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Durante muitos anos as Artes Marciais estiveram envolvidas em um manto de mistério e esoterismo enfatizados pelo filmes e historias dos feitos fantásticos dos artistas marciais. Aos poucos esse manto foi sendo descoberto, e hoje está totalmente inserido na vida do brasileiro, principalmente, pela exposição de competições como o MMA (Mixed Martial Arts).
Caminhado além do efeito midiático das lutas e competições, a pergunta que fica é: o que podemos realmente aprender com as “Artes Marciais”? As organizações podem aproveitar isso para serem mais eficientes? Vamos lá!
Quando se fala em Arte Marcial, lembra-se logo do livro &#8220;A Arte da Guerra&#8221;, escrito por Sun Tzu há 2.500 anos, que se tornou referência em estratégias de guerra e combate ao longo de anos, sendo utilizado atualmente como um ícone em estratégias de negócios e administração.
A Arte da Guerra é atemporal, pois ele sistematiza o que acontece em qualquer tipo de batalha, seja ela em uma guerra, entre corporações ou entre pessoas e grupos, construindo um padrão de atitudes a ser aplicado em qualquer área. Outras grandes obras completam as referencias no assunto de estratégia como Arte da Prudência (Baltasar Gracián, 1647) é o Príncipe (Maquiavel, 1513).
Assim como o próprio nome sugere Arte da Guerra ou Arte Marcial não se resume à estratégia militares ambientais, sendo uma arte, também se aplica ao desenvolvimento pessoal buscando preencher o ser humano com técnicas, valores e crenças que permitiram alcançar maior eficiência no desempenho de uma atividade.
Assim, aquele que alcançar pleno domínio da técnica consegue transmitir a beleza e graça de quem domina o “estado da arte”. Tudo isso por meio do treinamento de habilidades, de seu foco, superação, perseverança, capacidade estratégica, ausência de julgamento, silenciamento da mente racional, criação de hábitos fortalecedores, dentre outros parâmetros. Mas todos sugerem uma visão sistêmica de controle físico, mental e emocional, conquistando o pleno conhecimento de si mesmo.
Assim, não é difícil perceber que os valores treinados e desenvolvidos por um artista marcial podem ser aplicados no mundo pessoal, profissional e nos negócios de forma prática. Em uma organização, por exemplo o objetivo é aumentar o desempenho de cada pessoa e, por conseqüência, o desempenho de toda a organização, nesse sentido o domínio das técnicas marciais torna-se de grande importância em um mundo cada vez mais competitivo.
A pessoa busca uma arte marcial por diversos motivos, mas aquele que se identifica com a arte marcial, percebe que existe muito mais do que movimento e exercícios ou violência. Estudo da Universidade de Tel Aviv (ISR) mostrou que crianças que passaram a praticar esportes, inclusive artes marciais, apresentaram um maior autocontrole e disciplina, além de diminuir a agressividade. A prática de uma arte marcial por si só desenvolve um novo comportamento social e psíquico a partir da própria estrutura, da hierarquia, das regras e da parte filosófica, passando a afetá-la positivamente em todas as áreas de sua vida. E que melhorar a sua técnica marcial implica em melhorar o desempenho em todos os papeis, incluindo o seu papel em sua empresa, seja como colaborador ou como empresário.
Entre as lições que se pode destacar das artes marciais pode-se citar com facilidade a coragem, estratégia, disciplina, agilidade, flexibilidade, controle e autoconhecimento. Entretanto, existem outras menos perceptíveis que não são explicadas, mas apenas sentidas por quem está integrado a uma arte marcial.
Ressaltasse-se no que se refere à coragem que todo profissional ou empresário que deve possuir um espírito indomável, a habilidade para não ser intimidado pelas circunstâncias. Assim, a arte marcial mostra o caminho para encontrar a coragem necessária para superar as limitações que são colocadas no caminho o caminho do praticante.
Estratégia, essas é uma das palavras mais importantes em artes marciais e de negócios. Um fato interessante sobre estratégia é que podemos aprender as mesmas técnicas de combate, mas cabe a cada um de nós para encontrar a sua própria luta estratégica, é a nossa forma partícula de lutar e encarar a batalha que nos permitirá alcançar o êxito almejado.
Já a agilidade torna-se importante, pois, como diz Bill Gates o grande desafio dos negócios é convencer a todos de que a sobrevivência da empresa depende de todos se movendo o mais rápido possível, individualmente o mesmo raciocínio se aplica.
Flexibilidade é outra habilidade importante que se aprende a partir de artes marciais. Flexibilidade na arte marcial não é apenas um aspecto físico; também é a capacidade mental para se adaptar rapidamente a qualquer estilo de luta, sem recorrer aos estilos que você já domina. Flexibilidade é a capacidade de agir em direção oposta à sabedoria convencional, a flexibilidade é a vontade de experimentar coisas novas sem recurso à dor envolvida.
O artista marcial aprende a controlar e sentir o seu corpo em primeiro lugar. Essa é a primeira e mais simples etapa, pois basta à repetição e o treino para atingi-la. Daí vem o controle da mente sobre as ações e reações do corpo. É o controle que impede que o aluno abaixe o braço, mesmo que tenha sido golpeado fortemente nele. Controlar seu próprio corpo significa não deixar que o mundo externo interfira em suas ações.
Esta percepção começa a se refletir em todos os aspectos da vida. Ele começa a perceber coisas sobre si mesmo que não notava antes e a prestar mais atenção aos mínimos detalhes de suas ações e atitudes. Ele aprende que toda a luta foi para combater a si mesmo, vislumbra que aprender a lutar é o caminho, a ferramenta para desenvolver todos os aspectos do seu autoconhecimento, e pré-requisito para o seu autocontrole, e é apenas por meio do autocontrole que podemos dizer onde queremos chegar como pessoa, empresa ou sociedade.

Arte marcial para a vida

Arte marcial vai muito além do show midiático de violência promovido pelas competições, é um conjunto de principio de controle físico, mental e emocional, que permitem a qualquer indivíduo alcançar pleno domínio da sua vida

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A "caneta" e o "cassetete" são os instrumentos que mais exemplificam o modelo de gestão pública brasileira, e para ilustrar vamos usar o recente caso da redução da maioridade penal, projeto de Lei 508/2015.
Sem dúvida muitos adolescentes cometem atrocidades Brasil afora, muitas pessoas já foram violentadas, assaltadas e mortas por jovens infratores, que voltaram relativamente rápido às ruas. Segundo dados da Secretaria Nacional de Direitos Humanos levantados pelo Jornal O Globo, há 60 mil adolescentes cumprindo medidas socioeducativas no Brasil, sendo 14 mil em regime de internação e os demais em regime aberto.
Assim, visando resolver tal situaçao existem aqueles que usam a caneta, existem vários, mas especialmente o Poder Legislativo que apenas sai da sua inércia, reagido por meio do seu instinto de autopreservação, aos altos graus de violência do país, criando legislações extravagantes e pontuais, entretanto, sem propor medidas a longo prazo que mostrem de maneira efetiva a alteração de tal cenário, esquecendo-se do impacto nas demais esferas sociais. Pois no Brasil, ainda tem-se a plena fé e convicção que todos os problemas se resolvem e evaporam com "leis" e "canetadas".
Apesar dos dados não podemos concluir que a redução da maioridade penal seja a completa solução para o problema, pois, percebe-se nitidamente que tal redução é uma tentativa de jogar para o sobrecarregado sistema penitenciário, que já possui um déficit de 200 mil vagas, um problema de gestão da profissionalização, segurança e educação do jovem brasileiro.
 Assim, se temos que ser mais duros e severos com o jovem infrator, então, temos que do outro lado, igualmente, criminalizar e ser mais severos com as ineficiências do governo em todos os poderes e esferas.
Em suma, tal projeto de lei é uma tentativa torpe de tentar jogar a sujeira para baixo do tapete do sistema penitenciário, ou seja, para trás das grades, onde a maioria do povo não pode ver a completa barbárie, o completo abando do estado, e a ineficiência de todo aparelhamento estatal para com o futuro dos nossos jovens.
Não percebe-se, porém, que uma quantidade maior de adolescente presos, também acarretará em mais mortes incentivadas pela lotação dos presídios, além do maior incentivo a fugas e rebeliões. Assim, sem projetos de profissionalização dessa massa perdida de jovens, inevitavelmente acarretará em grande tendência a reincidência, pois cerca de 70% desses adolescentes acabam cometendo novos crimes ao deixar os institutos de internação, segundo a Subsecretaria de Promoção dos Direitos da Criança e do Adolescente; ou de outra forma, apenas engrossaram, se tiverem sorte, o mercado informal, que naturalmente possui baixa qualificação profissional.
Assim, quando a caneta não resolve, entra em cena o cassetete, pois ele é um dos melhores resolvedores dos problemas socias, até mais eficiente que a caneta. Em questão de instante não há mais insatisfação e tudo vira um "mar de rosas" de paz e tranquilidade, tudo devido ao poder conciliador do cassetete (e seus amigos: bala de borracha, gás de pimenta entre outros). Dessa forma resolve-se o problema do adelescente problemático, do jovem infrator, do reincidente, e do trabalhador informal.
Em resumo está se tentando apagar incêndio jogando água na fumaça, sem perceber que incêndio se apaga no projeto, com o bom e velho planejamento; um projeto que permita as autoridades usar o cassetete com quem realmente precisa e merece, mas que dê oportunidade ao jovem brasileiro de usar a caneta para escrever uma nova historia para sua vida e para o Brasil.

Gestão pública à brasileira: o caso da caneta e do cassetete

Poucas pessoas percebem que viver para apagar incêndios é como correr em uma esteira ergométrica na academia. Admiramos heróis, mas a verdade é que pessoas (e organizações) acometidas deste mal, a síndrome do herói, se deslumbram com as oportunidades de tomar para si a responsabilidades que são de outras pessoas, simplesmente por erro do planejamento da equipe, seguindo de uma falta de planejamento do herói para cumprir o que se propõe. O herói é uma ferramenta ideológica, mitológica, esquemática, construída, simplista e moralmente inocente, suas atitudes são partes de um ritual, passando por fases que supostamente simbolizam as diferentes fases da vida. Por isso é necessário que o herói encontre um mentor, que deixe a casa paterna, que enfrente o mundo e que morra no fim, para então renascer, segundo Joseph Campbell em 1949, no livro de Campbell The Hero with a Thousand Faces. No imaginário popular, um herói é o cara que resolve o problema de todos sozinho, salva o dia e corre para os braços da mocinha. É justamente por isso que os super-heróis são “super”: eles fazem algo que os seres humanos não conseguem, que é alcançar o sucesso máximo na tarefa, sem a cooperação de ninguém. Super-heróis raramente cooperam com alguém, porque eles são super! Eles não precisam de ninguém para fazer o trabalho a não ser a si próprio. Você já deve ter passado próximo do super herói, talvez veja com frequência, mas não tinha notado, ele estava disfarçado como todo super herói que se prese, e surge quando aparece um problema. A maioria das pessoas tem grande dificuldade com o planejamento. E sem planejamento a tendência é que alguém tente assumir o controle, e aí surge o super herói, pois é isso que todos esperam, alguém que dê respostas e resolva os problemas. Entretanto a necessidade de heróis implica em falta planejamento e delegação de responsabilidades. De qualquer forma admiramos a figura do bombeiro, do herói, e a mídia de massa aproveita isso para construir e nos vender vários heróis enlatados, seja do jogador de futebol ao mocinho da novela, entretanto, cabe ressaltar que até para apagar incêndio precisa-se de planejamento, pois, segundo Manuel Neto: Incêndio se apaga no projeto. (Manual de Segurança Contra Incêndios, 2010). Os heróis que existem não se comportam como os heróis arquetípicos do cinema ou histórias em quadrinhos. Os verdadeiros heróis não estão desesperados lutando contra um poderoso vilão, estão humildemente estudando, se preparando e criando o planejando para que incêndios não aconteçam. Você consegue perceber, ao seu redor, quem são os verdadeiros heróis?

Quem são nossos heróis?

As eleições de 2026 deixaram uma pergunta que interessa não apenas à política, mas também a quem trabalha com marketing: até que ponto uma audiência construída nas redes sociais pode se transformar em poder de influência fora delas? O primeiro turno trouxe alguns dos exemplos mais expressivos dessa relação. Nikolas Ferreira e Lucas Pavanato foram os dois deputados federais mais votados da história, com 3,1 milhões e 3,03 milhões de votos, respectivamente. Nikolas tinha 22,3 milhões de seguidores no Instagram, enquanto Pavanato reunia cerca de 5 milhões. Érika Hilton, por sua vez, chegou a 5,3 milhões de seguidores e recebeu 1,5 milhão de votos, tornando-se a mulher mais votada da história da Câmara.



Não existe conversão automática entre seguidores e votos, mas seria igualmente equivocado tratar esses números como coincidência. O que esses casos mostram é que construir uma audiência própria passou a fazer parte da formação de um ativo de influência, uma discussão que o marketing já conhece.



Durante muito tempo, marcas dependiam de veículos, publicidade e grandes campanhas para alcançar públicos relevantes. As redes mudaram essa equação ao permitir que pessoas e empresas construam seu próprio canal de distribuição, testem mensagens, identifiquem comunidades e ajustem sua comunicação continuamente. Quando chega o momento de uma decisão, existe uma relação que já vinha sendo construída.



É por isso que o caso de Pavanato chama atenção. Em entrevista, ele afirmou que conteúdos de confronto e situações de rua alcançam mais pessoas do que a divulgação tradicional de projetos legislativos. A questão, do ponto de vista de marketing, não é reproduzir esse formato, mas entender o princípio por trás dele: as pessoas não consomem necessariamente a informação da maneira como quem a produz gostaria que fosse consumida.



Existe uma diferença entre aquilo que uma organização considera importante comunicar e aquilo que desperta interesse suficiente para interromper a rolagem, gerar reação e ser compartilhado. Uma empresa pode passar semanas falando sobre seus produtos e descobrir que o conteúdo que realmente aproxima o público é uma opinião, uma história ou uma explicação simples sobre um problema. Nas redes, comunicar deixou de ser apenas escolher o que dizer e se transformou em entender como determinada comunidade quer conversar sobre aquele assunto.



A marca chega antes da campanha Esse talvez seja um dos pontos mais relevantes das eleições. Alguns candidatos não chegaram às redes para construir presença durante a campanha. Já tinham identidade reconhecida, linguagem própria e uma audiência acompanhando seus conteúdos. A campanha, nesse caso, encontra uma marca pessoal que já existe. Isso muda a lógica de construção de marca. Uma marca forte não é apenas reconhecida: cria uma associação clara e mantém uma relação recorrente com as pessoas. Na política, essa relação acaba sendo colocada à prova por uma decisão concreta. No mercado, pode se traduzir em compra, contratação, recomendação ou preferência.



O caso de Ana Elisa reforça outra dimensão. Aos 21 anos, ela recebeu 524.219 votos em Minas Gerais e, depois do primeiro turno, foi recrutada pela campanha de Lula para contribuir com a comunicação digital do segundo turno. Guilherme Cortez, deputado federal eleito por São Paulo e com forte presença nas redes sociais, também apontou que a direita havia aprendido antes a conversar com a geração Z pelas redes. Independentemente do campo político, existe uma lição prática: estar no mesmo canal que o público não significa necessariamente estar falando com ele.



É comum ver marcas levando para Instagram, TikTok ou YouTube a mesma lógica de comunicação das campanhas tradicionais, apenas adaptando o formato. Isso gera presença, mas não necessariamente relevância. As redes exigem compreensão de contexto, ritmo, linguagem e comportamento e, principalmente, atenção ao que as pessoas fazem com o conteúdo depois que ele é publicado.



É aí que aparece a diferença entre audiência e comunidade. Seguidores são uma métrica de alcance e comunidade é um ativo de relacionamento. Uma audiência pode crescer rapidamente com mídia. Uma comunidade exige tempo, consistência e identificação.



As eleições tornam essa transformação especialmente visível porque colocam trajetórias diferentes utilizando uma mesma infraestrutura: produção constante de conteúdo, linguagem própria, presença direta e construção de audiência. A grande mudança, portanto, não é apenas a entrada das redes na política. É a descentralização da influência.



Para as marcas, a pergunta não deveria ser somente quantos seguidores conquistar ou quantas visualizações gerar. É preciso saber o que permanece depois que a atenção acaba. Existe uma audiência que simplesmente viu o conteúdo ou uma comunidade que reconhece a marca, entende sua posição e está disposta a ouvi-la novamente?



Na política, essa dinâmica é escancarada e o acerto de contas vem direto nas urnas. No mercado, a moeda de troca muda (pode ser uma compra, um contrato ou simplesmente a preferência do consumidor), mas a lógica de fundo é exatamente a mesma. Ninguém converte do nada. Tudo começa muito antes da tomada de decisão: na capacidade de atrair o olhar certo, gerar identificação genuína e conquistar a confiança de quem está do outro lado.



No fim das contas, quem aprende a transformar audiência passageira em relacionamento de longo prazo não está apenas rodando mais uma campanha. Está construindo um ativo real de influência, algo que continua gerando valor muito tempo depois que o orçamento de mídia acaba.

Da audiência ao voto: o que as eleições de 2026 ensinam sobre marketing e influência

Conheço pessoas que nunca conseguiram implementar um CRM na empresa, mas completaram seis meses de preparação e cruzaram a linha de chegada de uma prova de HYROX.



Profissionais que travaram um projeto de transformação por dois anos, mas apareceram toda semana para o treino de crossfit às seis da manhã.



Executivos que não conseguiram mudar um processo simples em suas organizações, mas reorganizaram toda a rotina para competir em esportes de resistência — e fizeram isso com consistência.



Isso não é crítica a essas pessoas. É uma observação que me intriga — e que, depois de mais de quinze anos praticando esportes de resistência e trabalhando com gestão de projetos e transformação organizacional, me parece revelar algo importante sobre como compromissos funcionam.



Por que o mesmo ser humano sustenta disciplina em um contexto e trava em outro? A resposta raramente está na força de vontade. Está na estrutura do compromisso.



<h2 class="wp-block-heading">O que o esporte tem que a empresa não tem</h2>



Quando você se inscreve numa prova de HYROX — ou de corrida, ou de qualquer competição com data marcada — um conjunto de condições se estabelece automaticamente.



Existe uma data concreta que não se move. Existe um resultado visível que não tem como ser interpretado: terminou ou não terminou, entrou ou não entrou dentro do tempo. Existe responsabilidade pública — você contou para as pessoas, pagou a inscrição, apareceu. Existe uma consequência real se não se preparar. E existe feedback imediato: você sabe exatamente como foi logo depois da prova.



Agora compare com um objetivo organizacional típico: "vamos ser mais inovadores esse ano".



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>PROVA COM DATA MARCADA</td><td>"VAMOS SER MAIS INOVADORES"</td></tr><tr><td>Data fixa, não se move</td><td>Prazo vago ou que se move</td></tr><tr><td>Resultado claro e verificável</td><td>Resultado difuso, interpretável</td></tr><tr><td>Responsabilidade pública</td><td>Responsabilidade compartilhada (= de ninguém)</td></tr><tr><td>Consequência real por não preparar</td><td>Consequência difusa por não agir</td></tr><tr><td>Feedback imediato após a prova</td><td>Feedback tardio ou inexistente</td></tr><tr><td>Critério de sucesso óbvio</td><td>Critério de sucesso nunca definido</td></tr></tbody></table></figure>



Não é força de vontade que faz a diferença. É a estrutura. O esporte tem o que o ambiente organizacional muitas vezes não tem: condições que tornam impossível fingir que o compromisso está sendo cumprido quando não está.



<h2 class="wp-block-heading">A ciência do comprometimento — traduzida</h2>



Pesquisadores da área comportamental documentaram há décadas o que chamam de "dispositivo de comprometimento": quando uma pessoa assume um compromisso verificável — com data, consequência real e responsabilidade clara — o comportamento subsequente muda de forma mensurável.



Não porque a motivação aumentou. Porque a estrutura mudou.



Outros pesquisadores mostraram que objetivos específicos e desafiadores produzem resultados melhores do que objetivos vagos. "Correr mais" funciona menos do que "terminar a prova X em novembro dentro de tal tempo". "Ser mais ágil" funciona menos do que "em 60 dias, o processo Y vai ter esse tempo de resposta, medido dessa forma, com João responsável e revisão quinzenal".



A diferença não está na ambição. Está na concretude.



Drucker já apontava isso em 1954: a gestão por objetivos — quando funciona — funciona porque transforma intenções vagas em comprometimentos verificáveis. O problema não é que as organizações não conheçam o conceito. É que na prática reproduzem a forma — metas, indicadores, planejamento — sem a substância: responsabilidade real, critério claro, consequência genuína.



A maioria das organizações não falha por falta de estratégia. Falha porque não consegue transformar estratégia em comportamento observável na segunda-feira seguinte.



<h2 class="wp-block-heading">O gargalo que ninguém quer ver</h2>



Existe um raciocínio que parece óbvio, mas raramente é aplicado:



Se uma corrente tem dez elos e um deles é fraco, reforçar os outros nove não resolve. O resultado máximo da corrente é determinado pelo elo mais fraco — e só muda quando você ataca esse ponto específico.



Na gestão de sistemas produtivos, isso é chamado de Teoria das Restrições, desenvolvida pelo físico e consultor Eliyahu Goldratt nos anos 1980. A ideia central: o desempenho de qualquer sistema é limitado por sua restrição principal. Melhorar qualquer outro ponto não melhora o resultado global — só acumula ineficiência em outro lugar.



Traduzindo para o cotidiano de qualquer gestor: de que adianta investir em um time de marketing brilhante se o produto não entrega o que promete? De que adianta ter a melhor equipe de vendas se o processo de onboarding é um desastre? De que adianta um planejamento impecável se as decisões levam semanas para ser tomadas?



A restrição real raramente está onde mais se investe. Está onde menos se olha — justamente porque é desconfortável encarar.



A corrente é tão forte quanto o elo mais fraco. Reforçar os outros elos não muda esse fato.



No HYROX, a lógica é a mesma. Um estudo publicado em 2026 na revista Frontiers in Physiology, analisando quase 40 mil registros de competidores, mostrou que a corrida é fundamental — representa metade do tempo total e está fortemente ligada ao resultado geral. Mas determinadas estações podem inverter completamente a posição relativa dos atletas. Treinar apenas corrida, ignorando as estações de força e funcional, seria otimizar onde já existe competência — e ignorar a restrição real.



Identificar a restrição real de um sistema é desconfortável porque raramente está no departamento com melhor desempenho. Está onde a organização tem mais dificuldade de olhar.



<h2 class="wp-block-heading">Estratégia é hipótese. A execução revela o que é verdade.</h2>



Antes de qualquer prova, tenho um plano. Sei como vou distribuir o esforço, qual ritmo vou manter na corrida, quanta energia vou reservar para cada estação.



E todo plano encontra a realidade.



Na última prova, o organismo respondeu de forma diferente do esperado em alguns momentos. A frequência cardíaca subiu mais rápido em determinada corrida intermediária. Uma das estações exigiu mais do que o antecipado. Precisei tomar decisões em tempo real que o plano não havia especificado.



O planejamento foi necessário — sem ele, as decisões teriam sido piores. Mas não foi suficiente — porque a realidade tem variáveis que o plano não captura completamente.



Isso é verdade em qualquer projeto organizacional também.



Henry Mintzberg, um dos pesquisadores de estratégia mais influentes do século passado, distinguiu entre estratégia deliberada — o que você planejou fazer — e estratégia emergente — o que você de fato fez, incluindo os ajustes que o contexto exigiu. As organizações que conseguem ser as duas coisas ao mesmo tempo — ter um plano claro e capacidade real de ajustar — são as que entregam com consistência.



As que se aferram ao plano original quando a realidade mudou, ou que mudam de plano a cada sinal de variação, raramente chegam onde pretendem.



<h2 class="wp-block-heading">Alta performance sem exaustão</h2>



Há um risco no culto à performance que vale nomear diretamente.



Quando falo em comprometimento verificável, em identificar restrições e em executar com consistência, não estou defendendo a ideia de extrair o máximo de cada pessoa até que não haja mais nada para entregar. Esse modelo de gestão produz resultados no curto prazo e destrói capacidade no médio.



Pratico esportes de resistência há tempo suficiente para saber: a evolução não acontece treinando no limite todos os dias. Acontece pela combinação certa de esforço, recuperação e consistência ao longo do tempo. Atletas que ignoram a recuperação regridem ou se machucam — e saem da competição antes da hora.



Pesquisas em psicologia motivacional mostram que as três condições que mais sustentam o desempenho humano ao longo do tempo são: autonomia (sentir que você tem controle sobre o que faz), percepção de competência (sentir que está melhorando) e relacionamentos construtivos (sentir que pertence a algo maior). Pressão externa, comparação constante e ameaça de consequências negativas podem produzir desempenho no curto prazo — mas corroem os três pilares.



Alta performance organizacional sustentável exige objetivos desafiadores. E também exige autonomia, aprendizado, confiança e condições que as pessoas consigam manter por anos — não por trimestres.



<h2 class="wp-block-heading">O que fazer diferente amanhã</h2>



Não existe fórmula — e desconfie de quem oferece uma. Mas existem perguntas que, na minha experiência, ajudam a identificar onde o sistema está travando.



<h3 class="wp-block-heading">Quatro perguntas para identificar onde seu sistema trava</h3>



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 1 · Comprometimento</h4>



Sua organização anuncia intenções ou assume compromissos verificáveis? Se alguém de fora perguntasse "como você sabe que está cumprindo essa meta?", a resposta seria clara?



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 2 · Restrição</h4>



Onde está o gargalo real do seu sistema? Não qual área performa pior — mas o que efetivamente limita o resultado do conjunto? Você investe mais onde já vai bem ou onde está o verdadeiro obstáculo?



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 3 · Aprendizado</h4>



Quando um projeto desvia do plano, sua organização aprende com o desvio ou pune quem decidiu? Desvios são informação — e organizações que os tratam como fracasso aprendem a esconder problemas em vez de resolvê-los.



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 4 · Sustentabilidade</h4>



O ritmo atual de trabalho da sua equipe é sustentável por mais dois anos? Se a resposta for não, o resultado de curto prazo está sendo financiado pela capacidade de médio prazo.



O maior desperdício que observo em organizações não é a falta de capacidade. É a distância entre a capacidade que já existe e o valor que consegue ser efetivamente realizado. Essa distância não se resolve com mais esforço, mais ferramentas ou mais reuniões de acompanhamento.



Resolve-se quando entendemos o sistema como um todo — e quando transformamos intenções em compromissos que têm data, dono, critério e consequência.



O HYROX faz isso naturalmente. Organizações precisam construir deliberadamente.



Estratégia sem execução é desejo. Execução sem compreensão do sistema é esforço desperdiçado. O que fica no meio — o comprometimento real, estruturado, verificável — é o trabalho que diferencia organizações que entregam das que acumulam boa intenção.

Por que você executa seus treinos melhor do que executa sua estratégia

Com agentes inteligentes assumindo triagem, agendamento e comunicação com candidatos, profissionais de RH migram para funções mais estratégicas com o avanço do ‘recrutamento agêntico’&nbsp;Pressionadas pela necessidade de acelerar os processos seletivos e aumentar a assertividade na contratação de candidatos, organizações de todo o mundo passaram a incorporar a inteligência artificial a uma das áreas mais estratégicas dos negócios: a gestão de pessoas.Prova disso é que o mercado global de inteligência artificial aplicada aos Recursos Humanos deve crescer de US$ 6,3 bilhões em 2026 para US$ 15,2 bilhões (≈ R$ 82,1 bilhões) em 2030, segundo a consultoria Grand View Research. O avanço acompanha a expansão da IA empresarial, que deve movimentar cerca de US$ 1,9 trilhão até o fim da década, de acordo com projeção do CitigroupNo dia a dia das consultorias de recrutamento, uma nova geração de agentes inteligentes já assume etapas inteiras dos processos seletivos. Eles são capazes de analisar currículos, conversar com candidatos, agendar entrevistas e acompanhar automaticamente cada fase da seleção. Tudo isso de forma personalizada, de acordo com as preferências de cada empresa."Na Selecty, passamos a chamar esse novo modelo de 'recrutamento agêntico', porque percebemos que o mercado ainda classificava como automação uma tecnologia que já evoluiu muito. Hoje, a inteligência artificial não apenas apoia o recrutador, mas executa tarefas de forma autônoma, permitindo que os profissionais concentrem seu tempo na análise dos candidatos, na estratégia e na tomada de decisão", avalia Márcio Monson, especialista em IA e CEO da Selecty, plataforma de recrutamento e seleção digital.Esse conceito também orienta o desenvolvimento da plataforma, que incorpora agentes inteligentes capazes de atuar de acordo com os fluxos, regras e critérios definidos por cada empresa. A tecnologia pode assumir diferentes etapas do processo de recrutamento de forma integrada, permitindo que cada operação utilize agentes de acordo com suas necessidades e particularidades.Segundo pesquisa do LinkedIn, 93% dos profissionais de recrutamento pretendem ampliar o uso de inteligência artificial neste ano, e 59% afirmam que a tecnologia já ajuda a identificar talentos que passariam despercebidos em processos tradicionais.A mudança já é vista como uma tendência mais ampla no mercado. A consultoria Gartner aponta que o recrutamento de alto volume deve migrar para modelos "AI-first", nos quais a inteligência artificial assume grande parte das atividades operacionais, enquanto os recrutadores passam a exercer funções mais estratégicas e consultivas, ligadas essencialmente à tomada de decisão e cenários complexosSegundo Monson, isso não significa substituir pessoas, mas redefinir como elas trabalham. "Quanto mais eficiente a tecnologia se torna na execução das tarefas administrativas, maior é o espaço para que o profissional de RH exerça aquilo que nenhuma IA consegue reproduzir completamente: empatia, capacidade de interpretação, negociação e construção de confiança. O recrutamento agêntico automatiza processos, mas humaniza a atuação do recrutador."A aposta nesse modelo já começa a movimentar o mercado. O LinkedIn afirmou que seus produtos de recrutamento, que utilizam o que é conhecido como IA agente, estão a caminho de gerar US$ 450 milhões em vendas no próximo ano.Ao mesmo tempo, estudo da PwC aponta que empresas mais expostas ao uso de inteligência artificial registram produtividade 40% superior e ampliam contratações e salários em ritmo duas vezes maior do que organizações menos digitalizadas.Para o CEO da Selecty, o recrutamento agêntico representa uma mudança estrutural na forma como as empresas atraem talentos. "Toda grande transformação tecnológica muda primeiro as ferramentas e, depois, muda a forma de trabalhar. Estamos entrando nesse segundo momento. As organizações que aprenderem a combinar inteligência artificial com capacidade humana de decisão terão uma vantagem competitiva importante nos próximos anos", conclui Monson.

Arte marcial para a vida

Rodrigo Frota

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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Rodrigo Frota

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