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Um dia desses, conversando com um amigo que está se formando em engenharia civil, ouvi a seguinte afirmação dele: &#8220;A engenharia hoje é a melhor área de atuação, pois os engenheiros, além de poder atuar em sua área, também estão ocupando o lugar dos administradores nas empresas&#8221;. 
Já tinha ouvido essa afirmação algumas vezes e nunca dei muita importância, mas naquele dia decidi pesquisar se havia algum fundamento nisso. Li alguns artigos sobre negócios, mas foi no livro do autor Josh Kaufman, Manual do CEO, que encontrei evidências de que infelizmente meu amigo estava certo. 
As escolas de pós graduação voltadas aos negócios surgiram no final do séc. XIX, durante a revolução industrial com o objetivo de treinar os gestores para serem mais &#8220;científicos&#8221;, aumentando assim a eficiência em grandes operações. Para se ter uma ideia da mentalidade da época, o criador da administração científica, Frederick Winslow Taylor, utilizava um cronômetro para tentar reduzir em alguns segundos o tempo que os trabalhadores demoravam para carregar produtos em um vagão de trem.
Naquele tempo essa mentalidade poderia ser importante porém o grande problema é que esse pensamento ainda é utilizado hoje em dia como base nas escolas de administração. Até o final do séc. XX, as finanças das empresas eram uma questão de bom senso, e envolviam aritmética simples, mas começaram a surgir então as complicadas fórmulas financeiras, como o modelo de precificação de opções Black-Scholes, a função de Cópula Gaussiana e o modelo de precificação de ativos financeiros (CAPM), e as escolas de negócios rapidamente as incluíram em seus currículos e as empresas imaginaram que seriam como fórmulas mágicas que resolveriam todos os seus problemas.
No entanto, a utilização dessas endeusadas fórmulas causou um grande impacto negativo na economia, pois as empresas que são organismos vivos, passaram a ser geridas através de números.
Um artigo da revista Americana Wired (fev. 2009), intitulado Recipe for disaster: The formula that killed Wall Street, mostra como essas fórmulas mirabolantes tiveram grande participação na bolha da tecnologia de 2000 e na crise imobiliária de 2008.
Além disso, a prática das famosas aquisições alavancadas (quando empresas compram outras empresas e financiam uma enorme expansão se endividando e depois as vendem com lucros) destruíram muitas empresas, prejudicando clientes e funcionários e beneficiando apenas os altos executivos e os principais acionistas.
Dessa forma, o que me espanta é que mesmo depois dessas desastrosas experiências, as empresas continuem a deixar a gestão sob a responsabilidade de engenheiros e financistas &#8211; que são especialistas em decifrar e manipular essas fórmulas &#8211; pois empresas são movidas por pessoas para beneficiar outras pessoas, com o objetivo de criar e entregar valor, afim de obter lucro.
O administrador moderno, assim como as empresas de sucesso, precisa ter velocidade, flexibilidade e inventividade, afinal, aprender como usar complexas fórmulas financeiras não é o mesmo que aprender como conduzir um negócio.
Os programas de MBA ao redor do mundo dão muito valor a esses tipos de &#8220;técnicas&#8221; e empurram os recém formados ao mercado, numa clara indicação de que estarão aptos a assumir altos cargos dentro das organizações aqueles profissionais que entendem de números &#8211; o que abre espaço para engenheiros &#8211; ,negligenciando matérias muito mais relevantes como psicologia e teoria dos sistemas.
Como diz o bilionário Warren Buffett, &#8220;cuidado com geeks munidos de fórmulas, eles podem destruir qualquer negócio&#8221;. Sendo assim, acredito que engenheiros são excelentes com números e são muito importantes para a sociedade, financistas entendem de finanças, mas administradores são mais preparados para gerir pessoas e empresas, e um não pode ocupar o lugar do outro.

Administração x Engenharia: uma batalha sem sentido

A base do ensino das escolas de negócios no Brasil e no mundo está obsoleta. Hoje, administradores e engenheiros disputam o mesmo espaço dentro das empresas devido a uma falha nos programas de MBA voltados à administração, algo que não traz benefícios nem para as empresas e nem para os profissionais

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Recentemente, o renomado administrador Stephen Kanitz publicou um artigo intitulado "<a href="http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/se-karl-marx-tivesse-estudado-administracao/75603/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Se Karl Marx tivesse estudado Administração</a>", no qual afirma que para Marx, no futuro, as margens de lucro das empresas seriam cada vez maiores, os capitalistas seriam cada vez mais ricos e os trabalhadores cada vez mais pobres. Nesse artigo o autor faz duras críticas ao pensamento Marxista, mas polêmicas à parte, somente uma parte da previsão estava correta.
As organizações hoje possuem um poder político, econômico e financeiro gigantesco. Têm a capacidade de enriquecer ou destruir países e ditam as tendências de consumo. Há mais bilionários hoje do que em qualquer outro período da história, porém, os consumidores nunca foram tão influentes, nunca tiveram tanto poder de compra e a tendência é que no futuro se tornem ainda mais importantes.
O que Marx não previu ao lançar a sua teoria foi que o próprio capitalismo se encarregaria de esmagar os lucros exorbitantes das empresas, pois, se antes um produto era vendido com uma margem de 50% sobre o custo, hoje se vêem obrigadas a se contentar com apenas 2%. O pulo do gato das organizações, entretanto, foi utilizar a produção em massa, coisa que não existia na época de Marx, para ganhar não na margem, mas no montante. Melhor ganhar pouco vendendo muito do que muito vendendo pouco, cortando custos de todas as formas, substituindo trabalhadores por máquinas e distribuindo globalmente.
A concorrência capitalista também teve um grande papel na destruição das margens exorbitantes. Cada vez mais empresas oferecem os mesmos produtos ou serviços a preços menores, a fim de conquistar mercado, gerando as vezes um verdadeiro canibalismo.
O ponto aqui não é discutir teorias, sabendo-se que há muitos defensores das duas bandeiras, mas discutir como os administradores do futuro deverão gerir suas empresas nesse ambiente tão instável. Antes, as empresas eram administradas apenas com bases nos custos, calculava-se uma margem sobre os custos e vendia o produto ao mercado e pagava-se uma pequena parte dos lucros aos trabalhadores. Entretanto, com novas tecnologias, aperfeiçoamento das teorias de gestão e concorrência acirrada, as empresas se viram obrigadas a inovar em seus produtos e agregar valor antes que se matassem.
Hoje não mais se administra uma empresa com base em custos como queriam os capitalistas, tampouco com base na exploração da mão-de-obra como achava Marx. O sucesso da Administração no futuro é a liberdade para criatividade e inovação, canal aberto com consumidores (que se tornaram admiradores) e a valorização do capital intelectual, algo que muitos capitalistas e marxistas não previram e que os administradores tiveram que aprender à duras penas.
A batalha do mercado é feroz. Existem milhares de teorias de gestão, fórmulas financeiras e novas tecnologias. Porém, o que Darwin concluiu em "A Origem das Espécies" serve muito bem para as organizações do futuro. Sobrevive aquele que melhor se adapta.
Talvez se Kanitz e Marx tivessem conhecido Darwin, se limitariam menos às suas teorias e entendessem melhor o funcionamento do mercado.

E se Kanitz e Marx tivessem conhecido Darwin

A administração do século XXI entrou em um período crítico da sua história. As empresas se tornaram sistemas muito mais complexos, as informações surgem aos milhares a cada minuto, a concorrência local e global se tornou muito mais acirrada e os consumidores têm cada vez mais poder. De acordo com pesquisas, 70% dos CEO´s das maiores empresas americanas esperam complexidade nos negócios nos próximos anos, mas somente 40% deles se sentem preparados para elas. Outras pesquisas realizadas mostram que as empresas estão cientes que seus líderes têm deficiência em gestão de pessoas e estão muito preocupadas com isso.
Nessa era tão complexa em que vivemos, muitas organizações ainda são administradas por líderes e teóricos do século passado, em que as relações de trabalho se davam na base do "manda quem pode e obedece quem tem juízo", as ordens surgiam de cima para baixo e os subordinados tinham pouco ou nenhum espaço para questionamentos, debates e criatividade. Sem entrar no mérito empresarial e limitando-se apenas às pessoas que às dirigem, tenho visto e ouvido muito à respeito das figuras de liderança atuais, são queixas relacionadas à autoritarismo, falta de abertura, estrelismo e outras bizarrices que não cabem mais na era da informação, em que se destacam empresas como Google, 3M, Procter &amp; Gamble e Walt Disney, somente para citar alguns exemplos, em que o estímulo à criatividade e à inovação são suas principais metas e o capital humano é o ativo mais precioso.
O que diferencia essas empresas líderes e invejadas das empresas comuns não são seus produtos ou seus serviços, já que há milhares de concorrentes oferecendo as mesmas coisas, mas sim sua cultura e suas lideranças. Dessa maneira, se compararmos os líderes destas empresas com as das empresas comuns, veremos uma diferença gritante na maneira de tratamento e na relação chefe/subordinado presentes no dia a dia. Há de se imaginar que para uma empresa ter sucesso, seu CEO deva ser carismático como muitos afirmam, porém, sem pesquisar, você sabe quem é o CEO da 3M? E que tal o CEO da Procter &amp; Gamble? Provavelmente 90% das pessoas não sabem, não são populares mas possuem uma liderança extremamente eficiente em suas respectivas empresas. Para se ter sucesso nesse ambiente de negócios turbulento em que vivemos, os líderes devem agir como mentores de sua equipe, estimulando o debate de idéias, analisando e premiando as melhores cabeças e não engavetando os projetos de sua equipe por pura vaidade.
As empresas se preocupam muito com a formação acadêmica, cursos e idiomas de seus funcionários, preparam-nos para serem máquinas de trabalho perfeitas, disponibilizam carros importados, notebooks, academias e diversos outros mimos para seus líderes, mas se preocupam pouco com sua formação como pessoa, um reflexo disso é a quantidade de engenheiros e profissionais técnicos assumindo cargos de diretoria e presidência em diversas empresas, não que esses profissionais não sejam qualificados, mas valoriza-se a formação técnica em detrimento da formação humanística, tudo em nome dos resultados trimestrais e do retorno aos acionistas. Isso é muito preocupante.
O líder do futuro, além possuir excelente formação acadêmica, de possuir visão holística e ser focado em resultados, deve principalmente possuir uma forte formação humanística, para entender e auxiliar suas equipes a atingir seus objetivos pessoais e depois os objetivos da empresa, pois o segundo não pode vir se o primeiro não for atingido. Dessa forma, os líderes não devem se limitar em suas fontes de estudo e assuntos ligados à antropologia, sociologia, psicologia e até mesmo filosofia são fundamentais para a compreensão do ser humano e consequentemente para o sucesso de qualquer negócio.
As sociedades modernas precisam de referências, alguém em quem confiar e a quem admirar e mais do que nunca clamam por novos líderes na política e nos negócios, pois são eles os responsáveis pelo futuro da humanidade!!

Líderes, onde estão vocês?

De expulsa por impulsividade a campeã por estratégia: como ajustar comportamento sem perder autenticidade pode transformar reputação, ampliar influência e redefinir resultados na carreira e nos negócios.



Em 2016, o Big Brother Brasil assistiu à expulsão de uma das participantes mais marcantes de sua história. Em 2026, o mesmo programa consagrou essa mesma mulher como campeã, com o maior prêmio já pago.&nbsp;



Esse é um dos paradoxos mais desconfortáveis da inteligência emocional no mundo profissional: o traço que te faz perder espaço pode ser exatamente o que te coloca no topo, desde que exista consciência suficiente para calibrá-lo, e não apenas justificá-lo como “jeito de ser”.



<h2 class="wp-block-heading">Por que profissionais competentes perdem espaço por causa do comportamento</h2>



Empresas não perdem talentos apenas por falta de competência. Perdem por custo relacional elevado. A profissional brilhante que ninguém quer na reunião, a líder visionária que desorganiza o time, a empreendedora criativa que rompe pontes mais rápido do que constrói.



O problema não é o talento, é a imprevisibilidade. Quando o comportamento não é calibrado, ele gera risco. E o mercado evita risco emocional tanto quanto evita risco financeiro.&nbsp;



No campo da inteligência emocional, Daniel Goleman já demonstrava que autoconsciência não é apenas saber quem se é, mas compreender o impacto do próprio comportamento nos outros. Autenticidade, portanto, não é repetição automática de padrão; é a capacidade de sustentar a própria essência com leitura de contexto.



<h2 class="wp-block-heading">O que mudou no comportamento de Ana Paula Renault do BBB 16 ao BBB 26?</h2>



Eu estive com Ana Paula Renault em 2018 em um programa de rádio, logo após sua eliminação em A Fazenda. A minha missão era comentar comportamentos irracionais durante confinamentos.



Naquele momento, ela já demonstrava consciência de que, se continuasse reagindo da mesma forma, não perderia apenas dinheiro, mas relações, oportunidades e espaço.



Como psicóloga e especialista em liderança feminina, aquilo me chamou atenção não pela intensidade dela, mas pela lucidez do diagnóstico. Nem todo mundo que erra consegue nomear o próprio padrão com tanta clareza, e menos gente ainda sustenta a mudança ao longo do tempo.



Hoje, ao vê-la com mais de 8 milhões de seguidores e consagrada pelo público, o que se confirma é que diferença não está na personalidade, e sim na gestão dela. No Big Brother Brasil 16, o impulso comandava a ação; no Big Brother Brasil 26, a consciência passou a mediar o comportamento. Isso organiza potência.



Essa transição dialoga com o conceito de “mente adulta em evolução” de Robert Kegan, que descreve a passagem de uma identidade reativa para uma identidade autoral.&nbsp;



Ela continua confrontando, mas não agride. Continua se posicionando, mas sem se desorganizar emocionalmente. Continua sendo polarizadora, mas agora com leitura de jogo. E isso, no mercado, muda completamente o valor percebido.



<h2 class="wp-block-heading">Como ter mais inteligência emocional na prática?</h2>



Existe uma distorção comum ao falar de inteligência emocional: a ideia de que ela exige contenção ou neutralização da personalidade. Não exige. O que ela exige é discernimento situacional, algo muito próximo do que Ronald Heifetz chama de liderança adaptativa.



Liderar, nesse sentido, é ler o sistema, entender o momento e regular a própria resposta em função do impacto desejado. Não requer ser menos intensa, mas intencional na forma como essa intensidade entra em cena.



No caso de Ana Paula Renault, o que se observa é a passagem de alguém que reagia ao ambiente para alguém que atua dentro dele com consciência. Ela não deixou de sentir, mas deixou de responder a tudo que sente.



No ambiente corporativo, acontece o mesmo. A profissional considerada difícil pode se tornar indispensável. A líder vista como excessiva pode virar referência. Desde que exista uma linha clara de evolução sustentada ao longo do tempo.



Desenvolver inteligência emocional não é um processo de suavização, mas de sofisticação. É sair da reação automática para a resposta consciente, da intensidade desorganizada para a intensidade direcionada, do impulso para a intenção.



E talvez essa seja a maior vitória de todas: comportamento não é destino. É construção.



PS: Autenticidade sem estratégia não é força, é autossabotagem bem defendida.

BBB 26: O que a vitória de Ana Paula Renault revela sobre inteligência emocional, gestão de reputação e sucesso profissional

A cultura do cancelamento transformou a reputação em um dos ativos mais frágeis e valiosos das organizações



A cultura do cancelamento transformou a reputação em um dos ativos mais frágeis e valiosos das organizações. Neste artigo, discutimos como empresas e líderes podem gerir sua imagem em um cenário de julgamento instantâneo, analisando casos reais, fundamentos jurídicos e reflexões filosóficas sobre poder, verdade e opinião pública.



<h2 class="wp-block-heading">Introdução: você já foi julgado hoje?</h2>



Talvez sim. Talvez agora.



Não por um juiz togado, mas por um tribunal mais volátil: a opinião pública digital.



Basta um erro, uma frase fora de contexto ou um silêncio mal interpretado para que uma marca ou liderança seja arrastada ao centro da arena. Não há rito. Não há contraditório. Há apenas o veredito coletivo.



Michel Foucault já havia sugerido que o poder não precisa de um centro. Ele se espalha. Hoje, ele se manifesta em timelines.



E a reputação?



Virou ré permanente.



<h2 class="wp-block-heading">Reputação: o ativo que não aparece no balanço, mas define o seu valor</h2>



Durante décadas, empresas trataram reputação como um “extra”. Um verniz.



Mas a realidade é menos romântica e mais contábil:



Segundo a Deloitte, 87% dos executivos veem o risco reputacional como o mais crítico.



Estudos da Harvard Business School indicam que empresas com reputação forte são mais resilientes em crises e enfrentam menores perdas financeiras e jurídicas.



Casos não faltam:



Volkswagen: bilhões evaporados após o Dieselgate.



Facebook (Cambridge Analytica): confiança corroída, regulação intensificada.



Uber: cultura interna exposta, reputação em colapso.



Hans Kelsen talvez não tenha previsto isso, mas entenderia a lógica:



sem confiança, nenhuma norma se sustenta.



<h2 class="wp-block-heading">Cancelamento: justiça moral ou espetáculo coletivo?</h2>



A ideia original do cancelamento parece nobre: responsabilizar.



Mas, na prática, muitas vezes se torna algo diferente.



Friedrich Nietzsche alertou:



“Quem luta com monstros deve cuidar para não se tornar um deles.”



O cancelamento frequentemente opera assim:



substitui prova por narrativa



troca análise por reação



transforma crítica em punição



No Direito, temos devido processo.



Na internet, temos… velocidade.



Ronald Dworkin defendia que o Direito exige integridade.



O problema é que a integridade não viraliza.



O paradoxo da autenticidade: quanto mais humano, mais vulnerável



Nos últimos anos, marcas foram incentivadas a “ser humanas”.



Mostrar bastidores. Ter opinião. Se posicionar.



Mas há um custo invisível nisso:



quanto mais humana a marca, maior a expectativa moral sobre ela.



Fernando Pessoa escreveu:



“Somos do tamanho do que vemos, e não do tamanho da nossa altura.”



As empresas passaram a querer “ver tudo”: causas sociais, debates políticos, identidades culturais.



E ao fazer isso, entraram em territórios onde qualquer erro é amplificado.



O público não perdoa incoerência.



Ele interpreta como traição.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão de reputação na prática: três pilares que separam crise de colapso</h2>



1. Coerência antes de comunicação



Não adianta parecer ético. É preciso ser.



O caso clássico da Johnson &amp; Johnson (Tylenol) mostrou isso:



ação rápida, transparente e alinhada com valores.



Aristóteles chamaria de ethos:



o caráter percebido sustenta a credibilidade.



2. Velocidade com lucidez



No ambiente digital, o tempo é cruel.



Demorar é perder narrativa



Falar mal é pior que demorar



Aqui entra o estoicismo.



Sêneca ensinava:



“Não é o que acontece, mas como reagimos.”



Empresas que sobrevivem não são as que erram menos.



São as que respondem melhor.



3. Jurídico + Marketing: o casamento que ainda não aconteceu (mas precisa)



Marketing quer engajamento.



Jurídico quer segurança.



Separados, criam risco.



Juntos, criam reputação sólida.



Casos recentes de:



greenwashing



propaganda enganosa



posicionamentos oportunistas



mostram o perigo de comunicar sem lastro jurídico.



Lenio Streck criticaria:



não basta decidir rápido, é preciso decidir corretamente.



E quando o cancelamento está errado?



Nem todo cancelamento é justo.



Há casos de:



acusações falsas



distorções narrativas



julgamentos precipitados



Sigmund Freud poderia interpretar como projeção coletiva.



Emil Cioran seria mais direto:



“A sociedade não busca justiça. Busca o prazer de condenar.”



Aqui surge uma questão estratégica:



vale sempre ceder à pressão?



Nem sempre.



Há momentos em que resistir protege mais a reputação do que ceder.



<h2 class="wp-block-heading">O dilema jurídico: honra vs. liberdade</h2>



O cancelamento coloca em tensão dois pilares fundamentais:



liberdade de expressão



direito à honra e à imagem



O Direito tenta equilibrar.



A internet acelera o desequilíbrio.



Lenio Streck alertaria contra decisões simplistas.



Porque, no fim, reputações não são apenas jurídicas.



São simbólicas.



E o simbólico não segue códigos.



Segue percepções.



O gestor como equilibrista



Gerir reputação hoje é viver em tensão permanente:



entre verdade e narrativa



entre coragem e prudência



entre posicionamento e sobrevivência



Søren Kierkegaard falava do salto no escuro.



O gestor contemporâneo salta…



com um público pronto para avaliar a aterrissagem.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: reputação não é evitar queda — é suportar impacto</h2>



A pergunta não é se sua empresa será criticada.



Ela será.



A pergunta é:



sua reputação suporta pressão sem colapsar?



Empresas fortes não são as que evitam crises.



São as que mantêm coerência durante elas.



Nietzsche talvez encerrasse assim:



“É preciso ter caos dentro de si para criar uma estrela dançante.”



No mundo corporativo, isso significa:



organizar o caos reputacional… sem perder identidade.



<h2 class="wp-block-heading">Referências</h2>



ARISTÓTELES. Ética a Nicômaco.



BOBBIO, Norberto. Teoria do Ordenamento Jurídico.



DWORKIN, Ronald. Levando os Direitos a Sério.



FOUCAULT, Michel. Vigiar e Punir.



FREUD, Sigmund. Psicologia das Massas e Análise do Eu.



HARVARD BUSINESS SCHOOL. Estudos sobre reputação corporativa.



KANT, Immanuel. Fundamentação da Metafísica dos Costumes.



KELSEN, Hans. Teoria Pura do Direito.



KIERKEGAARD, Søren. O Conceito de Angústia.



NIETZSCHE, Friedrich. Além do Bem e do Mal.



PESSOA, Fernando. Livro do Desassossego.



SÊNECA. Cartas a Lucílio.



STRECK, Lenio Luiz. Verdade e Consenso.



DELOITTE. Global Risk Management Survey.



CASE STUDIES: Volkswagen (Dieselgate), Facebook/Cambridge Analytica, Uber, Johnson &amp; Johnson (Tylenol).

Cancelamento: o novo tribunal — e por que sua reputação pode morrer antes da sentença

Estrutura que suporta peso não é a que parece resistente por fora. É a que foi construída com intenção, camada por camada, muito antes da queda



<h2 class="wp-block-heading">A ilusão do controle</h2>



Dia 26 de dezembro. Patins nos pés, planos na cabeça. Em 30 minutos estaria em casa. Era o que eu achava.



Não estava.



Três fraturas. Duas na tíbia, uma na fíbula. Cirurgia no último dia do ano — 14 parafusos, 2 placas, 26 pontos. Enquanto o mundo contava regressivamente para o ano novo, com espumante na mão, eu acordava da anestesia com um prognóstico: seis a oito meses para voltar a andar normalmente.



Voltei em um pouco menos de três.



Mas não é sobre a vitória que quero falar. É sobre o que acontece antes dela — na imobilidade, no momento em que o corpo para e a mente precisa decidir quem vai comandar.



Porque foi lá, com uma perna engessada e o teto como única paisagem, que entendi algo que nenhum dashboard ou livro de negócios havia me ensinado com tanta clareza:



Estrutura não é o que você constrói quando tudo vai bem. É o que resta quando tudo desmorona.



<h2 class="wp-block-heading">O estalo de dedos que a vida dá</h2>



Os estoicos chamavam de amor fati —&nbsp; o amor pelo destino, aceitação radical do que é. Marco Aurélio escreveu que o homem sábio não pede que os eventos se ajustem à sua vontade, mas ajusta sua vontade aos eventos.



Fácil dizer. Difícil é viver colocando em prática.



A saída não foi a resignação. Foi uma distinção: entre o que eu podia controlar e o que não podia. Eu não perguntei "por quê?". Perguntei "para quê?".



Essa diferença não é semântica. É neurológica.



Quando o cérebro opera no modo da ansiedade ou medo com pensamentos como "por que isso aconteceu comigo?", ele ativa o sistema de ameaça — liberando cortisol, adrenalina e noradrenalina. O estado de luta e fuga, quando permanece ativado com frequência, por dias, semanas, meses…compromete a imunidade, eleva a inflamação e retarda a cicatrização. A ciência é direta: estresse crônico não é só emocional. É fisiológico.



Quando a pergunta muda — quando se busca significado em vez de culpa — o sistema nervoso responde diferente. E foi exatamente isso que decidi fazer.



<h2 class="wp-block-heading">A mente que governa a matéria</h2>



Toda manhã eu fechava os olhos.



Visualizava os ossos se consolidando. Via os parafusos como âncoras de reconstrução. Me via andando. Depois correndo. Depois dançando. Aplicava mantras regularmente e técnicas de PNL, que já havia estudado anteriormente.&nbsp;



Parece místico. Mas é ciência — e posso provar em 10 segundos.



Feche os olhos. Imagine um limão. Sinta o peso na palma da mão. Visualize a faca cortando ao meio. Agora imagine morder aquela metade.



Sua boca salivou. Suas papilas responderam a algo que não existe.



Esse é o teste do limão — demonstração irrefutável de que o cérebro não distingue completamente a realidade da representação mental vívida. Quando a imagem e os sentidos são detalhados o suficiente, o corpo responde como se fosse real. O Dr. Joe Dispenza documenta que a visualização intensa ativa as mesmas redes neurais que a experiência real. Pesquisas em neuroimagem confirmam: atletas que combinam treino físico com visualização mental superam os que treinam apenas fisicamente.



Bruce Lipton complementa: nossas crenças sobre o corpo moldam as condições bioquímicas em que ele opera. Aceitar o diagnóstico sem se render ao prognóstico — essa foi minha escolha.



Todos os dias eu conversava com meu corpo, seguia o tratamento, respirava com intenção. Negociava com o medo — o que é diferente de ignorá-lo.



<h2 class="wp-block-heading">Mindfulness não é contemplação. É operação.</h2>



Dois meses sem colocar o pé no chão ensinam uma coisa: atenção plena não é conceito de spa. É habilidade operacional de alto desempenho.



Cada movimento exigia presença total. Uma fração de segundo de descuido podia significar uma queda — e uma queda, mais problemas. Só o agora. Uma coisa de cada vez.



Jon Kabat-Zinn define mindfulness como "prestar atenção de forma intencional, no momento presente e sem julgamento". A ciência comprova: reduz percepção de dor, acelera cura e reorganiza a resposta ao estresse.



A virada foi perceber que isso é o que os melhores líderes fazem. Que a maioria das empresas opera no oposto: no automático, no ruído, no multitarefa que fragmenta sem construir.



Enquanto eu me movia com dificuldades, continuei trabalhando. Porque estrutura é estrutura — ela não depende da cadeira do escritório.



<h2 class="wp-block-heading">O que os obstáculos realmente fazem</h2>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/04/WhatsApp-Image-2026-04-08-at-14.11.47-1024x561.jpeg" alt="" class="wp-image-427177"/></figure>



Há uma lei no desenvolvimento humano: crescemos por ruptura, não por conforto. Somos seres de soleira — ficamos parados até que algo nos empurra para o próximo andar. E o empurrão, quase sempre, dói.



Carl Jung dizia: "Até o inconsciente ser conscientizado, ele vai dirigir sua vida e você vai chamar isso de destino." O obstáculo, muitas vezes, é o inconsciente batendo na porta — com força, porque o toque suave foi ignorado.



O problema é que quando interpretamos a dor como injustiça, ativamos uma armadilha cognitiva: se é injusto, não há nada a aprender. Se não há nada a aprender, não há crescimento. Se não há crescimento, permanecemos no mesmo ciclo — só que agora com ressentimento.



O Dr. David Hawkins, pesquisador da consciência humana, mapeou que estados como culpa e apatia comprometem fisiologicamente a capacidade de resolução e criação. Já estados como coragem e aceitação expandem percepção e possibilidade. Quando escolhi perguntar "para quê?" em vez de "por quê?", não foi espiritualidade ingênua. Foi gestão de frequência interna.



Viktor Frankl escreveu em Em Busca de Sentido: "Quando não podemos mudar uma situação, somos desafiados a mudar a nós mesmos." O sofrimento sem significado é apenas dor. O sofrimento com significado é transformação.



<h2 class="wp-block-heading">Os pilares que já estavam lá</h2>



A recuperação acelerada - e inclusive com devolutivas de profissionais da área da saúde - não foi acidente. Acredito fortemente na minha espiritualidade, e que Deus agiu em mim. Prefiro seguir a vida tendo fé que pequenas conquistas também são milagres. Mas, diante disso, acredito ainda mais, que somente assim - e não apesar disto, foi possível agir, pois eu estava em movimento. Eu estava fazendo a minha parte.



Antes da queda, eu já praticava esportes, tinha uma alimentação mais natural (sou vegetariana), e buscava uma vida espiritual e energética. Não construí a estrutura depois do problema. Ela já estava lá — e foi ela que segurou a base do processo.



E mesmo depois da queda, da forma como dava, com as ferramentas que eu tinha, eu continuei em movimento. Eu tinha fome pela vida. Não ao vitimismo. Garra para vencer aquele obstáculo. Eu não me permitia ficar mal por muito tempo. Qualquer movimento é melhor do que a inércia.&nbsp;



Isso tem nome em medicina: resiliência fisiológica. Organismos com baixa inflamação sistêmica e boa regulação imunológica respondem a traumas com maior velocidade e menor dano colateral.



O paralelo com negócios é imediato. A empresa com posicionamento claro, processos definidos e cultura sólida atravessa crises com mais velocidade e menos dano. A marca que construiu consistência antes do problema não começa do zero quando ele aparece.



Estrutura não é o que você quer ter quando a crise chega. É o que você precisa construir antes dela.



<h2 class="wp-block-heading">O que tudo isso tem a ver com você e seus negócios</h2>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/04/WhatsApp-Image-2026-04-08-at-14.09.57-1024x557.jpeg" alt="" class="wp-image-427178"/></figure>



Muito.



Porque o mesmo mecanismo que me fez recuperar em metade do tempo é o que diferencia uma empresa que cresce de uma que sobrevive. E o que foi aplicado para a saúde física, pode facilmente ser mapeado e adaptado para qualquer área, objetivo, problemática.



Primeiro: aceitação no diagnóstico, não rendição ao prognóstico. Entenda a realidade do seu negócio com clareza — sem ilusão, sem negação. Mas não aceite que o cenário atual é o destino final. Prognóstico é probabilidade. Você pode interferir nele.



Segundo: mente clara antes de executar. A maioria das empresas opera em modo de luta e fuga permanente — apagando incêndio, reagindo ao mercado, sem espaço para pensar. Pensamento estratégico exige um estado mental diferente. Exige pausas intencionais, não paralisia.



Terceiro: visualização com precisão. Os melhores estrategistas não apenas reagem ao presente — eles constroem o futuro na mente antes de construí-lo no mundo. Onde você quer chegar em 12 meses? Você consegue ver isso com clareza ou é só uma intenção vaga?



Quarto: pilares antes da crise. Alimentação, sono, movimento, espiritualidade, comunidade — esses são exemplos de pilares pessoais. Em negócios: posicionamento, processos, cultura, dados, relacionamento. A crise constrói resiliência e repertório.&nbsp;



Quinto: presença como estratégia. Uma coisa de cada vez. Com atenção. Com intenção. Em um mundo viciado em velocidade e quantidade, profundidade virou diferencial raro.



Durante dois meses, não pude ir a lugar nenhum. E paradoxalmente, foi o período em que mais fui para dentro.



Antes de qualquer estratégia, campanha ou plano de crescimento — existe um ser humano que precisa estar íntegro a ele mesmo. Porque negócios são extensões de quem os conduz.



Se você está fragmentado, seu negócio vai fragmentar. Se você tem estrutura interna, seu negócio vai ter estrutura. O marketing é o espelho, como sempre falo — mas antes do espelho, existe quem olha para ele.



<h2 class="wp-block-heading">Fechamento</h2>



A vida não avisa quando vai mudar tudo em 30 segundos.



Mas você pode escolher, naquele momento, qual pergunta faz.



"Por quê?" — ou "Para quê?"



Essa pergunta não muda o que aconteceu. Muda o que você faz com o que aconteceu. E é isso que separa quem atravessa crises de quem é atravessado por elas.



E carrego 14 parafusos que me lembram todos os dias:



Estrutura que suporta peso não é a que parece resistente por fora. É a que foi construída com intenção, camada por camada, muito antes da queda.



Isso vale para ossos. Vale para marcas. Vale para vidas.



Porque tudo que você vai viver amanhã já existe, de alguma forma, dentro de você hoje — na qualidade dos seus pensamentos, na direção das suas crenças, na frequência das suas escolhas silenciosas.



Primeiro na mente. Depois na vida.



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Aline Rizzo é NeuroEstrategista de Marketing, Negócios, Marca e Performance. Fundadora da Aplíkasi Inteligência em Marketing, atua há 18 anos conectando estratégia, comportamento humano e resultados.



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Referências:



<ul class="wp-block-list">
<li>Dispenza, J. (2012). Breaking the Habit of Being Yourself. Hay House.</li>



<li>Lipton, B. (2005). The Biology of Belief. Mountain of Love.</li>



<li>Frankl, V. (1946). Em Busca de Sentido. Vozes.</li>



<li>Kabat-Zinn, J. (1990). Full Catastrophe Living. Delacorte.</li>



<li>Aurelius, M. Pensamentos (Meditações). Séc. II d.C.</li>



<li>Jung, C. G. Psicologia do Inconsciente e Memórias, Sonhos e Reflexões. Vozes.</li>



<li>Hawkins, D. R. (1995). Power vs. Force. Hay House.</li>



<li>Pascual-Leone et al. (1995). Visualização motora e ativação cerebral. Journal of Neurophysiology.</li>
</ul>

Administração x Engenharia: uma batalha sem sentido

Marcel Antonio

Por que precisamos parar de enxergar ESG como custo, com Monica Kruglianskas | Café com ADM #493

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