenvolvendo as pessoas que a constituem. E, para isso, é preciso treiná-las e capacitá-las para que possam, não somente desempenhar melhor a função que possuem no presente, mas aderir aos valores organizacionais, contribuir significativamente com a organização, compreender o papel que exercem na organização e buscar inovação – seja em processos internos, em produtos, em formas de atendimento ao cliente.

A importância do treinamento nas organizações

Para mim só existe uma resposta para esta pergunta: não sabem ou não conseguem aplicar o principio da entidade. Para quem não sabe, o principio da entidade consiste em saber distinguir os sócios da empresa: a empresa é uma pessoa jurídica e os sócios são pessoas físicas ou outras pessoas jurídicas; eles (os sócios e a empresa) não são uma só pessoa. Por mais que eu já tenha lido e ouvido falar sobre os inúmeros motivos que levam as empresas a fecham antes de completarem cinco anos ou permanecerem estagnadas por anos a fio (geralmente endividadas ou na "corda bamba"), este é, de longe, o motivo mais óbvio.
É difícil para o dono de uma pequena empresa distinguir o que é patrimônio da empresa e o que é dele, como dono. Acredito que um dos motivos para que isso ocorra tão frequentemente é a falta de preparação para os empreendedores. Com os incentivos fiscais oferecidos pelo governo para a formalização, muitas pessoas abrem empresas sem nem ao menos saber como administrá-las ou geri-las e acabam por "misturar" tudo: pensam que todo o dinheiro que a empresa rende é a remuneração deles – o que, de fato, não é bem assim. Deste modo, todas as receitas da empresa são gastas de forma supérflua – os sócios/ donos compram casas, carros e outros bens particulares – esquecendo-se, entretanto, que uma empresa não gera somente receitas, mas também despesas e custos para que aja produção e, por conseqüência, receita.
Voltando ao princípio da entidade – a causa da falência precoce –, é preciso que este seja aplicado de forma eficaz na empresa, ou seja, os sócios/ donos precisam ter em mente que as receitas da empresa pertencem à empresa e que eles como sócios terão sua devida remuneração de acordo com a porcentagem que possuem nas ações ou de acordo com o estabelecido no Contrato Social.
À priori, toda essa conversa de principio da entidade soa de forma abstrata, contudo, é preciso que seja entendido não apenas como uma regra contábil, mas como uma regra para a prosperidade dos negócios, visto que os donos de uma empresa, seja ela grande ou pequena, não podem gastar tudo que a organização gera de receita, pois, se o fizerem, logo não haverá como pagar a mão de obra, fazer a manutenção dos equipamentos e comprar insumos, vez que tudo isso é custo e, por consequencia, deve ser adquirido com o dinheiro da empresa e não com a remuneração dos sócios. Ou faria sentido estar sempre aumento o capital social sem aumentar os lucros?

Por que empresas brasileiras permanecem anos sem crescer ?

Quem entende o ROI da educação não pensa em “quanto vai gastar”, mas em quanto vai deixar de ganhar se não investir



Durante muito tempo, falar em faculdade ou pós-graduação era sinônimo de “gastar dinheiro”. Hoje, no entanto, quem enxerga a educação apenas como despesa está olhando pelo ângulo errado — e pagando um preço alto por isso: estagnação na carreira, perda de competitividade e salários limitados.



A pergunta que deveria guiar qualquer decisão acadêmica é simples: qual será o retorno sobre esse investimento (ROI) na minha carreira?



<h2 class="wp-block-heading">Entendendo o ROI da Educação</h2>



No mundo dos negócios, ROI (Return on Investment) é o cálculo que mostra quanto uma aplicação retorna em relação ao que foi investido. Esse mesmo raciocínio se aplica à sua carreira.



A fórmula básica é:



𝑅𝑂𝐼 = Retorno esperado – Custo do investimento



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;---------------------------------------------------------- &nbsp; &nbsp; x&nbsp; 100



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;Custo do investimento&nbsp;



Custo do investimento: mensalidades, material, tempo investido.



Retorno esperado: aumento de salário, promoções, melhores oportunidades, expansão de networking.



<h2 class="wp-block-heading">Comparações Práticas:</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1. Graduação</h3>



Um curso de graduação pode custar entre R$ 40 mil e R$ 120 mil ao longo de 4 a 5 anos.



Segundo dados do IBGE, profissionais com diploma de nível superior ganham, em média, 2,5 vezes mais do que aqueles com apenas o ensino médio.



Exemplo:



Custo total: R$ 60.000



Aumento médio salarial: R$ 2.000/mês (R$ 24.000/ano)



Retorno: o investimento se paga em cerca de 2,5 anos.



<h3 class="wp-block-heading">2. MBA</h3>



Um MBA de qualidade pode custar de R$ 30 mil a R$ 80 mil.



De acordo com a FGV, executivos com MBA chegam a ganhar 35% a mais do que aqueles sem especialização.



Exemplo:



Custo total: R$ 50.000



Aumento médio salarial: R$ 4.000/mês (R$ 48.000/ano)



Retorno: o investimento se paga em 1 ano.



<h3 class="wp-block-heading">3. Cursos de Especialização e Certificações</h3>



Especializações curtas e certificações (em tecnologia, gestão, finanças, etc.) podem custar de R$ 5.000 a R$ 20.000.



Essas formações aumentam a empregabilidade em setores específicos e podem ser decisivas para promoções ou recolocação.



Exemplo:



Custo total: R$ 10.000



Aumento médio salarial: R$ 1.500/mês (R$ 18.000/ano)



Retorno: o investimento se paga em 7 meses.



<h2 class="wp-block-heading">O que o cálculo não mostra (mas pesa muito)</h2>



Além do aumento salarial, existem ganhos intangíveis que não cabem no ROI matemático, mas impactam fortemente a carreira:



Diploma não é despesa, é estratégia. Assim como um empresário avalia onde aplicar seu capital para multiplicar ganhos, o profissional precisa analisar onde investir em educação para maximizar resultados.



Quem entende o ROI da educação não pensa em “quanto vai gastar”, mas em quanto vai deixar de ganhar se não investir.

Diploma não é gasto, é investimento: o ROI da educação na sua carreira

Hoje, com 1,2 bilhão de membros e 480 milhões de usuários ativos, o LinkedIn é um dos melhores lugares para construir sua marca pessoal



Nos últimos anos, o LinkedIn passou por uma transformação silenciosa, mas poderosa. De uma rede social vista apenas como um “banco de currículos”, a plataforma se tornou um ecossistema de negócios, conexões e oportunidades.



Hoje, com 1,2 bilhão de membros e 480 milhões de usuários ativos, o LinkedIn é um dos melhores lugares para construir sua marca pessoal, fortalecer sua reputação e atrair clientes ou parceiros estratégicos.



Conforme ressalto, o LinkedIn nasceu para negócios e realizações de trabalhos pessoais e empresariais. Porém, após a pandemia do COVID-19, esta pauta de conteúdo contagiou o Instagram. Agora, com os bloqueios de algoritmo e a disputa direta com o TikTok, o Instagram tende a se reposicionar no entretenimento, enquanto o LinkedIn reassume seu papel original como a rede social mais adequada para negócios, geração de autoridade e conteúdo estratégico.



Algumas marcas já perceberam isso e seus conteúdos de vendas estão sendo mais sutis e geralmente utilizando influenciadores, já não mais seguindo uma postura de propaganda clássica.&nbsp;



Para marcas e profissionais que desejam se destacar, a questão não é apenas “estar” na plataforma, mas usá-la de forma estratégica para gerar conexões de alto valor e oportunidades reais.



E aqui vai um alerta: estar no LinkedIn não basta. Se o seu perfil está parado, ou se você só aparece quando está procurando emprego, está deixando passar grandes oportunidades. O LinkedIn não é apenas um mural; é um espaço vivo, que recompensa quem aparece, interage e constrói autoridade de forma constante.



Um estudo recente da Buffer, publicado pelo Social Media Today, analisou mais de 2 milhões de publicações no LinkedIn de 94 mil contas e mostrou que a frequência de publicação tem impacto direto no alcance, uma regra simples que muitos profissionais ainda não aplicam.



O estudo apontou que postar de duas a cinco vezes por semana gera, em média, mais de mil impressões por publicação; aumentar para seis a dez postagens semanais eleva esse número para cerca de cinco mil; e quem publica mais de onze vezes por semana pode conquistar mais de dezesseis mil impressões adicionais por post.&nbsp;





Em outras palavras, quanto maior a constância nas publicações, maior a visibilidade e o engajamento. Mas isso não significa postar qualquer coisa. Conteúdo estratégico, alinhado ao seu posicionamento, é o que constrói autoridade e atrai as conexões certas.



Por isso, profissionais e empresas que desejam usar o LinkedIn com resultados reais precisam ir além de ter um perfil atualizado. É essencial fazer um diagnóstico da presença digital, planejar conteúdos alinhados ao posicionamento desejado, interagir com consistência, acompanhar métricas e transformar alcance em oportunidades concretas. O LinkedIn não deve ser apenas um cartão de visitas online, mas uma ferramenta ativa de geração de negócios.



Já vi empreendedores fecharem parcerias que mudaram o rumo dos seus negócios e profissionais conquistarem reconhecimento no mercado porque decidiram usar o LinkedIn de forma consistente e estratégica. Isso prova que a plataforma não é só sobre vagas ou currículos.



Então, reflita:



O que seu perfil no LinkedIn comunica hoje? Você está aparecendo com frequência para o público que importa? Sua presença digital reflete a marca ou o profissional que você quer ser daqui a um ano?



O LinkedIn está em um momento histórico de engajamento. Pequenas ações podem abrir grandes portas. Comece hoje: apareça, compartilhe suas ideias, conte sua história. Com o planejamento certo, é possível aumentar sua visibilidade, construir autoridade e transformar conexões em resultados reais.



*Vinícius Taddone é diretor de marketing e fundador da VTaddone®

LinkedIn: uma tendência para negócios em 2026

Olhando para o futuro, reafirmamos nossa convicção: a Administração continuará sendo não apenas relevante, mas vital para o país



A carreira em Administração, ao longo das últimas seis décadas, consolidou-se como um dos pilares do desenvolvimento brasileiro. A regulamentação da profissão, em 1965, trouxe dignidade, reconhecimento e parâmetros claros para o exercício de uma atividade que influencia diretamente o crescimento econômico, a gestão pública e a eficiência das organizações. Foi um marco civilizatório que garantiu espaço e legitimidade a uma ciência essencial para estruturar empresas, governos e instituições.



No entanto, não podemos ignorar os riscos que persistem. A burocracia, em vez de se tornar aliada, muitas vezes engessa a prática administrativa e afasta o gestor de sua verdadeira vocação: liderar pessoas e transformar organizações. Some-se a isso o fato de que nossos cursos de Administração ainda falham em promover uma mentalidade empreendedora sólida. No imaginário nacional, reforçado por novelas, filmes e narrativas populares, o empresário ou administrador segue sendo representado como vilão, distante do papel fundamental que exerce na geração de empregos, inovação e prosperidade.



Esse quadro revela um desafio urgente: reposicionar a imagem e a prática da Administração no Brasil. O futuro nos mostra que, em um mundo cada vez mais automatizado e orientado por inteligência artificial, a figura do administrador será ainda mais indispensável. Máquinas podem processar dados, mas apenas pessoas são capazes de articular visões, liderar equipes e tomar decisões que equilibram eficiência e humanidade.



O administrador do futuro precisará dominar competências críticas: pensamento estratégico em cenários complexos, inteligência emocional para lidar com equipes diversas, flexibilidade cognitiva para se adaptar a mudanças rápidas e, sobretudo, visão empreendedora para transformar crises em oportunidades. Serão líderes aptos a construir pontes entre tecnologia e pessoas, assegurando que a inovação seja instrumento de progresso coletivo.



Olhando para o futuro, reafirmamos nossa convicção: a Administração continuará sendo não apenas relevante, mas vital para o país. É a ciência que estrutura negócios, organiza o setor público e impulsiona o desenvolvimento. Cabe a nós, enquanto sociedade e comunidade profissional, garantir que essa carreira siga seu caminho de grandeza. O administrador não é o vilão da história brasileira — é o protagonista do futuro que queremos&nbsp;escrever.

A necessidade de uma sociedade que aprende

Daniela Gomes dos Santos

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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Sobre o autor

Daniela Gomes dos Santos

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