Por Juliana Starosky, Psicóloga da Carreira | Criadora da Metodologia STAR para Marca Executiva, Reputação e Transição de C-Levels e Lideranças | Fundadora da Starosky Consultoria | Headhunter da Carreira®“Tenho uma boa posição, continuo entregando, mas não sei se ainda quero seguir por esse caminho.”Escuto frases parecidas em conversas com CEOs, C-Levels e gerentes seniores que construíram uma carreira reconhecida, assumiram responsabilidades cada vez maiores e chegaram a posições que exigiram muitos anos de trabalho.Para quem olha de fora, está tudo bem. Você continua decidindo, liderando pessoas, cuidando de resultados e ocupando um lugar importante na empresa. A remuneração pode ter crescido, a agenda continua cheia e seu trabalho ainda é procurado.Mesmo assim, alguma coisa mudou.Recentemente, perguntei aos C-Levels que me acompanham o que mais pesa na carreira hoje. A enquete teve 17 respostas, uma amostra pequena, mas muito parecida com o que escuto no meu trabalho. Quarenta e um por cento disseram sentir que a carreira estagnou. Outros 29% responderam que não sabem como o mercado os enxerga.As duas respostas estão ligadas. Quando você não sabe mais para onde está indo, também pode ter dificuldade para perceber o próprio valor fora da empresa atual.A palavra estagnação costuma ser associada a quem não recebe uma promoção há anos. Só que ela também aparece em carreiras que continuam crescendo no papel.Você recebe uma equipe maior, assume um orçamento mais alto, participa de decisões mais delicadas e passa a responder por problemas cada vez mais complexos. Ainda assim, percebe que está repetindo uma forma de trabalhar que já não combina com a vida que deseja ter.Durante muito tempo, o caminho pode ter sido claro. Uma entrega abriu espaço para outra oportunidade. Vieram novos cargos, projetos maiores, mudanças de empresa e mais reconhecimento.Até que subir mais um degrau deixa de responder ao que importa.Você pode ter se tornado muito bom em um trabalho que já não deseja fazer da mesma maneira.Isso não apaga o que construiu e não significa que perdeu a vontade de crescer. Significa que a carreira que trouxe você até aqui talvez não seja a mesma que deverá acompanhar seus próximos anos.Há poucos dias, conversei com um profissional que me disse“Estou fazendo um MBA em uma instituição reconhecida.”O curso pode ser bom e certamente acrescentará conhecimento. Mas eu disse a ele algo que também digo a muitos profissionais senioresVocê não está sozinho nessa formação. Há milhares de pessoas fazendo o mesmo MBA, acumulando certificados parecidos e aprendendo as mesmas ferramentas.Muitos ainda tentam explicar o próprio valor apenas pelos cursos que fizeram, pelos sistemas que conhecem ou pelas metodologias que dominam. Essas competências continuam sendo necessárias, mas se tornaram mais acessíveis. Hoje, é possível aprender uma ferramenta, fazer uma especialização ou obter uma certificação com muito mais facilidade do que há alguns anos.Por isso, seu valor não está apenas nas suas hard skills.Está também na forma como você pensa quando não existe uma resposta pronta. Na maneira como decide sob pressão, conversa com pessoas diferentes, sustenta uma posição difícil, admite um erro, desenvolve uma equipe e constrói confiança.Está nos seus soft skills e na sua capacidade de se relacionar. Ou deveria estar.Porque conhecimento técnico abre a conversa, mas nem sempre é o que sustenta uma carreira nos níveis mais altos.Em posições de CEO, C-Level ou gerência sênior, o mercado também observa como você influencia, como é lembrado e o que acontece quando você entra em uma sala difícil. Observa se as pessoas confiam no que você diz, se seu comportamento acompanha seu discurso e se você consegue reunir áreas que passaram anos disputando espaço.Isso não aparece em um certificado, muito menos aparece facilmente no currículo.Dentro da empresa, sua reputação foi construída no dia a dia. As pessoas viram você atravessar crises, negociar recursos, reorganizar equipes e sustentar resultados quando não havia segurança sobre o próximo passo.Fora dela, o mercado enxerga muito menos. Vê o nome da empresa, o cargo, o tempo de permanência e uma descrição que, muitas vezes, mostra responsabilidades, mas não revela o tamanho das decisões tomadas.Você pode ter protegido milhões em receita e escrever apenas que era responsável pelo orçamento. Pode ter reconstruído uma área inteira e resumir tudo ao número de pessoas lideradas.O dado informa, a decisão mostra seu valor.É nessa distância entre o que você fez e o que o mercado consegue compreender que muitas carreiras perdem força. A experiência continua existindo, mas não está sendo apresentada de um jeito que mostre o que você realmente sabe resolver.Quando o incômodo cresce, é comum começar pela procura de vagas. Em algumas situações, essa será a decisão certa. Em outras, você pode mudar de empresa, assumir uma função parecida e encontrar os mesmos problemas alguns meses depois.Isso acontece quando a busca começa antes de você entender o que deseja mudar.Seu último cargo não precisa ser a única referência para o próximo. Talvez você queira continuar em uma posição de liderança, mas em outro ambiente. Talvez queira mudar de setor, entrar em um conselho, construir um Plano B ou recuperar mais espaço para a vida fora do trabalho.Também é possível que o melhor caminho seja permanecer onde está. O problema não está em ficar. Está em permanecer apenas porque você não consegue imaginar outra possibilidade.Quando isso acontece, você deixa de escolher e passa apenas a proteger o que já conquistou.A estagnação incomoda porque mexe com a sua capacidade de escolher o futuro.Antes de procurar o próximo cargo, vale responder com honestidade:&nbsp;O que ainda faz sentido na carreira que você construiu e o que você mantém apenas por medo de perder?Quais decisões mostram melhor o seu valor, mas ainda não aparecem quando você fala sobre sua experiência?Se você pudesse escolher sem precisar proteger o cargo atual, qual movimento começaria a preparar agora?&nbsp;Sua experiência continua valendo, mas ela precisa ser compreendida por você antes de ser compreendida pelo mercado.O mercado não sabe quem você é, apenas um público restrito de pessoas e você realmente vai precisar explicar de forma clara, gerando valor e quebrando objeções.Até o próximo artigo!Quem souSou Juliana Starosky, Psicóloga da Carreira | Criadora da Metodologia STAR para Marca Executiva, Reputação e Transição de C-Levels e Lideranças | Fundadora da Starosky Consultoria | Headhunter da Carreira®.

C-Level, sua carreira continua avançando, mas você sente que parou?

Nos últimos anos, a adoção de nomenclaturas típicas da alta gestão corporativa se tornou cada vez mais comum em empresas de diferentes portes. Títulos como CEO, COO, CFO, CMO e CSO, antes associados principalmente a grandes corporações e organizações com estruturas complexas de governança, passaram a fazer parte da realidade de negócios que ainda estão em fase de consolidação de seus processos e modelos de gestão.A popularização desses cargos não é, por si só, um problema. Em empresas que alcançaram determinado nível de maturidade, com responsabilidades estratégicas bem definidas, estruturas robustas e mecanismos claros de governança, essas posições cumprem um papel importante na tomada de decisões e na condução do crescimento.A questão surge quando a adoção da nomenclatura antecede a necessidade real da função.Em muitos casos, observa-se um movimento em que os títulos evoluem mais rapidamente do que a própria organização. Empresas que ainda enfrentam desafios relacionados à padronização de processos, desenvolvimento de lideranças, gestão financeira, definição de indicadores ou estruturação comercial passam a incorporar cargos de padrão C-level sem que exista, necessariamente, uma demanda estratégica compatível com esse modelo.O risco dessa prática está na confusão entre aparência e maturidade empresarial. Afinal, a sofisticação dos cargos não garante, por si só, uma gestão mais eficiente. O que sustenta o crescimento de uma organização continua sendo a capacidade de executar bem, tomar decisões consistentes, desenvolver pessoas e construir uma cultura alinhada aos objetivos do negócio.Por isso, valem algumas reflexões importantes: a função criada possui autonomia para atuar estrategicamente? Existe uma estrutura capaz de apoiar essa posição? A governança da empresa comporta esse modelo de liderança? Ou o cargo atende mais a uma expectativa de mercado do que a uma necessidade concreta da organização?A profissionalização da gestão é um caminho desejável para qualquer empresa que busca longevidade e competitividade. No entanto, profissionalizar não significa reproduzir modelos adotados por grandes multinacionais sem considerar a realidade do negócio. Significa construir estruturas coerentes com o estágio de desenvolvimento da empresa, suas demandas operacionais e seus objetivos estratégicos.Em muitos casos, uma liderança bem preparada, independentemente do título que ocupa, gera resultados mais relevantes do que uma estrutura formalmente sofisticada, mas desconectada da realidade da organização. O desafio não está em adotar cargos modernos, mas em garantir que cada posição tenha propósito, responsabilidades claras e capacidade efetiva de contribuir para o desempenho do negócio.Coerência continua sendo um dos ativos mais valiosos da gestão. Títulos podem transmitir uma imagem de solidez, mas são a consistência das decisões, a qualidade da liderança e a capacidade de entregar resultados que determinam a verdadeira maturidade de uma empresa.

Quando o cargo cresce mais rápido do que a empresa 

Existe um tipo de cansaço que não vem do que fizemos. Vem do que sentimos que precisávamos provar enquanto fazíamos.



Repare: o dia em que nada desmoronou, em que ninguém precisou ser salvo, em que você só cumpriu o que tinha para cumprir — esse dia costuma deixar um gosto meio estranho. Quase de culpa. Como se fazer o suficiente, sem espetáculo, não contasse.



E se contasse?



Há quem só se sinta viva no meio do incêndio. Não porque ame o fogo — mas porque foi ali, apagando, que aprendeu a se sentir necessária, a se sentir forte. O problema é que esse tipo de valor cobra manutenção. Uma vez que você aprende a se admirar apenas na travessia, o dia comum vira ameaça. Porque se não há nada a atravessar, o que resta de você?



<h2 class="wp-block-heading">O incêndio como identidade</h2>



O mundo em volta foi nos ensinando, devagar, ano após ano. O mérito sempre chegou vestido de superação. A empresa que "virou o jogo" na última hora. O profissional que "não dormiu, mas entregou". A mulher que "passou por tudo isso e ainda está de pé" — como se precisasse ter atravessado o pior, para se sentir merecedora dele. Aplaudimos o resgate, nunca a rotina que evitou o naufrágio.



E assim, sem perceber, uma pessoa pode passar a vida inteira fabricando pequenos incêndios só para ter o que apagar. Cria-se crise onde havia estabilidade. Reinventa-se o que já funcionava. Tudo em nome de uma sensação de importância que só acende quando alguma coisa está prestes a cair.



Isso tem nome, mas o nome importa menos do que o efeito: quando o valor de alguém depende de uma prova externa, ela nunca descansa — mesmo vencendo. Apenas troca de prova. O troféu de ontem vira o mínimo esperado de amanhã.



<h2 class="wp-block-heading">O barulho que chamamos de vida corrida</h2>



Alguém pergunta como você está, e a resposta sai pronta, antes do pensamento: "corrida, mas está tudo bem!". Virou reflexo. Virou, sem que ninguém tenha assinado embaixo, quase um status — como se estar sem tempo fosse prova de que se está sendo levada a sério.



Mas e se a pergunta estivesse errada o tempo todo? E se a vida não estivesse corrida — e sim nós, por dentro, tão cheios de ruído que qualquer coisa lá fora já chega em cima?



Existem roubos que não têm som. Não arrombam portas, não levam objetos. Levam o que sobrava do dia — e a gente nem percebe, porque vêm disfarçados de normalidade. O ambiente que devia recarregar e só drena. O vínculo que consome mais do que devolve, mas continua porque "sempre foi assim". O pensamento em looping, reencenando o mesmo problema pela décima vez sem resolver nenhuma. E o mais disfarçado de todos: o tempo gasto fantasiado de alta produtividade, que na prática é só mais um jeito de fugir do silêncio.



É esse barulho — não a vida — que empurra alguém para o incêndio. Porque no meio da confusão, pelo menos, não sobra espaço para ouvir o próprio vazio.



<h2 class="wp-block-heading">A empresa que não pode parar de arder</h2>



No mundo dos negócios, isso se disfarça bem. Empresa saudável não é a que vive apagando incêndio e celebrando quem apagou. É a que construiu estrutura suficiente para o incêndio não precisar existir sempre — e por isso, vista de fora, parece até sem graça. Sem heroísmo. Sem final emocionante.



Só que isso não vira manchete. Vira continuidade — o tipo de resultado que não impressiona no discurso, mas sustenta o negócio muito depois de qualquer aplauso ter ido embora.



Quem lidera cobrando de si mesmo um feito grandioso todos os dias, cedo ou tarde, começa a confundir emergência com relevância. E o time aprende pelo exemplo: só é visto quem está no limite. Aí ninguém descansa — porque descansar virou sinônimo de estar acomodado, de não estar entregando o suficiente, de não merecer ainda o lugar que ocupa.



<h2 class="wp-block-heading">Agilidade não é correr mais rápido</h2>



Boa parte disso nasce de uma confusão sobre o que é crescer rápido. O mercado achou, por muito tempo, que ser ágil era ser veloz — responder rápido, lançar rápido, decidir rápido. Ter sucesso rápido! Mas velocidade sem direção só faz o erro acontecer mais cedo. Agilidade de verdade é outra coisa: é a capacidade de se adaptar ao que acontece — e, principalmente, ao que se faz com o que aconteceu. As estruturas que crescem de forma exponencial não são as que correm mais. São as que absorvem melhor o imprevisto, e em vez de se romperem com ele, se reconfiguram a partir dele. Rigidez parece segurança. É, quase sempre, fragilidade disfarçada de estrutura — a mesma fragilidade de quem só se sente forte quando está apagando fogo.



Há também um custo que raramente se admite: toda vez que se escolhe um caminho, deixa-se de escolher outros cem. Aceitar um cliente é recusar a agenda livre daquele horário. Expandir para uma frente nova é adiar profundidade em outra. Quem não aceita perder nada, no fim, não ganha nada com profundidade suficiente para durar — e vive apagando o incêndio de ter tentado abraçar tudo ao mesmo tempo.



Uma marca, uma pessoa, um negócio: nenhum deles cresce de forma sustentável se sua identidade depende de estar sempre à beira de alguma coisa, porque lidar com a sensação de que você pode estar perdendo algo mais fascinante (ou melhor) é quase insustentável. É o “perder o controle”, enquanto se escolhe ficar.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o extraordinário virou vitrine</h2>



Antigamente, o extraordinário era raro por natureza. Acontecia pouco, sem plateia, sem registro — e por isso mesmo carregava peso. Hoje ele virou produção diária. Basta abrir uma tela para encontrar dez pessoas vivendo o dia mais incrível da vida delas, ao mesmo tempo, todos os dias, indefinidamente. E o efeito colateral é sutil: o comum, o que não é filmado, o que ninguém edita e que é a maior parte do nosso tempo de vida — começou a parecer insuficiente.



Não é que a vida ficou mais extraordinária. É que o extraordinário virou moeda de visibilidade, não de profundidade. Vidas inteiras hoje são narradas para serem vistas, não para serem vividas — e há uma diferença enorme entre as duas coisas. Uma pertence a quem a viveu. A outra pertence a quem assiste.



Há quem já tenha descrito isso antes das redes existirem: viveríamos numa sociedade em que a imagem da experiência substitui a experiência em si, e a vida real passa a ser medida pela vida representada. O que mudou não foi o comportamento humano — foi a escala. Antes, esse desejo de ser extraordinário disputava espaço com o silêncio de uma vida sem testemunhas. Hoje, ele tem uma plateia disponível vinte e quatro horas, e essa plateia paga em atenção, não em verdade.



O contemplativo, o que não gera registro, virou o novo invisível. E o invisível, numa cultura que confunde aparição com existência, começou a soar como fracasso — mesmo quando é, na verdade, o único lugar onde alguma coisa de fato acontece sem pressa de ser aplaudida.



<h2 class="wp-block-heading">A virada</h2>



A virada não é parar de crescer. É parar de exigir prova para continuar existindo.



Existe um tipo de coragem que ninguém aplaude porque não parece coragem: é a de fazer o que precisa ser feito — do tamanho exato que precisa ser, nem maior, nem menor — e permitir que isso seja suficiente no agora. Sem embalagem. Sem precisar narrar depois como se tivesse sido proeza.



O dia em que você recebeu o mesmo salário de sempre, entregou o combinado, fechou o expediente sem drama nenhum — esse dia não vai virar case. Mas foi nele, e só nele, que ainda assim, alguma coisa realmente se sustentou.



Talvez o extraordinário nunca tenha sido o ponto. Talvez o ponto sempre tenha sido isto: fazer o comum com inteireza, sem precisar transformá-lo em conquista para se sentir merecedora dele.



<h2 class="wp-block-heading">O comum, inteiro</h2>



A vida não pede pressa. Ela só continua acontecendo, com ou sem a sua atenção — e é justamente nos detalhes que ninguém filma que ela de fato mora. O silêncio entre uma reunião e outra, que podia ser respiro e virou só intervalo. A frase dita sem querer dizer nada, e que disse tudo. O café tomado devagar, só porque sim — sem precisar ser especial para justificar a pausa.



Você não precisa ser incêndio para valer alguma coisa. Pode simplesmente ser o dia.



Então fica aqui um brinde. Não somente ao extraordinário — a ele já sobra o aplauso, o registro e quem repita a história depois.



Talvez a gente tenha aprendido a chamar de extraordinário só aquilo que se destaca — o raro, o incomum, o que interrompe a rotina e por isso salta aos olhos. Mas o comum não é o oposto do extraordinário. É a versão dele que se repete todos os dias, sem depender de aplauso para existir. É o poder que sustenta — não o que brilha uma vez só e depois cobra ser lembrado. O incomum impressiona. O comum sustenta. E sustentar, no fim, é o que faz qualquer coisa durar: um negócio, uma pessoa, uma vida inteira.



Felicidade ao comum. Porque é nele — quieto, sem plateia, sem precisar de nome — que a vida, de fato, acontece.



E isso, sem nenhum adjetivo grandioso na frente — isso já basta.



<a href="https://www.instagram.com/li.rizzo">Aline Rizzo</a> é NeuroEstrategista de Marketing, Negócios, Marca e Performance. Fundadora da <a href="https://aplikasi.com.br/">Aplíkasi Inteligência em Marketing</a>, atua há 18 anos conectando estratégia, comportamento humano e essência de marca para gerar resultado real.

Você não precisa superar nada hoje

&nbsp;Especialista em empregabilidade aponta as transformações que já estão mudando carreiras, empresas e a forma como trabalhamosQuem acompanha o mercado de trabalho há alguns anos percebe que algo diferente está acontecendo. Não se trata apenas da inteligência artificial ou do crescimento do trabalho remoto. O que está mudando é a velocidade com que tudo acontece.Profissões surgem e desaparecem mais rápido. Empresas revisam estratégias que pareciam definitivas há poucos anos. Competências valorizadas ontem já não garantem a mesma relevância hoje.Para Márcio Monson, CEO da Selecty, empresa especializada em tecnologia para recrutamento e seleção, estamos vivendo uma mudança estrutural no mundo do trabalho.&nbsp;“Há alguns anos era possível prever com relativa segurança quais profissões estariam em alta nos próximos dez anos. Hoje isso ficou muito mais difícil. O mercado está se transformando em uma velocidade que não víamos antes".Márcio Monson, CEO da SelectyNa visão do executivo, existem pelo menos cinco movimentos que ajudam a explicar esse cenário.A inteligência artificial saiu do laboratório e entrou no trabalhoDurante muito tempo a inteligência artificial parecia algo distante, restrito às grandes empresas de tecnologia. Isso mudou.Hoje ela está presente em atividades simples do dia a dia e também em funções mais complexas. Produz textos, resume reuniões, cria códigos, analisa dados, organiza informações e auxilia tomadas de decisão.“O impacto da IA não está apenas em substituir tarefas. Ela amplia a capacidade produtiva das pessoas. Um profissional que sabe utilizar essas ferramentas consegue fazer em horas algo que antes levava dias”, diz o&nbsp;CEO da Selecty.Segundo Monson, a tendência é que a inteligência artificial se torne invisível nos próximos anos, da mesma forma que aconteceu com a internet.&nbsp;“Ninguém fala que usa internet para trabalhar. Simplesmente trabalha. A IA vai seguir esse caminho.”O trabalho intelectual começou a sentir a pressão da automaçãoDurante décadas a automação esteve associada a fábricas, linhas de produção e atividades operacionais. Agora o fenômeno chegou aos escritórios.Analistas, profissionais de marketing, advogados, recrutadores, desenvolvedores, vendedores e diversas outras funções passaram a conviver com sistemas capazes de executar parte do trabalho que antes dependia exclusivamente de pessoas.Isso não significa que essas profissões vão desaparecer.&nbsp;Mas significa que o valor entregue por esses profissionais está mudando.&nbsp;“Estamos entrando em uma fase em que conhecimento técnico sozinho já não basta. O diferencial passa a ser interpretação, criatividade, capacidade de relacionamento e visão estratégica",&nbsp;diz Monson.Um exemplo que ele cita é o próprio setor de tecnologia.&nbsp;“Há poucos anos parecia impossível faltar vagas para desenvolvedores. Hoje vemos empresas revendo estruturas, reduzindo equipes e buscando perfis diferentes. Isso mostra que não existe mais área intocável.”A capacidade de adaptação virou uma competência profissionalTalvez essa seja a mudança mais importante de todas.&nbsp;Durante muito tempo as pessoas buscavam estabilidade através da especialização. A lógica era simples: aprender uma profissão, ganhar experiência e construir uma carreira naquela direção.Esse modelo não desapareceu, mas perdeu força.&nbsp;“O profissional mais seguro não é necessariamente o que sabe mais. Muitas vezes é aquele que aprende mais rápido", explica&nbsp;Márcio Monson.Na prática, isso significa que conceitos como reskilling e atualização contínua deixaram de ser temas discutidos apenas em eventos corporativos. Eles passaram a fazer parte da vida real das pessoas.A consequência é visível no crescimento do trabalho por projetos, da prestação de serviços especializados e do empreendedorismo profissional.A discussão sobre presencial e remoto ainda está longe de acabarCinco anos depois da pandemia, muitas empresas continuam tentando encontrar o modelo ideal de trabalho.&nbsp;O que se observa hoje é um movimento de acomodação.Parte das empresas percebeu benefícios relevantes no trabalho remoto. Outra parte enfrentou dificuldades relacionadas à cultura, colaboração e desenvolvimento das equipes.Do lado dos profissionais aconteceu algo semelhante.&nbsp;“A flexibilidade passou a ter um valor enorme. Depois que alguém experimenta ganhar duas horas por dia sem deslocamento, é difícil abrir mão disso.”Por isso, Monson acredita que a tendência não seja um retorno completo ao passado.&nbsp;“O mercado está caminhando para modelos híbridos mais maduros. Nem o remoto total virou unanimidade, nem o presencial integral parece fazer sentido para muitas empresas.”A saúde mental deixou de ser um tema secundárioToda transformação tem um custo humano.&nbsp;A pressão por produtividade, a necessidade constante de atualização, a insegurança sobre o futuro e a velocidade das mudanças estão produzindo impactos cada vez mais visíveis na saúde mental dos trabalhadores.“Quando conversamos sobre inteligência artificial, normalmente pensamos em tecnologia. Mas existe uma dimensão humana muito importante nessa discussão. Nem todo mundo consegue acompanhar mudanças tão rápidas da mesma forma”, ressalta&nbsp;Márcio Monson.O tema deixou de ser apenas uma preocupação das áreas de recursos humanos e passou a ocupar espaço nas estratégias das empresas.Ambientes saudáveis, lideranças preparadas e culturas organizacionais mais equilibradas deixaram de ser apenas diferenciais. Estão se tornando fatores determinantes para atrair e reter talentos.A tempestade perfeita do mercado de trabalhoQuando observamos todas essas mudanças juntas, fica mais fácil entender por que tanta gente tem a sensação de que o mercado está irreconhecível.Na avaliação do CEO da Selecty, estamos diante de uma verdadeira tempestade perfeita.&nbsp;“Temos inteligência artificial avançando rapidamente, mudanças nos modelos de trabalho, transformações econômicas globais, novas exigências de qualificação, pressão por produtividade e um debate crescente sobre saúde mental. Cada um desses fatores já teria força suficiente para provocar mudanças importantes. O problema — ou a oportunidade — é que todos estão acontecendo ao mesmo tempo.”Ele acredita que o principal erro é enxergar esse cenário apenas pelo lado das ameaças.&nbsp;“Em toda grande transformação aparecem previsões pessimistas. Foi assim com a internet, com a automação industrial e com praticamente todas as revoluções tecnológicas. O que normalmente passa despercebido são as oportunidades que surgem.”Para o especialista, a discussão sobre a profissão do futuro talvez esteja sendo feita da forma errada.&nbsp;“A pergunta não é qual profissão vai sobreviver. A pergunta é: quem vai desenvolver a capacidade de se adaptar mais rápido?”“Não existe mais porto seguro. Nem setores que pareciam blindados, como tecnologia, estão imunes às mudanças. Mas quem aprender a evoluir continuamente terá mais oportunidades do que em qualquer outro momento da história. A única certeza é que o mercado continuará mudando. E provavelmente mais rápido do que imaginamos", conclui Márcio Monson.&nbsp;

Cinco mudanças radicais pelas quais o mercado de trabalho está passando — e muita gente ainda não percebeu

&nbsp;Para ele, IA não substitui bons profissionais, mas redefine o mercado e ameaça os despreparados.Especialista e empreendedor em tecnologia, Fábio Akita aponta surgimento de nova profissão: o orquestrador de agentes de IA (Foto: Reprodução/Internet)Esta é uma pergunta recorrente nas conversas, no trabalho, em casa, nos estudos, com os amigos: a inteligência artificial (IA) ameaça o futuro de profissões? Quais? E, quando o mercado de trabalho em questão é o da tecnologia, estaríamos diante de um paradoxo: o avanço tecnológico substituindo justamente o profissional que desenvolve essas tecnologias?Para um dos principais especialistas no assunto no Brasil, o programador Fábio Akita, com décadas de experiência em computação, cofundador e membro do conselho consultivo da Codeminer42, boutique brasileira de desenvolvimento de softwares, a resposta é não. Não, a IA não está e nem vai substituir profissionais.O que não significa que esses estão em uma zona de conforto, imunes aos impactos trazidos pela inteligência artificial. Pelo contrário. Os profissionais em geral - os bons, ressalva Akita - não serão trocados pela máquina, desde que, para isso, preparem-se para novas realidades de suas profissões. Dentre elas, saber lidar com os agentes de IA, sistemas de software baseados em inteligência artificial capazes de executar tarefas, interpretar informações e automatizar processos de forma autônoma.&nbsp;MOMENTO É DE USABILIDADEO especialista avalia que, passado um boom inicial da IA, após a estreia do ChatGPT em novembro de 2022, o setor de inteligência artificial vive agora uma nova fase, menos focada em lançamentos de novos modelos de linguagem (as famosas LLMs) e mais no aprimoramento da aplicação prática. É dizer: em vez de sucessivas novas versões dos modelos, a prioridade está em apresentar mais funcionalidades, precisão e usabilidade das versões já disponíveis.“Nesse novo cenário, profissionais passam a atuar como ‘orquestradores de agentes de IA’, uma função estratégica, responsável por coordenar múltiplos sistemas inteligentes na resolução de problemas com eficiência. Na prática, isso significa projetar e integrar fluxos entre diferentes plataformas de IA, utilizando processos estruturados para executar, em poucas horas, tarefas que antes exigiam dias e equipes inteiras”, avalia Akita.O que será eliminado, portanto, são as tarefas operacionais e repetitivas. Profissionais que insistirem em se manter nesse nicho, não se preparando para a nova realidade, esses, sim, estarão fadados a perder lugar para a IA e seus agentes, adverte o especialista.Akita explica: “Os empregos mais vulneráveis são aqueles baseados em tarefas repetitivas, previsíveis e de baixa complexidade. Funções operacionais, que antes exigiam tempo e esforço humano, agora podem ser executadas com maior rapidez por sistemas inteligentes. Na verdade, a IA funciona mais como um amplificador de competências do que como um substituto direto de talentos”.Na prática, significa o seguinte: o papel do profissional deixa de se vincular a tarefas operacionais. “Se o profissional já é bom, consegue usar a IA para eliminar o trabalho repetitivo e focar no que realmente importa, que é atuar em níveis mais estratégicos”, pontua Akita.Nesse contexto, a capacitação continuada se apresenta, então, como indispensável. “Não há espaço para estagnação. Profissionais continuarão relevantes, desde que evoluam junto com a tecnologia. O domínio de fundamentos, aliado ao uso inteligente da IA, será o diferencial competitivo”, sublinha o especialista.Um dos primeiros grupos a sentir os impactos da inteligência artificial sobre a forma de trabalhar foi justamente o de profissionais de tecnologia - razão pela qual a própria Codeminer42 tem adaptado sua atuação. A empresa oferece formação e aprimoramento contínuos a engenheiros de software para um mercado em que a IA já faz parte da rotina de trabalho.&nbsp;“A capacitação de profissionais tem sido fundamental para o crescimento sustentável da empresa e para a manutenção da excelência na entrega. Por isso, temos diversas iniciativas e programas internos para garantir que o time esteja sempre à frente nessa nova era”, afirma Carlos Lopes, sócio e diretor de novos negócios da Codeminer42, empresa fundada em 2011 e que conta com um time de desenvolvedores alocados em projetos no Brasil e no exterior, principalmente nos Estados Unidos.A adoção da IA já é um caminho sem volta. Segundo o AI Index Report 2026, da Universidade de Stanford, a inteligência artificial generativa alcançou 53% de adoção populacional em apenas três anos, enquanto a adoção corporativa chegou a 88%. Os ganhos de produtividade com IA segundo o estudo variam de 14% a 26% em áreas como atendimento ao cliente e programação.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Referência em tecnologia, Fábio Akita vê nascer um novo perfil profissional: o orquestrador de agentes de IA

Há profissionais que encerram o expediente, mas continuam trabalhando por dentro.Fecham o computador e seguem reconstruindo uma conversa, antecipando as demandas do dia seguinte, respondendo mensagens ou pensando na formação que ainda deveriam fazer. Nenhum gestor solicitou aquela dedicação adicional. Mesmo assim, parar provoca culpa.Talvez uma das formas mais eficientes de controle da cultura contemporânea esteja justamente aí. Aprendemos a vigiar a nós mesmos.A cobrança deixou de depender exclusivamente de uma autoridade externa. Foi incorporada ao modo como avaliamos nosso valor, administramos o tempo e projetamos o futuro. Sempre existe uma competência a desenvolver, uma ferramenta a dominar, uma certificação a conquistar ou uma versão mais competitiva de nós mesmos a construir.O dia pode ter sido intenso e produtivo. Ainda assim, termina acompanhado pela sensação de insuficiência.Byung-Chul Han descreve a passagem de uma sociedade organizada pela disciplina para uma cultura orientada pelo desempenho. O profissional contemporâneo já não recebe apenas ordens. Ele é estimulado a tomar iniciativa, superar limites, desenvolver potencial e transformar a própria trajetória em um projeto permanente de crescimento.A promessa parece libertadora. Podemos criar caminhos, aprender continuamente e construir uma vida profissional mais autônoma. Essa liberdade, porém, passou a carregar uma exigência silenciosa: quem pode fazer mais começa a sentir que deveria fazer mais.A pessoa se torna responsável pela própria produtividade, reputação, empregabilidade, saúde, equilíbrio emocional, formação, presença digital e capacidade de adaptação. Além de trabalhar, precisa administrar a si mesma como se fosse uma pequena empresa.Ela ocupa simultaneamente os lugares de profissional, gestor, avaliador e fiscal.A cobrança externa costuma ter horários e responsáveis identificáveis. A autocobrança acompanha a pessoa durante o trânsito, as refeições, o descanso e os momentos anteriores ao sono. Uma manhã livre pode ser convertida em oportunidade de capacitação. Uma conversa pode ser analisada por seu potencial de networking. Até o lazer passa a ser medido pela capacidade de recuperar energia para a próxima jornada.Em algum ponto, todas as dimensões da vida começam a servir ao desempenho.O corpo vira infraestrutura produtiva. A leitura se transforma em acúmulo de repertório. O descanso precisa apresentar retorno. O encontro com alguém passa a ser avaliado também por sua utilidade profissional.Há algo profundamente desgastante em viver dessa forma. Nenhuma experiência consegue permanecer apenas como experiência. Tudo precisa gerar desenvolvimento, resultado, vantagem ou aprendizado.Em meu trabalho com profissionais seniores e executivos, encontro pessoas com trajetórias consistentes que demonstram enorme dificuldade para reconhecer o que já construíram.Ao examinarem vinte ou trinta anos de experiência, sua atenção se desloca rapidamente para o que ainda falta. Uma certificação recente. Uma ferramenta que não dominam. Um idioma que poderia estar mais avançado. Uma competência que o mercado passou a valorizar.A experiência acumulada perde força diante da próxima exigência.Essa lógica alimenta uma atualização contínua que raramente encontra repouso. Cursos são iniciados antes que os anteriores tenham produzido aplicação. Livros são comprados e permanecem aguardando leitura. Conteúdos são salvos, mas quase nunca revisitados. Novas ferramentas são experimentadas antes que o problema a ser resolvido esteja suficientemente claro.O profissional permanece informado e, ao mesmo tempo, sente-se atrasado.O excesso de estímulos também altera a qualidade da atenção. Quando as demandas ultrapassam nossa capacidade de elaboração, passamos a responder rapidamente, alternar tarefas e avançar antes que algo tenha sido verdadeiramente compreendido.O automatismo contemporâneo costuma vir acompanhado de muita atividade. A pessoa participa de reuniões, responde mensagens, acompanha indicadores, organiza tarefas e muda constantemente de contexto. Ao final do dia, porém, pode ter dificuldade para reconhecer o que assimilou, concluiu ou viveu com presença.Fez muito. Pouco permaneceu.A cultura profissional reforça esse funcionamento ao valorizar disponibilidade, velocidade e capacidade de acompanhar várias frentes. Responder imediatamente transmite compromisso. Manter-se atualizado demonstra interesse. Participar de tudo pode ser confundido com protagonismo.A reação começa a ocupar o espaço da reflexão.Durante uma conversa, parte da atenção acompanha notificações. Outra parte organiza a resposta. Outra calcula o tempo disponível e antecipa a próxima tarefa. A pessoa está presente fisicamente, mas distribuída internamente.Escutar exige espaço. Pensar exige permanência. Aprender exige algum tempo de convivência com aquilo que ainda não compreendemos.Essas capacidades se enfraquecem quando toda pausa parece desperdício e todo silêncio precisa ser preenchido.A profundidade depende da possibilidade de permanecer diante de uma questão sem a obrigação de resolvê-la imediatamente. Também depende de seleção. Quem tenta acompanhar tudo dificilmente consegue oferecer atenção inteira a alguma coisa.A cultura do desempenho não cobra somente produtividade. Espera também entusiasmo, flexibilidade, resiliência, inteligência emocional, colaboração e disposição permanente para aprender.São qualidades relevantes para a vida profissional. O problema aparece quando deixam de ser possibilidades humanas e se tornam estados obrigatórios.O cansaço passa a ser interpretado como deficiência de gestão pessoal. A dúvida parece insegurança. O silêncio pode ser confundido com falta de participação. A necessidade de tempo é vista como dificuldade de adaptação.Toda crise precisa produzir crescimento. Toda perda deve rapidamente se transformar em aprendizado. Toda dificuldade deve ser narrada como superação.Essa positividade compulsória reduz o espaço da experiência humana.Algumas situações pedem silêncio. Certas perdas precisam de luto. Há decisões que exigem espera. Existem momentos nos quais ainda não sabemos o que fazer, e essa ausência temporária de resposta faz parte da elaboração.Quando transformamos rapidamente cada sofrimento em lição, corremos o risco de impedir que ele seja compreendido. A pessoa aprende a comunicar força antes de recuperar verdadeiramente sua sustentação.Esse funcionamento também aparece nas transições de carreira. O profissional perde uma posição e imediatamente sente que precisa atualizar o currículo, reposicionar o LinkedIn, ampliar o networking, fazer cursos, estudar o mercado e demonstrar energia.Todas essas ações podem ser necessárias. Ainda assim, existe uma experiência anterior que precisa ser reconhecida. Houve uma ruptura. Um ciclo terminou. Uma identidade profissional foi atingida. Algo precisa ser elaborado para que o movimento seguinte tenha consistência.A pressa em voltar a performar pode produzir movimento sem direção.Uma das consequências mais discretas dessa cultura está na perda da capacidade de encerrar.Terminamos um trabalho e imediatamente identificamos sua próxima melhoria. Concluímos uma formação e começamos a procurar outra. Encerramos uma conversa, mas continuamos reconstruindo mentalmente as frases que poderíamos ter usado.Até experiências importantes são rapidamente convertidas em conteúdo, posicionamento ou vantagem profissional.Encerrar exige reconhecer que algo chegou a uma forma suficiente, embora pudesse continuar sendo aperfeiçoado. Essa decisão implica abrir mão de possibilidades. Também envolve aceitar que toda realização permanece limitada.A cultura da otimização não lida bem com a suficiência.O currículo nunca parece pronto. O perfil profissional sempre poderia estar mais forte. O conhecimento nunca basta. O desempenho de hoje já vem acompanhado pela meta de amanhã.Sem encerramento, acumulamos resíduos psíquicos. Conversas permanecem abertas dentro de nós. Decisões são revisitadas várias vezes. Projetos formalmente concluídos continuam ocupando espaço mental.A vida começa a se parecer com um navegador cheio de abas. Algumas ainda são importantes. Outras perderam completamente a função. Mantemos todas abertas porque tememos esquecer algo, perder uma possibilidade ou considerar pronto aquilo que ainda poderia melhorar.A capacidade de fechar preserva a atenção.Quando concluímos uma tarefa, liberamos espaço interno para a próxima. Quando reconhecemos o fim de um ciclo, podemos transformar acontecimentos em experiência. Quando aceitamos uma versão suficiente, permitimos que o trabalho circule e encontre o mundo.Essa capacidade também protege a qualidade. Um texto ganha força por meio da seleção. Uma decisão se torna clara quando algumas possibilidades são abandonadas. Uma agenda passa a ter direção quando determinadas demandas ficam de fora.O limite dá forma ao que fazemos.Uma carreira consistente exige aprendizado, disciplina, adaptação e responsabilidade. Também depende de descanso, escuta, escolha e conclusão. Sem essas dimensões, o desenvolvimento se transforma em movimento contínuo e a performance começa a consumir a própria pessoa que deveria sustentar.Talvez precisemos recuperar a permissão para terminar.Terminar o expediente sem continuar trabalhando mentalmente. Concluir uma formação e deixar o conhecimento amadurecer. Encerrar uma conversa sem reescrevê-la durante horas. Reconhecer que uma entrega cumpriu sua função.Nem toda pausa representa acomodação. Nem toda recusa sinaliza falta de ambição. Nem toda oportunidade precisa ser aproveitada.Uma carreira se constrói por aquilo que acumulamos e também pela capacidade de incorporar, selecionar e encerrar experiências.Enquanto cada conclusão for tratada apenas como o início de uma nova cobrança, continuaremos ativos, atualizados e disponíveis.Talvez cada vez menos presentes.

Quando ninguém mais precisa nos cobrar

Por Bruno RosaTalvez você esteja no momento da sua vida profissional em que mais se sente cansado e sobrecarregado. Você vai e volta do trabalho completamente exausto. O dia a dia é feito de demandas atrás de demandas e, por mais que se repita o clichê de que "ninguém é insubstituível", você sente que, se não for você cuidando de tudo, nada anda. É exatamente nessa armadilha que qualquer profissional pode cair.Antes de mais nada, é preciso levar a sério um ponto: aprender a dizer "não" e, principalmente, aprender a desistir quando necessário. A maioria de nós carrega no currículo a "proatividade", que é uma qualidade admirável e necessária. Mas quando essa proatividade em excesso toma o lugar do seu trabalho de verdade e te sobrecarrega, a história muda.E o que é, afinal, o seu trabalho de verdade? Um conceito que aprendi com o escritor Mark Forster, autor do livro Deixe para Amanhã, e que uso até hoje nos meus treinamentos. Digamos que você exerce a função de diretor em uma empresa e domina bem suas responsabilidades e atribuições. Mas, em certo momento, começa a se ocupar de tarefas que não são realmente suas, como atender todos os telefonemas ou imprimir documentos, funções que pertencem, por exemplo, ao trabalho de verdade de quem exerce o cargo de secretariado. Você passa a acumular, além das suas próprias entregas, o trabalho de outra pessoa e uma série de demandas, suas ou não, que sobrecarregam mente e corpo até o fim do dia.Você talvez se pergunte: mas se eu não estou em uma posição de liderança, como posso simplesmente dizer não aos meus superiores? De fato, pode ser uma situação mais delicada. Mas uma técnica que desenvolvi ao longo dos anos trabalhando como mentor em empresas é simplesmente perguntar: "ok, mas o que eu posso deixar de fazer para dar conta disso que você está me pedindo?" Você não recusa diretamente, mas transfere para a outra pessoa a decisão sobre o que é, de fato, prioridade.Vivemos em uma sociedade performática, em que quanto mais você demonstra estar trabalhando, mais valorizado parece ser. Mas de que adianta projetar a imagem de quem "não para", se a entrega não está à altura dessa imagem?Quando você se sobrecarrega com demandas que não são suas, que poderiam ser adiadas, delegadas ou simplesmente recusadas, sua capacidade de entrega diminui. Você se vê diante do esgotamento físico e emocional, questionando todos os dias se está no caminho certo, se o que faz no trabalho realmente faz sentido.Mudar não é fácil, principalmente se você atua em uma cultura corporativa em que é preciso aceitar tudo, nunca dizer não, nunca delegar, e em que "só você écapaz de resolver". Mas se essa resistência à mudança comprometer também sua saúde, física ou emocional, de que adianta?Essa é também a tese central do consultor Greg McKeown, autor do livro Essencialismo. Segundo ele, tentar dar conta de tudo é uma armadilha que dispersa energia e leva ao esgotamento, sem produzir resultados relevantes. A alternativa não é fazer menos por comodismo, e sim aplicar um critério disciplinado sobre onde investir tempo e esforço, fazendo menos coisas, mas cada uma delas com mais qualidade e intenção.Aprender a desistir de um trabalho quando necessário é um ato de respeito com você mesmo, com o seu trabalho e com todos ao seu redor. Aprenda a delegar, a trabalhar com listas fechadas e a reconhecer o que é, de fato, sua função, o seu trabalho de verdade. Esse é o passo mais importante que você pode dar agora na sua carreira.Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo. domperf.com.br

O mito do "dar conta de tudo": por que os melhores profissionais aprendem a desistir

A obesidade operacional não é um acidente moderno, mas o resultado inevitável de uma transição incompleta. Saímos da era industrial, onde o volume era rei, e entramos na era digital carregando o mesmo DNA de controle e repetição. O resultado é uma estrutura exausta que produz ruído em escala global.



<h2 class="wp-block-heading">Como a era industrial criou o DNA da obesidade?</h2>



A gestão moderna herdou o modelo de Taylor e Ford, onde o sucesso era medido por outputs físicos e eficiência mecânica. Nesse cenário, "fazer mais" era o único caminho para o lucro, criando uma cultura onde o volume de atividade se tornou o principal indicador de saúde organizacional.



<ul class="wp-block-list">
<li>Taylorismo: Foco na fragmentação de tarefas e controle rígido do tempo.</li>



<li>Fordismo: Produção em massa que prioriza a escala sobre a relevância.</li>



<li>KPIs de Output: Métricas que premiam a quantidade produzida, ignorando o valor entregue.</li>



<li>Cultura de Comando: A crença de que a diretoria pensa e a operação apenas executa mecanicamente.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Por que a transformação digital acelerou a obesidade?</h2>



A tecnologia digital foi aplicada para amplificar o modelo antigo, em vez de substituí-lo por algo mais inteligente. Em vez de eliminar processos inúteis, as empresas usaram o software para executá-los 10x mais rápido, transformando burocracia analógica em complexidade digital sistêmica.



<ul class="wp-block-list">
<li>Digitalização do Caos: Automatizar um processo ruim apenas gera resultados ruins com maior velocidade.</li>



<li>Explosão de Dados: Mais métricas geraram mais relatórios, mas não necessariamente mais clareza decisória.</li>



<li>Stack Tecnológico: O excesso de ferramentas criou silos de informação e fadiga de alternância de contexto.</li>



<li>Ilusão de Agilidade: Confundir o uso de ferramentas digitais com a posse de uma mentalidade ágil.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o papel da IA nessa explosão?</h2>



A Inteligência Artificial atua como o combustível de alta octanagem em um motor quebrado, acelerando a produção de conteúdo e código sem um filtro estratégico. A IA resolveu o gargalo da execução, mas escancarou o vácuo de direção, permitindo que empresas produzam lixo corporativo em escala industrial.



<ul class="wp-block-list">
<li>Velocidade sem Vetor: A capacidade de execução aumentou drasticamente, mas a bússola estratégica permanece estática.</li>



<li>Amplificação de Erros: Decisões erradas agora são implementadas em minutos, não mais em meses.</li>



<li>Falsa Produtividade: O uso de IA para gerar apresentações e e-mails que ninguém lê, alimentando o ciclo do ruído.</li>



<li>Descompasso Decisório: A tecnologia opera em ciclos de segundos, enquanto a estratégia ainda depende de comitês mensais.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Como a cultura corporativa brasileira perpetua a obesidade?</h2>



No Brasil, a herança patrimonialista e o medo da ociosidade criaram o mito de que "estar ocupado é estar sendo produtivo". A cultura do "presenteísmo" e a dificuldade em dizer não a novas iniciativas transformam as agendas dos executivos em depósitos de tarefas sem conexão com o lucro real.



<ul class="wp-block-list">
<li>Métricas de Vaidade: Foco em número de funcionários, tamanho do orçamento e horas de reunião.</li>



<li>Silos Departamentais: Cada área busca sua própria eficiência, muitas vezes prejudicando o resultado global da companhia.</li>



<li>Medo do "Não": A incapacidade de priorizar radicalmente faz com que tudo seja tratado como urgência.</li>



<li>Reuniões Infinitas: O uso do tempo alheio como símbolo de status, não como recurso escasso de produção.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o custo real dessa obesidade?</h2>



O custo da obesidade operacional não aparece apenas no balanço financeiro, mas na erosão do capital intelectual e na perda de janelas de mercado. Quando uma organização foca 90% de sua energia em manter as luzes acesas, ela perde a capacidade de enxergar e capturar o futuro.



<ul class="wp-block-list">
<li>Burnout e Rotatividade: Talentos de alto nível não toleram trabalhar em sistemas que priorizam o esforço sobre o impacto.</li>



<li>Custo de Oportunidade: Cada hora gasta em processos burocráticos é uma hora subtraída da inovação real.</li>



<li>Paralisia Decisória: O excesso de camadas e informações impede a organização de reagir a mudanças bruscas de mercado.</li>



<li>Desperdício de Capital: Investimentos massivos em tecnologia que não movem os ponteiros de valor da empresa.</li>
</ul>



Chegamos a este estado de obesidade por uma combinação de herança histórica industrial e uma adoção tecnológica sem filtro estratégico. Reconhecer que o excesso de movimento não é progresso é o primeiro passo para a cura. Para as organizações que desejam sobreviver à era da IA, o OKR surge como o framework essencial para restaurar a saúde estratégica e focar no que realmente importa.

Por que estamos no mundo da Obesidade Operacional?

Por Bruno RosaQuantos cursos você concluiu no último ano? Agora pense em uma segunda pergunta, talvez bem mais difícil de responder. Quantos deles mudaram, de fato, a forma como você trabalha?Nunca foi tão fácil aprender. Cursos de liderança, trilhas de inteligência emocional, imersões em produtividade e MBAs em módulos curtos se tornaram parte da rotina de profissionais em praticamente todas as áreas. O acesso ao conhecimento se democratizou, e isso é uma notícia boa. O problema é que consumir conteúdo sobre desenvolvimento e se desenvolver de verdade viraram coisas cada vez mais distantes uma da outra.Costumo chamar esse fenômeno de "entretenimento produtivo". É a sensação de progresso que aparece assim que terminamos uma aula, fechamos um módulo ou adicionamos mais um certificado ao perfil do LinkedIn. Essa sensação é real, só que raramente resiste ao teste do tempo. Existe uma distância enorme entre compreender um conceito e incorporá-lo à rotina, saber na teoria como conduzir uma negociação difícil não é, de fato, conseguir conduzir uma. Um desses caminhos promove transformação, o outro entrega apenas a impressão de que ela aconteceu.E isso não é um convite para estudar menos, muito pelo contrário. O conhecimento segue sendo um dos maiores motores de crescimento profissional que existem. A questão está na forma como consumimos esse conteúdo, quase sempre em excesso, sem um objetivo definido e, o mais grave, sem nenhum plano para aplicá-lo. Colecionar certificados virou, para boa parte dos profissionais, um substituto confortável para a mudança de comportamento, que exige disciplina, repetição e a disposição de errar em público antes de acertar.Ao longo de mais de uma década desenvolvendo profissionais e equipes, cheguei a uma conclusão que se repete com uma regularidade incômoda. O avanço quase nunca acontece durante o treinamento. Ele aparece nas semanas seguintes, quando alguém decide testar uma abordagem nova, recebe um retorno honesto sobre o resultado, ajusta a rota e insiste até o comportamento virar hábito. Conhecimento sem esse ciclo de aplicação não gera desenvolvimento, apenas acúmulo.O psicólogo Anders Ericsson, referência mundial em performance de especialistas, chegou à mesma conclusão em suas pesquisas. Novas habilidades não se consolidam pela simples exposição a um conteúdo, elas dependem de prática deliberada, repetição e feedback em situações reais. Sem esse processo, boa parte do que aprendemos permanece na memória de curto prazo e nunca chega a influenciar como decidimos, lideramos ou negociamos no dia a dia.Empresas cometem a mesma falha em escala maior. Investem em programas de capacitação, comemoram o número de colaboradores certificados e consideram o trabalho concluído quando os diplomas são entregues. Semanas depois, as reuniões seguem iguais, as decisões repetem os mesmos padrões e os problemas continuam os mesmos de sempre. O treinamento aconteceu. A aprendizagem, nem sempre.Vale um exercício simples, tanto para profissionais quanto para as empresas que investem neles. Pense no último curso que você concluiu e pergunte o que mudou na sua rotina desde então. Que decisão passou a tomar de um jeito diferente? Que conversa difícil você conduziu melhor? Se as respostas não vierem com facilidade, é provável que o aprendizado tenha parado no certificado.A solução para isso não é aprender menos, é aprender com mais intenção. Antes de começar um novo curso, vale perguntar se aquele conteúdo resolve um desafio real que você enfrenta agora. Depois de concluí-lo, a pergunta muda de figura. Como você vai colocar isso em prática ainda essa semana?O mercado continuará valorizando quem aprende de forma contínua. Mas reconhecerá, cada vez mais, quem consegue converter conhecimento em comportamento, comportamento em competência e a competência em resultado. Certificados registram o que foi estudado, mas o desenvolvimento de verdade aparece no que passamos a fazer diferente depois de aprender.Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo.Fonte: Anders Ericsson, K. (2008), Deliberate Practice and Acquisition of Expert Performance: A General Overview. Academic Emergency Medicine, 15: 988-994. &nbsp;&nbsp;

Estamos acumulando cursos ou realmente nos desenvolvendo?

O gosto pelo empreendedorismo está na veia de cada brasileiro, mas nem sempre os resultados das empreitadas são aqueles esperados. Muitas vezes falta-nos a preparação adequada, incluindo vivência, experiência e maturidade para assumir riscos e vencer desafios.É preciso aprender a sonhar abrindo os olhos diante dos problemas, brigando pelas soluções até que a repetição consiga consolidar os próprios passos. Muitas vezes passamos uma vida tentando ganhar na sena, querendo pular escadas que mal sabemos como descer e acabamos por nunca completar nada.Arte de vencer requer alguns princípios para os subsídios da evolução, pois para qualquer atividade é preciso preparar nosso lado comportamental, incorporando valores para que a determinação e meios garantam persistência e “saco” diante das diferenças de tempo entre o que prevíamos e o real necessário para que as coisas aconteçam.Filtrar sonhos, ordenar objetivos possíveis, reunir tudo num só conjunto, incluindo idéias, vontade e determinação, organizam a qualidade das ações, garantindo que a luta, tenha pelas atitudes, a diferença entre a produção no papel e disposição pratica para os seus projetos.No mundo atual nada mais é amador. Seus passos devem ser dirigidos junto com o conhecimento e domínio das variáveis do mercado pretendido. Isso é o que chamamos de exercícios para a percepção, que fatalmente farão diferença para que as coisas tenham maiores chances de acontecer.Nunca se empolgue antes de entender exatamente o que quer e o como caminhar até lá. Sonhos, objetivos, atitude, percepção serão fatores que antecederão para te fortalecer de motivação e condições de persistir pelo que acredita. Afinal ser gente é evoluir sempre para dar motivos a existência.Sérgio Dal Sasso é administrador formado pela USP, palestrante, consultor estratégico e escritor em temas relacionados a gestão empresarial.

NA ARTE DE VENCER

O dia a dia de quem toca uma média empresa no Brasil é uma eterna rotina de apagar incêndios. Geralmente, o próprio dono é quem puxa as vendas, cobra o financeiro, resolve a crise com o fornecedor e, no fim do dia, ainda precisa parar para aprovar o post do Instagram ou o panfleto da semana. No começo, essa centralização é o que faz o negócio sobreviver. Depois, vira o principal teto de crescimento. É a clássica armadilha: a empresa não cresce porque o fundador está preso no operacional, e ele continua no operacional porque o negócio não roda sozinho.O problema é que o marketing mudou drasticamente. Uma década atrás, bastava fazer o básico bem-feito. Hoje, a mesa de jogo é brutalmente complexa: envolve análise de mercado, da concorrência, de dados, tráfego pago, SEO, CRM, inteligência de mercado e como efetivar a melhor comunicação para chegar no famoso “ICP ou Cliente ideal”. Achar que um analista júnior ou um estagiário isolado vai dominar todas essas frentes e ainda trazer retorno financeiro é um autoengano que custa caro.É aí que o empresário entra em um beco sem saída. Para montar um time de marketing interno que realmente funcione, a conta não fecha. Contratar um Diretor de Marketing (CMO) experiente, mais designers, redatores e especialistas em performance cria um custo fixo que sufoca a operação antes mesmo do primeiro lead chegar. Assustado com o tamanho do tombo, o gestor recua e volta para o "marketing de intuição" — aquele baseado em curtidas e tapinhas nas costas que massageiam o ego, mas não pagam as contas no fim do mês.Fazer marketing de forma estratégica para uma PME não tem a ver com inflar a folha de pagamento; tem a ver com governança. É entender que terceirizar essa inteligência não é só contratar uma agência para fazer posts bonitos, mas sim colocar a senioridade de um estrategista de negócios e a força de um time multidisciplinar para rodar por uma fração do custo de uma estrutura interna. É transformar um custo fixo pesado e arriscado em investimento variável focado no que importa: resultado.Quando o marketing assume esse papel de liderança consultiva, ele deixa de ser o setor que "só gasta" e passa a ser o motor que guia a expansão. Vai abrir uma nova filial ou lançar um produto? Em vez de apostar no palpite ou no estômago, o negócio passa a usar dados e processos validados. Em um mercado onde a margem de erro está cada vez mais apertada, errar o ponto comercial ou errar a leitura do público pode ser fatal.No fim das contas, delegar a execução do marketing para especialistas compra o ativo mais escasso do mercado: o tempo do dono. Tempo para olhar o fluxo de caixa com calma, fechar grandes contratos e liderar de verdade. A maturidade de uma gestão não se mede pelo tamanho da equipe que você mantém dentro do escritório, mas pela eficiência dos resultados que você consegue entregar.*Alexandre Primo Bataglini é pós graduado em marketing pela Fundação Getúlio Vargas, especialista em terceirização de marketing e socio fundador da B.Inova Consultoria de Marketing e Recursos Humanos

O paradoxo do crescimento: por que pequenas e médias empresas precisam de estratégia, não de uma folha de pagamento inflada

Na Copa do Catar, eu me permiti colocar a colher no assunto da eliminação da seleção do Tite para a Croácia. Na época, até a Monja Cohen deixou seus ares de santidade para esculhambar o Tite, que não colocou o Neymar para bater o primeiro pênalti, na fatídica disputa que nos mandou para casa.Agora, quatro anos depois, vou meter a minha colher de psiquiatra e psicoterapeuta no angú de mais um vexame para nossa coleção. Perdemos para um time fraco de bola e forte de porte físico. O time de ”cintura dura” europeu que costumávamos pôr na roda. Jogamos fechadinhos, sem posse de bola, como faria o Grêmio Votuporanguense (com todo respeito). E tomamos dois gols na hora que o Ancelotti destruiu o time com a entrada do Neymar. Isso culminando quatro anos de caos, incompetência e mau caratismo que caracteriza nossos dirigentes e CBF. O time não jogou com os quatro técnicos que teve. Carlo Ancelotti veio com a banca de técnico mais vitorioso da história. Foi pro Carnaval, cantou o hino a plenos pulmões, fez propaganda de cerveja, e o time continuou sem alma, sem pegada, sem ideia de jogo. Nós brasileiros, com nosso rodrigueano complexo de vira-latas, olhamos para o Carletto e balbuciamos: “Yes, Buana”, e engolimos a convocação com escolhas absurdas e o encaixe de Neymar na vaga de João Pedro, do Chelsea, em muito melhor forma. Oramos para o time ir ganhando corpo na competição, como foi em 2002. Depois de suar sangue para bater o Japão, perdemos, pela quarta vez, para um europeu na quinta partida da Copa. Mais vira-latas do que nunca.As pessoas levantam a voz para insultar os jogadores, milionários e que se formam desde cedo no futebol europeu. Temos, não por acaso, um técnico europeu. Os puristas bradam que perdemos nossa alma brasileira, robotizados pelos esquemas e regras que extinguem a nossa criatividade. E esse debate é mais antigo do que se pensa.Ganhamos a nossa primeira copa em 1958, depois de duas copas traumáticas: a de 50, que perdemos em casa, e de 54, que perdemos para a melhor Hungria de todos os tempos. Houve um zum zum racista na CBD que os atletas brasileiros eram mais fracos psicologicamente que os europeus. Sobretudo, os negros. Escalamos um time só de brancos. Que, obviamente, não funcionou. Os líderes do grupo encostaram no técnico e a seleção mudou de rumo, colocando Didi, Vavá e dois meninos promissores, chamados Garrincha e Pelé. Esse time ganhou a Copa enfileirando goleadas. Surgia aí a “magia brasileira”.O Brasil entrou no mapa do imaginário mundial com aquela seleção, e o Pelé, depois chamado de Rei, acabou virando o símbolo daquele país jovem e desconhecido, que engatinhava para acertar o passo com o mundo industrial. Ganhamos três copas e levamos para casa a taça Jules Rimet. Viramos “a pátria de chuteiras”. Nossa identidade e autoestima dependia, e depende, dos nossos poucos heróis. Nossos heróis agora nós vemos pela TV, pois vão embora cedo e se de desenvolvem no exterior. Acho que a nossa principal desadaptação não é de jogar do “jeito brasileiro”, mas de se adaptar à bagunça e aos desmandos da CBF. E, de um sujeito oculto, que manda no futebol brasileiro: os empresários.Dito tudo isso, vou falar das “vantagens” da nossa derrota: voltamos para nossa vida comum, os escândalos voltam a ser comentados, e deixamos de procurar por heróis e vilões para exercer o heroísmo onde isso é necessário, que é o de enfrentar os boletos e a luta do nosso dia a dia. Não precisamos ligar nossa identidade às chuteiras cor de rosa que foram moda nessa Copa, usada pela maioria de nossos jogadores. Podemos gostar ou não da cor, ou ter saudade das chuteiras pretas, mas isso não é mais o assunto mais importante. Nosso viralatismo precisa deixar todos os setores de nossa sociedade e, sobretudo, nosso imaginário. Somos um povo trabalhador que aprende, todo dia, tentando sobreviver ao caos que serve a interesses antigos e ainda predominantes em nosso meio. Podemos nos orgulhar de trabalharmos duro e construir nossa vida todo dia. Estamos cada vez mais distantes das chuteiras cor de rosa e da camisa amarela como única fonte de identidade. Ou de orgulho. Nossa derrota pode ter sido, então, uma libertação. &nbsp;

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