leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Para se tornar um líder bem sucedido, você tem que abandonar a lógica convencional do &#8220;pense antes de agir&#8221; e, em vez de começar a agir como líder, começar a pensar como um.
&#8220;Eu sou como uma equipe do corpo de bombeiros&#8221;, diz Jacob, um gerente com 35 anos de uma fabricante europeia de alimentos de porte médio. &#8220;Corro de um canto para outro para consertar as coisas, apenas para continuar produzindo&#8221;. Depois da aquisição da sua companhia por um investidor privado, as responsabilidades de Jacob mudaram &#8211; embora seu cargo não tenha. Agora ele estava sendo solicitado para administrar duas fábricas. Com uma nova localização, um chefe distante e poucos colegas com quem poderia trocar ideias sobre modernizar as fábricas, ele não estava bem colocado para melhorar no desafio da liderança.
Jacob se via como um líder exigente e que gostava de aprender através da prática, em vez de apenas ler sobre teorias; seus subordinados diretos estavam cansados de seu micro-gerenciamento e temperamento ruim. Ele sabia que deveria focar nos problemas estratégicos, tais como expandir o negócio, aumentar a colaboração e antecipar a rápida mudança no mercado. Mas, de alguma forma, ele nunca conseguiu. Sua solução foi tentar determinar duas horas de pensamento ininterrupto todos os dias. Tendo que lidar constantemente com os problemas que surgiam, em vez de planejar estrategicamente uma forma de evitá-los.
Muitos executivos como Jacob acreditam que, se encontrarem mais tempo para pensar, terão mais e melhores ideias estratégicas. Isso não só é uma ilusão, como também um pensamento retrógrado.
Nós somos muito mais propensos a agir de uma forma que nos leva a um jeito de pensar mais estratégico, do que pensar o caminho que nos leva até uma ação estratégica.
Como eu explico em meu livro &#8220;<a href="http://www.amazon.com.br/gp/product/B00O4CRR8S/ref=as_li_qf_sp_asin_il_tl?ie=UTF8&amp;camp=1789&amp;creative=9325&amp;creativeASIN=B00O4CRR8S&amp;linkCode=as2&amp;tag=administrad08-20" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Act Like a Leader, Think Like a Leader</a>&#8220;, o que está faltando em Jacob não é tempo para pensar, mas &#8220;discernimento&#8221; &#8211; a nova perspectiva, externa, que podemos obter quando fazemos coisas novas e diferentes, mergulhamos em novos projetos e atividades, interagimos com diferentes tipos de pessoas e experimentamos novas formas de fazer as coisas &#8211; e depois observamos os resultados de nossas ações. A reflexão não estava ajudando, porque sua forma aprofundada de pensamento era precisamente o que o estava impedindo de fazer os ajustes comportamentais necessários para a liderança. Jacob e outros potenciais líderes podem ganhar &#8220;discernimento&#8221; de três fontes:
&#8211; Novas formas de fazer seu trabalho (seu emprego) &#8211; Novos relacionamentos (sua rede de contatos) &#8211; Novas formas de se conectar e cativar pessoas (você mesmo)
<table>
<tbody>
<tr bgcolor="#F5F5F5">
<td> </td>
<td> </td>
</tr>
<tr bgcolor="#F5F5F5">
<td><a href="http://www.amazon.com.br/gp/product/B00O4CRR8S/ref=as_li_qf_sp_asin_il_tl?ie=UTF8&amp;camp=1789&amp;creative=9325&amp;creativeASIN=B00O4CRR8S&amp;linkCode=as2&amp;tag=administrad08-20"><img decoding="async" src="/_assets/files/2016/02/livro.png" alt="" width="300" /></a></td>
<td>
<h3>&#8220;Não falta tempo para pensar, falta discernimento&#8221;</h3>
</td>
</tr>
<tr bgcolor="#F5F5F5">
<td>Livro da autora sobre o tema deste artigo</td>
<td> </td>
</tr>
</tbody>
</table>
<h4>A armadilha da competência</h4>
Para ser bem sucedido, Jacob precisa, antes de tudo, redefinir seu trabalho, ao mudar seu foco de &#8220;melhorar as atuais operações da fábrica&#8221; para &#8220;criar uma visão estratégica compartilhada entre seus colegas funcionais&#8221;, para que dessa forma suas operações de fabricação estejam melhor alinhadas com as prioridades organizacionais.
Tipicamente, ele caiu na armadilha da competência de fazer o que gosta e faz de melhor. Ele precisa se distanciar do conforto e urgência da antiga rotina familiar e começar a priorizar atividades que irão deixá-lo mais em sintonia com o ambiente externo.
Todos nós gostamos de fazer aquilo que já fazemos bem. Treinadores desportivos nos dizem que jogadores amadores gastam muito tempo praticando suas melhores jogadas, em detrimento dos aspectos de seus jogos que precisam ser mais trabalhados. Dessa forma, todos os anos, vemos a queda de mais de uma empresa que já foi líder indiscutível em um determinado produto, serviço ou tecnologia, mas que perdeu o barco quando uma nova tecnologia disruptiva apareceu.
Isso é precisamente o que acontece quando deixamos o &#8220;dia de trabalho&#8221; operacional tumultuar nosso engajamento em atividades mais estratégicas. Como atletas e companhias, administradores e profissionais investem demais suas forças sob a falsa suposição de que o que produziu seus sucessos passados irá, necessariamente, levá-los a vitórias futuras.
Nós caímos em armadilhas da competência quando estas três coisas acontecem:
1. Gostamos do que fazemos bem, por isso, fazemos mais do mesmo e nos tornamos melhores nisso; 2. Quando alocamos mais tempo para o que fazemos de melhor e dedicamos menos tempo a aprender outras coisas que também são importantes; 3. Ao longo do tempo, torna-se mais caro investir em aprender a fazer coisas novas.
Como a maioria de nós, Jacob define seu trabalho com base em seus principais pontos fortes e habilidades. Avançando, ele precisa fazer a transição do trabalho enraizado em seu próprio conhecimento funcional para o trabalho que precisa guiar diversas partes, muitas fora do seu controle direto, para um objetivo, isto é, o trabalho compartilhado de liderança.
<h4>Tornando-se a ponte</h4>
O papel mais valioso que Jacob pode exercer é ser a ponte ou a peça central entre o ambiente de produção e o resto da organização. As trocas e interações com um diversificado leque de atuais e potenciais stakeholders não são distrações de seu verdadeiro trabalho, mas estão, na verdade, no coração de seu novo papel. Assim como líderes experientes entendem, relacionamentos laterais e verticais com outros gerentes das unidades funcionais e de negócios são seguranças fundamentais para descobrir como nossas contribuições se encaixam no quadro geral e como vender nossas ideias, aprender sobre tendências relevantes e competir por recursos.
Vivienne Cox é um clássico exemplo do líder como uma ponte entre sua equipe e as partes relevantes que estão fora do time. Quando ela assumiu o controle de um recém formado grupo de Gás, Energia e Renováveis na BP (British Petroleum), ela herdou uma série de pequenos &#8220;futurísticos&#8221; negócios, mas periféricos, incluindo energia solar, eólica e gás de hidrogênio. Uma principiante em energia alternativa, Cox reuniu entradas a partir de um amplo grupo de pessoas que não estavam em seu grupo e companhia para analisar o ambiente de negócios e trocar ideias. Essas conversas trouxeram à luz a urgência de se afastar do modelo de negócio puramente baseado no petróleo. O sucesso de Cox é amplamente conhecido.
Nota dos editores: para quem não lembra, a BP é a companhia de petróleo que, em 2010, protagonizou um dos maiores desastres ambientais da história, o vazamento de petróleo no Golfo do México. 
Independente do tipo de organização em que você trabalha, os líderes que superam aqueles que se dedicam exclusivamente à gestão dentro da equipe são aqueles que trazem ideias de fora do grupo, buscam por feedback e coordenam isso com uma gama de pessoas de fora, monitoram as mudanças dos ventos dentro da organização e obtêm apoio e recursos de bons gestores. Parte do segredo do sucesso é que toda a sua atividade de conexão dá-lhes ideias que precisam para desenvolver um ponto de vista sobre seus negócios, vendo o todo organizacionalmente e definindo a direção conforme isso.
<h4>Seja mais brincalhão consigo mesmo</h4>
Mudar para um papel de liderança maior geralmente envolve a seguinte mudança: deixar de ser quem tem a boas ideias para ser quem tem que vendê-las às partes interessadas. Mas Jacob, como muitos líderes inexperientes, considera o processo de conquista dos compradores de mau gosto e &#8220;não autêntico&#8221; porque parece artificial e político; ele acredita que seu trabalho deve se sustentar pelos seus próprios méritos.
Por mais que as transições exijam que nos movamos para além de nossas zonas de conforto, também podem desencadear um forte impulso de compensação para protegermos nossas identidades passadas. Nós facilmente voltamos aos velhos hábitos, especialmente aqueles que foram recompensados no passado.
Fazer mudanças significativas &#8211; não apenas no que fazemos, mas também em como fazemos &#8211; exige um espírito brincalhão. Eu recomendo que as pessoas pensem em desenvolvimento de liderança como &#8220;jogar com&#8221;, em vez de &#8220;trabalhar em&#8221; sua identidade (que, temos que admitir, não é muito divertida). Quando adotamos uma atitude lúdica estamos mais abertos a um diverso, mesmo que divergente, conjunto de possibilidades. Está tudo bem ser inconstante de um dia para o outro. Nós não estamos sendo uma farsa. Isso é apenas como descobrimos o que é certo para os novos desafios que enfrentamos. O truque é trabalhar em direção a uma futura versão do seu eu autêntico, estendendo o caminho para fora dos limites de quem somos hoje.
Em essência, saber o tipo de líder que gostaria de se tornar não é o ponto de partida em nossa jornada de desenvolvimento, mas sim o resultado do aumento do nosso discernimento. Ao redefinir nosso trabalho, rede de contatos e nós mesmos &#8211; e agindo em todos os três &#8211; nós ganhamos experiências com as quais podemos refletir e aprender com elas. Através desse processo, o nosso discernimento é adquirido sobre o que significa ser um líder.
Meus próximos três textos irão focar mais detalhadamente em como começar a redefinir o seu trabalho; fazer contatos; e ser mais brincalhão com o seu eu, em conjunto com a gestão do processo de intensificação. Às vezes, a jornada leva a uma mudança de carreira maior; outras vezes, a transição é interna: você mudou a maneira como vê o seu trabalho e a si mesmo. Seja como for, o tempo para começar a agir é agora.
Texto publicado originalmente no<a href="http://knowledge.insead.edu/blog/insead-blog/how-to-act-and-think-like-a-leader-3894#1l3jFsr5xbMVXLx2.99" target="_blank" rel="noreferrer noopener"> blog da autora</a> e gentilmente cedido ao Administradores.com para publicação.

Como agir e pensar como um líder

Administradores e profissionais investem demais suas forças sob a falsa suposição de que o que produziu sucesso no passado vai, necessariamente, levá-los a vitórias futuras

Como agir e pensar como um líder | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/28005837/artigo_93189.jpg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Poucos discordam de que é hora de repensar organizações complexas para que elas sejam mais humanas e ágeis. Mas os modelos existentes de como fazer a mudança parecem oferecer como escolha apenas o oito ou o oitenta, um extremo ou outro, tudo ou nada.
Pegue, por exemplo, o delicado problema de desenvolver pessoas. Os sistemas anacrônicos de avaliação de desempenho anuais, todos concordam, precisam encontrar uma forma mais fluida e contínua de dar feedback. Ou considere o dilema de adotar formas flexíveis de trabalho sem comprometer o espírito de grupo da equipe. Acordos padronizados e contatos virtuais frios, concordamos que devem ceder mais espaço para acordos personalizados e uma orientação de resultados.
Mas, enquanto as ideias são nobres, os responsáveis pelas decisões ainda estão atrás de como reinventar o ambiente de trabalho. Os supervisores hoje em dia parecem encarar as escolha sob o dilema de Goldilocks (ou <a href="https://pt.wikipedia.org/wiki/Cachinhos_Dourados_e_os_Tr%C3%AAs_Ursos#Elementos_Liter.C3.A1rios" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Princípio de Caixinhos Dourados</a>) - entre abordagens que são ou muito restritivas ou muito livres - para mudar a cultura corporativa que ainda dá atenção insuficiente para o fator humano.
De um lado do espectro, está a humanização por decreto. Uma grande empresa em que trabalhei reconheceu recentemente que eu estava fracassando em desenvolver sua equipe. O supervisor sênior decidiu que precisava mudar e que apenas as táticas de força poderiam resolver o problema. Então eles compraram e executaram um sistema de "liderança" que exigia que todos os supervisores registrassem cinco metas de desenvolvimento semanalmente para si e relatórios diretos, e monitorar conversas sobre os objetivos múltiplos. Um manual de mais de duzentas páginas descrevia os novos termos e processos. O cinismo veio a reboque.
Do outro lado, frequentemente mais por consequência não intencional do que por planejamento, está a humanização por medo. Quando a Netflix aboliu as avaliações de desempenho anuais e o período fixo de férias (em favor de "conversas adultas" e "bom senso" de cada um), um crítico me disse: "Quem vai tirar férias longas em uma empresa que sistematicamente abate os jogadores nível 'B'"? A cultura rica em feedback da Amazon é outro exemplo de excesso de boa coisa, cedendo práticas ofensivas como o uso de sua lista de funcionários em hyperlink para dar feedback positivo anonimamente. Como foi relatado num artigo polêmico do NYT, a medida também foi seguida por cinismo.
Enquanto escuto o debate atual sobre humanizar a empresa, sou lembrada de uma etnografia renomada de 1993 do professor James Barker, da Universidade de Marquette, que mostra que até as iniciativas de supervisão mais bem intencionadas podem evoluir de maneiras paradoxais. Ao estudar a transformação de uma organização de uma hierarquia tradicional para equipes que se auto supervisionam, Barker ficou surpreso ao descobrir que a mudança produziu controle ainda mais restritivo do que existia sob uma hierarquia à moda antiga.
Ronald, um dos funcionários técnicos que Barker entrevistou para o estudo, disse que ele se sentia mais observado sob o novo sistema. Enquanto seu antigo chefe podia ignorá-lo quando chegava atrasado ocasionalmente, por exemplo, sua equipe tinha zero tolerância com atrasos. Eles monitoravam os comportamentos dos membros de perto e impunham sanções pelo não cumprimento.
Em vez de afrouxar a "gaiola de ferro", como o sociólogo Max Weber famosamente chamava esse tipo de controle burocrático, Baker afirmava que sistemas mais horizontais e igualitários às vezes apertam a gaiola com mais força, graças à pressão dos colegas e o que os psicólogos chamam de "controle internalizado", nossa zelosa adesão às normas de nossa própria criação.
Enquanto promovemos os benefícios óbvios do modelo do "Vale do Silício", nós também devemos nos lembrar de Ronald e Barker. Sem o benefício de uma distribuição burocrática imparcial de férias remuneradas, por exemplo, pode ser difícil dizer o que é justo, o que não deixará a equipe desapontada ou o que não afetará a carreira de alguém. Então trabalhamos mais do que menos. E, quando chefes sobrecarregados não possuem habilidades interpessoais e pressões por desempenho distorcem as melhores das intenções, funcionários podem preferir uma avaliação de desempenho anual imperfeita do que nenhum feedback ou, pior, um constante banho frio de opinião não solicitada.
Há certa dúvida sobre se o esforço voluntário de pessoas que são empoderadas para dar seu melhor produz não apenas uma moral melhor, mas também melhores produtos e serviços. O registro histórico mostra uma mistura de tentativas melhores e piores para alcançar o controle nem tão restritivo, nem tão livre, mas "ideal", uma palavra que está fora de moda, mas é a melhor para a situação. Os líderes de negócios vão ter que continuar tentando.
Artigo publicado originalmente no <a href="http://herminiaibarra.com/between-a-rock-and-a-hard-place/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">site da autora</a> e gentilmente cedido ao Administradores.com.

Quando não é oito, é oitenta

A ideia de que trabalhar menos é “perigoso” está ficando ultrapassada



Enquanto muitos ainda medem sucesso por horas trabalhadas, o Direito e a economia moderna começam a apontar para outra direção: menos tempo pode significar mais resultado — e mais liberdade.



Você ainda acha que trabalhar mais é sinônimo de ganhar mais?



Imagine duas pessoas:



A primeira trabalha 10 horas por dia, exausta, dispersa e no limite



A segunda trabalha 6 horas, focada, estratégica e mentalmente inteira



Agora a pergunta incômoda:



quem realmente produz mais valor?



Se a resposta não é óbvia, você já começou a entender o ponto central deste artigo.



O Direito nunca quis que você trabalhasse até o limite



Existe um detalhe que muita gente ignora:



a limitação da jornada não foi criada por acaso.



A Constituição Federal fixou o limite de 8 horas diárias e 44 semanais justamente para evitar um cenário clássico:



produtividade alta no curto prazo e colapso no médio.



A CLT segue a mesma lógica: o trabalhador não é uma máquina contínua.



Ele é um sistema que precisa de pausas para continuar funcionando bem.



Tempo livre não é luxo — é proteção jurídica



Descanso, lazer e vida pessoal não são “recompensas”.



São partes do próprio contrato social.



Quando o Direito limita a jornada, ele está fazendo algo sofisticado:



protegendo a capacidade de longo prazo do trabalhador produzir e viver.



Ignorar isso não é só ruim para a saúde — é ruim para o próprio resultado.



O paradoxo que muda tudo: menos pode ser mais



Aqui está o ponto que quebra a lógica tradicional:



menos horas podem gerar mais foco



mais descanso reduz erros



equilíbrio aumenta consistência



Em vez de produtividade linear, surge algo mais inteligente:



produtividade concentrada.



É como trocar um motor forçado por um motor ajustado.



Menos barulho, mais desempenho.



A liberdade aumentou — mas com limites



A Reforma Trabalhista trouxe flexibilidade.



Hoje é possível negociar jornadas, formatos e até modelos híbridos.



Mas existe uma linha invisível que o Direito não permite ultrapassar:



dignidade



saúde



descanso mínimo



Se esses elementos desaparecem, não é liberdade.



É retrocesso com nome moderno.



A nova elite entende uma coisa simples



Existe uma mudança silenciosa acontecendo:



antes → dinheiro era o principal objetivo



agora → tempo com autonomia virou o verdadeiro ativo



Quem percebe isso começa a jogar outro jogo:



trabalha com mais estratégia



evita desgaste desnecessário



valoriza resultado, não presença



E, curiosamente, muitas vezes ganha mais fazendo menos.



Conclusão: trabalhar menos pode ser inteligência, não risco



A ideia de que trabalhar menos é “perigoso” está ficando ultrapassada.



O próprio Direito já indica o caminho:



o excesso de trabalho não é só um problema humano — é uma falha de eficiência.



No fim, a pergunta que realmente importa não é:



“quanto você trabalha?”



Mas sim:



“o quanto da sua vida está sendo consumido para sustentar esse ritmo?”



Referências



BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988.



BRASIL. Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).



DELGADO, Maurício Godinho. Curso de Direito do Trabalho.



MARTINS, Sérgio Pinto. Direito do Trabalho.



ROSSO, Sadi Dal. A jornada de trabalho na sociedade.



DELLAGNEZZE, René et al. A redução da jornada de trabalho para 40 horas semanais. Jus Navigandi.



JUSBRASIL. Limites da jornada de trabalho.



DIAP. Brasil está pronto para trabalhar menos.

Trabalhar menos pode te deixar mais rico? O que o Direito já entendeu (e o mercado ainda ignora)

A IA agente não ameaça a liderança humana, ela a redefine e convida gestores a evoluir junto com ela



Se você fosse descrever sua equipe hoje, provavelmente falaria sobre pessoas: seus talentos, desafios e dinâmicas. Mas, em poucos meses, talvez precise incluir agentes de IA nessa lista. E eu não falo de ferramentas, mas de sistemas autônomos que executam tarefas, tomam decisões e colaboram com humanos para gerar resultados.



Isso não é ficção científica muito menos filme, isso já é a realidade de 2025.



Segundo&nbsp;pesquisa da PwC, 79% das empresas já adotam agentes de IA e 88% planejam aumentar seus investimentos nos próximos 12 meses. Entre as que já utilizam esses sistemas, 66% relatam ganhos mensuráveis de produtividade.



A questão não é se sua empresa vai trabalhar com agentes de IA, mas&nbsp;como liderar quando parte do time não é humana.



<h2 class="wp-block-heading">Agent boss: o que muda quando o time ganha membros não humanos?&nbsp;</h2>



Liderança sempre foi sobre motivação, cultura, desenvolvimento e propósito, atributos intrinsecamente humanos. Agentes de IA não têm ambições, não precisam de feedback emocional e não reagem como pessoas. Mesmo assim, precisam ser gerenciados.



O&nbsp;Work Trend Index 2025 da Microsoft mostra que um terço dos executivos planeja contratar gestores dedicados a supervisionar equipes híbridas de humanos e agentes de IA. A pesquisa introduziu o termo&nbsp;agent boss: o líder responsável por construir, delegar e gerenciar agentes de IA.&nbsp;



Isso representa uma transformação profunda no papel da liderança. No entanto, esta onda de IA Agente representa um tipo de transformação digital ainda não visto por muitos líderes seniores, o que exige mudanças fundamentais nas práticas de desenvolvimento de liderança.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O que já está mudando nas empresas</h2>



A adoção de IA agêntica já provoca efeitos reais na estrutura e na operação das companhias. Segundo o&nbsp;relatório Artificial Intelligence and Business Strategy 2025 do MIT Sloan, 45% das empresas que utilizam agentes de IA com intensidade esperam reduzir camadas de gerência intermediária.



Essa mudança indica uma nova dinâmica: líderes passam a gerenciar interações entre pessoas e sistemas, e não exclusivamente equipes humanas, inaugurando um modelo de trabalho mais complexo e interconectado.





<h2 class="wp-block-heading">As novas competências de liderança</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1. Gestão de mudanças como habilidade central</h3>



A chegada de agentes autônomos pode aumentar inseguranças. Líderes precisam comunicar propósito, oferecer treinamento e criar ambientes psicologicamente seguros para que pessoas aprendam e experimentem.



<h3 class="wp-block-heading">2. Letramento em IA (sem precisar programar)</h3>



O líder deve entender o que a IA pode e não pode fazer. O pensamento crítico será fundamental mesmo para trabalhos operacionais, já que profissionais revisarão saídas e ações geradas por IA.



<h3 class="wp-block-heading">3. Orquestração de capacidades</h3>



O valor surge da combinação: humanos oferecem julgamento e criatividade; IA oferece velocidade e análise de padrões. O líder se torna o “tradutor” entre duas inteligências diferentes.



<h3 class="wp-block-heading">4. Fazer as perguntas certas</h3>



Prompting&nbsp;é uma extensão da liderança. Perguntas claras geram melhores respostas, tanto de pessoas quanto de agentes.



<h2 class="wp-block-heading">Como estruturar essa transição?</h2>



A adoção de agentes de IA não deve acontecer de uma hora para outra. O ideal é seguir um processo gradual. A primeira etapa é a de Fundação: definir claramente o que será responsabilidade de humanos e do que ficará a cargo da IA, oferecer os primeiros treinamentos e alinhar expectativas. Por exemplo, promover workshops para equipes de varejo entenderem sistemas de estoque inteligentes.&nbsp;



Depois vem a fase de Integração, quando os agentes começam a entrar de fato na rotina e o time passa a dar feedback baseado no uso real. É o caso de equipes de marketing que usam análises de IA para ajustar campanhas.&nbsp;



A última etapa, de Otimização, envolve refinar processos, medir resultados e ampliar as práticas que funcionaram bem, fortalecendo a colaboração entre pessoas e agentes de IA em toda a organização.



<h2 class="wp-block-heading">O que permanece inegavelmente humano? </h2>



Mesmo com automação avançada, algumas características continuam insubstituíveis: inteligência emocional, empatia, criatividade, construção de confiança e capacidade de resolver problemas complexos.



Erica Bourne, diretora de pessoas do London Stock Exchange Group, disse ao&nbsp;Financial Times que liderança eficaz exigirá “empatia e inclusão”, especialmente em ambientes multigeracionais e em constante mudança. Ou seja, à medida que agentes assumem tarefas operacionais,&nbsp;a demanda por líderes humanos mais completos aumenta, não diminui.



<h2 class="wp-block-heading">As perguntas que todo líder deve fazer agora</h2>



Segundo pesquisas recentes, 75% dos executivos acreditam que agentes de IA transformarão o trabalho mais do que a própria internet. E 71% acreditam que AGI pode surgir em até dois anos.



Com tamanha velocidade, algumas reflexões se tornam urgentes, como:&nbsp;Estamos preparando gestores para liderar equipes híbridas?&nbsp;Estamos usando IA para substituir pessoas ou para amplificar seu potencial?&nbsp;Os líderes estão, pessoalmente, experimentando ferramentas de IA?



A entrada dos agentes de IA é obviamente tecnológica, mas também é cultural, estrutural e profundamente humana. As competências que trouxeram líderes até aqui não serão suficientes para o futuro.



A boa notícia: não teremos menos liderança humana. Teremos mais, mas uma liderança diferente, mais estratégica e empática, capaz de orquestrar inteligências complementares.



A IA agente não ameaça a liderança humana, ela a redefine e convida gestores a evoluir junto com ela.



&nbsp;

Gestão do trabalho com agentes de IA: como liderar quando parte do time não é humana?

A inteligência artificial não é uma ameaça ao trabalho humano, mas um convite à reinvenção



Se você pudesse voltar cinco anos no tempo e contar para alguém que hoje a Inteligência Artificial estaria presente em processos de seleção, integração de colaboradores, avaliação de desempenho e até na personalização de treinamentos, provavelmente seria recebido com ceticismo. Mas é exatamente isso que está acontecendo.



A IA deixou de ser aquela tecnologia futurista de filmes de ficção científica para se tornar parte do dia a dia corporativo. E com isso, chegam também os medos, as expectativas exageradas e, principalmente, muita confusão sobre o que é real e o que é fantasia.



A questão toda é: enquanto muitos eventos pelo Brasil e pelo mundo colocam a tecnologia no centro das discussões, quantas empresas realmente entendem o impacto que ela está causando? E mais importante: quantas estão preparadas para essa transformação sem cair em alarmismos ou criar expectativas irreais?



<h2 class="wp-block-heading">Os números que revelam a realidade</h2>



Segundo a pesquisa Hopes and Fears 2024, da PwC, 43% dos profissionais brasileiros acreditam que a IA aumentará sua produtividade. Outros 30% enxergam a criação de novas oportunidades de trabalho.



Ou seja, a maioria dos profissionais não estão com medo de perder o emprego para uma máquina. Na verdade, eles estão tentando entender como trabalhar&nbsp;com essa tecnologia.



Acredito que o debate sobre IA precisa ir além do medo da substituição. As empresas devem preparar pessoas e processos para que a tecnologia se torne aliada na eficiência e no desenvolvimento de talentos, sem perder de vista o papel humano nas decisões estratégicas. Porque, no atual momento, a IA não está substituindo o trabalho humano. Está transformando a forma como ele acontece.





<h2 class="wp-block-heading">Do recrutamento à integração: a experiência que ninguém esperava</h2>



A aplicação da IA no RH vai muito além da triagem de currículos. Essa é a parte óbvia, a que todo mundo já conhece.



O que está acontecendo de verdade é muito mais interessante. A tecnologia está sendo usada para mapear habilidades que antes passavam despercebidas, personalizar treinamentos de acordo com o perfil de cada pessoa, identificar&nbsp;gaps&nbsp;de performance antes que se tornem problemas e melhorar a experiência do colaborador desde o primeiro dia.



O Relatório Future of Jobs 2025  traz um dado que deveria tirar o sono de qualquer líder: mais de 40% das competências básicas exigidas nos empregos serão transformadas nos próximos anos, segundo o World Economic Forum.



E não estamos falando apenas de habilidades técnicas. Estamos falando de adaptação,&nbsp;upskilling&nbsp;– processo de desenvolver novas habilidades&nbsp;–,&nbsp;e novas formas de aprendizado. O jogo mudou completamente.



Tecnologias de automação permitem que gestores acompanhem indicadores de produtividade e engajamento em tempo real. Isso muda a forma como líderes desenvolvem e apoiam seus times, de um modelo reativo para um modelo preventivo.



O&nbsp;onboarding&nbsp;é um ótimo exemplo de como a IA pode humanizar processos. Ao usar dados para entender o perfil e as necessidades de cada pessoa, as empresas conseguem oferecer uma integração mais acolhedora e personalizada, em vez de uma ação padronizada.



<h2 class="wp-block-heading">A ferramenta que retém talentos (quando bem usada)</h2>



A inteligência artificial também virou aliada no desenvolvimento e retenção de talentos. Sistemas de&nbsp;people analytics – plataformas que utilizam dados e IA para analisar comportamentos, desempenho e engajamento – ajudam a prever riscos de desligamento, sugerir planos de carreira mais assertivos e identificar potenciais líderes.



Aqui está o dado que muda tudo: de acordo com o Fórum Econômico Mundial, , a automação criará 170 milhões de novas funções até 2030, especialmente em áreas que combinam habilidades técnicas e emocionais.



Leia de novo. Criará, não eliminará.



O futuro do trabalho não será dominado por máquinas. Será dominado por pessoas capazes de colaborar com a tecnologia.



Quanto mais avançada a tecnologia, mais valorizadas se tornam competências humanas como empatia, adaptabilidade e pensamento crítico. A IA não elimina a subjetividade, ela amplia o potencial de decisões mais justas e estratégicas quando usada de forma ética e transparente.



<h2 class="wp-block-heading">Separando o que é real do que é fantasia</h2>



Com a popularização da IA nas empresas, alguns mitos insistem em circular pelos corredores corporativos. E compreender esses equívocos não é apenas útil, é fundamental para usar a tecnologia de forma estratégica. Veja a seguir:&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">Mito 1: a IA vai causar desemprego em massa</h3>



Esse é o terror que tira o sono de muita gente. Mas vamos aos fatos.&nbsp;



Sim, segundo o Fórum Econômico Mundial, a automação pode eliminar cerca de 92 milhões de funções até 2030. Porém, o saldo será positivo: surgirão muito mais oportunidades do que serão eliminadas, especialmente em áreas que exigem pensamento crítico, criatividade e habilidades digitais.



Ao automatizar tarefas repetitivas, ela libera tempo para que os profissionais se concentrem em atividades que geram valor real.



<h3 class="wp-block-heading">Mito 2: a tecnologia torna o trabalho mais impessoal</h3>



Esse é talvez o equívoco mais comum. A ideia de que quanto mais tecnologia, menos humanidade.



Na prática, é exatamente o oposto. Ferramentas inteligentes ampliam o olhar sobre competências e comportamentos, reduzem vieses inconscientes e oferecem feedbacks mais precisos.



O medo da desumanização é compreensível, mas a tecnologia bem aplicada aproxima gestores e colaboradores. Com dados de desempenho e engajamento, é possível personalizar jornadas e promover um desenvolvimento mais justo e inclusivo.



<h3 class="wp-block-heading">Mito 3: só quem trabalha com tecnologia precisa entender de IA</h3>



Aqui está outro engano perigoso.



Embora especialistas em IA estejam entre os mais demandados atualmente, a transformação digital já impacta todas as áreas – de marketing e vendas a finanças, saúde e educação.



O diferencial não é dominar códigos. É saber usar a tecnologia para melhorar resultados e colaboração. E isso vale para qualquer profissional, em qualquer área.



<h3 class="wp-block-heading">Mito 4: a IA tornará as habilidades humanas obsoletas</h3>



Esse é o mito que mais merece ser desfeito.



Empatia, adaptabilidade, liderança e pensamento crítico continuam sendo diferenciais. E quanto mais a tecnologia avança, mais essas habilidades se tornam valiosas. Quanto mais avançada a tecnologia, mais valorizado é o que é genuinamente humano. A IA amplia nossa capacidade de tomar decisões éticas e estratégicas, não o contrário.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que importa</h2>



A consolidação da IA nas empresas marca uma nova fase do mundo corporativo: menos operacional e mais analítica, menos centrada em tarefas e mais em propósito.



Com base nos dados da PwC e nas tendências globais, fica claro que a transformação não é apenas tecnológica. É cultural. E exige líderes preparados para lidar com dados, pessoas e mudanças simultaneamente.



Deixo, portanto, uma reflexão:&nbsp;sua empresa está usando a IA para substituir pessoas ou para potencializar o que elas têm de melhor?&nbsp;A inteligência artificial não é uma ameaça ao trabalho humano, mas um convite à reinvenção.&nbsp;



A escolha de como usar essa tecnologia – e com qual propósito – está nas mãos de cada líder, de cada empresa, de cada profissional. E essa escolha definirá não apenas o futuro do trabalho, mas a qualidade das relações que construímos nele.



&nbsp;

Como agir e pensar como um líder

Herminia Ibarra

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

Sobre o autor

Herminia Ibarra

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deCarreira e Performance

Trabalhar menos pode te deixar mais rico? O que o Direito já entendeu (e o mercado ainda ignora)

Gestão do trabalho com agentes de IA: como liderar quando parte do time não é humana?

O que é mito e o que é verdade sobre a IA no trabalho?