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Vivemos em uma era de constantes transformações. Transformações essas causadoras de frequentes e calorosos debates de âmbito social, familiar e profissional em nosso dia a dia.
De um lado vemos pessoas ainda presas às regras e normas implantadas pela chamada Segunda Onda. Essas regras e normas são heranças de uma sociedade que viveu para as organizações, em tempos onde especialização era tudo para determinar seu sucesso, onde manter – se fiel a uma empresa garantia seu sustento e muitas vezes o de sua família.
Do outro lado, encontramos os filhos de uma nova geração, a Terceira Onda, nós jovens nascidos a partir da década de 80, onde nos deparamos com um mundo de inovação tecnológica, um mundo onde muitas das antigas regras e normas não acompanham seu desenvolvimento frenético, onde especialização é importante, e mais do que isso, a disposição e a facilidade de adaptação ao novo “ruleiam” o caminho para o sucesso ou fracasso de cada um.
Antes de continuar esse texto quero compartilhar com vocês algumas características dessas “ondas”.
A Segunda Onda surgiu com a revolução industrial, é caracterizada por formar gigantescas organizações com um sistema hierárquico totalmente centralizado, onde os funcionários do nível operacional desenvolviam apenas o papel de produzir. Esses colaboradores não tinham contato com o alto escalão da empresa (presidência, diretoria), suas vontades raramente eram atendidas, e por se tratar de pessoas simples e em grande parte migradas do campo para a cidade, tinham que aceitar o que lhes eram imposto, pois não tinham poder de argumentar contra isso. Além da falta desse poder, dependiam desses empregos para sustentar suas famílias. Grande parte desses trabalhadores ainda se encontram no mercado de hoje.
A Terceira Onda começa a ser sentida no final da década de 80 e começo da década de 90, onde teve inicio a revolução tecnológica. É caracterizada pela quantidade e rapidez de informações adquiridas. Os trabalhadores da terceira onda não têm mais a preocupação com certas regras e normas fielmente seguidas por seus pais. Fica claro que os novos trabalhadores perceberam que poderiam sim lutar contra o sistema da segunda onda.
Muitos empregadores também perceberam que uma mudança na cultura das organizações era necessária para alocar e reter essa nova mão de obra que estava nascendo. Descentralização de poder, maior flexibilidade, maiores investimentos foram apenas algumas das mudanças.
O problema é que com a permanência de alguns trabalhadores da Segunda Onda, e com a chegada dos novos trabalhadores da Terceira, há inicio uma constante luta de ideologias. De um lado um povo condicionado às regras e normas, onde vestir a camisa da empresa é essencial para a sobrevivência, e de outro, jovens famintos por mostrar todo o seu conhecimento, com novas visões de melhorias e com fome de sucesso profissional. Com tais características, não é surpresa imaginar que à medida que as possibilidades de sucesso aumentam, esses jovens migram constantemente de empresas.
Essa migração, e um espírito revolucionário dentro de si, geram constantes discussões entre pais e filhos, devido a diferença cultural entre eles.
É difícil um pai entender que seu filho esta em constante migração de emprego, ele ainda vive com a ideia de que devemos sustentar nossos empregos por um longo tempo. Pois para ele a estabilidade lhe trás segurança.
Em contrapartida, para um filho é difícil assimilar tais ideias vindas de seus pais, pois eles não querem esperar muito tempo para serem independentes.
Assim entramos em uma questão também social, onde a cultura mudou junto com as transformações organizacionais.
No fundo a paciência deve reger esses momentos tão delicados, afinal uma transformação tão brutal em uma sociedade deve ser administrada com cuidado por ambos os lados. Os pais devem confiar mais em seus filhos, pois eles são filhos dessa geração voltada a mudanças constantes de tecnologias, vivendo em um momento econômico melhor, onde a rotatividade de emprego pode ser um fator de crescimento para eles, adquirindo experiências em lugares e organizações diferentes, assim sendo, formando cidadãos mais conscientes e antenados com as mudanças.
E os filhos devem ter a mesma paciência com os pais, devemos entender que muitos deles passaram por momentos difíceis até chegarem aqui, e que essa preocupação às vezes até excessiva, no fundo é para nosso bem, para que não passemos as mesmas dificuldades que eles.
O entendimento entre as gerações devem estar em equilíbrio constante, e nós jovens não podemos esquecer que um dia seremos a geração passada.

Conflito de gerações

Os constantes conflitos entre os pais (Segunda Onda) e os filhos (Terceira Onda)

Conflito de gerações | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Ter uma boa equipe é fundamental para que o negócio seja bem-sucedido. Mas, como ficar atento aos desejos e às necessidades dela?Você deve começar com uma pergunta bem simples: “Quando foi a última vez que você questionou sua equipe sobre como poderia ajudá-los para que sejam melhores no que fazem”?Esta não é uma pergunta muito comum entre os gestores, mas é uma pergunta essencial para auxiliá-lo na gestão e para que se torne um bom gestor.Se você deseja que sua gestão tenha resultados positivos, deve saber o que sua equipe necessita e espera de você. Muitas vezes, ela pode precisar do seu apoio para obter suporte de outras equipes, recursos, ou mesmo a melhoria do relacionamento entre os colegas do mesmo time, e você nem se dá conta disso. Então por que não perguntar? Você obterá diversos tipos de respostas, talvez muitas delas sem solução, principalmente as questões pessoais e que ferem a política da empresa, mas com essas respostas será possível descobrir de onde vêm os problemas e quais são as possíveis soluções para que seus colaboradores se tornem mais eficazes.Procure dar o feedback de maneira clara e objetiva para cada colaborador. Discuta, ouça, explique e, se necessário, lute para o bem-estar de sua equipe e organização.Como gestor, você precisa saber o que é melhor para a sua equipe, e perguntar: “qual é a melhor maneira de atingir o objetivo desejado?”Não fique relutante em fazer essa pergunta ou preocupado por isso parecer uma transferência de poder,mas se o seu pensamento é esse, talvez seja hora de refletir sobre seu próprio papel e o da autoridade da sua função. Devemos lembrar que autoridade diz respeito à responsabilidade e ao dever. Responsabilidade sobre aqueles que reportam a você e dever de torná-los mais eficazes e futuros líderes.Pergunte a sua equipe como você pode ajudá-los a serem mais eficazes, o que precisam para conseguirem alcançar os objetivos traçados. Isso, além de torná-los melhores e mais motivados, causará o mesmo efeito em você, e, com certeza, trará uma melhora notável no ambiente de trabalho.

Gestão e Eficácia

O quadro de colaboradores é uma das principais características que compõe a estrutura organizacional. Dentro desse quadro temos pessoas diferentes umas das outras, mas sabemos lidar com toda essa diferença?Realmente, é um desafio para líderes e diretores de uma empresa manter seus colaboradores sempre motivados e realizados. Um dos grandes problemas encontrados por eles é como atender a necessidade de cada perfil de colaborador, para que eles rendam o esperado, ajude a empresa em seu crescimento e ao mesmo tempo sintam seus desejos e ambições contemplados.O desafio para melhorar as relações interpessoais, as trocas de informações e a motivação começa em você entender o tipo de personalidade existente dentro da sua organização. A seguir, vamos citar 3 principais características e como tirar proveito de cada uma delas para melhorar seu ambiente interno:O primeiro perfil que citaremos é o do profissional “inseguro”: esse profissional acata ordens sem nenhum tipo de questionamento. Mesmo sabendo algum detalhe que causará insucesso ao trabalho designado, ele omite a informação pelo simples fato de não querer ser desagradável ou mal compreendido. Ele está sempre motivado, é relutante a qualquer mudança em seu ambiente, prefere sempre manter o status quo. Deve-se sempre ter cautela nas informações passadas por eles, pois esse profissional fala o que ele acha que vai agradar seus superiores, mas são ótimos motivadores de equipe.O segundo perfil é o do profissional que não aceita ser “submisso”: não gostam de obedecer às regras da empresa, e não se sentem à vontade quando recebem ordens sem antes serem consultados sobre o trabalho a ser realizado. Um ponto forte neles é que são muito criativos e têm grande conhecimento em diversas tarefas cotidianas. Seu ponto fraco é o trabalho em equipe. Deve-se ouvir a opinião deles, buscar parcerias e fazerem se sentirem peça importante na execução daquela tarefa. Isso ajudará e muito a organização, pois são profissionais com um talento acima da média.O terceiro perfil é do profissional “competitivo”: esses estão sempre querendo ser melhores em tudo o que fazem. Têm grande dificuldade no trabalho em equipe, pois querem sempre liderar, e não conseguem reconhecer o talento alheio. Como ponto positivo destaca-se a criatividade e o surgimento de novas ideias sempre. Deve-se ter cuidado em colocá-los no cargo de liderança, mas suas ideias devem sempre ser levadas em consideração. Agora que você conheceu os principais perfis dos colaboradores, poderá trabalhar de forma correta com cada um deles, a fim de motivá-los e melhorar o ambiente organizacional.

Pessoas: como lidar com os diferentes perfis dentro de uma organização

Muitos líderes encontram problemas em se comunicar dentro da organização. É evidente que esses líderes não colocam em prática uma ferramenta de grande auxilio, chamada “ouvir”. Uma boa comunicação começa no ato de ouvir bem, para então poder falar bem.Saber falar em público, ter uma boa oratória, expressar-se bem e de maneira clara são competências esperadas para qualquer bom administrador de empresas. Tenha a certeza de que a arte de ouvir vai te levar a outro nível de liderança e respeito.Problemas na comunicação geram conflitos, perda de tempo e dinheiro, e podem ser evitados ao melhorar a emissão e recepção das informações de sua empresa. Saber ouvir é mais importante do saber falar bem, pois ouvir seus liderados, clientes ou fornecedores colocará você em uma posição de vantagem no mercado. Mas é preciso treinar nossa capacidade de realmente escutar e principalmente entender a mensagem vinda dos outros. Não devemos interromper a fala deles antes de terminarem seu raciocínio, pois podemos perder informações valiosas e também o respeito do locutor. Quando se espera a conclusão de uma fala, você automaticamente ganha o direito de também falar sem ser interrompido. Essa simples atitude pode ser de grande valia para tirar tensões das conversas, além de mostrar respeito e credibilidade ao próximo.Líderes têm sua autoridade baseada em influências sobre aqueles que o seguem. Verdadeiros líderes sabem não apenas falar bem e apontar a direção e o rumo a ser tomado, mas, além disso, eles sabem ouvir bem. Quando as pessoas sentem que são ouvidas, sua motivação cresce, os resultados aparecem, novos negócios são fechados, produtos são aperfeiçoados e criados.Vale a pena utilizar essa técnica. Procure ouvir antes de falar, e prepare-se para colher os resultados positivos dessa técnica.

A Importância do "Ouvir"

Por Eduardo Ferreira, CCO da ACOM Sistemas, empresa de soluções inteligentes em gestão do food service desenvolvedora do ERP EVEREST 3.0&nbsp;Quando falamos em Copa do Mundo, é natural que a atenção esteja voltada para os estádios. Mas, na prática, uma parte importante desse movimento acontece longe deles, dentro de bares, restaurantes e casas cheias de amigos.Aí é que o impacto econômico se torna mais visível para o Brasil. Segundo levantamento da Associação Brasileira de Bares e Restaurantes, a Abrasel, 52% dos bares e restaurantes pretendem transmitir os jogos da Copa até o final do campeonato. Entre esses estabelecimentos, 80% esperam aumento no faturamento, e a maior parte acredita que o crescimento pode chegar a até 20% durante a competição.Os dados ganham ainda mais força quando olhamos para o comportamento do consumidor. Em edições anteriores, dias de jogos do Brasil registraram crescimento superior a 90% nos pedidos de alimentação, com alta de 63% no faturamento. Na Copa de 2022, o iFood somou mais de 62 milhões de pedidos no período, com picos de até 2,8 milhões em um único dia, e os jogos da seleção brasileira concentraram mais de 10 milhões de pedidos.E aqui está um ponto importante: vender mais não significa, necessariamente, ganhar mais. Ao longo dos anos trabalhando com o food service, eu aprendi que o verdadeiro desafio não está no volume de clientes, mas na capacidade de operar bem.Datas como a Copa criam picos de demanda muito específicos. Em poucas horas, um estabelecimento pode dobrar o número de atendimentos, aumentar o ticket médio e, ao mesmo tempo, multiplicar a complexidade da operação. Se não houver controle, esse aumento de movimento rapidamente se transforma em problema.É assim que muitos negócios perdem margem e até mesmo reputação sem perceber. Falta de insumos em horário de pico significa venda perdida. Excesso de compras, por outro lado, vira desperdício. Erros no fechamento impactam diretamente o financeiro, atendimento ruim causa insatisfação, e tudo isso acontece enquanto o salão está cheio.Por isso, eu costumo dizer que o maior risco não está na falta ou excesso de clientes, mas na falta de gestão. Hoje, com o grande acesso às tecnologias que temos, não faz mais sentido tomar decisões com base em percepção. O que diferencia uma operação preparada é a capacidade de antecipar o que vai acontecer.Com tecnologia adequada, é possível olhar para o histórico de vendas e entender, por exemplo, quais produtos tendem a ter maior saída em dias de jogo, em quais horários ocorre o pico de consumo e qual será o impacto disso no estoque e no caixa.Isso significa sair do improviso. Quando um sistema de gestão está bem estruturado, o gestor passa a ter clareza sobre o negócio em tempo real. Ele acompanha o giro de estoque, entende o custo de cada item, monitora o ticket médio e consegue ajustar a operação enquanto ela acontece, não depois.E isso faz toda a diferença, pois, durante a Copa, cada jogo funciona quase como uma operação crítica. Não dá para esperar o dia terminar para entender o que deu certo ou errado. A decisão precisa acontecer no momento: reforçar um item, ajustar uma oferta, reorganizar o atendimento. No fim do dia, o que sustenta o crescimento não é o faturamento, é a margem. E a margem não se constrói com movimento. Se constrói com gestão.A Copa do Mundo, nesse sentido, funciona como um teste claro de maturidade para o setor. O aumento da demanda vem para todos, mas o resultado não. Quem se prepara, transforma fluxo em resultado, e quem não está, absorve custo. Dentro de campo, a vitória depende de estratégia, leitura de jogo e execução. Fora dele, no food service, a lógica é exatamente a mesma.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Na Copa do Mundo movimento dobra, mas falta de controle vira vilão do caixa em bares

Por Augusto Lyra, CEO da EverflowTenho acompanhado o crescimento acelerado do setor de energia solar no Brasil. Os números impressionam: já são mais de R$ 300 bilhões em investimentos acumulados e mais de 2 milhões de empregos gerados na última década, segundo a Associação Brasileira de Energia Solar Fotovoltaica (Absolar), e refletem um mercado aquecido, repleto de oportunidades. Mas, junto com esse avanço, também tenho visto um problema recorrente: empresas que crescem rápido demais… e quebram na mesma velocidade.Pode parecer contraditório, mas vender muito não significa, necessariamente, ter um negócio saudável. E é aqui que mora um dos maiores erros de gestão que observo no setor.Recentemente, um caso chamou atenção. Uma empresa de energia solar no Pará ganhou escala rapidamente, aumentou seu volume de vendas, mas começou a enfrentar problemas graves na operação. Atrasos na instalação, falhas no atendimento e clientes insatisfeitos passaram a se acumular. O impacto foi direto no bolso. Consumidores relatam ter pago R$ 15 mil, R$ 19 mil e até R$ 98 mil por sistemas que simplesmente nunca foram entregues. O desfecho foi inevitável: prejuízos expressivos e o colapso da operação.Esse não é um caso isolado; é um retrato claro do que acontece quando a venda é tratada como fim, e não como início da jornada. Esse tipo de situação revela uma fragilidade estrutural comum: a falta de controle sobre a operação.Eu costumo dizer que olhar apenas para o fluxo de caixa é como dirigir olhando só pelo retrovisor. Pode até dar uma sensação de controle no curto prazo, mas esconde problemas que estão se formando à frente. É por isso que defendo tanto o uso do chamado DRE de obra, ou Demonstrativo de Resultado de Serviço.Diferente do DRE financeiro tradicional, que mostra o resultado global da empresa, o DRE de obra permite analisar, de forma individual, o desempenho de cada projeto. Ele revela, por exemplo, se aquela instalação que parece lucrativa no papel realmente gera margem quando todos os custos são considerados, desde mão de obra até retrabalho, logística e atrasos.Sem esse nível de visibilidade, o que acontece é simples: a empresa vende muito, fatura alto, mas perde dinheiro em cada obra sem perceber. E, quando percebe, muitas vezes já é tarde demais.Temos trabalhado justamente para mudar esse cenário. Desenvolvemos ferramentas que permitem ao empresário enxergar, com clareza, a margem operacional de cada projeto, inclusive com uma visão consolidada mensal do DRE de obra. É um tipo de controle que ainda falta para muitos negócios, especialmente aqueles que estão em fase de crescimento acelerado.E esse crescimento, quando vem, traz seus próprios desafios. Nós mesmos estamos vivendo isso. Este tem sido o mês de maior volume de vendas da nossa história, impulsionado por estratégias de marketing digital, produção de conteúdo e presença constante em eventos do setor. Mas, junto com a demanda, vem a necessidade de estruturar processos, contratar talentos e organizar a operação. Porque crescer sem gestão muitas vezes se torna um risco.Tenho visto muitas empresas no setor solar repetirem o mesmo padrão: investem pesado em vendas, geram demanda, mas negligenciam a operação. E é exatamente essa desconexão que leva à insolvência no médio prazo.Por isso, mais do que nunca, acredito que o futuro das empresas (não só no setor de energia solar, mas em qualquer segmento com operações complexas) passa pela organização. Passa por dados, por controle de margem, por processos bem definidos.Ferramentas de gestão não são um "luxo" ou um diferencial. Elas são o que separa empresas que crescem de forma sustentável daquelas que simplesmente crescem… até quebrar. E, no ritmo em que o mercado está avançando, essa diferença nunca foi tão decisiva.

Vendeu muito, faliu rápido: o que o caso emblemático de uma empresa de energia solar no Pará ensina sobre gestão

No mundo dos negócios, muitas empresas ainda acreditam que uma boa proposta, uma apresentação bem estruturada ou uma condição comercial competitiva são suficientes para abrir portas.Mas, depois de muitos anos vivendo e trabalhando entre Brasil e Japão, aprendi que existe algo anterior ao contrato, anterior à negociação e até anterior à proposta: a confiança.Na cultura japonesa, é muito comum que parceiros de negócios convidem para um encontro após o expediente, com drinks, petiscos e uma conversa mais informal. Esse ambiente é conhecido como nomiya (飲み屋) — um bar ou local para beber e socializar.Para quem olha de fora, pode parecer apenas um happy hour. Mas, no Japão, esse encontro possui um significado cultural e empresarial muito mais profundo.É nesse ambiente que as relações começam a sair do campo formal e passam a entrar no campo humano.No Japão, negócios são construídos com base em shinrai kankei (信頼関係), que significa relação de confiança.Essa confiança não nasce apenas em uma sala de reunião. Ela é construída no tempo, no comportamento, na postura, na escuta e na capacidade de demonstrar respeito pelo outro.Durante minha vivência no Japão, percebi que muitas decisões importantes não aconteciam necessariamente no momento mais formal da reunião. A reunião servia para apresentar dados, alinhar informações e demonstrar competência. Mas o relacionamento era fortalecido nos momentos de convivência.No nomiya, a pessoa observa mais do que escuta. Observa sua humildade, seu equilíbrio, sua forma de tratar os outros, sua capacidade de ouvir, seu respeito à hierarquia e sua postura diante de um ambiente social.No Japão, o comportamento comunica tanto quanto as palavras. Um dos conceitos mais importantes da cultura japonesa é a diferença entre tatemae (建前) e honne (本音).Tatemae é aquilo que é dito de forma social, diplomática e adequada ao ambiente. É a postura formal, muitas vezes necessária para preservar a harmonia do grupo.Honne, por outro lado, é aquilo que a pessoa realmente pensa, sente ou acredita.Em uma reunião formal, normalmente prevalece o tatemae. As pessoas são cautelosas, evitam confronto direto e procuram manter a harmonia. Já em um ambiente mais descontraído, como um nomiya, existe mais espaço para que o honne apareça.Isso não significa informalidade sem limites. Pelo contrário. O respeito continua sendo essencial. Mas o ambiente permite uma leitura mais profunda das intenções, das preocupações e das expectativas reais daquele parceiro de negócios. Para quem sabe observar, esse momento é uma verdadeira aula de inteligência relacional.No Brasil, muitas vezes buscamos acelerar a negociação. Queremos ir direto ao ponto, apresentar proposta, discutir preço e fechar contrato. Essa objetividade pode ser positiva, mas também pode gerar fragilidade quando não existe confiança suficiente entre as partes.A cultura japonesa ensina que negócios sustentáveis nascem de relações bem construídas. Antes de perguntar “quanto custa?”, talvez devêssemos perguntar: Quem é essa pessoa? Quais são seus valores? Existe confiança para caminhar junto?No Japão, o contrato formaliza uma confiança que já começou a ser construída antes.No Brasil, muitas vezes esperamos que o contrato substitua a confiança. E esse talvez seja um dos grandes erros na construção de parcerias duradouras.Não significa copiar o modelo japonês de forma literal. O Brasil tem sua própria cultura, sua própria dinâmica e sua própria forma de relacionamento. Mas podemos aprender muito com esse princípio.Criar conexões antes de fazer negócios significa investir tempo em relacionamento, escuta e presença. Significa entender que uma parceria não é apenas uma transação, mas uma construção.No ambiente empresarial brasileiro, isso pode ser aplicado de várias formas:• Criar reuniões menos transacionais e mais consultivas.• Valorizar encontros presenciais com parceiros estratégicos.• Ouvir mais antes de propor soluções.•&nbsp;Construir relações de longo prazo em vez de buscar apenas ganhos imediatos.• Entender que confiança também é estratégia comercial.O empresário brasileiro é relacional por natureza. Mas muitas vezes falta transformar essa habilidade em método, processo e cultura empresarial.Na filosofia japonesa, existe o conceito de gemba (現場), que significa “o lugar real”, onde as coisas acontecem. Nas empresas, o gemba é o chão de fábrica, a operação, o atendimento, o ponto de contato com o cliente. Mas existe também o que eu chamo de gemba relacional: o ambiente onde a confiança é testada, construída e fortalecida.O nomiya é um exemplo disso.É fora da formalidade da reunião que muitas vezes conseguimos enxergar quem realmente decide, quem influencia, quem observa, quem apoia e quem ainda precisa ser convencido.Essa leitura não está no PowerPoint. Está no comportamento.Com a digitalização, automação, inteligência artificial e excesso de informações, é comum acreditarmos que os negócios estão cada vez mais técnicos.E estão.Mas, ao mesmo tempo, quanto mais tecnológico o mundo se torna, mais importante passa a ser a confiança humana. Dados ajudam a decidir. Processos ajudam a organizar. Tecnologia ajuda a escalar.A cultura japonesa me ensinou que antes de fechar negócios, é preciso abrir relações.E essa talvez seja uma das maiores lições para empresas brasileiras que desejam crescer com consistência, reputação e visão de longo prazo.Porque, no fim, grandes negócios não começam apenas com propostas.Começam com confiança.Forte abraço,Marcos Morishigue

Conflito de gerações

Diogo Gagetti

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