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Uma 
pesquisa realizada pela Fundação Dom Cabral em 2012 com 1.200 empresários 
brasileiros mostra que a primeira característica que deve marcar um líder é o 
autoconhecimento. No entanto, essa é a segunda característicaque mais falta ao 
líder, de acordo com a maioria dos entrevistados.Partindo do pressuposto de 
que somos líderes da nossa carreira, independenteda posição que ocupamos hoje, 
esse chapéu serve para todos.Permitir-se autoconhecer é fundamental. Buscar 
feedbacks, experimentar-se em diferentes contextos e explorar ferramentas 
consistentes de análise de perfil são bons caminhos. O que você tem feito para 
conhecer mais de si mesmo? Você está realmente apropriado de quais são suas 
principaiscompetências e quais são seus gaps para o objetivo maior da sua 
carreira? A propósito: Qual é o objetivo maior da sua carreira?
Se 
você já tem essa resposta, vamos para o próximo passo: aprendera praticar no 
trabalho o famoso enjoy the ride. O 
conceito de trabalhomudou, felizmente. Esse é um dos maiores legados que a 
geraçãoY está nos deixando, ela veio para mudar definitivamente a maneiracomo 
trabalhamos. 
É 
muito comum ouvirmos pessoas mais velhascontarem que tinham uma profissão para 
“colocar dinheiro em casa”.O trabalho pelo trabalho, raramente feito com 
paixão. Tivemos importantesmudanças sobre esta questão. Atualmente, no Ensino 
Médio já acontecem os questionamentos: “oque você realmente gosta de fazer?”. 
E assim, o indivíduo vai descobrindo algo que faz seu coração batermais forte 
e o trabalho parecer lazer. Com responsabilidade e entrega; ressalva essencial. 
Aliás, com mais entrega e consequentes resultadosprodutivos, como tudo o que é 
feito com paixão. Soma–se a isto o fatode que, antigamente, a escolha de uma 
carreira era algo para uma vidainteira. Hoje as coisas estão mais flexíveis e 
não há nada de errado emum executivo fazer uma “virada” na sua carreira as 40 
anos, desde quese direcione para algo mais alinhado ao seu perfil, valores e paixões.
Como 
se vê, a pauta “felicidade” invade a agenda do trabalho. Conhecer-se, 
respeitar-se e desafiar-se dentro dos limites e potencialidades doseu perfil e 
conseguir aproveitar e curtir cada projeto do seu trabalho éa nova tendência. 
E que tendência saudável! Direcione-se a fazer coisase ideias pelas quais 
tenha paixão, porque pessoas apaixonadas são pessoasapaixonantes. E, invariavelmente, 
preferimos fechar negócios comas pessoas em quem encontramos esse “brilho no 
olhar”.
Agora 
partido para uma visão mais macro desta questão para instigar a reflexão: Se 
este é um dos componentes que faz com que cada indivíduo se consiga fazer o 
mais produtivo possível e é condição essencial para que eleve a sua performance 
profissional, o que acontece com as pessoas que vivem em países de regimes mais 
totalitários? Para utilizar apenas um exemplo, quantos dos 1.360.000.000 
(população aproximada da China) de chineses, conseguem se experimentar com a 
sua performance realmente elevada? 
Relembrando, 
a China representa aproximadamente um quinto da população mundial. Sem 
liberdade de escolha, nem a autonomia necessária para a condução de projetos 
que cada indivíduo aposta, não há descobertas, inovação, ousadia e nem auto 
estima. A tendência é a de haver um achatamento constante de resulatdos 
produtivos. Olhando sob este prisma, cabe a questão: qual seria o real potecial 
da China, já considerada potência econômica mundial, se a sua população não estivesse submetida a 
um regime totalitarista? Vale a reflexão, vale expandir a reflexão para outros 
países, vale pensar o Brasil também sob este ângulo.

Autoconhecimento + paixão= resultados produtivos

A falta de autoconhecimento é uma das grandes barreiras para que os líderes elevem sua performance profissional. Pra quem quer mais da sua carreira, conhecer as suas competências comportamentais e aplicá-las de maneira adequada ante a área profissional que atua é essencial. Encontrar um trabalho em que tenha paixão é pré-requisito também para a obtenção de resultados diferenciados. Além disso, viver em um país que ofereça um contexto sócio-político que permita uma atuação com liberdade e autonomia é o ponto de partida de tudo.

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Durante a idade média, quando um povo colocava-se
de fora de uma guerra ou batalha entre outros, em vez de hastear as cores de
sua bandeira, hasteava uma bandeira branca em sinal de neutralidade. No caso de
estar em meio à uma batalha, ao levantar uma bandeira branca, um exército está
desistindo de seu ideal de luta, rendendo-se à nação inimiga.

O mês de
fevereiro deste ano iniciou com notícias que certamente provocaram o cidadão
brasileiro a levantar bandeira branca contra a impunidade. Foi um desafio não
ser possuído por uma sensação de impotência avassaladora ante à reeleição de
Renan Calheiros à Presidência do Senado. O politico alagoano é acusado por
crimes de falsidade ideologica, falsificação de documentos e peculato. Ou seja,
podemos pensar na provável hipótese de que este cidadão desvia verba pública,
oriunda dos impostos que pagamos mensalmente, utiliza em benefício próprio e é
premiado com o cargo de Presidente do Senado. Esse é o exemplo prático de
gestão de nação que estamos ensinando às nossas crianças e adolescentes, que se
encontram em plena formação de caráter, princípios e valores. 

Se o senador for condenado pelos três
crimes no Supremo Tribunal Federal, o novo presidente do Senado poderá pegar
somente nesse processo, de 5 a 23 anos de cadeia – além de pagar uma multa aos
cofres públicos, a ser estipulada pela corte. E ainda assim, 56 senadores da
República brasileira (os nossos representantes no Senado) consideraram adequado
elegê-lo à sua presidência. O Brasil é o país em que um ficha suja declarado é
um bom candidato. Difícil digerir. Como se tudo isso não bastasse, vem o nocaute
derradeiro: no discurso de posse do novo Presidente do Senado, Renan Calheiros
discursa a favor da ética. Mais um exemplo desastroso à nova geração do nosso
país: “Faça o que eu digo e não o que eu faço.”

Enquanto isso, o povo escancara o seu maior apreço pelo
famoso “pão e circo”, trazendo à tona o retrato da precariedade da educação no
Brasil: 30 milhões de votos no Big Brother Brasil 13 versus 1,5 milhão de
assinaturas no abaixo assinado pela cassação de Renan Calheiros. 

Mas ainda podemos segurar o hasteamento da nossa bandeira branca. A
mídia nos trouxe notícias de que a fantasia campeã de vendas do carnaval passado
foi a máscara do presidente do Supremo Tribunal Federal, Joaquim
Barbosa. Vão à luta, foliões! No carnaval e em todos os
dias do ano precisamos ser “Joaquins Barbosas” com mais veemência. Ou morremos
de inanição e bandeira branca hasteada.

Bandeira branca

A Great Place To Work é uma empresa global de pesquisa que estimula
as organizações a identificar, criar e manter excelentes ambientes de trabalho.
Visa auxiliar os empreendedores/gestores a transformar a sua cultura de
trabalho em uma poderosa fonte de vantagem competitiva e sucesso empresarial. 

Eis o grande porquê disso:
quando as pessoas têm orgulho do que fazem, gostam das pessoas com quem
trabalham e confiam nos seus líderes, obtêm resultados diferenciados e
superiores aos da média de mercado. As melhores empresas para trabalhar no
mundo todo são empresas que atraem e retêm os melhores profissionais do
mercado. São empresas altamente inovadoras, produtivas, têm resultados
financeiros superiores, alcançam o desempenho na Bolsa de Valores três vezes
acima da média de mercado, de acordo com Ruy Shiozawa, CEO do GPTW no Brasil. São
empresas que têm custos de saúde e trabalhistas muito inferiores aos das demais.
Além disso, são éticas e costumam ter um compromisso social autêntico. 

Os resultados da pesquisa
do ano de 2012 foram divulgados, e um dado chamou atenção nesse histórico de
mais de 15 edições da pesquisa: a baixa representatividade das empresas
públicas no ranking. Pelo modelo de
organização e gestão em que a esfera pública está estruturada, realmente as
empresas públicas podem ter algumas restrições e desafios a mais, todos
passíveis de serem superados, importante pontuar. A prova disso é que essa
participação já vem crescendo em outros países. Na América Latina, existem
exemplos interessantes, como o Chile, onde há uma boa presença de empresas
públicas competindo para se tornar um dos melhores lugares para trabalhar, e no
México essa presença está mais massiva, inclusive vai gerar um ranking específico só de empresas
públicas. Ou seja, fica comprovado que não há nenhum impedimento que não seja
superável para que essas empresas também
apareçam nos rankings e também
consigam construir bons e produtivos ambientes de trabalho. A propósito do
Chile e do México terem sido citados como exemplos de países sobre essa questão,
faz-se interessante somente relembrar um dado, já que sabemos da interligação
dos fatos: esses dois países estão bem à frente do Brasil no ranking dos índices de liberdade
econômica, segundo The Heritage
Foundation. 

Duas razões práticas foram
levantadas como hipóteses concretas à baixa representatividade das empresas
públicas no GPTW. Abordar as mais
profundas exigiria uma imersão em um fórum de, no mínimo, uma semana. A
primeira delas é referente ao processo de contratação de profissionais. Um
processo absolutamente engessado e limitado é o que ocorre dentro das regras do
setor público. Enquanto isso, as melhores empresas para se trabalhar estão aperfeiçoando
muito esse método. Hoje elas não contratam apenas em função das habilidades
técnicas dos candidatos, elas avaliam a fundo as habilidades comportamentais, a
performance, os valores, o nível de comprometimento
e a identificação dos candidatos com a missão e o propósito da organização. Sem
essa avaliação global, é provável que sejam selecionados candidatos que não são
os melhores para determinadas posições. Em suma: as empresas públicas estão
estacionadas na década de 1980 em relação às práticas de contratação de
pessoas. E sabe o que acontece com uma empresa privada que segue as práticas de
gestão da década de 80? Ela morre, vai à bancarrota. Mas com as empresas
públicas isso não acontece, elas seguem desatualizadas e vivas. 

A outra razão prática é referente
a uma característica marcante do setor público: a mudança frequente de gestão e
a consequente descontinuidade das políticas pré-estabelecidas e das práticas
internas. Os direcionamentos mudam radicalmente, e é necessário começar tudo de
novo. Para pensar sobre o real engajamento e confiança dos colaboradores nessa
sistemática, basta exercitar a empatia: como você se sentiria se fosse
frequente a prática de receber a responsabilidade sobre um projeto, trabalhar
duro nele por uma média de seis meses ou mais e, quando estivesse perto da
conclusão, lhe fosse dito para esquecê-lo, já que ele não será utilizado? É um
engavetamento constante de horas produzidas pelos colaboradores. E uma produção
abundante de sentimentos de improdutividade, descrédito, desmotivação, apatia,
desdém, descaso e descomprometimento. É por isso que tais sentimentos nos são transmitidos
pelos servidores públicos nos atendimentos que prestam. Complicado. Muito
complicado saber que o que gera resultados efetivos e é a prática das
melhores empresas para se trabalhar é fazer com que o colaborador se sinta alguém
importante na engrenagem. Que ele possa pensar e agir de maneira que gere
resultados melhores e veja os resultados do seu trabalho acontecendo de fato.
Precisa saber e sentir que pode fazer a diferença. 

É sabido que essas questões
fazem parte do modelo cultural desse tipo de empresa, e a solução não é uma
equação fácil de ser resolvida. Mas como está não está bom, não é eficaz. Por
isso, faz-se necessário mudar. É preciso estimular as empresas públicas para pensarem
e agirem acerca da gestão de pessoas também. Precisam reforçar o seu propósito público, seu
propósito de impacto social. Certamente os colaboradores das organizações
públicas também querem auxiliar na construção de um ambiente de trabalho melhor
– extremamente favorável para os colaboradores e para o propósito da
organização, que será mais facilmente atingido, inclusive em termos
financeiros. Além disso, ganha também o país, que enfim teria um setor público
que de fato pudesse cumprir plenamente a sua missão e auxiliar a contribuir na
redução de um problema grande que nos assombra: a corrupção. 

No ano passado, os resultados da pesquisa do
GPTW indicaram, pelo terceiro ano consecutivo, como líder do ranking das melhores empresas para
trabalhar no Brasil, o Google. Uma empresa com a cultura nitidamente marcada
pela liberdade. Pela liberdade com muita responsabilidade. Aliás, que fórmula
funcional. Da cultura do Google para a cultura das empresas públicas, temos uma
volta ao mundo inteira de distância. Mas os caminhos podem ser abertos, para
que os primeiros quilômetros sejam rodados.

Gerir pessoas: lições do privado ao público

A pressão no trabalho nem sempre vem do chefe, das metas ou das cobranças externas. Muitas vezes, ela nasce dentro do próprio profissional, que sente necessidade de responder rapidamente a todas as mensagens, entregar antes do prazo, antecipar problemas, estar sempre disponível e provar seu valor o tempo todo.



Mesmo quando ninguém está cobrando diretamente, esse profissional continua se cobrando. A agenda cheia passa a ser vista como sinal de importância, o descanso parece perda de tempo, delegar tarefas gera insegurança e dizer “não” parece falta de comprometimento.



Essa cobrança constante pode se disfarçar de ambição, responsabilidade e alta performance. Afinal, buscar crescimento e excelência não é um problema. O problema aparece quando a régua interna deixa de ter limites e o profissional passa a acreditar que precisa estar sempre produzindo, acelerado e disponível.



Com o tempo, a busca por resultados deixa de gerar satisfação e começa a consumir energia. A pessoa pode ter dificuldade para se desconectar do trabalho, sentir culpa ao descansar e permanecer em estado de alerta mesmo fora do expediente. O corpo está em casa, mas a mente continua presa às tarefas, mensagens e preocupações do dia seguinte.



Os dados ajudam a dimensionar esse problema. Segundo a Organização Mundial da Saúde, a ansiedade e a depressão provocam a perda de aproximadamente 12 bilhões de dias de trabalho por ano, com um impacto estimado em US$ 1 trilhão na produtividade global. Esses números mostram que a saúde mental não é apenas uma questão individual, mas também um tema importante para as empresas e para a sociedade.



A cultura da disponibilidade permanente é um exemplo. Responder a uma mensagem fora do horário pode parecer uma atitude isolada de comprometimento. Porém, quando isso se torna uma expectativa, cria-se um ambiente em que a urgência passa a fazer parte da rotina. O profissional sente que precisa estar acessível o tempo todo para não parecer desinteressado ou improdutivo.



Por isso, alta performance não deve ser confundida com pressão permanente. Delegar tarefas, por exemplo, não significa abandonar responsabilidades. Significa distribuir conhecimento, desenvolver a equipe e evitar que a operação dependa de uma única pessoa. Da mesma forma, dizer “não” a uma demanda



pode ser uma forma de proteger a qualidade do trabalho e impedir que as prioridades sejam constantemente substituídas por novas urgências.



Os líderes também têm um papel fundamental. É possível cobrar resultados sem transformar a cobrança em uma cultura de medo ou disponibilidade total. Para isso, é necessário estabelecer expectativas claras, respeitar os períodos de descanso, reconhecer limites e avaliar não apenas o volume de entregas, mas também as condições em que elas são realizadas.



A performance sustentável depende de ritmo, clareza e maturidade. É preciso aprender a administrar não apenas tarefas, mas também energia, expectativas e prioridades. O objetivo não deve ser produzir no limite todos os dias, e sim entregar com qualidade e consistência ao longo do tempo.



No fim, a pergunta talvez não seja quanto mais podemos fazer. A pergunta mais importante é quanto conseguimos entregar sem precisar viver permanentemente no limite.



Alta performance não deveria ser uma corrida contra nós mesmos.

A ansiedade de alta performance: quando a maior pressão vem de dentro

Durante muito tempo, conhecimento foi poder. Depois, a internet tornou o conhecimento acessível. Saber pesquisar, encontrar informação e transformá-la em trabalho passou a ser uma competência básica.Agora, a inteligência artificial muda novamente as regras. Ela escreve, analisa, resume, cria, programa e produz em segundos. Se todos podem fazer isso, o que ainda nos diferencia?A resposta pode estar justamente naquilo que a tecnologia não resolve sozinha: a capacidade de pensar.&nbsp;A inteligência artificial está tornando a execução mais barata, rápida e acessível. Isso é extraordinário. Mas também significa que executar bem, por si só, será cada vez menos suficiente para construir uma vantagem profissional.Quando todos tiverem acesso às mesmas ferramentas, o diferencial estará em quem consegue fazer melhores perguntas, conectar informações que parecem desconectadas, identificar riscos que não aparecem na primeira resposta e transformar informação em decisão.É por isso que o debate sobre IA não deveria ser apenas sobre ferramentas. Estamos falando sobre julgamento, repertório, sobre pensamento crítico, criatividade e, principalmente, sobre responsabilidade.Porque a IA pode sugerir uma estratégia, escrever um diagnóstico ou apontar um caminho. Mas alguém ainda precisa decidir se aquele caminho faz sentido e assumir as consequências quando a decisão estiver errada. Esse é um ponto que merece atenção.Existe uma corrida para aprender a usar a próxima ferramenta, dominar o próximo prompt, testar o próximo agente de IA. Tudo isso é importante, mas ferramentas mudam rapidamente.A capacidade de pensar não sai de versão. Talvez por isso a pergunta mais importante seja: “O que eu consigo fazer melhor porque tenho IA ao meu lado?” A resposta não deveria ser apenas “produzir mais”, Se a tecnologia nos devolve tempo, precisamos decidir o que fazer com ele.Podemos preencher esse espaço com mais tarefas, mais reuniões, mais entregas e mais velocidade. Ou podemos usá-lo para pensar melhor, fazer perguntas que ainda não têm respostas, compreender problemas com mais profundidade, conversar com pessoas e tomar decisões mais conscientes.&nbsp;Essa talvez seja a grande oportunidade da inteligência artificial - não nos tornar máquinas mais eficientes, mas nos permitir ser mais humanos no trabalho.É provável que saber usar IA deixe de ser um diferencial. Assim como hoje ninguém se destaca profissionalmente apenas porque sabe usar uma planilha ou fazer uma apresentação. A régua vai subir.A inteligência artificial pode democratizar a capacidade de executar. Mas não democratiza automaticamente a capacidade de julgar.&nbsp; E talvez seja justamente aí que esteja o próximo grande diferencial profissional: Não em quem sabe mais sobre IA, mas em quem sabe pensar melhor com ela.Porque, em um mundo com respostas cada vez mais fáceis, boas perguntas e a coragem de agir a partir delas serão cada vez mais valiosas.&nbsp;

Se todo mundo usa IA, onde estará o verdadeiro diferencial profissional?

Por Juliana Starosky, Psicóloga da Carreira | Criadora da Metodologia STAR para Marca Executiva, Reputação e Transição de C-Levels e Lideranças | Fundadora da Starosky Consultoria | Headhunter da Carreira®Essa semana, em uma conversa com um executivo C-Level que estou assessorando, surgiu uma dúvida que considero muito comum entre profissionais seniores.Ele havia recebido o contato de um headhunter de uma grande consultoria de Executive Search, mas já conhecia outra pessoa da mesma empresa. Então me perguntou se deveria marcar uma conversa ou se poderia parecer estranho procurar outro consultor daquela consultoria.Eu disse para marcar, é claro!Conhecer um headhunter de uma consultoria não significa ser conhecido pelos demais profissionais que trabalham nela. E, quando falamos de Executive Search, esse detalhe importa bastante, lembre sempre disso.Eu já estive do outro lado da mesa, trabalhei como headhunter antes de passar a atuar diretamente com carreira, marca e reputação de executivos. Naquela cadeira, conheci muita gente. Entrevistei profissionais excelentes, participei de mapeamentos, conversei com candidatos que chegaram até as etapas finais de processos e mantive contato com executivos de diferentes mercados.Mas, existe uma coisa que quem está do outro lado nem sempre percebe. O volume de pessoas que passa pela vida profissional de um headhunter é enorme.Além das entrevistas, existem os projetos sendo conduzidos, novos mapeamentos, conversas com clientes, referências, pesquisas de mercado, indicações e profissionais que procuram espontaneamente as consultorias. A própria AESC, associação internacional de Executive Search, define esse trabalho a partir da busca por executivos que atendam a critérios bastante específicos definidos pela empresa contratante. A associação também reforça a importância da construção de relacionamento com executivos seniores dentro da atividade de pesquisa e Executive Search.Por isso, quando você pensa “eu já fui entrevistado por ele, certamente ele lembra de mim”, eu teria algum cuidado com essa certeza.Ele pode lembrar, mas também pode não lembrar. E isso não significa que você não tenha sido relevante ou que a conversa não tenha sido boa. Significa apenas que, depois de você, vieram muitos outros profissionais, outros projetos e outros contextos.Eu mesma vivi isso como headhunter. Alguns profissionais permaneciam muito claros na minha memória porque eu conseguia associá-los rapidamente a determinado tipo de negócio, setor, experiência ou problema. Com outros, mesmo tendo uma carreira excelente, essa associação era menos clara.E aqui está, para mim, uma das questões centrais quando falamos de relacionamento com headhunters. Não basta conhecer pessoas. É preciso ajudá-las a entender por que deveriam lembrar de você. Vejo esse problema com frequência entre CEOs, C-Levels e diretores que chegam até mim.São profissionais que passaram vinte ou trinta anos trabalhando muito, entregando resultado, liderando pessoas, resolvendo problemas dentro de empresas importantes e construindo carreiras muito consistentes. Só que boa parte dessa energia ficou concentrada dentro das empresas em que estavam.Quando começam a olhar para o mercado, percebem que construíram uma carreira forte, mas pouco relacionamento fora dela.Um C-Level que assessorei reconheceu justamente isso. Depois de &nbsp;muitos anos de carreira consolidada, percebeu que o seu networking havia se tornado uma fragilidade porque durante muito tempo sua atenção esteve voltada quase exclusivamente para a empresa onde trabalhava e poucos contatos fora.Em outro atendimento, uma executiva chegou a uma conclusão parecida. Ela me disse que demorou para entender que, principalmente quando você começa a ocupar posições mais altas, não é apenas a entrega que conta. A qualidade das relações que você construiu ao longo da carreira também pesa.Isso não significa substituir competência por relacionamento, mas sim: entender que competência que ninguém conhece tem alcance limitado. E, o maior erro é pagar por relacionamentos, quando se busca uma transição de carreira.É por isso que tenho certa resistência quando networking é tratado como uma tarefa operacional ou como se fosse preciso subir em um palco. Muitos executivos me dizem, “Juliana, eu não sou de palco, não sou marketeiro”. Só que relacionamento não começa no palco. Você faz isso todos os dias com sua esposa ou marido, seus filhos, amigos, colegas de trabalho, clientes, pessoas que encontra pelo caminho. Networking, no fim, é relação. O erro é transformar algo humano em uma obrigação artificial.Você não precisa colecionar headhunters. Precisa construir relações com pessoas que façam sentido para a sua carreira. E isso começa por uma pergunta anterior, que muitos profissionais pulam.- O que exatamente você quer que o mercado associe ao seu nome?- Se eu perguntar hoje para alguém que conhece você qual problema de negócio você sabe resolver muito bem, essa pessoa saberia responder?- Se surgir uma busca por um CFO para uma empresa passando por reorganização financeira, alguém lembraria de você?- Se uma empresa precisar de um COO para transformação operacional, alguém faria essa associação?- Se aparecer uma cadeira de CEO para uma companhia em expansão, reestruturação ou mudança de modelo de negócio, seu nome faria sentido na conversa?É dessa memória que estou falando, não de ser conhecido por ser conhecido.Isso também explica por que eu não aconselho um executivo a concentrar todo o relacionamento em uma única pessoa dentro de uma consultoria ou empresa.Grandes empresas de Executive Search possuem consultores diferentes, carteiras diferentes, clientes diferentes e especializações que podem mudar ao longo do tempo. A AESC descreve o Executive Search como um trabalho feito sob mandato exclusivo do cliente e voltado a uma necessidade específica de liderança. Ou seja, o headhunter está olhando para aquilo que aquela empresa precisa naquele momento.Você pode ter um excelente relacionamento com uma pessoa e, ainda assim, uma busca muito aderente ao seu perfil cair na mesa de outra.Por isso, naquela conversa que contei no começo, minha orientação foi simples: fale com ele!Muitos executivos só procuram headhunters ou começam a se relacionar com o mercado quando precisam deles. O mesmo acontece com o posicionamento de marca, deixam para pensar em como querem ser percebidos justamente quando já estão em transição. O problema é que reputação não se constrói na urgência. Ela vem da forma como você se posiciona, se relaciona e é lembrado ao longo da carreira.Passam anos sem conversar com ninguém e, quando acontece uma demissão ou quando decidem sair da empresa, começam a reativar todos os contatos ao mesmo tempo.A mensagem muda de tom na hora.“Estou olhando o mercado.”“Você tem alguma posição?”“Posso compartilhar meu currículo?”“Você faz job hunting?”“Qual é a sua taxa de recolocação?”"Você pode compartilhar meu currículo com a sua rede?"É nesse momento que o relacionamento deixa de ser relacionamento e passa a carregar urgência e a ansiedade toma conta da razão. E, para um CEO ou C-Level, isso pesa ainda mais. Boa parte das posições desse nível nem chega a ser anunciada publicamente, e entre as vagas divulgadas ainda existe o problema das chamadas vagas fantasmas, publicadas sem uma intenção real ou imediata de contratação. Por isso, esperar a necessidade aparecer para começar a se movimentar costuma ser tarde demais.Não existe nada errado em dizer que você está disponível. O problema é quando essa é a única razão pela qual aquela relação existe. Relacionamento profissional precisa começar antes da necessidade.Durante meus anos como headhunter, vi profissionais extremamente competentes que tinham enorme dificuldade para explicar o próprio valor.Em um dos atendimentos que conduzi este ano, relembrei justamente situações que vivi naquela época. Profissionais muito fortes tecnicamente acabavam perdendo oportunidades para outros com menos experiência, mas que conseguiam mostrar melhor o que haviam feito, como pensavam e de que maneira poderiam contribuir com aquela empresa.Eu não gosto de chamar isso de “saber se vender”.Para mim, marca pessoal não é autopromoção, mas clareza de seu valor.Quanto mais sênior você se torna, mais difícil pode ser explicar sua própria carreira porque você acumulou muita coisa. Foram empresas, áreas, projetos, crises, mudanças, decisões, equipes, erros, acertos, aquisições, resultados e anos de experiência.Quando alguém pergunta “me fale sobre você”, muitos executivos tentam colocar vinte anos em quinze minutos.A pessoa que está ouvindo precisa fazer um esforço enorme para descobrir qual é o fio que liga tudo aquilo.Recentemente, uma executiva me disse que havia feito tantas coisas ao longo da carreira que já não sabia exatamente como definir quem era profissionalmente e onde poderia gerar mais valor.O que ela me disse, representa muita gente que chega até mim. Não são profissionais sem repertório, mas justamente o contrário. Eles têm repertório demais e precisam aprender a organizar tudo isso para que o mercado consiga compreendê-los de forma clara sobre o que querem hoje.É aí que marca e relacionamento se encontram.Você pode conhecer vinte headhunters de consultorias renomadas em Executive Search, mas se cada um tiver uma leitura diferente sobre quem você é, existe um problema.Da mesma forma, você pode ter um LinkedIn impecável, mas, se não construiu relações ao longo da carreira, seu perfil pode até ser visto, só não necessariamente será lembrado.Você não precisa se relacionar com um headhunter pensando no que ele pode fazer pela sua carreira hoje. O ponto é outro, ele entende quem você é, o que você entrega e em que tipo de situação deveria lembrar do seu nome?É assim que trabalho com os executivos que assessoro. Primeiro vem a clareza sobre quem é esse profissional, o que quer e quais problemas sabe resolver. Depois, faz sentido aproximá-lo das pessoas certas.Se você já conhece alguém de uma consultoria, ótimo. Mas não precisa ficar restrito a essa única relação. Converse com outros profissionais quando houver contexto, mantenha proximidade, tome cafés, compartilhe algo relevante e, quando puder, também ajude.O que não faz sentido é aparecer apenas quando precisar.Uma carreira forte, sozinha, não constrói uma reputação forte. O headhunter faz uma leitura ampla de você, da sua experiência, comunicação, escuta, resultados e forma de se posicionar, sempre considerando o que o cliente precisa naquele momento. Alguns serão mais empáticos, outros mais objetivos, cada um com seu estilo, mas muitos podem ser uma ponte importante entre você e oportunidades que nem sempre chegam ao mercado.Você não controla quando uma posição executiva vai surgir, quem conduzirá a busca ou quais nomes entrarão no primeiro mapeamento.Mas pode cuidar para que, quando essa conversa acontecer, o seu nome tenha significado.Se uma busca muito aderente à sua carreira chegasse hoje à mesa de um headhunter que conhece você, ele saberia por que deveria lembrar do seu nome?Até o próximo artigo!Quem souSou Juliana Starosky, Psicóloga da Carreira | Criadora da Metodologia STAR para Marca Executiva, Reputação e Transição de C-Levels e Lideranças | Fundadora da Starosky Consultoria | Headhunter da Carreira®.

Autoconhecimento + paixão= resultados produtivos

Carolina Fuhrmeister

Do ensino médio a R$ 1,2 bilhão: a construção da FlyBy | Café com ADM #510

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Carolina Fuhrmeister

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