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Muito tem se falado sobre a crescente participação da mulher nos cargos de gestão das propriedades e empresas que atuam no agronegócio.
É fato que ao longo dos anos, as mulheres estão cada vez mais participativas, antenadas e dispostas a contribuir para funções que antes eram, na maioria, executadas pelos homens.
Gosto sempre de deixar bem claro que sou a favor do profissional que se dedica e que realmente se encontre na missão de colaborar com a empresa, com a propriedade e com a sociedade, independente de gênero. Existe lugar no mercado para profissionais que se destacam, homens ou mulheres, jovens ou mais experientes. Se o profissional é bom, o mercado irá absorvê-lo.
Mas também vale ressaltar que a mulher lutou arduamente para chegar até aqui. Talvez muitas que estão lendo este texto, se identifiquem em algum momento. Para demonstrar sua capacidade, a mulher estudou muito, leu muito, teve jornadas duplas entre a vida pessoal (família, filhos) e profissional, e aprendeu a se defender e a se posicionar em um mercado tão agressivo como o Agronegócio. Me refiro à agressividade, porque as coisas acontecem dentro dele de maneira muito rápida. Os negócios giram de maneira diferente e é preciso muita organização, conhecimento e compreensão do ambiente para estar concorrendo de igual para igual.
Sobre os desafios para conquistar o respeito e admiração no campo profissional, costumo dizer que nossos resultados são os melhores cartões de visitas que podemos apresentar. Mostre porque você está inserida neste mercado através da qualidade do seu trabalho, sempre mantendo o foco e produzindo – independente da área – com amor e dedicação. Não existem argumentos contra um trabalho bem feito!
E há sim um novo modelo de gestão: as mulheres têm sensibilidade, são humanas em suas decisões e por isso tem revolucionado as propriedades e empresas nas quais estão inseridas. Mas não podemos desmerecer tantos homens que lutam e contribuem para a expansão do conhecimento, são solidários, e conseguem enxergar que juntos, cada um respeitando seu espaço e suas particularidades, e trocando valiosas experiências, podemos crescer muito mais e construir negócios e empresas sólidas e mais humanas.

As mulheres do Agronegócio e os desafios para se conquistar respeito e admiração no setor

Muito tem se falado sobre a crescente participação da mulher nos cargos de gestão das propriedades e empresas que atuam no agronegócio. É fato que ao longo dos anos, as mulheres estão cada vez mais participativas, antenadas e dispostas a contribuir para funções que antes eram, na maioria, executadas pelos homens.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Existem alguns termos frequentemente utilizados na gestão empresarial, a maioria de origem americana, que fazem parte das reuniões, artigos e das conversas no mundo dos negócios. Na comunicação executiva, esses “jargões” tem muito valor, pois abrangem conceitos e metodologias que facilitam a tomada de decisões e enriquecem nosso vocabulário.
Você provavelmente já colocou em prática muitos deles, mas é provável que não tenha assimilado ainda o nome de cada um com as tarefas desempenhadas no dia a dia. Abaixo relacionei os termos mais comuns, com seus conceitos ou aplicações no mercado empresarial:
Análise SWOT (SWOT Analysis) - Analisa a competitividade de uma organização, considerando variáveis como Forças, Oportunidades, Fraquezas, Ameaças; popularmente chamada de “FOFA”.
Benchmarking - Processo de avaliação sistêmico, usado para estabelecer metas para melhorias no processo, produtos e serviços, comparando uma empresa com outras que possuem desempenho melhor. De maneira simples, seria “copiar o que deu certo nas empresas de sucesso e melhorar ainda mais na sua empresa”.
Brainstorming - é uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivíduo ou de um grupo - criatividade em equipe - colocando-a a serviço de objetivos organizacionais. Também conhecida como “tempestade de ideias”.
B2B - Sigla fonética de "business to business". É o comércio eletrônico entre empresas. Trata-se de um mercado sem a participação do consumidor.
Break-even - Em português, 'ponto de equilíbrio', é quando os custos da empresa são iguais às suas receitas. O cálculo do break-even point (o momento a partir do qual custos e receitas de um negócio se equilibram, ou seja, o ponto de lucro zero da empresa) é muito importante para o processo de planejamento estratégico e financeiro.
Budget (Orçamento) - Do francês bougette, o termo significa orçamento, normalmente anual. O processo de planejamento financeiro anual deve ser precedido de uma definição de objetivos, estratégias, prioridades, pessoal e organização, processados numa modelagem financeira em planilhas Excel ou equivalente. É importante envolver pelo menos cinco áreas da empresa: marketing, engenharia, logística e/ou produção, vendas, treinamento e finanças.
BSC – Balanced Scorecard - Sistema de medição do desempenho e controle gerencial. É uma nova abordagem para administração estratégica, desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton em meados de 1990. Existem várias ferramentas gerenciais sendo utilizadas nos mais diferentes tipos de gestão pública e privada.
Business Intelligence – ou inteligência de negócios, refere-se ao processo de coleta, organização, análise, compartilhamento e monitoramento de informações que oferecem suporte a gestão de negócios.
CEO – Chief Executiver Officer – Diretor executivo, pessoa com maior autoridade na hierarquia operacional de uma organização. Responsável pelas estratégias e visão da empresa.
Commodities - Produtos primários, geralmente com grande participação no comércio internacional.
CRM - Customer Relationship Management (Gestão de Relacionamento com o Cliente) - Permite identificar/entender grupos de clientes e desenvolver estratégias para gerenciá-los de forma mais rentável para ambos, através de um conjunto de ferramentas que automatizam as funções de contato com o cliente. Cinco S (5s) - Programa de gerenciamento participativo que objetiva criar condições de trabalho adequadas a todas as pessoas em todos os níveis hierárquicos da organização. A sigla 5S deriva das iniciais de cinco palavras japonesas: SEIRI, senso de utilização; SEITON, senso de ordenação; SEISO, senso de limpeza; SEIKETSU, senso de saúde; e SHITSUKE, senso de autodisciplina.
Coaching - que define um processo de desenvolvimento humano, pautado em diversas ciências e técnicas para auxiliar as pessoas e empresas no alcance de metas, no desenvolvimento acelerado e, em sua evolução contínua.
Coach - Profissional que aplica a metodologia do Coaching.
Continuous Improvement - (melhoria contínua) Componente essencial no just-in-Time e na Qualidade Total que reflete uma determinação inabalável para eliminar as causas dos problemas. É o oposto da mentalidade de “apagar incêndios”. Visa atingir ininterruptamente resultados cada vez melhores.
Core Business - é um termo inglês que significa a parte central de um negócio ou de uma área de negócios, e que é geralmente definido em função da estratégia dessa empresa para o mercado. Este termo é utilizado habitualmente para definir qual o ponto forte e estratégico da atuação de uma determinada empresa.
Downsizing - reduzir, encolher, diminuir, cortar. Em português significa “achatamento”, é uma técnica conhecida em todo o mundo e que visa a eliminação de processos desnecessários que engessam a empresa e atrapalham a tomada de decisão, com o objetivo de criar uma organização mais eficiente e enxuta possível.
Design Thinking (“modo de pensar graficamente”) – Uma abordagem que facilita pensar e atuar “fora da nossa caixa”, bem como utilizar a criatividade de forma colaborativa para gerar ideias (criatividade) e implantar ideias (inovação) a partir das necessidades reais dos stakeholders.
Empowerment - As empresas que dão mais poder, autonomia e responsabilidades aos seus colaboradores são as que estão mais bem posicionadas para competir. Com a gente que sobrou, faz-se necessário um alto grau de autonomia individual para que a empresa funcione melhor.
Eficácia – É fazer algum trabalho que atinja plenamente um resultado que se espera. É fazer certo "a coisa certa", ou seja, a coisa que leve ao resultado almejado.
Eficiência – É operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados. O conceito é bem intuitivo: diz respeito a quem consegue obter o mesmo resultado com menos recursos.
Endomarketing - Marketing interno realizado por meio de um conjunto de ações desenvolvidas para conscientizar, informar e motivar o colaborador dentro da organização.
Holística -Significa todo ou inteiro. Busca entendimento integral dos fenômenos, indo ao contrário da crise de fragmentação atual.
Job rotation – Rodízio de funções promovido entre funcionários, com a finalidade de maximizar o aprendizado e aproveitamento dos mesmos dentro da empresa.
Joint venture - Associação de empresas, definitiva ou não, para explorar determinado negócio, sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurídica.
Just-in-time - É uma técnica de gestão e controle de mercadorias que procura minimizar o nível de estoques. Estoque zero - determina que tudo deve ser produzido, transportado ou comprado na hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes.
Kaizen - Conceito de administração japonesa que significa aprimoramento contínuo, mudar para melhor, tanto na área profissional quanto na pessoal.
Key Performance Indicator (KPI) - Avalia o desempenho do negócio (p.ex., taxa de cancelamento de pedidos, taxa de horas de parada de equipamento, fator de capacidade líquida, retorno sobre investimento, custo da mão-de-obra, etc.).
Learning Organization (Organização que aprende) – São empresas gerenciadas de forma transparente, com gestores que divulgam aquilo que sabem, pedem ajuda quando não sabem e facilitam o aprendizado de seus liderados.
Market Share - grau de participação de uma empresa no mercado em termos das vendas de um determinado produto; fração do mercado controlada por ela.
Mentoring – profissional mais velho, com experiência e habilidade de relacionamento, que acompanha e passa para o mais novo suas ideias sobre o trabalho e a carreira.
Networking - rede de relacionamentos/contatos de cunho profissional.
Óbice - Palavra derivada do Latim, significa impedimento, embaraço, empecilho, obstáculo ou estorvo.
Ombudsman – Palavra de origem sueca que significa “o homem que representa os interesses” ouvidor, profissional que tem como missão intermediar a comunicação entre o público e a empresa. Popularmente conhecido como “ouvidoria”.
Outplacement - é uma solução profissional, elaborada com o objetivo de conduzir com dignidade e respeito os processos de demissão nas companhias. É um sistema de ganha-ganha, que busca o benefício de todos os envolvidos.
Outsourcing - Trata-se de contratar uma entidade exterior à empresa para executar serviços não estratégicos (que não produzem valor acrescentado para os clientes), em vez de os produzir internamente. Popularmente conhecido como “terceirização”.
PDCA - Plan, Do, Check e Act, ou Planejar, Executar, Verificar e Agir, ferramenta que implica na melhoria contínua de todos os processos É também conhecido como o círculo/ciclo/roda de Deming, ciclo de Shewhart, círculo/ciclo de controle, ou PDSA (plan-do-study-act).
Planejamento estratégico – é um processo gerencial que permite estabelecer um diretrizes a serem seguidas pela organização, com o objetivo de se obter otimização na relação entre a empresa e seu ambiente, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada.
Plano de ação – é composto por uma série de providências/tarefas a serem efetuadas a partir de um planejamento. Em um plano de ação, as providências são devidamente priorizadas e listadas por ordem cronológica.
Qualidade Total - (TQM - Total Quality Management) - estratégia utilizada para conscientizar sobre a qualidade em todos os processos/serviços.
Rapport - Relação de mútua confiança e compreensão entre duas ou mais pessoas. A capacidade de provocar reações de outra pessoa. Também chamado de empatia.
Reengenharia - Método usado para reestruturar/refazer e reformar sistematicamente toda uma empresa, funções e processos.
Sinergia - Refere-se à convicção de que dois mais dois podem ser cinco. É a cooperação e esforços simultâneos para o atingimento dos objetivos.
Stakeholders - Pessoa ou grupo com interesse na performance de organização e no meio ambiente na qual opera.
Supply Chain Management - Gerenciamento da Cadeia de suprimentos dos negócios.
Teambuilding - Conscientização dos profissionais da importância e do porquê da necessidade do trabalho em equipe, através de promoção de maior motivação e entusiasmo nas pessoas para a realização de suas atividades diárias.
Trainee - Cargo em uma empresa, em que o desenvolvimento profissional do colaborador, contratado na condição de recém-formado, é incentivado através de um programa.
Turnover - Palavra em inglês, que na tradução quer dizer: rotatividade; movimentação; giro; circulação;
Workaholic – Viciado em trabalho.

50 termos utilizados frequentemente no mundo executivo

Quando buscamos por um emprego (seja o primeiro, recolocação ou troca), carregamos conosco a ansiedade de ter que passar pelos processos seletivos. Muitas vezes tememos pela rejeição, e isso nos faz perder o foco. Existem critérios para o recrutamento e seleção, e para não errar, você precisa entender como funciona o mercado de contratação.
Estruturei um processo seletivo de uma grande empresa aqui no Mato Grosso, e durante recrutamento foi exposto de forma clara os requisitos necessários para participar da seletiva. Requisitos são facilitadores na análise dos CV, pois eles transmitem o desenho do perfil esperado.
Bom, já encontramos o primeiro erro das recusas de CV’s! Perfil. Muitos candidatos enviam seus currículos fora do perfil desejado pela empresa. Isso não significa que elimina totalmente a chance de ser convidado para uma próxima fase, mas diminui bastante a possibilidade.
Conheça seu perfil. Saiba quais suas habilidades e competências e em que tipo de emprego você conseguiria desempenhar um trabalho de qualidade. Ok. Aí você me questiona: mas estou desempregado, tenho família e contas vencendo. Preciso de qualquer emprego! Então ao invés de sair enviando currículos ao vento, vou te dar duas dicas: a primeira é procurar por vagas que seu perfil se encaixe (ou pelo menos que você tenha alguma familiaridade e possa atender as expectativas da empresa se convocado).
A segunda é que ao invés de enviar o currículo específico para a vaga (que não é para você), encaminhe um e-mail se apresentando no e-mail da empresa, descreva sua trajetória e diga que gostaria de uma oportunidade e anexe seu CV. Pode ser que exista uma vaga que vai abrir, ou alguma em aberto em que você tenha afinidade. Outro passo importante é saber preparar um currículo. Seja breve e objetivo. Não precisa ter um currículo de 4 folhas para chamar a atenção dos recrutadores.
Essa semana analisei mais de 200 currículos, e não existe regra de ouro para a construção do seu, até porque algumas empresas de R&amp;S possuem seus próprios modelos. Mas existem métodos de exposição que facilitam a leitura e análise:
Foto: é legal anexar uma foto ao currículo, mas procure inserir uma que seja formal. Nada de muita maquiagem, foto de book de agência (a não ser que a vaga seja para modelo), muita informação, preta e branca, foto com filho, cachorro, etc. (Sim, gente. Isso acontece com frequência). Tente manter a mesma foto em seus perfis profissionais. Isso facilita a memorização do candidato.
Endereço de e-mail: o endereço que você disponibilizar para contato deve ser formal. De preferência o nome e sobrenome (ou o contrário). Parece simples, mas muita gente se esquece destes detalhes. Já analisei CV de candidatos que tinham um e-mail com nome para contato no CV, mas que me enviaram de e-mails nada comuns no mundo corporativo, ex. gato100problemas@…
Ordem: Necessário que seu CV apresente uma ordem que facilite a visualização. Depois dos dados pessoais (onde não é necessário incluir RG, CPF e título de eleitor), apresente a sua formação acadêmica de forma clara: Graduação em Administração – 2007 UNESP/Jaboticabal.
Não se esqueça de colocar o ano de formação. Depois, descreva suas atividades profissionais, da última para a primeira. Se forem muitas, elenque as mais atuais e relevantes. Não se esqueça de fazer um breve relato das principais atividades desempenhadas e de colocar o período em que trabalhou na empresa. Quanto aos cursos, descreva os certificados dos dois últimos anos. Se tiver cursado alguma língua estrangeira, relacione primeiro.
Atualização: Mantenha suas informações sempre atualizadas, mesmo que você não esteja procurando por um trabalho no momento. Quando executamos alguma tarefa sem pressa ou necessidade, conseguimos observar pontos de melhoria e alterar estes itens. Lembre-se também de deixar suas informações alinhadas com as demais redes (Linkedin, Lattes…).
Modelo de encaminhamento do e-mail: Salve seu CV em pdf com seu nome completo. No assunto, descreva a vaga que está concorrendo (ou alguma informação que for exigida pela empresa). Não precisa escrever que viu o anúncio em tal lugar e achou interessante… Seja objetivo. Se tiver indicação de alguém, anuncie o nome do indicador e se apresente. Ex.: Bom dia, Sou fulano de tal, graduado em … pela instituição … ano de … – resuma suas experiências e coloque informações que possam ser importantes sobre a sua trajetória profissional (propícias a vaga em questão) e que não estão no CV.
Outro detalhe importante é enviar um CV para cada vaga. Já recebi vários e-mails Cc a outros recrutadores de processos seletivos. Isso causa uma má impressão, pois remete à desorganização, falta de atenção e até desespero. Lembre-se que por mais que você esteja precisando muito de um emprego, não deve demonstrar que está desesperado. Mantenha o equilíbrio, pois vai te ajudar a pensar melhor e manter o foco.
Se você for chamado para a próxima fase: procure conhecer o histórico da empresa, sua política de mercado, busque referências com profissionais que fazem parte do quadro de colaboradores (ou já fizeram), fornecedores, e se atualize dos assuntos atuais pertinentes à vaga que está concorrendo (economia, política, educação, meio ambiente, etc.). Procure modelos de testes na internet e entenda como eles funcionam.
Vá para a avaliação/entrevista vestido formalmente e mantendo uma aparência agradável. Para os homens, barba e cabelo bem feitos, e para as mulheres, cuidado com os excessos (muita maquiagem, brincos grandes, decote). Seja honesto em suas informações. Lembre-se que se aprovado, será cobrado por elas.
Conheça suas fraquezas e pontos fortes e se prepare para eventuais perguntas sobre perfil. Se você realmente se conhece e tem segurança de si, vai conseguir transmitir aos demais suas habilidades e competências.
E por último: acredite em você. Não é uma recusa em um processo seletivo que vai te fazer perder toda trajetória profissional que você construiu. Não é porque você está desempregado que tem uma doença contagiosa. Não é porque não tem experiência que não vai ser um bom colaborador. Acredite. Sua hora vai chegar!

Quer se dar bem em uma entrevista de emprego? Essas dicas podem te ajudar!

1 - O que é delegar tarefas? Delegar tarefas não significa que você se desligará delas, mas que deixará a cargo de outro profissional, determinada atividade. Mas atenção: ao se delegar a tarefa, não se delega a responsabilidade, que continua sendo sua! 2 - Como sei se determinada tarefa pode ser delegada? De forma bem simples, só não se delegam atividades que só podem ser exercidas por você. Observe o perfil dos colaboradores e distribua algumas tarefas de acordo com a afinidade e potencial de cada um, lembrando sempre que a solicitação para outra pessoa para realizar determinada atividade não isenta sua responsabilidade se algo der errado (e não permite criticar quem tentou executar, caso falhe no processo). 3 - Como sei se a pessoa conseguirá realizar a tarefa delegada? Para delegar uma tarefa, é preciso, primeiramente, que se tenha em mente que é preciso comunicar com clareza o que espera da pessoa. Além disso, é preciso de um acompanhamento contínuo da atividade. A comunicação é peça chave neste processo de transferência de atividades. Ao solicitar que uma tarefa seja desenvolvida por outro colaborador, tenho que ter em mente a necessidade de explicar todo o processo, quais as melhores maneiras de execução e quais as expectativas acerca do cumprimento da atividade. Quanto mais clara e transparente for a comunicação, menores as possibilidades de erros na execução. Para delegar, é preciso saber as competências e habilidades da pessoa, pois desta maneira, poderá assegurar que o trabalho será devidamente desenvolvido. Afinal, a responsabilidade continua sendo sua, lembra? 4 - Deleguei a tarefa e a pessoa não atingiu as minhas expectativas, o que faço? O mais correto é dar um feedback, mostrando em quais momentos a execução poderia ser realizada de maneira diferente e pontuando melhorias para os próximos trabalhos. Mas lembre-se: a pessoa também precisa saber que sua pró atividade é essencial para o seu sucesso profissional e, além disso, ela pode recorrer a você sempre que tiver dúvidas! A ideia não é passar a atividade e não dar suporte. Você apenas deixará de executar a atividade em si, mas deve permanecer disponível para conduzir a execução realizada por outro colaborador. Lembre-se sempre de dar Feedback. Positivo ou não. Ele ajuda a construir um ambiente mais eficiente, com processos de qualidade e harmonia entre empregador e empregado / líder e subordinado. Feedback não é “passar pano” ou “mão na cabeça”. É permitir que a pessoa veja e reconheça suas falhas e erros, e o que depende exclusivamente dela para melhorar uma atividade ou processo. Depois disso, se for uma tarefa que ainda estiver dentro do prazo, você pode pedir para pessoa refazer tudo a fim de, desta vez, atingir as metas e expectativas esperadas. Referências: https://oglobo.globo.com/economia/emprego/delegar-tarefas-diferente-de-transferir-responsabilidades-13741596 http://hbrbr.uol.com.br/como-decidir-quais-tarefas-delegar/

Entenda o que é DELEGAR TAREFAS em 4 passos

As eleições de 2026 deixaram uma pergunta que interessa não apenas à política, mas também a quem trabalha com marketing: até que ponto uma audiência construída nas redes sociais pode se transformar em poder de influência fora delas? O primeiro turno trouxe alguns dos exemplos mais expressivos dessa relação. Nikolas Ferreira e Lucas Pavanato foram os dois deputados federais mais votados da história, com 3,1 milhões e 3,03 milhões de votos, respectivamente. Nikolas tinha 22,3 milhões de seguidores no Instagram, enquanto Pavanato reunia cerca de 5 milhões. Érika Hilton, por sua vez, chegou a 5,3 milhões de seguidores e recebeu 1,5 milhão de votos, tornando-se a mulher mais votada da história da Câmara.



Não existe conversão automática entre seguidores e votos, mas seria igualmente equivocado tratar esses números como coincidência. O que esses casos mostram é que construir uma audiência própria passou a fazer parte da formação de um ativo de influência, uma discussão que o marketing já conhece.



Durante muito tempo, marcas dependiam de veículos, publicidade e grandes campanhas para alcançar públicos relevantes. As redes mudaram essa equação ao permitir que pessoas e empresas construam seu próprio canal de distribuição, testem mensagens, identifiquem comunidades e ajustem sua comunicação continuamente. Quando chega o momento de uma decisão, existe uma relação que já vinha sendo construída.



É por isso que o caso de Pavanato chama atenção. Em entrevista, ele afirmou que conteúdos de confronto e situações de rua alcançam mais pessoas do que a divulgação tradicional de projetos legislativos. A questão, do ponto de vista de marketing, não é reproduzir esse formato, mas entender o princípio por trás dele: as pessoas não consomem necessariamente a informação da maneira como quem a produz gostaria que fosse consumida.



Existe uma diferença entre aquilo que uma organização considera importante comunicar e aquilo que desperta interesse suficiente para interromper a rolagem, gerar reação e ser compartilhado. Uma empresa pode passar semanas falando sobre seus produtos e descobrir que o conteúdo que realmente aproxima o público é uma opinião, uma história ou uma explicação simples sobre um problema. Nas redes, comunicar deixou de ser apenas escolher o que dizer e se transformou em entender como determinada comunidade quer conversar sobre aquele assunto.



A marca chega antes da campanha Esse talvez seja um dos pontos mais relevantes das eleições. Alguns candidatos não chegaram às redes para construir presença durante a campanha. Já tinham identidade reconhecida, linguagem própria e uma audiência acompanhando seus conteúdos. A campanha, nesse caso, encontra uma marca pessoal que já existe. Isso muda a lógica de construção de marca. Uma marca forte não é apenas reconhecida: cria uma associação clara e mantém uma relação recorrente com as pessoas. Na política, essa relação acaba sendo colocada à prova por uma decisão concreta. No mercado, pode se traduzir em compra, contratação, recomendação ou preferência.



O caso de Ana Elisa reforça outra dimensão. Aos 21 anos, ela recebeu 524.219 votos em Minas Gerais e, depois do primeiro turno, foi recrutada pela campanha de Lula para contribuir com a comunicação digital do segundo turno. Guilherme Cortez, deputado federal eleito por São Paulo e com forte presença nas redes sociais, também apontou que a direita havia aprendido antes a conversar com a geração Z pelas redes. Independentemente do campo político, existe uma lição prática: estar no mesmo canal que o público não significa necessariamente estar falando com ele.



É comum ver marcas levando para Instagram, TikTok ou YouTube a mesma lógica de comunicação das campanhas tradicionais, apenas adaptando o formato. Isso gera presença, mas não necessariamente relevância. As redes exigem compreensão de contexto, ritmo, linguagem e comportamento e, principalmente, atenção ao que as pessoas fazem com o conteúdo depois que ele é publicado.



É aí que aparece a diferença entre audiência e comunidade. Seguidores são uma métrica de alcance e comunidade é um ativo de relacionamento. Uma audiência pode crescer rapidamente com mídia. Uma comunidade exige tempo, consistência e identificação.



As eleições tornam essa transformação especialmente visível porque colocam trajetórias diferentes utilizando uma mesma infraestrutura: produção constante de conteúdo, linguagem própria, presença direta e construção de audiência. A grande mudança, portanto, não é apenas a entrada das redes na política. É a descentralização da influência.



Para as marcas, a pergunta não deveria ser somente quantos seguidores conquistar ou quantas visualizações gerar. É preciso saber o que permanece depois que a atenção acaba. Existe uma audiência que simplesmente viu o conteúdo ou uma comunidade que reconhece a marca, entende sua posição e está disposta a ouvi-la novamente?



Na política, essa dinâmica é escancarada e o acerto de contas vem direto nas urnas. No mercado, a moeda de troca muda (pode ser uma compra, um contrato ou simplesmente a preferência do consumidor), mas a lógica de fundo é exatamente a mesma. Ninguém converte do nada. Tudo começa muito antes da tomada de decisão: na capacidade de atrair o olhar certo, gerar identificação genuína e conquistar a confiança de quem está do outro lado.



No fim das contas, quem aprende a transformar audiência passageira em relacionamento de longo prazo não está apenas rodando mais uma campanha. Está construindo um ativo real de influência, algo que continua gerando valor muito tempo depois que o orçamento de mídia acaba.

Da audiência ao voto: o que as eleições de 2026 ensinam sobre marketing e influência

Conheço pessoas que nunca conseguiram implementar um CRM na empresa, mas completaram seis meses de preparação e cruzaram a linha de chegada de uma prova de HYROX.



Profissionais que travaram um projeto de transformação por dois anos, mas apareceram toda semana para o treino de crossfit às seis da manhã.



Executivos que não conseguiram mudar um processo simples em suas organizações, mas reorganizaram toda a rotina para competir em esportes de resistência — e fizeram isso com consistência.



Isso não é crítica a essas pessoas. É uma observação que me intriga — e que, depois de mais de quinze anos praticando esportes de resistência e trabalhando com gestão de projetos e transformação organizacional, me parece revelar algo importante sobre como compromissos funcionam.



Por que o mesmo ser humano sustenta disciplina em um contexto e trava em outro? A resposta raramente está na força de vontade. Está na estrutura do compromisso.



<h2 class="wp-block-heading">O que o esporte tem que a empresa não tem</h2>



Quando você se inscreve numa prova de HYROX — ou de corrida, ou de qualquer competição com data marcada — um conjunto de condições se estabelece automaticamente.



Existe uma data concreta que não se move. Existe um resultado visível que não tem como ser interpretado: terminou ou não terminou, entrou ou não entrou dentro do tempo. Existe responsabilidade pública — você contou para as pessoas, pagou a inscrição, apareceu. Existe uma consequência real se não se preparar. E existe feedback imediato: você sabe exatamente como foi logo depois da prova.



Agora compare com um objetivo organizacional típico: "vamos ser mais inovadores esse ano".



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>PROVA COM DATA MARCADA</td><td>"VAMOS SER MAIS INOVADORES"</td></tr><tr><td>Data fixa, não se move</td><td>Prazo vago ou que se move</td></tr><tr><td>Resultado claro e verificável</td><td>Resultado difuso, interpretável</td></tr><tr><td>Responsabilidade pública</td><td>Responsabilidade compartilhada (= de ninguém)</td></tr><tr><td>Consequência real por não preparar</td><td>Consequência difusa por não agir</td></tr><tr><td>Feedback imediato após a prova</td><td>Feedback tardio ou inexistente</td></tr><tr><td>Critério de sucesso óbvio</td><td>Critério de sucesso nunca definido</td></tr></tbody></table></figure>



Não é força de vontade que faz a diferença. É a estrutura. O esporte tem o que o ambiente organizacional muitas vezes não tem: condições que tornam impossível fingir que o compromisso está sendo cumprido quando não está.



<h2 class="wp-block-heading">A ciência do comprometimento — traduzida</h2>



Pesquisadores da área comportamental documentaram há décadas o que chamam de "dispositivo de comprometimento": quando uma pessoa assume um compromisso verificável — com data, consequência real e responsabilidade clara — o comportamento subsequente muda de forma mensurável.



Não porque a motivação aumentou. Porque a estrutura mudou.



Outros pesquisadores mostraram que objetivos específicos e desafiadores produzem resultados melhores do que objetivos vagos. "Correr mais" funciona menos do que "terminar a prova X em novembro dentro de tal tempo". "Ser mais ágil" funciona menos do que "em 60 dias, o processo Y vai ter esse tempo de resposta, medido dessa forma, com João responsável e revisão quinzenal".



A diferença não está na ambição. Está na concretude.



Drucker já apontava isso em 1954: a gestão por objetivos — quando funciona — funciona porque transforma intenções vagas em comprometimentos verificáveis. O problema não é que as organizações não conheçam o conceito. É que na prática reproduzem a forma — metas, indicadores, planejamento — sem a substância: responsabilidade real, critério claro, consequência genuína.



A maioria das organizações não falha por falta de estratégia. Falha porque não consegue transformar estratégia em comportamento observável na segunda-feira seguinte.



<h2 class="wp-block-heading">O gargalo que ninguém quer ver</h2>



Existe um raciocínio que parece óbvio, mas raramente é aplicado:



Se uma corrente tem dez elos e um deles é fraco, reforçar os outros nove não resolve. O resultado máximo da corrente é determinado pelo elo mais fraco — e só muda quando você ataca esse ponto específico.



Na gestão de sistemas produtivos, isso é chamado de Teoria das Restrições, desenvolvida pelo físico e consultor Eliyahu Goldratt nos anos 1980. A ideia central: o desempenho de qualquer sistema é limitado por sua restrição principal. Melhorar qualquer outro ponto não melhora o resultado global — só acumula ineficiência em outro lugar.



Traduzindo para o cotidiano de qualquer gestor: de que adianta investir em um time de marketing brilhante se o produto não entrega o que promete? De que adianta ter a melhor equipe de vendas se o processo de onboarding é um desastre? De que adianta um planejamento impecável se as decisões levam semanas para ser tomadas?



A restrição real raramente está onde mais se investe. Está onde menos se olha — justamente porque é desconfortável encarar.



A corrente é tão forte quanto o elo mais fraco. Reforçar os outros elos não muda esse fato.



No HYROX, a lógica é a mesma. Um estudo publicado em 2026 na revista Frontiers in Physiology, analisando quase 40 mil registros de competidores, mostrou que a corrida é fundamental — representa metade do tempo total e está fortemente ligada ao resultado geral. Mas determinadas estações podem inverter completamente a posição relativa dos atletas. Treinar apenas corrida, ignorando as estações de força e funcional, seria otimizar onde já existe competência — e ignorar a restrição real.



Identificar a restrição real de um sistema é desconfortável porque raramente está no departamento com melhor desempenho. Está onde a organização tem mais dificuldade de olhar.



<h2 class="wp-block-heading">Estratégia é hipótese. A execução revela o que é verdade.</h2>



Antes de qualquer prova, tenho um plano. Sei como vou distribuir o esforço, qual ritmo vou manter na corrida, quanta energia vou reservar para cada estação.



E todo plano encontra a realidade.



Na última prova, o organismo respondeu de forma diferente do esperado em alguns momentos. A frequência cardíaca subiu mais rápido em determinada corrida intermediária. Uma das estações exigiu mais do que o antecipado. Precisei tomar decisões em tempo real que o plano não havia especificado.



O planejamento foi necessário — sem ele, as decisões teriam sido piores. Mas não foi suficiente — porque a realidade tem variáveis que o plano não captura completamente.



Isso é verdade em qualquer projeto organizacional também.



Henry Mintzberg, um dos pesquisadores de estratégia mais influentes do século passado, distinguiu entre estratégia deliberada — o que você planejou fazer — e estratégia emergente — o que você de fato fez, incluindo os ajustes que o contexto exigiu. As organizações que conseguem ser as duas coisas ao mesmo tempo — ter um plano claro e capacidade real de ajustar — são as que entregam com consistência.



As que se aferram ao plano original quando a realidade mudou, ou que mudam de plano a cada sinal de variação, raramente chegam onde pretendem.



<h2 class="wp-block-heading">Alta performance sem exaustão</h2>



Há um risco no culto à performance que vale nomear diretamente.



Quando falo em comprometimento verificável, em identificar restrições e em executar com consistência, não estou defendendo a ideia de extrair o máximo de cada pessoa até que não haja mais nada para entregar. Esse modelo de gestão produz resultados no curto prazo e destrói capacidade no médio.



Pratico esportes de resistência há tempo suficiente para saber: a evolução não acontece treinando no limite todos os dias. Acontece pela combinação certa de esforço, recuperação e consistência ao longo do tempo. Atletas que ignoram a recuperação regridem ou se machucam — e saem da competição antes da hora.



Pesquisas em psicologia motivacional mostram que as três condições que mais sustentam o desempenho humano ao longo do tempo são: autonomia (sentir que você tem controle sobre o que faz), percepção de competência (sentir que está melhorando) e relacionamentos construtivos (sentir que pertence a algo maior). Pressão externa, comparação constante e ameaça de consequências negativas podem produzir desempenho no curto prazo — mas corroem os três pilares.



Alta performance organizacional sustentável exige objetivos desafiadores. E também exige autonomia, aprendizado, confiança e condições que as pessoas consigam manter por anos — não por trimestres.



<h2 class="wp-block-heading">O que fazer diferente amanhã</h2>



Não existe fórmula — e desconfie de quem oferece uma. Mas existem perguntas que, na minha experiência, ajudam a identificar onde o sistema está travando.



<h3 class="wp-block-heading">Quatro perguntas para identificar onde seu sistema trava</h3>



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 1 · Comprometimento</h4>



Sua organização anuncia intenções ou assume compromissos verificáveis? Se alguém de fora perguntasse "como você sabe que está cumprindo essa meta?", a resposta seria clara?



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 2 · Restrição</h4>



Onde está o gargalo real do seu sistema? Não qual área performa pior — mas o que efetivamente limita o resultado do conjunto? Você investe mais onde já vai bem ou onde está o verdadeiro obstáculo?



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 3 · Aprendizado</h4>



Quando um projeto desvia do plano, sua organização aprende com o desvio ou pune quem decidiu? Desvios são informação — e organizações que os tratam como fracasso aprendem a esconder problemas em vez de resolvê-los.



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 4 · Sustentabilidade</h4>



O ritmo atual de trabalho da sua equipe é sustentável por mais dois anos? Se a resposta for não, o resultado de curto prazo está sendo financiado pela capacidade de médio prazo.



O maior desperdício que observo em organizações não é a falta de capacidade. É a distância entre a capacidade que já existe e o valor que consegue ser efetivamente realizado. Essa distância não se resolve com mais esforço, mais ferramentas ou mais reuniões de acompanhamento.



Resolve-se quando entendemos o sistema como um todo — e quando transformamos intenções em compromissos que têm data, dono, critério e consequência.



O HYROX faz isso naturalmente. Organizações precisam construir deliberadamente.



Estratégia sem execução é desejo. Execução sem compreensão do sistema é esforço desperdiçado. O que fica no meio — o comprometimento real, estruturado, verificável — é o trabalho que diferencia organizações que entregam das que acumulam boa intenção.

Por que você executa seus treinos melhor do que executa sua estratégia

Com agentes inteligentes assumindo triagem, agendamento e comunicação com candidatos, profissionais de RH migram para funções mais estratégicas com o avanço do ‘recrutamento agêntico’&nbsp;Pressionadas pela necessidade de acelerar os processos seletivos e aumentar a assertividade na contratação de candidatos, organizações de todo o mundo passaram a incorporar a inteligência artificial a uma das áreas mais estratégicas dos negócios: a gestão de pessoas.Prova disso é que o mercado global de inteligência artificial aplicada aos Recursos Humanos deve crescer de US$ 6,3 bilhões em 2026 para US$ 15,2 bilhões (≈ R$ 82,1 bilhões) em 2030, segundo a consultoria Grand View Research. O avanço acompanha a expansão da IA empresarial, que deve movimentar cerca de US$ 1,9 trilhão até o fim da década, de acordo com projeção do CitigroupNo dia a dia das consultorias de recrutamento, uma nova geração de agentes inteligentes já assume etapas inteiras dos processos seletivos. Eles são capazes de analisar currículos, conversar com candidatos, agendar entrevistas e acompanhar automaticamente cada fase da seleção. Tudo isso de forma personalizada, de acordo com as preferências de cada empresa."Na Selecty, passamos a chamar esse novo modelo de 'recrutamento agêntico', porque percebemos que o mercado ainda classificava como automação uma tecnologia que já evoluiu muito. Hoje, a inteligência artificial não apenas apoia o recrutador, mas executa tarefas de forma autônoma, permitindo que os profissionais concentrem seu tempo na análise dos candidatos, na estratégia e na tomada de decisão", avalia Márcio Monson, especialista em IA e CEO da Selecty, plataforma de recrutamento e seleção digital.Esse conceito também orienta o desenvolvimento da plataforma, que incorpora agentes inteligentes capazes de atuar de acordo com os fluxos, regras e critérios definidos por cada empresa. A tecnologia pode assumir diferentes etapas do processo de recrutamento de forma integrada, permitindo que cada operação utilize agentes de acordo com suas necessidades e particularidades.Segundo pesquisa do LinkedIn, 93% dos profissionais de recrutamento pretendem ampliar o uso de inteligência artificial neste ano, e 59% afirmam que a tecnologia já ajuda a identificar talentos que passariam despercebidos em processos tradicionais.A mudança já é vista como uma tendência mais ampla no mercado. A consultoria Gartner aponta que o recrutamento de alto volume deve migrar para modelos "AI-first", nos quais a inteligência artificial assume grande parte das atividades operacionais, enquanto os recrutadores passam a exercer funções mais estratégicas e consultivas, ligadas essencialmente à tomada de decisão e cenários complexosSegundo Monson, isso não significa substituir pessoas, mas redefinir como elas trabalham. "Quanto mais eficiente a tecnologia se torna na execução das tarefas administrativas, maior é o espaço para que o profissional de RH exerça aquilo que nenhuma IA consegue reproduzir completamente: empatia, capacidade de interpretação, negociação e construção de confiança. O recrutamento agêntico automatiza processos, mas humaniza a atuação do recrutador."A aposta nesse modelo já começa a movimentar o mercado. O LinkedIn afirmou que seus produtos de recrutamento, que utilizam o que é conhecido como IA agente, estão a caminho de gerar US$ 450 milhões em vendas no próximo ano.Ao mesmo tempo, estudo da PwC aponta que empresas mais expostas ao uso de inteligência artificial registram produtividade 40% superior e ampliam contratações e salários em ritmo duas vezes maior do que organizações menos digitalizadas.Para o CEO da Selecty, o recrutamento agêntico representa uma mudança estrutural na forma como as empresas atraem talentos. "Toda grande transformação tecnológica muda primeiro as ferramentas e, depois, muda a forma de trabalhar. Estamos entrando nesse segundo momento. As organizações que aprenderem a combinar inteligência artificial com capacidade humana de decisão terão uma vantagem competitiva importante nos próximos anos", conclui Monson.

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Mariely Biff

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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Mariely Biff

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