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Quais situações você vive hoje que lhe causam estresse? Fornecedores que não cumprem os prazos? Colaboradores que não geram resultados? Gestores despreparados? Familiares exigentes? Sobrecarga de tarefas? Clientes que estabelece prazos impossíveis? Você sabe a diferença entre estresse positivo e negativo? Como identificar e transformar o estresse negativo em positivo?
Estas são algumas perguntas que vou responder neste artigo.
Muitas pessoas sofrem com processos de mudança. Mudanças no ambiente em que estão inseridas, mudanças fisiológicas, mudanças em suas mentes, mudanças. O estresse está associado à mudança.
Em nossas vidas vivemos duas situações em relação aos nossos objetivos: Uma é baseada nas nossas intenções em relação a aquilo que desejamos alcançar. A outra é a nossa realidade (convicções e valores) em relação a eles. Um exemplo claro pode ser dado a partir de um líder que gostaria de ser mais comunicativo com seus liderados, mais dinâmico em suas reuniões, querido pela equipe.
Estas são suas intenções em relação à sua liderança. Mas, na realidade ele é autoritário, as reuniões de sua equipe são entediantes, pouco produtivas e sua equipe tem medo de se comunicar com ele.
A esta discrepância entre como ele gostaria de ser neste ambiente específico e quem ele realmente é, chamamos de “abertura de energia”.
O reconhecimento ou não desta “abertura de energia” é o ponto chave para gerar tensão criativa e entusiasmo para analisar o erro e julgar seu comportamento mediante aos objetivos que se deseja alcançar neste ambiente. Ou seja, se o líder acima mencionado parar para analisar a diferença que há entre o comportamento que ele gostaria de ter e o comportamento que ele realmente tem, ele encontrará a diferença entre os dois e poderá usar o estresse positivo para provocar a mudança, optando por comportamentos condizentes com as intenções que ele tem em relação a este ambiente.
Quando há resistência em reconhecer esta discrepância de comportamentos (abertura de energia) é gerada uma tensão emocional, ocorre a frustração e desenvolve-se um estresse não produtivo a longo prazo.
A percepção das pessoas em relação às situações à sua volta é relativa. Uma situação que para um é estressante para outro pode não ser percebida como estressante.
Devemos sempre analisar as situações que percebemos como estressantes e procurar identificar a abertura de energia em relação a elas.
Ser realistas em relação às nossas intenções e quais são nossas convicções e valores é muito importante neste processo. Nossos resultados atuais dependem de nossas ações do passado e as ações atuais mostrarão nossos resultados no futuro.
Nossas ações estão baseadas em nossas convicções e valores adquiridos. Quando temos conhecimento a respeito de nossas convicções e valores em relação à determinada situação e nossas intenções em relação a ela, temos a oportunidade de transformar o estresse negativo em positivo que serve para nos instigar a tomar uma atitude em relação à mudança vivenciada.
Um plano de ação melhor estruturado em relação a este assunto pode ser elaborado através de algumas ferramentas comportamentais.
Com a aplicação de perfis comportamentais e a devolutiva de um treinador certificado, você pode aprender como desenvolver este processo de transformação do estresse negativo em positivo e obter sucesso em situações que te desafiam no dia a dia, seja no ambiente organizacional, familiar, escolar, não importa.
O nosso sucesso pessoal está interligado ao nosso comportamento e o nosso comportamento é fruto de nossas convicções e valores e se manifesta de acordo com a forma que percebemos o ambiente à nossa volta.
Pense nisso!

Como controlar o nível de estresse no trabalho e na vida pessoal?

Entenda um pouco mais sobre o estresse e saiba como usa-lo de forma produtiva. O nosso sucesso pessoal está interligado ao nosso comportamento e o nosso comportamento é fruto de nossas convicções e valores e se manifesta de acordo com a forma que percebemos o ambiente à nossa volta

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Você teria uma remuneração maior migrando para a carreira em gestão de projetos? Em uma resposta direta, eu não sei. PORÉM, eu posso afirmar categoricamente que você ganharia mais na sua ocupação atual se você pudesse desenvolver a capacidade de entregar mais e melhores resultados. Estou certo?&#13;
&#13;
Pois bem, o trabalho de um gestor de projetos ou gerente de projetos é tirar ideias do papel por meio de planos exequíveis, organizando recursos para atingir objetivos e entregar resultados. Seja qual for a sua área de atuação, cedo ou tarde, você terá que gerenciar projetos, assumindo funções temporárias como um gerente de projetos acidental. O sucesso desses projetos vai determinar o sucesso da sua carreira. Que tal alguns exemplos?&#13;
<h2>Sim, você é um gestor de projetos</h2>&#13;
Profissionais de finanças responsáveis por uma reestruturação, médicos responsáveis pela expansão de uma rede hospitalar, advogados responsáveis por um projeto de fusão ou aquisição (M&A), farmacêuticos responsáveis pelo lançamento de um novo produto... A lista é imensa. Não existe uma única profissão ou empresa que não esteja envolvida com projetos. Portanto, você precisa aprender as três principais metodologias de gestão de projetos que eu vou explicar mais adiante. Antes de falar sobre essas abordagens, você precisa entender a "projetização" que está ocorrendo atualmente.&#13;
<h2>Muitas vagas para gerentes de projetos</h2>&#13;
O Project Management Institute fez um levantamento e descobriu que 88 milhões de vagas relacionadas à gestão de projetos serão criadas até 2030. Parece muito, mas não é. Lendo o parágrafo anterior, parecem poucas vagas. Imagine a quantidade de novos projetos no agronegócio, nas áreas de infraestrutura e logística, tecnologia, engenharias... sem contar os pequenos e médios projetos nas empresas privadas, nas organizações sem fins lucrativos, nos órgãos de governo, ou até mesmo projetos pessoais.&#13;
Se existem tantas vagas e as remunerações são elevadas e atrativas, por que as pessoas não se tornam gerentes de projetos?&#13;
<h2>Seu currículo deve ser um portfólio de projetos</h2>&#13;
Quem assistiu a minha <a href="https://www.youtube.com/playlist?list=PLnhUek92-enh0lLdGpmrXwpQKpqub6aM9" target="_blank" rel="noopener">nova série de vídeos no YouTube</a> pôde conhecer um pouco da minha história. Eu apresentei o meu currículo de duas maneiras diferentes. Quando eu falei sobre os meus diplomas e sobre as organizações em que eu trabalhei, ninguém ficou impressionado. É assim, o seu curriculum acaba sendo "só mais um". Por mais que você tenha MBAs, certificações e até doutorado. Você passou por pequenas ou grandes empresas. Todo mundo passou.&#13;
Aliás, comentários no chat comprovam o que eu estou falando. As pessoas têm dificuldade de encontrar melhores remunerações e vagas, mesmo possuindo diplomas e certificações. Por quê? Porque o seu currículo é um amontado de certificados e cargos "genéricos".&#13;
Em seguida, eu apresentei o meu currículo como um portfólio de projetos. Eu descrevi os projetos dos quais participei e os projetos que eu liderei de 2004 até agora, bem como seus resultados. Uai, que diferença! A mesma pessoa. Ninguém me contrata porque eu sou PMP (existem 790 mil PMPs no mundo). Ninguém me contrata porque eu tenho graduação no ITA, mestrado ou doutorado (também existem milhares). As pessoas e as empresas me contratam porque eu gerenciei projetos do início ao fim com bons resultados. Tive projetos fracassados, mas eu tenho um ótimo "track record" porque eu sigo metodologias e boas práticas internacionais. Faz sentido para você?&#13;
<h2>Os três obstáculos para se tornar um bom gerente de projetos</h2>&#13;
Por fim, na <a href="https://www.youtube.com/watch?v=0sZwzMa8O64&list=PLnhUek92-enh0lLdGpmrXwpQKpqub6aM9&index=1&t=713s&ab_channel=MarioTrentim-Gest%C3%A3odeProjetos" target="_blank" rel="noopener">Aula 1</a>, eu contei a minha história para desmistificar três obstáculos que impedem você hoje de se tornar um bom gerente de projetos.&#13;
<h3>Mito 1 - "Quero muito trabalhar com GP, mas não tenho nenhuma graduação na área"</h3>&#13;
Uma graduação é útil. Mas não é necessária para gerenciar projetos. Aliás, você pode obter a certificação mais valiosa do mercado sem ter uma graduação. A famosa e desejada certificação PMP (Project Management Professional) do PMI.org pode ser obtida por pessoas com ou sem graduação. E eu te ajudo com as certificações na <a href="https://www.youtube.com/watch?v=VPPrYX6lw1o&list=PLnhUek92-enh0lLdGpmrXwpQKpqub6aM9&index=3&ab_channel=MarioTrentim-Gest%C3%A3odeProjetos" target="_blank" rel="noopener">Aula 3</a>.&#13;
<h3>Mito 2 - "As empresas da minha região são atrasadas e não tem oportunidade para GPs por aqui"</h3>&#13;
As organizações em que eu trabalhei provavelmente eram muito mais atrasadas do que a sua organização atual. Estamos falando de quase 20 anos de progresso! Digo mais, até hoje, as maiores oportunidades estão nas empresas que têm baixa maturidade em gestão de projetos. Nessas organizações, você pode se destacar, fazendo um bom trabalho a partir de técnicas simples. Afinal, "em terra de cego, quem tem um olho é rei". Foi assim comigo.&#13;
Quando eu comecei a gerenciar projetos em 2004, meu chefe não queria saber de planejamento. Ele não gostava de me ver sentado na mesa fazendo cronogramas (fazendo nada, segundo ele!). Meu chefe queria que eu estivesse em campo, orientando as equipes de manutenção. Eu chegava mais cedo e criava os planos. Os resultados falam por si. Eu fui promovido 4 anos depois ao cargo de Chefe do Departamento de Planejamento Técnico.&#13;
<h3>Mito 3 - "Para ser GP preciso saber programação, inglês, engenharia e uma porrada de outras coisas"</h3>&#13;
Infelizmente, as pessoas continuam associando gestão de projetos à tecnologia e às engenharias, megaprojetos. Você precisa ser engenheiro, saber inglês e programação, no mínimo, para se tornar gerente de projetos. Um grande mito. Um grande erro. Você pode começar do zero, pode começar exatamente agora. Pode fazer uma transição de carreira. Não vai ser fácil, mas é possível. Com esforço, dedicação e boa orientação, você vai alavancar sua carreira como gerente de projetos.&#13;
<h2>Próximos passos</h2>&#13;
Agora que você já entendeu a importância da gestão de projetos para todas as organizações e profissões, trate de buscar conhecimento e adquirir experiência nessa área. Você pode começar por artigos em blogs, vídeos no YouTube e pesquisas no Google. À medida em que você dominar os conceitos iniciais, busque livros ou cursos de curta duração. &#13;
O importante é não ficar parado.(Imagem: iStockPhoto)&#13;

Você também pode ser um gestor de projetos

<h2>Por que gestão de projetos?</h2>&#13;
As pessoas bem-sucedidas em qualquer profissão ou cargo são aquelas que têm a capacidade de entregar resultados. Mas como podemos transformar sonhos e objetivos nas entregas tangíveis que realizam benefícios? A resposta está na gestão de projetos. Aliás, o mercado de trabalho sempre valorizou os profissionais que "fazem acontecer", pessoas que "colocam a mão na massa" e que tiram as ideias do papel com sucesso.&#13;
Basta participar de alguma dinâmica ou entrevista de emprego e você vai se deparar com questionamentos a respeito da sua experiência em projetos. Por exemplo, um profissional de marketing deve descrever a realidade prática do seu trabalho, como foi o planejamento de uma campanha, a organização de um evento, o desenvolvimento de um novo projeto de marca. O mesmo vale para advogados, contadores, médicos, profissionais das áreas de finanças, recursos humanos e todas as demais. &#13;
O escritor e economista Tom Peters, há 20 anos, afirmou que a gestão de projetos seria a profissão do futuro. Na verdade, a gestão de projetos se tornou uma competência fundamental para a vida pessoal e profissional. As pessoas aprovadas em concursos públicos extremamente concorridos são aquelas que organizaram seu projeto pessoal em um plano de estudos factível. Outros exemplos de projetos incluem viagens, mudança para outro país, construção ou reforma da sua casa. &#13;
<h2>Entregando resultados</h2>&#13;
Há pessoas que estão sempre ocupadas, cheias de iniciativas, mas com poucas "acabativas". Essas pessoas estão sobrecarregadas, sentem o peso da improdutividade e enxergam o fracasso dos seus projetos no horizonte. Pessoas competentes em suas áreas técnicas, referência em suas profissões, não conseguem entregar resultados satisfatórios porque não conhecem boas práticas para o gerenciamento de projetos eficaz.&#13;
Mas não precisa ser assim. Você pode aprender a gerenciar projetos de maneira simplificada, observando os passos a seguir:&#13;
<h3>1) Iniciando o projeto</h3>&#13;
Outro escritor estadunidense, Stephen Covey, afirma que todo empreendimento deve começar tendo um objetivo em mente. Considerando que o projeto tem outras pessoas e partes interessadas, é fundamental alinhar expectativas logo no começo. A etapa de iniciação envolve definir objetivo e justificativa do projeto, descrevendo seu escopo e entregas de maneira preliminar, para que possamos obter estimativas de alto nível. Você pode fazer isso em uma reunião, utilizando o modelo PM Canvas.&#13;
<h3>2) Planejando o projeto</h3>&#13;
O planejamento do projeto é essencial para detalhar requisitos e entregas, permitindo a criação de um cronograma de tarefas exequível e coerente. Para isso, você pode utilizar uma ferramenta chamada de Estrutura Analítica do Projeto (EAP), decompondo as fases e entregas do seu projeto em uma visão gráfica e hierárquica. Uma boa EAP ajuda a conceber um bom cronograma, estimativas de recursos e orçamento. O plano de gerenciamento do projeto pode incluir documentos auxiliares para o gerenciamento das comunicações e dos riscos, por exemplo.&#13;
<h3>3) Execução do projeto</h3>&#13;
Uma vez concluído o plano, precisamos mobilizar os recursos e orientar a execução para tirá-lo do papel. Um bom gerente de projetos sabe como conduzir reuniões eficazes, gerencia conflitos e desenvolve os membros da equipe por meio de sua liderança. É importante destacar que o plano pode e deve ser modificado, conforme necessário, para atingir os objetivos do projeto.&#13;
<h3>4) Monitoramento e controle</h3>&#13;
Uma bússola (objetivo) e um mapa (plano) são primordiais para chegar ao destino. Todavia, você e a sua equipe devem estar continuamente observando os resultados da execução. Monitoramento e controle envolvem coletar informações e comparar o plano com a realidade. Além disso, caso sejam necessárias mudanças, devemos utilizar um processo formal para garantir a integridade das linhas de base.&#13;
<h3>5) Encerrando o projeto</h3>&#13;
Finalmente, ao término do projeto, você deve tomar bastante cuidado com a transição do resultado final para operações ou para o cliente. O encerramento do projeto é uma etapa que deve envolver a finalização das entregas, o arquivamento da documentação e contratos, as lições aprendidas e tarefas adicionais relacionadas a treinamentos, garantia do produto ou serviço e relatório final.&#13;
<h3>Agora é com você!</h3>&#13;
Escolha um projeto para tirar do papel e assista esse vídeo passo-a-passo: &#13;
<figure><iframe width="500" height="281" src="//www.youtube.com/embed/l2yIZgE2DD4" frameborder="0" allowfullscreen=""></iframe></figure>&#13;
 Em menos de 15 minutos, você vai entender os benefícios do gerenciamento de projetos na prática, observando os exemplos de projetos que eu criei.&#13;
Eu tenho certeza de que você conseguirá melhores resultados utilizando a gestão de projetos daqui para frente. Volte para deixar seus comentários e compartilhe com seus colegas.(Imagem: iStockPhoto)

Aprenda Gestão de Projetos e seja promovido

Como assim, o prazer impede a felicidade? Geralmente associamos a felicidade a uma certa quantidade de prazeres. O ideal de felicidade mostra pessoas consumindo ou vivendo experiências. O conflito entre prazer e felicidade não ocorre por questões morais, éticas ou em função do poder aquisitivo, mas decorre de reações químicas que ocorrem no nosso cérebro, conforme descrito no livro Hackeando a mente norte-americana: prazer vs. felicidade, escrito pelo neuroendocrinologista Dr. Robert Lustig (<a href="https://controversia.com.br/2018/03/23/hackeando-a-mente-norte-americana-prazer-vs-felicidade/" target="_blank" rel="noopener">https://controversia.com.br/2018/03/23/hackeando-a-mente-norte-americana-prazer-vs-felicidade/</a>). Ele explica que o termo "hackear" é utilizado quando alguém está vivendo uma realidade construída por outra pessoa. Por exemplo, quando a publicidade da indústria alimentícia nos induz a comer mais açúcar do que deveríamos e nos convence de que aquilo é bom e saudável, estamos sendo "hackeados". &#13;
Dr. Lustig diz que o "prazer é dopamina" e a "felicidade é serotonina", dois neurotransmissores que fazem a transmissão de dados entre os neurônios. A serotonina regula o humor, o apetite, o desejo sexual, a sensibilidade etc. Ela é quem dá o colorido da vida. Já a dopamina causa bem-estar por meio de recompensas, aquela sensação boa de conquista, mas que sempre quer mais. &#13;
Quando consumimos algo que nos dá prazer, "acionamos a dopamina", que excita o neurônio, mas se ele ficar muito excitado, tende a morrer. O mecanismo de defesa que o cérebro utiliza é reduzir o número de receptores disponíveis para a estimulação. Com isso, diminui o prazer e a pessoa tende a aumentar a dose para compensar, para voltar a ter o prazer anterior. Chegará um momento em que não fará mais efeito, pois se atingiu a "tolerância" e os neurônios começam a morrer. &#13;
Por outro lado, a serotonina é inibitória, ela desacelera os neurônios, diminui a ansiedade, o excesso de pensamentos e resulta no processo de contentamento, que pode ser chamado de felicidade. Porém, o excesso de dopamina consegue desregular a serotonina. Aí se dá o conflito entre prazer e felicidade. O prazer sempre é de curto prazo, enquanto a felicidade é de longo prazo. O prazer é querer para si, já a felicidade é dar, compartilhar. O prazer tende a ser individual e a felicidade, coletiva. &#13;
O autor do livro diz que prazer ao extremo leva ao vício, seja comportamental ou em substâncias, e prescreve medidas simples que apoiam a serotonina: dormir, meditar, se exercitar, dieta baixa em frutose, alimentos ricos em ômega 3 e, sobretudo, viver a nossa realidade. &#13;
A publicidade do mundo corporativo confundiu propositalmente prazer e felicidade. Prazer dá para comprar, felicidade, não. Eles prometem felicidade, mas entregam prazer. As gerações anteriores buscavam recompensas no álcool, nas drogas ou correndo uma maratona, já as novas elevam os seus níveis de dopamina quando recebem likes e visualizações nas suas redes sociais. A lógica continua a mesma: "eu quero mais, eu quero mais, eu preciso de mais dopamina". Os prazeres se transformaram nos analgésicos para as dores da vida. Será a felicidade, cada vez mais, um artigo de luxo?(Imagem: iStockPhoto)

Quanto mais prazer você procura, mais infeliz você fica!

A IA agente não ameaça a liderança humana, ela a redefine e convida gestores a evoluir junto com ela



Se você fosse descrever sua equipe hoje, provavelmente falaria sobre pessoas: seus talentos, desafios e dinâmicas. Mas, em poucos meses, talvez precise incluir agentes de IA nessa lista. E eu não falo de ferramentas, mas de sistemas autônomos que executam tarefas, tomam decisões e colaboram com humanos para gerar resultados.



Isso não é ficção científica muito menos filme, isso já é a realidade de 2025.



Segundo&nbsp;pesquisa da PwC, 79% das empresas já adotam agentes de IA e 88% planejam aumentar seus investimentos nos próximos 12 meses. Entre as que já utilizam esses sistemas, 66% relatam ganhos mensuráveis de produtividade.



A questão não é se sua empresa vai trabalhar com agentes de IA, mas&nbsp;como liderar quando parte do time não é humana.



<h2 class="wp-block-heading">Agent boss: o que muda quando o time ganha membros não humanos?&nbsp;</h2>



Liderança sempre foi sobre motivação, cultura, desenvolvimento e propósito, atributos intrinsecamente humanos. Agentes de IA não têm ambições, não precisam de feedback emocional e não reagem como pessoas. Mesmo assim, precisam ser gerenciados.



O&nbsp;Work Trend Index 2025 da Microsoft mostra que um terço dos executivos planeja contratar gestores dedicados a supervisionar equipes híbridas de humanos e agentes de IA. A pesquisa introduziu o termo&nbsp;agent boss: o líder responsável por construir, delegar e gerenciar agentes de IA.&nbsp;



Isso representa uma transformação profunda no papel da liderança. No entanto, esta onda de IA Agente representa um tipo de transformação digital ainda não visto por muitos líderes seniores, o que exige mudanças fundamentais nas práticas de desenvolvimento de liderança.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O que já está mudando nas empresas</h2>



A adoção de IA agêntica já provoca efeitos reais na estrutura e na operação das companhias. Segundo o&nbsp;relatório Artificial Intelligence and Business Strategy 2025 do MIT Sloan, 45% das empresas que utilizam agentes de IA com intensidade esperam reduzir camadas de gerência intermediária.



Essa mudança indica uma nova dinâmica: líderes passam a gerenciar interações entre pessoas e sistemas, e não exclusivamente equipes humanas, inaugurando um modelo de trabalho mais complexo e interconectado.





<h2 class="wp-block-heading">As novas competências de liderança</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1. Gestão de mudanças como habilidade central</h3>



A chegada de agentes autônomos pode aumentar inseguranças. Líderes precisam comunicar propósito, oferecer treinamento e criar ambientes psicologicamente seguros para que pessoas aprendam e experimentem.



<h3 class="wp-block-heading">2. Letramento em IA (sem precisar programar)</h3>



O líder deve entender o que a IA pode e não pode fazer. O pensamento crítico será fundamental mesmo para trabalhos operacionais, já que profissionais revisarão saídas e ações geradas por IA.



<h3 class="wp-block-heading">3. Orquestração de capacidades</h3>



O valor surge da combinação: humanos oferecem julgamento e criatividade; IA oferece velocidade e análise de padrões. O líder se torna o “tradutor” entre duas inteligências diferentes.



<h3 class="wp-block-heading">4. Fazer as perguntas certas</h3>



Prompting&nbsp;é uma extensão da liderança. Perguntas claras geram melhores respostas, tanto de pessoas quanto de agentes.



<h2 class="wp-block-heading">Como estruturar essa transição?</h2>



A adoção de agentes de IA não deve acontecer de uma hora para outra. O ideal é seguir um processo gradual. A primeira etapa é a de Fundação: definir claramente o que será responsabilidade de humanos e do que ficará a cargo da IA, oferecer os primeiros treinamentos e alinhar expectativas. Por exemplo, promover workshops para equipes de varejo entenderem sistemas de estoque inteligentes.&nbsp;



Depois vem a fase de Integração, quando os agentes começam a entrar de fato na rotina e o time passa a dar feedback baseado no uso real. É o caso de equipes de marketing que usam análises de IA para ajustar campanhas.&nbsp;



A última etapa, de Otimização, envolve refinar processos, medir resultados e ampliar as práticas que funcionaram bem, fortalecendo a colaboração entre pessoas e agentes de IA em toda a organização.



<h2 class="wp-block-heading">O que permanece inegavelmente humano? </h2>



Mesmo com automação avançada, algumas características continuam insubstituíveis: inteligência emocional, empatia, criatividade, construção de confiança e capacidade de resolver problemas complexos.



Erica Bourne, diretora de pessoas do London Stock Exchange Group, disse ao&nbsp;Financial Times que liderança eficaz exigirá “empatia e inclusão”, especialmente em ambientes multigeracionais e em constante mudança. Ou seja, à medida que agentes assumem tarefas operacionais,&nbsp;a demanda por líderes humanos mais completos aumenta, não diminui.



<h2 class="wp-block-heading">As perguntas que todo líder deve fazer agora</h2>



Segundo pesquisas recentes, 75% dos executivos acreditam que agentes de IA transformarão o trabalho mais do que a própria internet. E 71% acreditam que AGI pode surgir em até dois anos.



Com tamanha velocidade, algumas reflexões se tornam urgentes, como:&nbsp;Estamos preparando gestores para liderar equipes híbridas?&nbsp;Estamos usando IA para substituir pessoas ou para amplificar seu potencial?&nbsp;Os líderes estão, pessoalmente, experimentando ferramentas de IA?



A entrada dos agentes de IA é obviamente tecnológica, mas também é cultural, estrutural e profundamente humana. As competências que trouxeram líderes até aqui não serão suficientes para o futuro.



A boa notícia: não teremos menos liderança humana. Teremos mais, mas uma liderança diferente, mais estratégica e empática, capaz de orquestrar inteligências complementares.



A IA agente não ameaça a liderança humana, ela a redefine e convida gestores a evoluir junto com ela.



&nbsp;

Gestão do trabalho com agentes de IA: como liderar quando parte do time não é humana?

A inteligência artificial não é uma ameaça ao trabalho humano, mas um convite à reinvenção



Se você pudesse voltar cinco anos no tempo e contar para alguém que hoje a Inteligência Artificial estaria presente em processos de seleção, integração de colaboradores, avaliação de desempenho e até na personalização de treinamentos, provavelmente seria recebido com ceticismo. Mas é exatamente isso que está acontecendo.



A IA deixou de ser aquela tecnologia futurista de filmes de ficção científica para se tornar parte do dia a dia corporativo. E com isso, chegam também os medos, as expectativas exageradas e, principalmente, muita confusão sobre o que é real e o que é fantasia.



A questão toda é: enquanto muitos eventos pelo Brasil e pelo mundo colocam a tecnologia no centro das discussões, quantas empresas realmente entendem o impacto que ela está causando? E mais importante: quantas estão preparadas para essa transformação sem cair em alarmismos ou criar expectativas irreais?



<h2 class="wp-block-heading">Os números que revelam a realidade</h2>



Segundo a pesquisa Hopes and Fears 2024, da PwC, 43% dos profissionais brasileiros acreditam que a IA aumentará sua produtividade. Outros 30% enxergam a criação de novas oportunidades de trabalho.



Ou seja, a maioria dos profissionais não estão com medo de perder o emprego para uma máquina. Na verdade, eles estão tentando entender como trabalhar&nbsp;com essa tecnologia.



Acredito que o debate sobre IA precisa ir além do medo da substituição. As empresas devem preparar pessoas e processos para que a tecnologia se torne aliada na eficiência e no desenvolvimento de talentos, sem perder de vista o papel humano nas decisões estratégicas. Porque, no atual momento, a IA não está substituindo o trabalho humano. Está transformando a forma como ele acontece.





<h2 class="wp-block-heading">Do recrutamento à integração: a experiência que ninguém esperava</h2>



A aplicação da IA no RH vai muito além da triagem de currículos. Essa é a parte óbvia, a que todo mundo já conhece.



O que está acontecendo de verdade é muito mais interessante. A tecnologia está sendo usada para mapear habilidades que antes passavam despercebidas, personalizar treinamentos de acordo com o perfil de cada pessoa, identificar&nbsp;gaps&nbsp;de performance antes que se tornem problemas e melhorar a experiência do colaborador desde o primeiro dia.



O Relatório Future of Jobs 2025  traz um dado que deveria tirar o sono de qualquer líder: mais de 40% das competências básicas exigidas nos empregos serão transformadas nos próximos anos, segundo o World Economic Forum.



E não estamos falando apenas de habilidades técnicas. Estamos falando de adaptação,&nbsp;upskilling&nbsp;– processo de desenvolver novas habilidades&nbsp;–,&nbsp;e novas formas de aprendizado. O jogo mudou completamente.



Tecnologias de automação permitem que gestores acompanhem indicadores de produtividade e engajamento em tempo real. Isso muda a forma como líderes desenvolvem e apoiam seus times, de um modelo reativo para um modelo preventivo.



O&nbsp;onboarding&nbsp;é um ótimo exemplo de como a IA pode humanizar processos. Ao usar dados para entender o perfil e as necessidades de cada pessoa, as empresas conseguem oferecer uma integração mais acolhedora e personalizada, em vez de uma ação padronizada.



<h2 class="wp-block-heading">A ferramenta que retém talentos (quando bem usada)</h2>



A inteligência artificial também virou aliada no desenvolvimento e retenção de talentos. Sistemas de&nbsp;people analytics – plataformas que utilizam dados e IA para analisar comportamentos, desempenho e engajamento – ajudam a prever riscos de desligamento, sugerir planos de carreira mais assertivos e identificar potenciais líderes.



Aqui está o dado que muda tudo: de acordo com o Fórum Econômico Mundial, , a automação criará 170 milhões de novas funções até 2030, especialmente em áreas que combinam habilidades técnicas e emocionais.



Leia de novo. Criará, não eliminará.



O futuro do trabalho não será dominado por máquinas. Será dominado por pessoas capazes de colaborar com a tecnologia.



Quanto mais avançada a tecnologia, mais valorizadas se tornam competências humanas como empatia, adaptabilidade e pensamento crítico. A IA não elimina a subjetividade, ela amplia o potencial de decisões mais justas e estratégicas quando usada de forma ética e transparente.



<h2 class="wp-block-heading">Separando o que é real do que é fantasia</h2>



Com a popularização da IA nas empresas, alguns mitos insistem em circular pelos corredores corporativos. E compreender esses equívocos não é apenas útil, é fundamental para usar a tecnologia de forma estratégica. Veja a seguir:&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">Mito 1: a IA vai causar desemprego em massa</h3>



Esse é o terror que tira o sono de muita gente. Mas vamos aos fatos.&nbsp;



Sim, segundo o Fórum Econômico Mundial, a automação pode eliminar cerca de 92 milhões de funções até 2030. Porém, o saldo será positivo: surgirão muito mais oportunidades do que serão eliminadas, especialmente em áreas que exigem pensamento crítico, criatividade e habilidades digitais.



Ao automatizar tarefas repetitivas, ela libera tempo para que os profissionais se concentrem em atividades que geram valor real.



<h3 class="wp-block-heading">Mito 2: a tecnologia torna o trabalho mais impessoal</h3>



Esse é talvez o equívoco mais comum. A ideia de que quanto mais tecnologia, menos humanidade.



Na prática, é exatamente o oposto. Ferramentas inteligentes ampliam o olhar sobre competências e comportamentos, reduzem vieses inconscientes e oferecem feedbacks mais precisos.



O medo da desumanização é compreensível, mas a tecnologia bem aplicada aproxima gestores e colaboradores. Com dados de desempenho e engajamento, é possível personalizar jornadas e promover um desenvolvimento mais justo e inclusivo.



<h3 class="wp-block-heading">Mito 3: só quem trabalha com tecnologia precisa entender de IA</h3>



Aqui está outro engano perigoso.



Embora especialistas em IA estejam entre os mais demandados atualmente, a transformação digital já impacta todas as áreas – de marketing e vendas a finanças, saúde e educação.



O diferencial não é dominar códigos. É saber usar a tecnologia para melhorar resultados e colaboração. E isso vale para qualquer profissional, em qualquer área.



<h3 class="wp-block-heading">Mito 4: a IA tornará as habilidades humanas obsoletas</h3>



Esse é o mito que mais merece ser desfeito.



Empatia, adaptabilidade, liderança e pensamento crítico continuam sendo diferenciais. E quanto mais a tecnologia avança, mais essas habilidades se tornam valiosas. Quanto mais avançada a tecnologia, mais valorizado é o que é genuinamente humano. A IA amplia nossa capacidade de tomar decisões éticas e estratégicas, não o contrário.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que importa</h2>



A consolidação da IA nas empresas marca uma nova fase do mundo corporativo: menos operacional e mais analítica, menos centrada em tarefas e mais em propósito.



Com base nos dados da PwC e nas tendências globais, fica claro que a transformação não é apenas tecnológica. É cultural. E exige líderes preparados para lidar com dados, pessoas e mudanças simultaneamente.



Deixo, portanto, uma reflexão:&nbsp;sua empresa está usando a IA para substituir pessoas ou para potencializar o que elas têm de melhor?&nbsp;A inteligência artificial não é uma ameaça ao trabalho humano, mas um convite à reinvenção.&nbsp;



A escolha de como usar essa tecnologia – e com qual propósito – está nas mãos de cada líder, de cada empresa, de cada profissional. E essa escolha definirá não apenas o futuro do trabalho, mas a qualidade das relações que construímos nele.



&nbsp;

O que é mito e o que é verdade sobre a IA no trabalho?

Por que o posicionamento de líderes começa na psicologia humana e só depois chega ao mercado.



Por Juliana Starosky



Nos últimos anos, o tema marca pessoal passou a ocupar um espaço importante nas conversas sobre carreira. Isso trouxe um avanço relevante: muitos profissionais começaram a perceber que reputação, posicionamento e percepção de valor no mercado não são acontecimentos aleatórios. Eles podem e devem ser construídos de forma consciente.



Ao mesmo tempo, a popularização do tema também trouxe uma simplificação perigosa. Em muitos casos, marca pessoal passou a ser tratada como uma espécie de repaginação de perfil no LinkedIn ou um conjunto de orientações de comunicação digital.



Esses elementos fazem parte do processo, mas estão longe de representar o que realmente sustenta a construção de reputação profissional, especialmente quando falamos de lideranças, gerentes executivos e C-Levels.



Ao longo da minha experiência profissional atuando em consultorias de RH e Executive Search, e hoje na Starosky Consultoria fui entendendo algo que raramente aparece nas discussões mais superficiais sobre carreira: posicionamento profissional consistente começa muito antes da comunicação e tem como profissional foco a: Transformação do Profissional de dentro para fora.



Ele começa no ser humano com escuta sem julgamento embasado na ciência e mercado de trabalho prático e real.



Minha formação em Psicologia e os estudos em Neurociência aplicada ao comportamento humano e à liderança sempre influenciaram profundamente a forma como trabalho esse tema. Antes de qualquer estratégia de exposição ou posicionamento público, existe um trabalho essencial de compreensão da estrutura do profissional.



Isso envolve olhar para elementos que não aparecem em um currículo ou em um perfil aqui no LinkedIn



A carreira de um executivo não é apenas uma sequência de cargos. Ela é a expressão de escolhas, conflitos, aprendizados e decisões tomadas em momentos muitas vezes complexos.



Por isso, quando falamos em marca pessoal em nível executivo, estamos falando de algo muito maior do que comunicação. Estamos falando de alinhar psicologia humana, identidade profissional e leitura de mercado de forma profissional e responsável.



A experiência prática dentro de consultorias de RH e Executive Search também trouxe uma dimensão muito concreta para esse trabalho. Quem já participou de processos de avaliação de executivos sabe que as decisões não são baseadas apenas em competências técnicas. Existe uma leitura mais ampla sobre maturidade de liderança, consistência de trajetória, capacidade de decisão e reputação construída ao longo do tempo.



O mercado observa sinais que muitas vezes o próprio profissional ainda não organizou com clareza.



É por isso que, em muitos momentos da carreira, executivos extremamente competentes sentem que estão entregando resultados relevantes, mas o mercado ainda não compreende plenamente o valor que carregam. Nesses casos, o problema raramente está na competência técnica.



O que costuma faltar é um trabalho estruturado de reflexão sobre identidade profissional e posicionamento de carreira. Esse é um processo que exige profundidade. Exige método e experiência real com as dinâmicas do mercado de trabalho.



Porque reposicionar um executivo não significa criar uma nova imagem. Significa compreender, organizar e traduzir com clareza aquilo que já foi construído ao longo de anos ou décadas de carreira com autenticidade com base na ciência humana e mercado atual ao qual vivemos.





Quando essa etapa não acontece, existe o risco de que o profissional tente resolver um tema estrutural com uma solução superficial, sabe o tal efeito "placebo?". Ajustar comunicação sem trabalhar a base humana e profissional que sustenta aquela comunicação costuma produzir um posicionamento frágil e sem conexão com o humano.



Por isso, gosto de pensar na marca pessoal como uma arquitetura de reputação. Algo que se constrói a partir da compreensão profunda de quem é aquele profissional, qual impacto ele gera nas organizações e como essa identidade pode ser traduzida de forma clara para o mercado, gerando assim uma transformação real.



Nesse sentido, o LinkedIn pode ser uma ferramenta importante. Mas ele nunca é o ponto de partida, trata-se apenas de uma ferramenta de apoio, como outra qualquer.



O ponto de partida é sempre o ser humano por trás da trajetória.



Esse princípio sempre orientou o meu trabalho como Headhunter da Carreira. Mais do que ajudar profissionais a se tornarem mais visíveis, o objetivo é apoiar líderes a compreender com profundidade o espaço que ocupam no mercado e a forma mais estratégica de traduzir essa identidade profissional.



Quando esse alinhamento acontece, a comunicação deixa de ser um esforço artificial e passa a ser uma consequência natural de uma carreira que possui coerência e direção. Assim sendo, o profissional irá realmente ter uma mudança em como se apresenta tendo total consciência de seu real valor ao mercado e não apenas um "gliter" em sua apresentação - o que não gera conexão nenhuma, muito menos uma transformação em seu discurso fora das redes sociais.



E, no contexto executivo, isso produz um efeito silencioso, mas de extremo valor: mesmo quando o profissional não está presente em uma conversa, sua reputação continua trabalhando por ele = ser visto e lembrado.



Porque, no fim das contas, marca pessoal não é apenas sobre como alguém se apresenta ao mercado. É sobre quem esse profissional se tornou ao longo da própria trajetória e o valor que possui como um talento a ser investido.



Juliana Starosky



Psicóloga de Carreira C-Level &amp; Executivos | Fundadora da Starosky Consultoria | Especialista em Marca Pessoal, Reputação e decisões sob pressão | Ciência Humana aplicada à Estratégia | Autora da newsletter Headhunter da Carreira®

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