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Vivemos em uma era de constantes transformações. Transformações essas causadoras de frequentes e calorosos debates de âmbito social, familiar e profissional em nosso dia a dia.
De um lado vemos pessoas ainda presas às regras e normas implantadas pela chamada Segunda Onda. Essas regras e normas são heranças de uma sociedade que viveu para as organizações, em tempos onde especialização era tudo para determinar seu sucesso, onde manter – se fiel a uma empresa garantia seu sustento e muitas vezes o de sua família.
Do outro lado, encontramos os filhos de uma nova geração, a Terceira Onda, nós jovens nascidos a partir da década de 80, onde nos deparamos com um mundo de inovação tecnológica, um mundo onde muitas das antigas regras e normas não acompanham seu desenvolvimento frenético, onde especialização é importante, e mais do que isso, a disposição e a facilidade de adaptação ao novo “ruleiam” o caminho para o sucesso ou fracasso de cada um.
Antes de continuar esse texto quero compartilhar com vocês algumas características dessas “ondas”.
A Segunda Onda surgiu com a revolução industrial, é caracterizada por formar gigantescas organizações com um sistema hierárquico totalmente centralizado, onde os funcionários do nível operacional desenvolviam apenas o papel de produzir. Esses colaboradores não tinham contato com o alto escalão da empresa (presidência, diretoria), suas vontades raramente eram atendidas, e por se tratar de pessoas simples e em grande parte migradas do campo para a cidade, tinham que aceitar o que lhes eram imposto, pois não tinham poder de argumentar contra isso. Além da falta desse poder, dependiam desses empregos para sustentar suas famílias. Grande parte desses trabalhadores ainda se encontram no mercado de hoje.
A Terceira Onda começa a ser sentida no final da década de 80 e começo da década de 90, onde teve inicio a revolução tecnológica. É caracterizada pela quantidade e rapidez de informações adquiridas. Os trabalhadores da terceira onda não têm mais a preocupação com certas regras e normas fielmente seguidas por seus pais. Fica claro que os novos trabalhadores perceberam que poderiam sim lutar contra o sistema da segunda onda.
Muitos empregadores também perceberam que uma mudança na cultura das organizações era necessária para alocar e reter essa nova mão de obra que estava nascendo. Descentralização de poder, maior flexibilidade, maiores investimentos foram apenas algumas das mudanças.
O problema é que com a permanência de alguns trabalhadores da Segunda Onda, e com a chegada dos novos trabalhadores da Terceira, há inicio uma constante luta de ideologias. De um lado um povo condicionado às regras e normas, onde vestir a camisa da empresa é essencial para a sobrevivência, e de outro, jovens famintos por mostrar todo o seu conhecimento, com novas visões de melhorias e com fome de sucesso profissional. Com tais características, não é surpresa imaginar que à medida que as possibilidades de sucesso aumentam, esses jovens migram constantemente de empresas.
Essa migração, e um espírito revolucionário dentro de si, geram constantes discussões entre pais e filhos, devido a diferença cultural entre eles.
É difícil um pai entender que seu filho esta em constante migração de emprego, ele ainda vive com a ideia de que devemos sustentar nossos empregos por um longo tempo. Pois para ele a estabilidade lhe trás segurança.
Em contrapartida, para um filho é difícil assimilar tais ideias vindas de seus pais, pois eles não querem esperar muito tempo para serem independentes.
Assim entramos em uma questão também social, onde a cultura mudou junto com as transformações organizacionais.
No fundo a paciência deve reger esses momentos tão delicados, afinal uma transformação tão brutal em uma sociedade deve ser administrada com cuidado por ambos os lados. Os pais devem confiar mais em seus filhos, pois eles são filhos dessa geração voltada a mudanças constantes de tecnologias, vivendo em um momento econômico melhor, onde a rotatividade de emprego pode ser um fator de crescimento para eles, adquirindo experiências em lugares e organizações diferentes, assim sendo, formando cidadãos mais conscientes e antenados com as mudanças.
E os filhos devem ter a mesma paciência com os pais, devemos entender que muitos deles passaram por momentos difíceis até chegarem aqui, e que essa preocupação às vezes até excessiva, no fundo é para nosso bem, para que não passemos as mesmas dificuldades que eles.
O entendimento entre as gerações devem estar em equilíbrio constante, e nós jovens não podemos esquecer que um dia seremos a geração passada.

Conflito de gerações

Os constantes conflitos entre os pais (Segunda Onda) e os filhos (Terceira Onda)

Conflito de gerações | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Ter uma boa equipe é fundamental para que o negócio seja bem-sucedido. Mas, como ficar atento aos desejos e às necessidades dela?Você deve começar com uma pergunta bem simples: “Quando foi a última vez que você questionou sua equipe sobre como poderia ajudá-los para que sejam melhores no que fazem”?Esta não é uma pergunta muito comum entre os gestores, mas é uma pergunta essencial para auxiliá-lo na gestão e para que se torne um bom gestor.Se você deseja que sua gestão tenha resultados positivos, deve saber o que sua equipe necessita e espera de você. Muitas vezes, ela pode precisar do seu apoio para obter suporte de outras equipes, recursos, ou mesmo a melhoria do relacionamento entre os colegas do mesmo time, e você nem se dá conta disso. Então por que não perguntar? Você obterá diversos tipos de respostas, talvez muitas delas sem solução, principalmente as questões pessoais e que ferem a política da empresa, mas com essas respostas será possível descobrir de onde vêm os problemas e quais são as possíveis soluções para que seus colaboradores se tornem mais eficazes.Procure dar o feedback de maneira clara e objetiva para cada colaborador. Discuta, ouça, explique e, se necessário, lute para o bem-estar de sua equipe e organização.Como gestor, você precisa saber o que é melhor para a sua equipe, e perguntar: “qual é a melhor maneira de atingir o objetivo desejado?”Não fique relutante em fazer essa pergunta ou preocupado por isso parecer uma transferência de poder,mas se o seu pensamento é esse, talvez seja hora de refletir sobre seu próprio papel e o da autoridade da sua função. Devemos lembrar que autoridade diz respeito à responsabilidade e ao dever. Responsabilidade sobre aqueles que reportam a você e dever de torná-los mais eficazes e futuros líderes.Pergunte a sua equipe como você pode ajudá-los a serem mais eficazes, o que precisam para conseguirem alcançar os objetivos traçados. Isso, além de torná-los melhores e mais motivados, causará o mesmo efeito em você, e, com certeza, trará uma melhora notável no ambiente de trabalho.

Gestão e Eficácia

O quadro de colaboradores é uma das principais características que compõe a estrutura organizacional. Dentro desse quadro temos pessoas diferentes umas das outras, mas sabemos lidar com toda essa diferença?Realmente, é um desafio para líderes e diretores de uma empresa manter seus colaboradores sempre motivados e realizados. Um dos grandes problemas encontrados por eles é como atender a necessidade de cada perfil de colaborador, para que eles rendam o esperado, ajude a empresa em seu crescimento e ao mesmo tempo sintam seus desejos e ambições contemplados.O desafio para melhorar as relações interpessoais, as trocas de informações e a motivação começa em você entender o tipo de personalidade existente dentro da sua organização. A seguir, vamos citar 3 principais características e como tirar proveito de cada uma delas para melhorar seu ambiente interno:O primeiro perfil que citaremos é o do profissional “inseguro”: esse profissional acata ordens sem nenhum tipo de questionamento. Mesmo sabendo algum detalhe que causará insucesso ao trabalho designado, ele omite a informação pelo simples fato de não querer ser desagradável ou mal compreendido. Ele está sempre motivado, é relutante a qualquer mudança em seu ambiente, prefere sempre manter o status quo. Deve-se sempre ter cautela nas informações passadas por eles, pois esse profissional fala o que ele acha que vai agradar seus superiores, mas são ótimos motivadores de equipe.O segundo perfil é o do profissional que não aceita ser “submisso”: não gostam de obedecer às regras da empresa, e não se sentem à vontade quando recebem ordens sem antes serem consultados sobre o trabalho a ser realizado. Um ponto forte neles é que são muito criativos e têm grande conhecimento em diversas tarefas cotidianas. Seu ponto fraco é o trabalho em equipe. Deve-se ouvir a opinião deles, buscar parcerias e fazerem se sentirem peça importante na execução daquela tarefa. Isso ajudará e muito a organização, pois são profissionais com um talento acima da média.O terceiro perfil é do profissional “competitivo”: esses estão sempre querendo ser melhores em tudo o que fazem. Têm grande dificuldade no trabalho em equipe, pois querem sempre liderar, e não conseguem reconhecer o talento alheio. Como ponto positivo destaca-se a criatividade e o surgimento de novas ideias sempre. Deve-se ter cuidado em colocá-los no cargo de liderança, mas suas ideias devem sempre ser levadas em consideração. Agora que você conheceu os principais perfis dos colaboradores, poderá trabalhar de forma correta com cada um deles, a fim de motivá-los e melhorar o ambiente organizacional.

Pessoas: como lidar com os diferentes perfis dentro de uma organização

Muitos líderes encontram problemas em se comunicar dentro da organização. É evidente que esses líderes não colocam em prática uma ferramenta de grande auxilio, chamada “ouvir”. Uma boa comunicação começa no ato de ouvir bem, para então poder falar bem.Saber falar em público, ter uma boa oratória, expressar-se bem e de maneira clara são competências esperadas para qualquer bom administrador de empresas. Tenha a certeza de que a arte de ouvir vai te levar a outro nível de liderança e respeito.Problemas na comunicação geram conflitos, perda de tempo e dinheiro, e podem ser evitados ao melhorar a emissão e recepção das informações de sua empresa. Saber ouvir é mais importante do saber falar bem, pois ouvir seus liderados, clientes ou fornecedores colocará você em uma posição de vantagem no mercado. Mas é preciso treinar nossa capacidade de realmente escutar e principalmente entender a mensagem vinda dos outros. Não devemos interromper a fala deles antes de terminarem seu raciocínio, pois podemos perder informações valiosas e também o respeito do locutor. Quando se espera a conclusão de uma fala, você automaticamente ganha o direito de também falar sem ser interrompido. Essa simples atitude pode ser de grande valia para tirar tensões das conversas, além de mostrar respeito e credibilidade ao próximo.Líderes têm sua autoridade baseada em influências sobre aqueles que o seguem. Verdadeiros líderes sabem não apenas falar bem e apontar a direção e o rumo a ser tomado, mas, além disso, eles sabem ouvir bem. Quando as pessoas sentem que são ouvidas, sua motivação cresce, os resultados aparecem, novos negócios são fechados, produtos são aperfeiçoados e criados.Vale a pena utilizar essa técnica. Procure ouvir antes de falar, e prepare-se para colher os resultados positivos dessa técnica.

A Importância do "Ouvir"

Por Rodrigo Monteiro, idealizador do Clube CDC&nbsp;Tem negócio que nasce em almoço, em conversa de corredor de evento e até no café que era pra durar quinze minutos e acabou virando mais de uma hora. Ao longo da minha trajetória como empresário, aprendi que o ambiente onde uma conversa acontece muda completamente o resultado dela.&nbsp;As reuniões formais têm pauta e hora pra acabar. O ambiente descontraído tira essa armadura de que tudo precisa ser sério. As pessoas falam de forma mais verdadeira, contam o que realmente está acontecendo na empresa, e não só o que foi preparado para a apresentação. É nesse momento que a confiança começa a se construir.&nbsp;Parcerias importantes que hoje sustentam parte do que construí não começaram em um encontro dentro de uma sala, mas sim em conversa informal, muitas vezes em contextos que não tinham nada a ver com o assunto que virou negócio depois, algo que nenhum encontro organizado teria produzido com a mesma naturalidade. Isso não significa que o ambiente formal perdeu função. Mas a decisão de confiar em alguém, de querer fazer acordo com aquela pessoa, quase sempre é tomada antes disso, em um momento em que a conversa não tinha compromisso com resultado.Acredito que o mercado está redescobrindo que negócio é feito entre pessoas, não entre empresas. E pessoas se conectam melhor sem a pose que uma reunião de negócios costuma exigir. Um jantar, uma rodada com algum esporte envolvido ou um evento bem-feito colocam empresários no mesmo nível, hierarquia e sem a formalidade que cerca negociações corporativas.&nbsp;É perceptível que esse tipo de ambiente favorece decisões mais rápidas. As objeções aparecem de forma mais honesta, e muitas vezes o acordo que levaria semanas de idas e vindas por e-mail se resolve numa única conversa.Tenho a sensação de que, daqui a alguns anos, vamos olhar para trás e perceber que um escritório fechado, cheio de reunião, foi só uma fase. Se eu fosse dar um conselho para o empresário que eu era no começo, seria esse: gaste menos tempo preparando apresentação e mais tempo aparecendo onde as pessoas certas estão. O resto, quase sempre, acontece sozinho depois disso.&nbsp;

Por que empresários estão fechando mais negócios fora do escritório

Quando uma empresa começa a apresentar problemas, é natural procurar as causas naquilo que não se consegue ver. Se as vendas caem, se analisa o comercial. Se a equipe está desmotivada, se olha para a liderança. Se a produtividade diminui, se revisa processos, metas e pessoas. Se os resultados não aparecem, se busca entender o que está errado.Tudo isso é necessário. Uma empresa não é formada apenas por pessoas, processos, máquinas, tecnologia e dinheiro. Ela é um sistema vivo, onde tudo interage o tempo todo. Uma decisão interfere em outra. O comportamento de uma pessoa influencia a equipe. Um conflito pode afetar a produtividade. Uma mudança externa pode alterar completamente a dinâmica interna. E existe ainda um componente pouco considerado pela gestão, que é a qualidade do ambiente onde tudo isso acontece.Todo empresário já percebeu que existem períodos em que a empresa parece fluir. As pessoas estão mais dispostas, as soluções aparecem, as negociações avançam e as oportunidades surgem. Em outros momentos, acontece exatamente o contrário. Pequenos problemas se multiplicam. Pessoas competentes parecem perder rendimento. Conflitos aumentam. Decisões não avançam. Vendas ficam mais difíceis e determinados problemas insistem em se repetir.Nem sempre existe uma causa aparente. É justamente nesse ponto que entra o conceito da Sincronia Sistêmica®. Uma empresa deve ser considerada não somente pelo que acontece de forma visível, mas também pelas condições do ambiente que envolvem e conectam pessoas, relações, decisões e acontecimentos.A Sincronia Sistêmica® oportuniza um padrão mais equilibrado, harmônico e compatível com os objetivos da empresa. Não substitui gestão, liderança, planejamento ou competência. A foco é o ambiente onde essa gestão está acontecendo.Mesmo tendo bons funcionários, bons produtos, bons processos e uma estratégia adequada, o ambiente onde todos esses elementos interagem deve estar equilibrado, para que desempenho do conjunto não seja comprometido. Talvez esteja aí uma variável ainda pouco observada pelas empresasEnquanto a gestão tradicional administra muito bem aquilo que consegue identificar, medir e controlar, a Sincronia Sistêmica® interage no ambiente que a gestão não vê, mas que afeta os resultados da empresa.Isnar Amaral – CRQ 05203390Especialista em Energia do Ambiente Empresarialwww.isnaramaral.com.br

O que a gestão não vê e afeta os resultados da empresa

Quem nunca se pegou justificando um gasto extra com a clássica frase "eu mereço"? No cotidiano, gostamos de acreditar que somos seres estritamente lógicos, que colocamos cada decisão em uma planilha e pesamos prós e contras com a frieza de um matemático. Mas a realidade das pesquisas bate à porta para nos lembrar de uma verdade incômoda: quando o assunto é fazer escolhas, o coração do brasileiro frequentemente dita as regras que o bolso é obrigado a seguir.Existe um paradoxo fascinante no comportamento nacional. Um estudo recente da WGSN Mindset LatAm para a Amazon Brasil joga luz sobre essa nossa dupla identidade. Nele, 67% dos brasileiros se declaram consumidores puramente racionais, focados no custo-benefício. No entanto, na mesma pesquisa, 71% admitem já ter comprado algo pelo simples motivo de melhorar o humor ou se sentir bem. O dado é um espelho claro de como mascaramos nossas necessidades emocionais sob o manto da lógica.Esse fenômeno não é inofensivo. A linha que separa o alívio momentâneo do arrependimento financeiro é tênue. Dados levantados pela Serasa e pelo Instituto Opinion Box revelam que 46% dos brasileiros usam as compras por impulso como uma válvula de escape para o estresse e a ansiedade do dia a dia. Mais grave ainda: 54% da população já se endividou devido a desestabilizações puramente emocionais. O consumo, portanto, virou uma espécie de analgésico social.Mas onde entra a razão? Ela entra pela força da necessidade. Quando a inflação aperta e o orçamento encolhe, o pragmatismo é imposto de fora para dentro. Levantamentos da McKinsey e da Kantar mostram que mais de 60% dos consumidores nacionais mudaram seus hábitos nos últimos tempos, migrando para marcas mais baratas ou recorrendo aos "atacarejos". Não é que o brasileiro deixou de ser emocional; é que a sobrevivência exige cálculo. A lista de prioridades mapeada pelo Instituto Locomotiva confirma isso: o foco real migrou para a estruturação — o celular para trabalhar, o eletrodomésticos básico, a reforma da casa. Itens de luxo dão lugar à utilidade.Essa mesma dinâmica se estende para além do mercado e molda a nossa cidadania. Na política, estudos qualitativos de institutos como a Quaest mostram que o voto do brasileiro nasce no estômago e no coração, movido por sentimentos viscerais como a esperança, o medo ou a rejeição. A razão só aparece depois, quase como uma assessoria de imprensa interna, buscando argumentos lógicos para justificar uma escolha que a emoção já tomou lá atrás.Compreender esse comportamento híbrido — em que a emoção flerta com o impulso e a necessidade impõe a razão — é o verdadeiro segredo para decifrar o Brasil. Seja para o comércio que tenta vender, seja para a política que tenta engajar, ou para nós mesmos, que tentamos fechar as contas no fim do mês. Afinal, enquanto ignorarmos o peso do "eu mereço" em nossas vidas, continuaremos reféns de um dilema invisível: o de tentar resolver com lógica problemas que nasceram puramente da emoção.

Conflito de gerações

Diogo Gagetti

Do ensino médio a R$ 1,2 bilhão: a construção da FlyBy | Café com ADM #510

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