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Uma 
pesquisa realizada pela Fundação Dom Cabral em 2012 com 1.200 empresários 
brasileiros mostra que a primeira característica que deve marcar um líder é o 
autoconhecimento. No entanto, essa é a segunda característicaque mais falta ao 
líder, de acordo com a maioria dos entrevistados.Partindo do pressuposto de 
que somos líderes da nossa carreira, independenteda posição que ocupamos hoje, 
esse chapéu serve para todos.Permitir-se autoconhecer é fundamental. Buscar 
feedbacks, experimentar-se em diferentes contextos e explorar ferramentas 
consistentes de análise de perfil são bons caminhos. O que você tem feito para 
conhecer mais de si mesmo? Você está realmente apropriado de quais são suas 
principaiscompetências e quais são seus gaps para o objetivo maior da sua 
carreira? A propósito: Qual é o objetivo maior da sua carreira?
Se 
você já tem essa resposta, vamos para o próximo passo: aprendera praticar no 
trabalho o famoso enjoy the ride. O 
conceito de trabalhomudou, felizmente. Esse é um dos maiores legados que a 
geraçãoY está nos deixando, ela veio para mudar definitivamente a maneiracomo 
trabalhamos. 
É 
muito comum ouvirmos pessoas mais velhascontarem que tinham uma profissão para 
“colocar dinheiro em casa”.O trabalho pelo trabalho, raramente feito com 
paixão. Tivemos importantesmudanças sobre esta questão. Atualmente, no Ensino 
Médio já acontecem os questionamentos: “oque você realmente gosta de fazer?”. 
E assim, o indivíduo vai descobrindo algo que faz seu coração batermais forte 
e o trabalho parecer lazer. Com responsabilidade e entrega; ressalva essencial. 
Aliás, com mais entrega e consequentes resultadosprodutivos, como tudo o que é 
feito com paixão. Soma–se a isto o fatode que, antigamente, a escolha de uma 
carreira era algo para uma vidainteira. Hoje as coisas estão mais flexíveis e 
não há nada de errado emum executivo fazer uma “virada” na sua carreira as 40 
anos, desde quese direcione para algo mais alinhado ao seu perfil, valores e paixões.
Como 
se vê, a pauta “felicidade” invade a agenda do trabalho. Conhecer-se, 
respeitar-se e desafiar-se dentro dos limites e potencialidades doseu perfil e 
conseguir aproveitar e curtir cada projeto do seu trabalho éa nova tendência. 
E que tendência saudável! Direcione-se a fazer coisase ideias pelas quais 
tenha paixão, porque pessoas apaixonadas são pessoasapaixonantes. E, invariavelmente, 
preferimos fechar negócios comas pessoas em quem encontramos esse “brilho no 
olhar”.
Agora 
partido para uma visão mais macro desta questão para instigar a reflexão: Se 
este é um dos componentes que faz com que cada indivíduo se consiga fazer o 
mais produtivo possível e é condição essencial para que eleve a sua performance 
profissional, o que acontece com as pessoas que vivem em países de regimes mais 
totalitários? Para utilizar apenas um exemplo, quantos dos 1.360.000.000 
(população aproximada da China) de chineses, conseguem se experimentar com a 
sua performance realmente elevada? 
Relembrando, 
a China representa aproximadamente um quinto da população mundial. Sem 
liberdade de escolha, nem a autonomia necessária para a condução de projetos 
que cada indivíduo aposta, não há descobertas, inovação, ousadia e nem auto 
estima. A tendência é a de haver um achatamento constante de resulatdos 
produtivos. Olhando sob este prisma, cabe a questão: qual seria o real potecial 
da China, já considerada potência econômica mundial, se a sua população não estivesse submetida a 
um regime totalitarista? Vale a reflexão, vale expandir a reflexão para outros 
países, vale pensar o Brasil também sob este ângulo.

Autoconhecimento + paixão= resultados produtivos

A falta de autoconhecimento é uma das grandes barreiras para que os líderes elevem sua performance profissional. Pra quem quer mais da sua carreira, conhecer as suas competências comportamentais e aplicá-las de maneira adequada ante a área profissional que atua é essencial. Encontrar um trabalho em que tenha paixão é pré-requisito também para a obtenção de resultados diferenciados. Além disso, viver em um país que ofereça um contexto sócio-político que permita uma atuação com liberdade e autonomia é o ponto de partida de tudo.

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Durante a idade média, quando um povo colocava-se
de fora de uma guerra ou batalha entre outros, em vez de hastear as cores de
sua bandeira, hasteava uma bandeira branca em sinal de neutralidade. No caso de
estar em meio à uma batalha, ao levantar uma bandeira branca, um exército está
desistindo de seu ideal de luta, rendendo-se à nação inimiga.

O mês de
fevereiro deste ano iniciou com notícias que certamente provocaram o cidadão
brasileiro a levantar bandeira branca contra a impunidade. Foi um desafio não
ser possuído por uma sensação de impotência avassaladora ante à reeleição de
Renan Calheiros à Presidência do Senado. O politico alagoano é acusado por
crimes de falsidade ideologica, falsificação de documentos e peculato. Ou seja,
podemos pensar na provável hipótese de que este cidadão desvia verba pública,
oriunda dos impostos que pagamos mensalmente, utiliza em benefício próprio e é
premiado com o cargo de Presidente do Senado. Esse é o exemplo prático de
gestão de nação que estamos ensinando às nossas crianças e adolescentes, que se
encontram em plena formação de caráter, princípios e valores. 

Se o senador for condenado pelos três
crimes no Supremo Tribunal Federal, o novo presidente do Senado poderá pegar
somente nesse processo, de 5 a 23 anos de cadeia – além de pagar uma multa aos
cofres públicos, a ser estipulada pela corte. E ainda assim, 56 senadores da
República brasileira (os nossos representantes no Senado) consideraram adequado
elegê-lo à sua presidência. O Brasil é o país em que um ficha suja declarado é
um bom candidato. Difícil digerir. Como se tudo isso não bastasse, vem o nocaute
derradeiro: no discurso de posse do novo Presidente do Senado, Renan Calheiros
discursa a favor da ética. Mais um exemplo desastroso à nova geração do nosso
país: “Faça o que eu digo e não o que eu faço.”

Enquanto isso, o povo escancara o seu maior apreço pelo
famoso “pão e circo”, trazendo à tona o retrato da precariedade da educação no
Brasil: 30 milhões de votos no Big Brother Brasil 13 versus 1,5 milhão de
assinaturas no abaixo assinado pela cassação de Renan Calheiros. 

Mas ainda podemos segurar o hasteamento da nossa bandeira branca. A
mídia nos trouxe notícias de que a fantasia campeã de vendas do carnaval passado
foi a máscara do presidente do Supremo Tribunal Federal, Joaquim
Barbosa. Vão à luta, foliões! No carnaval e em todos os
dias do ano precisamos ser “Joaquins Barbosas” com mais veemência. Ou morremos
de inanição e bandeira branca hasteada.

Bandeira branca

A Great Place To Work é uma empresa global de pesquisa que estimula
as organizações a identificar, criar e manter excelentes ambientes de trabalho.
Visa auxiliar os empreendedores/gestores a transformar a sua cultura de
trabalho em uma poderosa fonte de vantagem competitiva e sucesso empresarial. 

Eis o grande porquê disso:
quando as pessoas têm orgulho do que fazem, gostam das pessoas com quem
trabalham e confiam nos seus líderes, obtêm resultados diferenciados e
superiores aos da média de mercado. As melhores empresas para trabalhar no
mundo todo são empresas que atraem e retêm os melhores profissionais do
mercado. São empresas altamente inovadoras, produtivas, têm resultados
financeiros superiores, alcançam o desempenho na Bolsa de Valores três vezes
acima da média de mercado, de acordo com Ruy Shiozawa, CEO do GPTW no Brasil. São
empresas que têm custos de saúde e trabalhistas muito inferiores aos das demais.
Além disso, são éticas e costumam ter um compromisso social autêntico. 

Os resultados da pesquisa
do ano de 2012 foram divulgados, e um dado chamou atenção nesse histórico de
mais de 15 edições da pesquisa: a baixa representatividade das empresas
públicas no ranking. Pelo modelo de
organização e gestão em que a esfera pública está estruturada, realmente as
empresas públicas podem ter algumas restrições e desafios a mais, todos
passíveis de serem superados, importante pontuar. A prova disso é que essa
participação já vem crescendo em outros países. Na América Latina, existem
exemplos interessantes, como o Chile, onde há uma boa presença de empresas
públicas competindo para se tornar um dos melhores lugares para trabalhar, e no
México essa presença está mais massiva, inclusive vai gerar um ranking específico só de empresas
públicas. Ou seja, fica comprovado que não há nenhum impedimento que não seja
superável para que essas empresas também
apareçam nos rankings e também
consigam construir bons e produtivos ambientes de trabalho. A propósito do
Chile e do México terem sido citados como exemplos de países sobre essa questão,
faz-se interessante somente relembrar um dado, já que sabemos da interligação
dos fatos: esses dois países estão bem à frente do Brasil no ranking dos índices de liberdade
econômica, segundo The Heritage
Foundation. 

Duas razões práticas foram
levantadas como hipóteses concretas à baixa representatividade das empresas
públicas no GPTW. Abordar as mais
profundas exigiria uma imersão em um fórum de, no mínimo, uma semana. A
primeira delas é referente ao processo de contratação de profissionais. Um
processo absolutamente engessado e limitado é o que ocorre dentro das regras do
setor público. Enquanto isso, as melhores empresas para se trabalhar estão aperfeiçoando
muito esse método. Hoje elas não contratam apenas em função das habilidades
técnicas dos candidatos, elas avaliam a fundo as habilidades comportamentais, a
performance, os valores, o nível de comprometimento
e a identificação dos candidatos com a missão e o propósito da organização. Sem
essa avaliação global, é provável que sejam selecionados candidatos que não são
os melhores para determinadas posições. Em suma: as empresas públicas estão
estacionadas na década de 1980 em relação às práticas de contratação de
pessoas. E sabe o que acontece com uma empresa privada que segue as práticas de
gestão da década de 80? Ela morre, vai à bancarrota. Mas com as empresas
públicas isso não acontece, elas seguem desatualizadas e vivas. 

A outra razão prática é referente
a uma característica marcante do setor público: a mudança frequente de gestão e
a consequente descontinuidade das políticas pré-estabelecidas e das práticas
internas. Os direcionamentos mudam radicalmente, e é necessário começar tudo de
novo. Para pensar sobre o real engajamento e confiança dos colaboradores nessa
sistemática, basta exercitar a empatia: como você se sentiria se fosse
frequente a prática de receber a responsabilidade sobre um projeto, trabalhar
duro nele por uma média de seis meses ou mais e, quando estivesse perto da
conclusão, lhe fosse dito para esquecê-lo, já que ele não será utilizado? É um
engavetamento constante de horas produzidas pelos colaboradores. E uma produção
abundante de sentimentos de improdutividade, descrédito, desmotivação, apatia,
desdém, descaso e descomprometimento. É por isso que tais sentimentos nos são transmitidos
pelos servidores públicos nos atendimentos que prestam. Complicado. Muito
complicado saber que o que gera resultados efetivos e é a prática das
melhores empresas para se trabalhar é fazer com que o colaborador se sinta alguém
importante na engrenagem. Que ele possa pensar e agir de maneira que gere
resultados melhores e veja os resultados do seu trabalho acontecendo de fato.
Precisa saber e sentir que pode fazer a diferença. 

É sabido que essas questões
fazem parte do modelo cultural desse tipo de empresa, e a solução não é uma
equação fácil de ser resolvida. Mas como está não está bom, não é eficaz. Por
isso, faz-se necessário mudar. É preciso estimular as empresas públicas para pensarem
e agirem acerca da gestão de pessoas também. Precisam reforçar o seu propósito público, seu
propósito de impacto social. Certamente os colaboradores das organizações
públicas também querem auxiliar na construção de um ambiente de trabalho melhor
– extremamente favorável para os colaboradores e para o propósito da
organização, que será mais facilmente atingido, inclusive em termos
financeiros. Além disso, ganha também o país, que enfim teria um setor público
que de fato pudesse cumprir plenamente a sua missão e auxiliar a contribuir na
redução de um problema grande que nos assombra: a corrupção. 

No ano passado, os resultados da pesquisa do
GPTW indicaram, pelo terceiro ano consecutivo, como líder do ranking das melhores empresas para
trabalhar no Brasil, o Google. Uma empresa com a cultura nitidamente marcada
pela liberdade. Pela liberdade com muita responsabilidade. Aliás, que fórmula
funcional. Da cultura do Google para a cultura das empresas públicas, temos uma
volta ao mundo inteira de distância. Mas os caminhos podem ser abertos, para
que os primeiros quilômetros sejam rodados.

Gerir pessoas: lições do privado ao público

I&nbsp; - Lute pela coragem e permita a si mesmo que os sonhos sejam parte de um combinar entre coisas e vidas.II - Respeite e aprecie os mínimos muito antes de se imaginar chegando ao máximo. Aprenda a viver com cada pequeno pedacinho capaz de te fazer feliz!III - Estude matemática, mas não despreze a filosofia, pois a vida é um conjugar de culturas por onde para se vencer temos que desbloquear o que nos limita, pois o segredo está no lado oculto que pede para ser usado.IV - Sendo a vida um contínuo adicionar e excluir de coisas. Nossa história dependerá do resgate do saldo positivo rumo a um querer ser e fazer melhor.V - Que suas criações sejam iluminadas rumo a um encontro com as cores dos seus sonhos e que seus sonhos produzam sorrisos abrindo os dias, quando do nascer de todas as manhãs.VI - Que você não se cobre por não entender de tudo, porque nem tudo na vida precisa ser explicado, mas tudo da vida deve ser sentido e valorizado.VII - Que das diferenças prevaleçam o enriquecimento pelos encontros e que isso tudo te adicione com provocações, argumentos, modificações e motivações.VIII - Que o novo te complete sem apagar o que te fez chegar.IX - A vida é assim, recheada de motivos para que continuemos nos encontrando.X - Um brinde a nós e a todas as coisas que podemos transformar em algo positivo e que possam recriar com adições rumo às renovações, do tipo: Valeu à pena!

Antes de 2026: dez coisinhas para não esquecer

Em uma organização hierárquica e complexa como a Polícia Militar, quem resolve problemas sensíveis com lealdade e discrição torna-se peça-chave



Dentro da Polícia Militar, existe uma hierarquia de valores não escrita, mas amplamente compreendida. A atividade operacional ocupa o imaginário simbólico da Corporação: é visível, é heroica, é celebrada. Já a atividade administrativa costuma ser vista como secundária, pois quem atua nos bastidores não recebe aplausos. Nesse contexto, optar conscientemente por se consolidar no campo administrativo pode parecer, à primeira vista, uma escolha de menor prestígio. No entanto, uma análise mais profunda revela que essa opção, longe de ser menor, pode ser estratégica, madura e institucionalmente decisiva.



Neste artigo veremos que a decisão de atuar no serviço administrativo não é um desvio da missão policial, mas uma forma distinta — e altamente qualificada — de servi-la. Trata-se de um caminho de influência silenciosa, sustentado por confiança, previsibilidade e lealdade hierárquica.



<h2 class="wp-block-heading">Prestígio simbólico versus poder funcional</h2>



É preciso distinguir dois conceitos frequentemente confundidos na cultura organizacional da Polícia Militar: prestígio e poder funcional. O primeiro está associado à visibilidade, à atuação ostensiva e ao reconhecimento imediato. O segundo, menos perceptível, manifesta-se na confiança do comando, na participação indireta das decisões e na capacidade de reduzir riscos institucionais.



Enquanto o prestígio simbólico produz aplausos, o poder funcional produz estabilidade. Oficiais e praças consolidados no administrativo raramente são celebrados, mas são constantemente consultados, preservados e mantidos em funções sensíveis. Sua relevância não está no discurso, mas na ausência de crises, no silêncio dos conflitos evitados e na tranquilidade administrativa que oferecem ao comando.



<h2 class="wp-block-heading">A identidade do profissional administrativo: “o policial que resolve”</h2>



Na Polícia Militar, ninguém se consolida em funções administrativas apenas por diplomas ou cursos. A consolidação ocorre quando se constrói uma reputação funcional clara: a do policial que resolve problemas sensíveis sem gerar novos problemas.



Resolver, nesse contexto, significa antecipar falhas, organizar fluxos, simplificar normas, reduzir retrabalho e proteger o comando de desgastes desnecessários. É uma atuação que exige competência técnica, mas sobretudo maturidade institucional. O profissional administrativo eficaz não aparece; ele faz com que o sistema funcione melhor sem chamar atenção para si.



<h2 class="wp-block-heading">A tradução do saber acadêmico em valor institucional</h2>



Formações em Administração e Gestão de Pessoas possuem enorme potencial dentro da Polícia Militar, desde que corretamente traduzidas para a lógica do comando. O erro mais comum é tentar apresentar conceitos acadêmicos como valor em si. Na prática, o comando não valoriza teorias, mas efeitos concretos.



Administração, no ambiente policial militar, significa redução de risco. Significa menos questionamentos da tropa, menos recursos administrativos, menos falhas formais e menos exposição hierárquica. Gestão de pessoas, por sua vez, não se traduz em “tropa feliz”, mas em tropa estável, previsível e controlável.



Quando os procedimentos são organizados, prazos são cumpridos, critérios são claros e comunicações são padronizadas, o resultado não é apenas eficiência administrativa, mas diminuição de tensões, ressentimentos e indisciplina. O saber acadêmico cumpre sua função quando desaparece como discurso e se manifesta como tranquilidade institucional.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação e lealdade hierárquica</h2>



A consolidação no administrativo exige um cuidado extremo com a comunicação. Interpretar ordens, adaptar orientações ou repassar informações sensíveis sem validação prévia são falhas que comprometem diretamente a confiança do comando. A fidelidade na transmissão das orientações não é formalismo; é lealdade hierárquica.



Nesse sentido, errar por excesso de alinhamento é preferível a errar por autonomia indevida. Confirmar entendimentos, alinhar expectativas e registrar decisões são práticas que fortalecem a relação de confiança e protegem tanto o comando quanto o executor.



<h2 class="wp-block-heading">Indispensável, mas não ameaçador</h2>



Um dos maiores desafios de quem se destaca no administrativo é evitar tornar-se ameaçador. Na Polícia Militar, existe uma linha invisível entre ser visto como essencial e ser percebido como grande demais. Transpor essa linha pode gerar resistência, isolamento ou deslocamento funcional.



A chave está em compreender que o profissional administrativo deve resolver, mas não decidir. Ele organiza, propõe, estrutura e antecipa, mas preserva a decisão final como prerrogativa do seu superior. Seu saber deve fortalecer a autoridade do comando, jamais competir com ela.



Além disso, concentrar confiabilidade é mais eficaz do que concentrar poder. Documentar processos, treinar subordinados e criar rotinas replicáveis faz com que o sistema funcione mesmo na ausência do líder administrativo. Paradoxalmente, quanto menos indispensável alguém parece individualmente, mais indispensável se torna institucionalmente.



<h2 class="wp-block-heading">Discrição e previsibilidade: capitais invisíveis</h2>



Quem atua no administrativo tem acesso a conflitos, incoerências e fragilidades do sistema. A discrição diante dessas informações é um capital invisível, porém decisivo. Comentários, ironias ou exposições desnecessárias transformam competência em risco.



Da mesma forma, previsibilidade emocional e funcional é um valor elevado. O comando confia em quem reage de forma constante, equilibrada e profissional, mesmo sob pressão. Brilhantismo instável gera desconfiança; competência constante gera segurança.



<h2 class="wp-block-heading">No fim das contas...</h2>



Optar por se consolidar no administrativo da Polícia Militar é escolher um caminho menos visível, mas profundamente estratégico. Trata-se de servir à instituição não pelo protagonismo, mas pela estabilidade; não pelo aplauso, mas pela confiança.



Em uma organização hierárquica e complexa como a Polícia Militar, quem resolve problemas sensíveis com lealdade e discrição torna-se peça-chave do funcionamento institucional. Seu valor não está em aparecer, mas em fazer com que o comando erre menos — sem jamais parecer que sabe mais.



Esse é o prestígio silencioso que sustenta a Corporação.

Atuar no Administrativo da Polícia Militar: prestígio silencioso e valor institucional

A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor



Organizações que tratam riscos de forma sistemática ampliam sua capacidade de antecipar cenários, reduzir impactos negativos e responder com maior agilidade a eventos adversos. Mais do que proteção, a gestão de riscos contribui para a sustentabilidade do negócio e para a criação de valor no longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Conceito e abrangência da Gestão de Riscos</h2>



A Gestão de Riscos pode ser compreendida como um processo contínuo de identificação, análise, avaliação e tratamento das incertezas que podem afetar o alcance dos objetivos organizacionais. Esses riscos podem ter origem interna ou externa e manifestar-se de diversas formas, incluindo riscos financeiros, operacionais, tecnológicos, regulatórios, reputacionais e ambientais.



Ao contrário de uma visão restrita a prevenção de perdas, a gestão de riscos moderna busca oferecer uma leitura ampliada do contexto organizacional. Ao mapear vulnerabilidades e interdependências, a organização passa a tomar decisões mais fundamentadas, equilibrando riscos e oportunidades de maneira alinhada à sua estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">A Gestão de Riscos como elemento estratégico</h2>



A integração da gestão de riscos aos processos decisórios fortalece significativamente a capacidade de gestão das organizações. Um dos principais benefícios está na proteção da reputação institucional, especialmente em um ambiente marcado pela ampla circulação de informações e pela rápida disseminação de crises.



Outro aspecto relevante é a garantia da continuidade do negócio. Organizações resilientes são aquelas que possuem planos estruturados para enfrentar situações adversas sem comprometer atividades essenciais. Além disso, a análise de riscos fornece subsídios importantes para decisões mais seguras, reduzindo incertezas e apoiando escolhas baseadas em dados e cenários consistentes.



Do ponto de vista da governança, a gestão de riscos contribui para o atendimento a requisitos regulatórios e a padrões de boas práticas, reforçando a transparência, a conformidade e a confiança dos stakeholders.



<h2 class="wp-block-heading">Estruturação do processo de Gestão de Riscos</h2>



Embora a aplicação da gestão de riscos varie conforme o porte, o setor e a complexidade da organização, algumas etapas são fundamentais para sua efetividade. O processo inicia-se com a identificação dos riscos, por meio do mapeamento sistemático de processos, contratos, projetos e operações.



Na sequência, os riscos identificados devem ser analisados e avaliados quanto à probabilidade de ocorrência e ao impacto potencial. Com base nessa avaliação, são definidas estratégias de tratamento, que podem incluir ações de mitigação, transferência, aceitação ou eliminação do risco.



O monitoramento contínuo é indispensável para garantir a atualização das análises diante de mudanças no ambiente interno e externo. Complementarmente, a consolidação de uma cultura organizacional orientada a riscos é essencial para que o tema seja incorporado ao cotidiano das equipes e às decisões gerenciais.



<h2 class="wp-block-heading">Tendências e desafios contemporâneos</h2>



A evolução tecnológica e a insatisfação das exigências regulatórias ampliaram significativamente o escopo da gestão de riscos. Questões relacionadas à cibersegurança, à proteção de dados, à sustentabilidade e aos critérios ESG passaram a ocupar lugar de destaque nas agendas organizacionais.



Nesse cenário, organizações que adotam uma mentalidade baseada em riscos e utilizam ferramentas como análise preditiva, automação de processos e inteligência artificial tendem a apresentar maior capacidade de adaptação e resposta diante de contextos complexos e dinâmicos.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações finais</h2>



A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor. Quando integrada à governança e à estratégia organizacional, ela fortalece a resiliência, amplia a confiança dos stakeholders e contribui para a construção de organizações mais preparadas para lidar com as incertezas do ambiente contemporâneo.

Autoconhecimento + paixão= resultados produtivos

Carolina Fuhrmeister

Como expandir sua empresa para além do Brasil, com André Bianchi | Café com ADM 477

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