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Um dia desses, conversando com um amigo que está se formando em engenharia civil, ouvi a seguinte afirmação dele: &#8220;A engenharia hoje é a melhor área de atuação, pois os engenheiros, além de poder atuar em sua área, também estão ocupando o lugar dos administradores nas empresas&#8221;. 
Já tinha ouvido essa afirmação algumas vezes e nunca dei muita importância, mas naquele dia decidi pesquisar se havia algum fundamento nisso. Li alguns artigos sobre negócios, mas foi no livro do autor Josh Kaufman, Manual do CEO, que encontrei evidências de que infelizmente meu amigo estava certo. 
As escolas de pós graduação voltadas aos negócios surgiram no final do séc. XIX, durante a revolução industrial com o objetivo de treinar os gestores para serem mais &#8220;científicos&#8221;, aumentando assim a eficiência em grandes operações. Para se ter uma ideia da mentalidade da época, o criador da administração científica, Frederick Winslow Taylor, utilizava um cronômetro para tentar reduzir em alguns segundos o tempo que os trabalhadores demoravam para carregar produtos em um vagão de trem.
Naquele tempo essa mentalidade poderia ser importante porém o grande problema é que esse pensamento ainda é utilizado hoje em dia como base nas escolas de administração. Até o final do séc. XX, as finanças das empresas eram uma questão de bom senso, e envolviam aritmética simples, mas começaram a surgir então as complicadas fórmulas financeiras, como o modelo de precificação de opções Black-Scholes, a função de Cópula Gaussiana e o modelo de precificação de ativos financeiros (CAPM), e as escolas de negócios rapidamente as incluíram em seus currículos e as empresas imaginaram que seriam como fórmulas mágicas que resolveriam todos os seus problemas.
No entanto, a utilização dessas endeusadas fórmulas causou um grande impacto negativo na economia, pois as empresas que são organismos vivos, passaram a ser geridas através de números.
Um artigo da revista Americana Wired (fev. 2009), intitulado Recipe for disaster: The formula that killed Wall Street, mostra como essas fórmulas mirabolantes tiveram grande participação na bolha da tecnologia de 2000 e na crise imobiliária de 2008.
Além disso, a prática das famosas aquisições alavancadas (quando empresas compram outras empresas e financiam uma enorme expansão se endividando e depois as vendem com lucros) destruíram muitas empresas, prejudicando clientes e funcionários e beneficiando apenas os altos executivos e os principais acionistas.
Dessa forma, o que me espanta é que mesmo depois dessas desastrosas experiências, as empresas continuem a deixar a gestão sob a responsabilidade de engenheiros e financistas &#8211; que são especialistas em decifrar e manipular essas fórmulas &#8211; pois empresas são movidas por pessoas para beneficiar outras pessoas, com o objetivo de criar e entregar valor, afim de obter lucro.
O administrador moderno, assim como as empresas de sucesso, precisa ter velocidade, flexibilidade e inventividade, afinal, aprender como usar complexas fórmulas financeiras não é o mesmo que aprender como conduzir um negócio.
Os programas de MBA ao redor do mundo dão muito valor a esses tipos de &#8220;técnicas&#8221; e empurram os recém formados ao mercado, numa clara indicação de que estarão aptos a assumir altos cargos dentro das organizações aqueles profissionais que entendem de números &#8211; o que abre espaço para engenheiros &#8211; ,negligenciando matérias muito mais relevantes como psicologia e teoria dos sistemas.
Como diz o bilionário Warren Buffett, &#8220;cuidado com geeks munidos de fórmulas, eles podem destruir qualquer negócio&#8221;. Sendo assim, acredito que engenheiros são excelentes com números e são muito importantes para a sociedade, financistas entendem de finanças, mas administradores são mais preparados para gerir pessoas e empresas, e um não pode ocupar o lugar do outro.

Administração x Engenharia: uma batalha sem sentido

A base do ensino das escolas de negócios no Brasil e no mundo está obsoleta. Hoje, administradores e engenheiros disputam o mesmo espaço dentro das empresas devido a uma falha nos programas de MBA voltados à administração, algo que não traz benefícios nem para as empresas e nem para os profissionais

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Recentemente, o renomado administrador Stephen Kanitz publicou um artigo intitulado "<a href="http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/se-karl-marx-tivesse-estudado-administracao/75603/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Se Karl Marx tivesse estudado Administração</a>", no qual afirma que para Marx, no futuro, as margens de lucro das empresas seriam cada vez maiores, os capitalistas seriam cada vez mais ricos e os trabalhadores cada vez mais pobres. Nesse artigo o autor faz duras críticas ao pensamento Marxista, mas polêmicas à parte, somente uma parte da previsão estava correta.
As organizações hoje possuem um poder político, econômico e financeiro gigantesco. Têm a capacidade de enriquecer ou destruir países e ditam as tendências de consumo. Há mais bilionários hoje do que em qualquer outro período da história, porém, os consumidores nunca foram tão influentes, nunca tiveram tanto poder de compra e a tendência é que no futuro se tornem ainda mais importantes.
O que Marx não previu ao lançar a sua teoria foi que o próprio capitalismo se encarregaria de esmagar os lucros exorbitantes das empresas, pois, se antes um produto era vendido com uma margem de 50% sobre o custo, hoje se vêem obrigadas a se contentar com apenas 2%. O pulo do gato das organizações, entretanto, foi utilizar a produção em massa, coisa que não existia na época de Marx, para ganhar não na margem, mas no montante. Melhor ganhar pouco vendendo muito do que muito vendendo pouco, cortando custos de todas as formas, substituindo trabalhadores por máquinas e distribuindo globalmente.
A concorrência capitalista também teve um grande papel na destruição das margens exorbitantes. Cada vez mais empresas oferecem os mesmos produtos ou serviços a preços menores, a fim de conquistar mercado, gerando as vezes um verdadeiro canibalismo.
O ponto aqui não é discutir teorias, sabendo-se que há muitos defensores das duas bandeiras, mas discutir como os administradores do futuro deverão gerir suas empresas nesse ambiente tão instável. Antes, as empresas eram administradas apenas com bases nos custos, calculava-se uma margem sobre os custos e vendia o produto ao mercado e pagava-se uma pequena parte dos lucros aos trabalhadores. Entretanto, com novas tecnologias, aperfeiçoamento das teorias de gestão e concorrência acirrada, as empresas se viram obrigadas a inovar em seus produtos e agregar valor antes que se matassem.
Hoje não mais se administra uma empresa com base em custos como queriam os capitalistas, tampouco com base na exploração da mão-de-obra como achava Marx. O sucesso da Administração no futuro é a liberdade para criatividade e inovação, canal aberto com consumidores (que se tornaram admiradores) e a valorização do capital intelectual, algo que muitos capitalistas e marxistas não previram e que os administradores tiveram que aprender à duras penas.
A batalha do mercado é feroz. Existem milhares de teorias de gestão, fórmulas financeiras e novas tecnologias. Porém, o que Darwin concluiu em "A Origem das Espécies" serve muito bem para as organizações do futuro. Sobrevive aquele que melhor se adapta.
Talvez se Kanitz e Marx tivessem conhecido Darwin, se limitariam menos às suas teorias e entendessem melhor o funcionamento do mercado.

E se Kanitz e Marx tivessem conhecido Darwin

A administração do século XXI entrou em um período crítico da sua história. As empresas se tornaram sistemas muito mais complexos, as informações surgem aos milhares a cada minuto, a concorrência local e global se tornou muito mais acirrada e os consumidores têm cada vez mais poder. De acordo com pesquisas, 70% dos CEO´s das maiores empresas americanas esperam complexidade nos negócios nos próximos anos, mas somente 40% deles se sentem preparados para elas. Outras pesquisas realizadas mostram que as empresas estão cientes que seus líderes têm deficiência em gestão de pessoas e estão muito preocupadas com isso.
Nessa era tão complexa em que vivemos, muitas organizações ainda são administradas por líderes e teóricos do século passado, em que as relações de trabalho se davam na base do "manda quem pode e obedece quem tem juízo", as ordens surgiam de cima para baixo e os subordinados tinham pouco ou nenhum espaço para questionamentos, debates e criatividade. Sem entrar no mérito empresarial e limitando-se apenas às pessoas que às dirigem, tenho visto e ouvido muito à respeito das figuras de liderança atuais, são queixas relacionadas à autoritarismo, falta de abertura, estrelismo e outras bizarrices que não cabem mais na era da informação, em que se destacam empresas como Google, 3M, Procter &amp; Gamble e Walt Disney, somente para citar alguns exemplos, em que o estímulo à criatividade e à inovação são suas principais metas e o capital humano é o ativo mais precioso.
O que diferencia essas empresas líderes e invejadas das empresas comuns não são seus produtos ou seus serviços, já que há milhares de concorrentes oferecendo as mesmas coisas, mas sim sua cultura e suas lideranças. Dessa maneira, se compararmos os líderes destas empresas com as das empresas comuns, veremos uma diferença gritante na maneira de tratamento e na relação chefe/subordinado presentes no dia a dia. Há de se imaginar que para uma empresa ter sucesso, seu CEO deva ser carismático como muitos afirmam, porém, sem pesquisar, você sabe quem é o CEO da 3M? E que tal o CEO da Procter &amp; Gamble? Provavelmente 90% das pessoas não sabem, não são populares mas possuem uma liderança extremamente eficiente em suas respectivas empresas. Para se ter sucesso nesse ambiente de negócios turbulento em que vivemos, os líderes devem agir como mentores de sua equipe, estimulando o debate de idéias, analisando e premiando as melhores cabeças e não engavetando os projetos de sua equipe por pura vaidade.
As empresas se preocupam muito com a formação acadêmica, cursos e idiomas de seus funcionários, preparam-nos para serem máquinas de trabalho perfeitas, disponibilizam carros importados, notebooks, academias e diversos outros mimos para seus líderes, mas se preocupam pouco com sua formação como pessoa, um reflexo disso é a quantidade de engenheiros e profissionais técnicos assumindo cargos de diretoria e presidência em diversas empresas, não que esses profissionais não sejam qualificados, mas valoriza-se a formação técnica em detrimento da formação humanística, tudo em nome dos resultados trimestrais e do retorno aos acionistas. Isso é muito preocupante.
O líder do futuro, além possuir excelente formação acadêmica, de possuir visão holística e ser focado em resultados, deve principalmente possuir uma forte formação humanística, para entender e auxiliar suas equipes a atingir seus objetivos pessoais e depois os objetivos da empresa, pois o segundo não pode vir se o primeiro não for atingido. Dessa forma, os líderes não devem se limitar em suas fontes de estudo e assuntos ligados à antropologia, sociologia, psicologia e até mesmo filosofia são fundamentais para a compreensão do ser humano e consequentemente para o sucesso de qualquer negócio.
As sociedades modernas precisam de referências, alguém em quem confiar e a quem admirar e mais do que nunca clamam por novos líderes na política e nos negócios, pois são eles os responsáveis pelo futuro da humanidade!!

Líderes, onde estão vocês?

A obesidade operacional não é um acidente moderno, mas o resultado inevitável de uma transição incompleta. Saímos da era industrial, onde o volume era rei, e entramos na era digital carregando o mesmo DNA de controle e repetição. O resultado é uma estrutura exausta que produz ruído em escala global.



<h2 class="wp-block-heading">Como a era industrial criou o DNA da obesidade?</h2>



A gestão moderna herdou o modelo de Taylor e Ford, onde o sucesso era medido por outputs físicos e eficiência mecânica. Nesse cenário, "fazer mais" era o único caminho para o lucro, criando uma cultura onde o volume de atividade se tornou o principal indicador de saúde organizacional.



<ul class="wp-block-list">
<li>Taylorismo: Foco na fragmentação de tarefas e controle rígido do tempo.</li>



<li>Fordismo: Produção em massa que prioriza a escala sobre a relevância.</li>



<li>KPIs de Output: Métricas que premiam a quantidade produzida, ignorando o valor entregue.</li>



<li>Cultura de Comando: A crença de que a diretoria pensa e a operação apenas executa mecanicamente.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Por que a transformação digital acelerou a obesidade?</h2>



A tecnologia digital foi aplicada para amplificar o modelo antigo, em vez de substituí-lo por algo mais inteligente. Em vez de eliminar processos inúteis, as empresas usaram o software para executá-los 10x mais rápido, transformando burocracia analógica em complexidade digital sistêmica.



<ul class="wp-block-list">
<li>Digitalização do Caos: Automatizar um processo ruim apenas gera resultados ruins com maior velocidade.</li>



<li>Explosão de Dados: Mais métricas geraram mais relatórios, mas não necessariamente mais clareza decisória.</li>



<li>Stack Tecnológico: O excesso de ferramentas criou silos de informação e fadiga de alternância de contexto.</li>



<li>Ilusão de Agilidade: Confundir o uso de ferramentas digitais com a posse de uma mentalidade ágil.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o papel da IA nessa explosão?</h2>



A Inteligência Artificial atua como o combustível de alta octanagem em um motor quebrado, acelerando a produção de conteúdo e código sem um filtro estratégico. A IA resolveu o gargalo da execução, mas escancarou o vácuo de direção, permitindo que empresas produzam lixo corporativo em escala industrial.



<ul class="wp-block-list">
<li>Velocidade sem Vetor: A capacidade de execução aumentou drasticamente, mas a bússola estratégica permanece estática.</li>



<li>Amplificação de Erros: Decisões erradas agora são implementadas em minutos, não mais em meses.</li>



<li>Falsa Produtividade: O uso de IA para gerar apresentações e e-mails que ninguém lê, alimentando o ciclo do ruído.</li>



<li>Descompasso Decisório: A tecnologia opera em ciclos de segundos, enquanto a estratégia ainda depende de comitês mensais.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Como a cultura corporativa brasileira perpetua a obesidade?</h2>



No Brasil, a herança patrimonialista e o medo da ociosidade criaram o mito de que "estar ocupado é estar sendo produtivo". A cultura do "presenteísmo" e a dificuldade em dizer não a novas iniciativas transformam as agendas dos executivos em depósitos de tarefas sem conexão com o lucro real.



<ul class="wp-block-list">
<li>Métricas de Vaidade: Foco em número de funcionários, tamanho do orçamento e horas de reunião.</li>



<li>Silos Departamentais: Cada área busca sua própria eficiência, muitas vezes prejudicando o resultado global da companhia.</li>



<li>Medo do "Não": A incapacidade de priorizar radicalmente faz com que tudo seja tratado como urgência.</li>



<li>Reuniões Infinitas: O uso do tempo alheio como símbolo de status, não como recurso escasso de produção.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o custo real dessa obesidade?</h2>



O custo da obesidade operacional não aparece apenas no balanço financeiro, mas na erosão do capital intelectual e na perda de janelas de mercado. Quando uma organização foca 90% de sua energia em manter as luzes acesas, ela perde a capacidade de enxergar e capturar o futuro.



<ul class="wp-block-list">
<li>Burnout e Rotatividade: Talentos de alto nível não toleram trabalhar em sistemas que priorizam o esforço sobre o impacto.</li>



<li>Custo de Oportunidade: Cada hora gasta em processos burocráticos é uma hora subtraída da inovação real.</li>



<li>Paralisia Decisória: O excesso de camadas e informações impede a organização de reagir a mudanças bruscas de mercado.</li>



<li>Desperdício de Capital: Investimentos massivos em tecnologia que não movem os ponteiros de valor da empresa.</li>
</ul>



Chegamos a este estado de obesidade por uma combinação de herança histórica industrial e uma adoção tecnológica sem filtro estratégico. Reconhecer que o excesso de movimento não é progresso é o primeiro passo para a cura. Para as organizações que desejam sobreviver à era da IA, o OKR surge como o framework essencial para restaurar a saúde estratégica e focar no que realmente importa.

Por que estamos no mundo da Obesidade Operacional?

Por Bruno RosaQuantos cursos você concluiu no último ano? Agora pense em uma segunda pergunta, talvez bem mais difícil de responder. Quantos deles mudaram, de fato, a forma como você trabalha?Nunca foi tão fácil aprender. Cursos de liderança, trilhas de inteligência emocional, imersões em produtividade e MBAs em módulos curtos se tornaram parte da rotina de profissionais em praticamente todas as áreas. O acesso ao conhecimento se democratizou, e isso é uma notícia boa. O problema é que consumir conteúdo sobre desenvolvimento e se desenvolver de verdade viraram coisas cada vez mais distantes uma da outra.Costumo chamar esse fenômeno de "entretenimento produtivo". É a sensação de progresso que aparece assim que terminamos uma aula, fechamos um módulo ou adicionamos mais um certificado ao perfil do LinkedIn. Essa sensação é real, só que raramente resiste ao teste do tempo. Existe uma distância enorme entre compreender um conceito e incorporá-lo à rotina, saber na teoria como conduzir uma negociação difícil não é, de fato, conseguir conduzir uma. Um desses caminhos promove transformação, o outro entrega apenas a impressão de que ela aconteceu.E isso não é um convite para estudar menos, muito pelo contrário. O conhecimento segue sendo um dos maiores motores de crescimento profissional que existem. A questão está na forma como consumimos esse conteúdo, quase sempre em excesso, sem um objetivo definido e, o mais grave, sem nenhum plano para aplicá-lo. Colecionar certificados virou, para boa parte dos profissionais, um substituto confortável para a mudança de comportamento, que exige disciplina, repetição e a disposição de errar em público antes de acertar.Ao longo de mais de uma década desenvolvendo profissionais e equipes, cheguei a uma conclusão que se repete com uma regularidade incômoda. O avanço quase nunca acontece durante o treinamento. Ele aparece nas semanas seguintes, quando alguém decide testar uma abordagem nova, recebe um retorno honesto sobre o resultado, ajusta a rota e insiste até o comportamento virar hábito. Conhecimento sem esse ciclo de aplicação não gera desenvolvimento, apenas acúmulo.O psicólogo Anders Ericsson, referência mundial em performance de especialistas, chegou à mesma conclusão em suas pesquisas. Novas habilidades não se consolidam pela simples exposição a um conteúdo, elas dependem de prática deliberada, repetição e feedback em situações reais. Sem esse processo, boa parte do que aprendemos permanece na memória de curto prazo e nunca chega a influenciar como decidimos, lideramos ou negociamos no dia a dia.Empresas cometem a mesma falha em escala maior. Investem em programas de capacitação, comemoram o número de colaboradores certificados e consideram o trabalho concluído quando os diplomas são entregues. Semanas depois, as reuniões seguem iguais, as decisões repetem os mesmos padrões e os problemas continuam os mesmos de sempre. O treinamento aconteceu. A aprendizagem, nem sempre.Vale um exercício simples, tanto para profissionais quanto para as empresas que investem neles. Pense no último curso que você concluiu e pergunte o que mudou na sua rotina desde então. Que decisão passou a tomar de um jeito diferente? Que conversa difícil você conduziu melhor? Se as respostas não vierem com facilidade, é provável que o aprendizado tenha parado no certificado.A solução para isso não é aprender menos, é aprender com mais intenção. Antes de começar um novo curso, vale perguntar se aquele conteúdo resolve um desafio real que você enfrenta agora. Depois de concluí-lo, a pergunta muda de figura. Como você vai colocar isso em prática ainda essa semana?O mercado continuará valorizando quem aprende de forma contínua. Mas reconhecerá, cada vez mais, quem consegue converter conhecimento em comportamento, comportamento em competência e a competência em resultado. Certificados registram o que foi estudado, mas o desenvolvimento de verdade aparece no que passamos a fazer diferente depois de aprender.Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo.Fonte: Anders Ericsson, K. (2008), Deliberate Practice and Acquisition of Expert Performance: A General Overview. Academic Emergency Medicine, 15: 988-994. &nbsp;&nbsp;

Estamos acumulando cursos ou realmente nos desenvolvendo?

O gosto pelo empreendedorismo está na veia de cada brasileiro, mas nem sempre os resultados das empreitadas são aqueles esperados. Muitas vezes falta-nos a preparação adequada, incluindo vivência, experiência e maturidade para assumir riscos e vencer desafios.É preciso aprender a sonhar abrindo os olhos diante dos problemas, brigando pelas soluções até que a repetição consiga consolidar os próprios passos. Muitas vezes passamos uma vida tentando ganhar na sena, querendo pular escadas que mal sabemos como descer e acabamos por nunca completar nada.Arte de vencer requer alguns princípios para os subsídios da evolução, pois para qualquer atividade é preciso preparar nosso lado comportamental, incorporando valores para que a determinação e meios garantam persistência e “saco” diante das diferenças de tempo entre o que prevíamos e o real necessário para que as coisas aconteçam.Filtrar sonhos, ordenar objetivos possíveis, reunir tudo num só conjunto, incluindo idéias, vontade e determinação, organizam a qualidade das ações, garantindo que a luta, tenha pelas atitudes, a diferença entre a produção no papel e disposição pratica para os seus projetos.No mundo atual nada mais é amador. Seus passos devem ser dirigidos junto com o conhecimento e domínio das variáveis do mercado pretendido. Isso é o que chamamos de exercícios para a percepção, que fatalmente farão diferença para que as coisas tenham maiores chances de acontecer.Nunca se empolgue antes de entender exatamente o que quer e o como caminhar até lá. Sonhos, objetivos, atitude, percepção serão fatores que antecederão para te fortalecer de motivação e condições de persistir pelo que acredita. Afinal ser gente é evoluir sempre para dar motivos a existência.Sérgio Dal Sasso é administrador formado pela USP, palestrante, consultor estratégico e escritor em temas relacionados a gestão empresarial.

Administração x Engenharia: uma batalha sem sentido

Marcel Antonio

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

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