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De acordo com um estudo feito pela Adobe no ano passado, passamos em média 3,3 horas por dia checando os e-mails do trabalho. Por semana, são 16,5 horas. E mais de 37 mil horas ao longo de uma carreira.
Esse excesso constante e onipresente de e-mails se tornou tão arraigado à nossa vida profissional que é difícil imaginar alguma alternativa. Mesmo os mais poderosos capitães da indústria parecem impotentes em resistir à tentação do e-mail e podem apenas racionalizá-lo como um tipo de esforço produtivo.
Eric Schmidt, executivo chairman do Google, encoraja os gestores a &#8220;responderem rapidamente&#8221;, dividindo as pessoas em dois grupos: &#8220;as que podem ser confiáveis em relação à pronta resposta dos e-mails, e as que não podem&#8221;.
&#8220;Esforcem-se para estarem entre as primeiras&#8221;, ele enfatiza. Schmidt explica por que é preciso limpar a caixa de entrada constantemente: &#8220;ao selecionar e-mails rapidamente – ler o suficiente para saber que você não precisa ler aquele e-mail, ou ler e agir rapidamente – o que resta na caixa de entrada é uma lista de tarefas apenas com as questões mais complexas&#8221;.
Mas é necessário &#8220;limpar esses itens todos os dias. Essa é uma boa atividade noturna. O objetivo é zerar os itens&#8221;.
Aos leitores mais reticentes, que podem ter dúvidas sobre a abordagem zelosa de Schmidt, ele oferece um argumento definitivo: &#8220;lembre-se, você é um roteador&#8221;.
Não sei se todos os usuários do Google concordariam que são meros roteadores zunindo dentro do Googleplex. Mas eu acharia perturbador se cirurgiões, cantores de ópera, escritores de romances, arquitetos, cozinheiros, atletas, educadores ou comediantes vissem suas tarefas ocupacionais primárias mover bits e bytes por aí, ao invés de criar algo novo ou nos entregar algo além do digital.
Como todas as outras coisas, comunicações por e-mail estão sujeitas à Lei dos Retornos Decrescentes. A avalanche de e-mails e a pressão para responder de imediato apenas eleva o estresse relacionado ao trabalho com seus efeitos crônicos se manifestando em diversas condições físicas, de doenças cardíacas a dificuldades para dormir, de dores de cabeça a perda de memória.
Mas, pondo à parte preocupações com a saúde, o fluxo constante de e-mails de trabalho ajuda a aumentar a produtividade? O Google é uma empresa de ponta por causa da abordagem de Schmidt ou apesar dela? O professor da Harvard Business School, Leslie Perlow, decidiu fazer um experimento.
Perlow foi treinada como antropóloga e passou a maior parte do seu tempo tentando entender o comportamento humano através da observação em primeira mão. Mas ela, de alguma maneira, conseguiu convencer executivos do Boston Consulting Group a encorajar membros da equipe a se desconectarem completamente durante um dia a cada semana de trabalho.
Sem e-mails, sem ligações telefônicas. No início, os consultores ficaram preocupados acerca das avaliações de suas performances e de suas responsabilidades com os clientes e colegas. Com o passar das semanas, o medo desapareceu.
Cinco meses depois, as pessoas que ficaram um tempo desconectadas relataram &#8220;maior satisfação com o trabalho, comunicação mais aberta e melhor capacidade de aprendizado e desenvolvimento&#8221;. E, o mais importante, &#8220;melhores produtos entregues aos clientes&#8221;.
Essa observação final foi peculiar. Por que ficar desconectado leva a resultados tão positivos? A neurociência dá algumas pistas. Não se trata do conteúdo da informação que recebemos, mas da maneira que ela é entregue e processada nos nossos cérebros.
A maioria de nós nutre o desejo de ser um gestor sobrehumano, capaz de fazer muitas coisas ao mesmo tempo e ter uma alta taxa de sucesso: atender telefonemas, responder e-mails, conversar pessoalmente e digitar mensagens, tudo ao mesmo tempo.
Na verdade, nenhum humano é capaz de executar várias tarefas ao mesmo tempo. Neurocientistas já demonstraram que nossos cérebros simplesmente mudam de uma tarefa para outra. Projetos diferentes são processados em partes diferentes do cérebro, que requerem diferentes prazos de início e processos de monitoramento distintos.
Isso explica por que uma interrupção, mesmo que curta, atrasa, em uma fração significativa, o tempo total requerido para completar uma tarefa. E essas interrupções constantes incorrem em um custo maior na hora de mudar de tarefas.
Após uma hora ou duas tentando ser multitarefa, nos sentimos tão cansados que não conseguimos manter o foco. Isso acontece porque os componentes químicos neurais de que precisamos para focar estão esgotados. Na verdade, apenas saber que há um e-mail não lido aguardando na sua caixa de entrada pode reduzir seu QI em 10 pontos.
É aí que vemos por que algumas empresas estão buscando novas táticas para salvar seus funcionários do &#8220;dreno cerebral&#8221;. Empregados da Daimler, montadora alemã fabricante do Mercedes-Benz, optaram pelo &#8220;feriado sem e-mails&#8221;, onde todos os e-mails são automaticamente deletados
&#8220;Com o &#8216;feriado sem e-mails&#8217;, eles começaram a voltar do descanso com uma mesa limpa. Não há engarrafamento nas caixas de entrada. É um alívio emocional&#8221;, disse Wilfried Porth, executivo de RH da companhia. O governo francês foi além: uma nova lei exige que as empresas com mais de 50 empregados estabeleçam horários onde ninguém pode enviar ou responder e-mails.
Mas esse não é o estilo europeu de indulgência. O maior problema da multitarefa é que ela rompe com o pensamento necessário para a capacidade de resolver problemas e de criatividade. Na era da conectividade ubíqua, se apenas confiarmos nas mensagens que saem do ponto A para o ponto B sem criar nada novo, o valor que adicionamos é baixo. Portanto, não somos mais roteadores humanos.

Esqueça os e-mails por um dia para ser mais inteligente

Apenas saber que há um e-mail não lido aguardando na sua caixa de entrada pode reduzir seu QI em 10 pontos; professor do IMD aponta uma alternativa.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Muitos executivos de multinacionais tradicionais do ocidente estão percebendo a ameaça que as empresas de mercados emergentes representam. Esses mercados não são mais vistos apenas como aqueles que apresentam novas oportunidades de negócios – são hoje um novo tipo de concorrente. Empresas novas provenientes destes mercados emergentes estão competindo cada vez mais com as multinacionais tradicionais no mercado global, disputando o mesmo segmento de clientes.
Vejamos a Sany, fabricante multinacional chinesa de equipamentos pesados, com sede em Changsha, na província de Hunan. É a sexta maior fabricante de equipamentos pesados ​​do mundo, e a primeira de seu setor na China a fazer parte dos rankings FT Global 500 e Forbes Global 2000. No início dos anos 90, a Sany optou por focar seus negócios na fabricação de uma bomba para lançar concreto líquido. Até 2005, o mercado era dominado por duas empresas alemãs: a Putzmeister e a Schwing. Em janeiro de 2012, a Sany comprou a Putzmeister.
Como empresas locais e desconhecidas agora se encontram em situações onde podem comprar líderes mundiais do setor? Empresas locais em mercados emergentes normalmente começam suas operações focando em segmentos ignorados pelas grandes multinacionais. Ao invés de competir com tecnologias de ponta, elas optam por desenvolver produtos e sistemas de distribuição destinados a consumidores com menor poder de compra. Essa estratégia é comum em toda a Ásia, em países como Índia, Tailândia, Coréia do Sul e Cingapura.
Há 50 anos, os japoneses implementaram a mesma estratégia. Na década de 1950, a Toyota ergueu sua primeira fábrica no exterior, na Tailândia, e quando entraram nos EUA, já tinham uma extensa rede de produção e distribuição em toda a Ásia. Em vez de gastar dinheiro desenvolvendo carros grandes típicos dos EUA, a Toyota passou décadas fabricando automóveis compactos bastante consumidos na Ásia, permitindo atingir maiores economias de escala a nível mundial e ganhar tempo para aprimorar suas capacidades de marketing e distribuição. Fabricantes de automóveis da Coreia do Sul, como a Hyundai e Kia, seguiram a mesma estratégia nos EUA, trabalhando o segmento menor antes de crescer.
Como é hoje? A Mahindra Tractors é líder no mercado de tratores na Índia. A empresa desenvolve tratores pequenos, confiáveis​​, robustos, eficientes e altamente rentáveis, custando metade dos da Deere, a gigante americana. Quando a Mahindra expandiu internacionalmente, ela trabalhou os mercados de pequenos fazendeiros e de manutenção de gramados e campos de golfe da Austrália e dos EUA. Normalmente, pequenos fazendeiros possuem cinco hectares ou menos de terra e empresas de paisagismo atendem clientes com grandes jardins. Os consumidores querem tratores pequenos, duráveis, de fácil manutenção e econômicos – igual aos vendidos pela Mahindra Tractors na Índia.
Da mesma forma, a Lenovo, fabricante chinesa de computadores, inicialmente focou suas operações no setor de varejo rural local – outro segmento de mercado evitado pelas multinacionais ocidentais. Com o aumento da demanda, o imenso tamanho da população permitiu que a Lenovo desenvolvesse enormes economias de escala e uma grande eficiência operacional. Quando a empresa se globalizou, sua estrutura de custos lhe dava vantagem competitiva difícil de superar. Em 2005, a Lenovo comprou a área de computadores pessoais da IBM, abrindo o caminho para adentrar mercados mais desenvolvidos.
<h4>O padrão é claro</h4>
Empresas de mercados emergentes que se tornam bem-sucedidas tendem, inicialmente, a focar em mercados menos atraentes e, portanto, não atendidos pelas multinacionais tradicionais. Além disso, países pobres geralmente têm vizinhos igualmente pobres, fazendo com que produtos que vendem bastante no mercado interno têm o mesmo desempenho em países vizinhos. Tendo se estabelecido bem nesses mercados, as empresas começam a expandir sua oferta de produtos a um custo tão baixo que as multinacionais tradicionais têm dificuldade em competir.
Vemos hoje muitos exemplos desse padrão: A Asia Pacific Breweries, da Cingapura, conta com uma linha de 40 marcas de cerveja e suas variantes, incluindo a Tiger Beer (vendida em 60 países em todo o mundo), a Anchor e a ABC Stout; a Dilmah, do Sri Lanka, se encontra em 92 países; a Jim Thompson, da Tailândia, que inicialmente fabricava seda tailandesa, agora comercializa roupas, itens para o lar e tecidos em suas cadeias de lojas da marca Jim Thompson na Tailândia e no exterior; a sul-coreana LG Electronics oferece comunicação móvel, eletrodomésticos, produtos de entretenimento para o lar e soluções de ar condicionado e energia.
Multinacionais tradicionais com visão de futuro têm procurado combater a ameaça ao adquirir certas empresas de mercados emergentes. Porém, enfrentam um dilema ainda mais complexo. Para a empresa emergente, seu único objetivo é subir na cadeia de valor para não fazer parte da concorrência de commodities. É clara e simples sua perspectiva de ganhar mais dinheiro em um segmento de mercado mais rentável.
É uma tarefa difícil para as multinacionais tradicionais justificarem o envio significativo de recursos para entrar em um segmento de mercado aparentemente menos rentável. A menos que as multinacionais transformem suas operações nestes mercados em plataformas globais para poder competir em segmentos diferentes, a prática de adquirir para evitar a concorrência futura não será suficiente.
Artigo escrito em parceria com Jakub Jancovic, especialista na administração de cadeias de suprimentos e na transformação de negócios de multinacionais.

A caça se torna caçador

Para os altos executivos na maioria das multinacionais ocidentais, ser bem-sucedido na China é sua maior prioridade, mas muitos se frustram com a incapacidade de penetrar regiões e cidades além das grandes metrópoles, como Xangai, Pequim e Guangdong.
Esses mercados tradicionalmente menos rentáveis e avançados, e antes ignorados por estas empresas, têm se mostrado positivos e eficientes para fabricantes locais como a Lenovo, fabricante chinês de computadores. No passado, a empresa não conseguia competir de igual para igual com a HP e a Dell nas grandes cidades, fazendo com que ela focasse no setor de varejo rural da China. O sucesso foi tão grande que quando a Lenovo finalmente entrou nos mercados de Xangai e Pequim, sua estrutura de custos lhe dava uma vantagem competitiva difícil de superar. Atualmente, ela é a segunda maior fabricante de computadores do mundo.
O que as multinacionais ocidentais podem aprender com a Lenovo – e inúmeras outras empresas chinesas – sobre como operar nestes mercados? A lição mais importante está clara: não se pode esperar os segmentos emergentes ficarem atraentes e, só então, vender seus produtos por lá. É preciso crescer junto a estes mercados novos, e aparentemente não atraentes, para poder se antecipar aos concorrentes.
Embora seja uma lógica elementar, não é nada simples colocar tal estratégia em prática. Para começar, o governo chinês ainda exerce influência crítica em alguns setores da economia e, além disso, toda iniciativa estratégica nestes mercados deve ser rentável, uma vez que nenhuma empresa pode financiar indefinidamente um empreendimento que não gere lucro. As empresas ocidentais precisam entender que as necessidades dos clientes nestes mercados serão diferentes dos demais e que o crescimento exigirá que a empresa retarde a padronização e adote práticas que normalmente evitariam em mercados mais maduros.
<h4>O que a Nokia nos ensinou</h4>
A Nokia talvez não seja a primeira empresa que vem à menta das pessoas quando buscam saber mais sobre o mundo dos negócios. Afinal de contas, um longo período de estagnação em seu segmento de smartphones obrigou a empresa a vender todo o seu negócio de aparelhos móveis para a Microsoft.
Mesmo assim, a abordagem da Nokia para conquistar o mercado chinês, em especial a categoria de celulares básicos, foi algo bastante notável. Ela teve sucesso ao se posicionar como a primeira na China a entrar em cidades além das áreas costeiras. Nenhum concorrente local – nem mesmo os gigantes chineses Huawai e ZTE – foi capaz de superá-la até o surgimento dos smartphones na China e a substituição de toda a categoria de celulares básicos. De 2003 a 2008, a participação de mercado da Nokia China aumentou de 16% para 42%, dominando não só seus concorrentes ocidentais mas também impedindo que as empresas locais tomassem sua posição de protagonista no mercado de smartphones. Se a Nokia não tivesse desempenhado tão bem sua estratégia na China, talvez teria encerrada suas atividades há muito tempo.
Nossa pesquisa identificou quatro áreas-chave em que a Nokia teve grande sucesso na época. São lições a serem estudadas pelas multinacionais ocidentais:
1. Contratar um embaixador multicultural. Em 2004, a Nokia nomeou David Ho como presidente para a Grande China. Ho foi criado em Hong Kong, mas passou os primeiros anos de sua carreira trabalhando em multinacionais norte-americanas, onde desenvolveu um apreço pelas sutis diferenças culturais. “Em uma organização complexa como a Nokia, quem você conhece é muito mais importante do que aquilo que está escrito em um pedaço de papel”, afirmou. “Você tem de entender a motivação, os medos e os anseios dos seus pares”.
2. Arrumar a casa. Quando Ho foi nomeado, a Nokia China estava envolvida em quatro joint ventures, cada uma com suas próprias regiões, parceiros locais, fábricas e funções de vendas. Havia pouca coordenação integrada e muita duplicação no sistema de gestão. Inclusive, as joint ventures competiam, entre si, pelas mesmas vendas. Ho disse: “Alguns clientes tinham três equipes de vendas diferentes batendo em sua porta – duas das nossas joint ventures e uma da própria Nokia. Não podia continuar assim. Estavam brigando entre si pelas margens e isso confundia muito nossos clientes”. Após amplas negociações, a Nokia China consolidou as quatro joint ventures locais em uma só e, posteriormente, se tornou acionista majoritária. “Realmente você não consegue fazer isso da noite para o dia mas, ao oferecer algo tangível desde o início e estabelecer uma reputação de práticas corretas, conseguimos eliminar bastante ineficiência e caminhar para onde queríamos chegar”, afirmou Ho.
3. Mudar o centro de gravidade. A Nokia estava usando mão de obra chinesa barata para montar seus produtos finais, mas contava com importações estrangeiras para obter os componentes, impossibilitando uma concorrência com os rivais locais. Tudo mudou quando a empresa transferiu, de Copenhagen para Pequim, toda a sua operação de aparelhos celulares básicos. Com 40% a 45% das vendas anuais da Nokia geradas pelo segmento básico, essa mudança radical trouxe importantes vantagens em longo prazo para a Nokia.
4. Demonstrar um pragmatismo inabalável. Ao final de 2004, a Nokia China havia construído uma cadeia de valor completa para sua operação local, permitindo que sua equipe acompanhasse de perto os concorrentes locais e reagisse rapidamente às mudanças de mercado. Por exemplo, pesquisas de campo nas cidades rurais revelaram que seus concorrentes chineses contratavam equipes de suporte de produtos in loco, porém, em geral, lhes ofereciam pouco apoio. Quando a Nokia passou a fazer o mesmo, forneciam ao seu time de mercadorias de 7 mil pessoas um sistema de TI, onde cada integrante da equipe pudesse monitorar quatro ou cinco lojas para registrar o volume diário de vendas de diferentes marcas e modelos. Munida, agora, com dados diários, a Nokia pôde agir em um ambiente de constantes mudanças mais rapidamente que seus concorrentes locais.
O case da Nokia nos transmite uma última mensagem importante: as multinacionais têm de estar atentas a dois aspectos. Ter sucesso em mercados emergentes é uma obrigação, não só para elevar as receitas mas também para antecipar futuros concorrentes. Além disso, as multinacionais precisam sempre comercializar inovações tecnológicas de ponta – basta pensar em como a Nokia perdeu participação de mercado quando houve a invasão dos smartphones.
Uma série de empresas se destaca nesta área: IBM, GE, Unilever e Nestlé parecem ter aprimorado suas capacidades de ultrapassar a fronteira tecnológica ao gerar demanda em mercados desenvolvidos, ao mesmo tempo em que inovam incansavelmente nos mercados emergentes. Reintegrar diferentes modelos de negócios para ter escala e escopo em operações globais não é algo fácil de se fazer, porém, agora é obrigação dos aspirantes a gerentes.

O sucesso da Nokia na China

Em todos os setores há empresas que lutam para diferenciar seus produtos de tudo que está no mercado. Sendo assim, é muito comum ouvir de altos executivos: "Meu produto está se tornando uma commodity. Tem saída?"Primeiro, uma boa notícia: executivos preparados para repensar sua abordagem podem encontrar uma saída para a armadilha da comoditização. Mas, claro, não significa que será fácil. Primeiro vamos analisar duas das reações mais comuns – e ineficazes – à comoditização.A primeira se refere a novos recursos, que podem agradar clientes, mas não garante que irão querer pagar mais por eles. De qualquer forma, é uma questão de tempo até que seus concorrentes copiem a ideia enquanto versões a baixo custo da Ásia surgirão de repente no mercado, prejudicando todo o setor.Outra reação comum é deixar de vender somente produtos e passar a vendê-los junto a serviços – o que geralmente significa empurrar (prática de upselling) consultoria – e denominá-la de 'solução'. Infelizmente, esta abordagem desgastada raramente ajuda as empresas a 'escapar'. Então, o que podem fazer?<h4>Entenda como a modularidade impulsiona a comoditização</h4>A única forma de sair da armadilha é reformular a situação de modo que possa mudar fundamentalmente a estratégia; e o melhor ponto de partida é compreender o que impulsiona a comoditização: a modularidade do produto.Produtos modulares são formados por inúmeros componentes que compartilham interfaces padrão. Um computador pessoal é um bom exemplo: ele é composto por um disco rígido, placa-mãe, memória, microprocessador e várias outras peças que compartilham interfaces padronizadas. Essa padronização permite que as empresas se especializem em componentes individuais - contanto que cada empresa seja adepta ao padrão quando cria ou fabrica sua parte, o produto final irá funcionar perfeitamente.Hoje, produtos modulares estão em todo lugar, desde tocadores de música e automóveis a aeronaves comerciais. No entanto, este é um fenômeno relativamente novo. Até o final dos anos 1950, computadores mainframe eram totalmente integrados – máquinas complexas projetadas e fabricadas para uma finalidade específica. Mudanças em qualquer parte da máquina exigiam uma revisão completa de todo o projeto – levando a uma proliferação de linhas de produtos: um lento progresso de inovação e confusão entre os clientes.No início dos anos 1960, a IBM lançou um mainframe modularizado chamado IBM 360. Seus engenheiros determinaram um padrão comum para controlar o modo como os componentes conectavam-se uns aos outros. Assim, os engenheiros trabalhavam paralelamente em cada parte – aumentando muito a velocidade de inovação e melhoria do produto. Clientes podiam então misturar e combinar as especificações do produto de acordo com suas necessidades. A modularidade, em outras palavras, é uma abordagem de engenharia que facilita bastante a inovação contínua.Mas a modularidade vem com duas consequências inesperadas. Primeira: outras empresas podem entrar no setor ao cumprir com as normas pré-definidas. E, segunda: a globalização da produção.Ao reduzir a barreira de entrada, a modularidade permite que fabricantes de economias emergentes participem mais, muitas vezes aproveitando mão-de-obra (salário) barata. Porém, ao longo do tempo, esses novatos assumem responsabilidades adicionais quanto ao design do produto e à compra de componentes. Hoje, fabricantes contratados em Taiwan acabam projetando e fabricando a maioria dos laptops no mundo. Algumas dessas empresas também acabaram adquirindo capacidades suficientes para promover suas próprias marcas. Não é de se estranhar que muitas empresas de computadores pessoais ocidentais encontram-se cercadas de novas concorrências. Produtos estão se tornando uma commodity porque todo mundo é capaz de fazê-los; e muitas vezes a um custo menor.<h4>Como as empresas podem se livrar da armadilha da commodity</h4>Talvez os gestores possam apreender com o Mickey Mouse! Quando a Disney entrou na China, enfrentou um inferno de commodities, um mercado onde os concorrentes evitam todos os custos de desenvolvimento de produto e ainda têm maior velocidade para chegar ao mercado! A pirataria endêmica do DVD na China significou que concorrentes locais produziam produtos exatamente iguais aos da Disney, mas sem incorrer qualquer custo de desenvolvimento. DVDs pirateados às vezes surgem antes mesmo do lançamento da versão oficial, significando que a concorrência era também mais rápida.A resposta da Disney foi de repensar os problemas que seus clientes queriam resolvidos e reformular seus próprios produtos de acordo. Assim, em 2008, ela lançou o primeiro centro de aprendizagem de inglês em um ambiente de parque temático em Xangai. O método, focado em crianças com idades entre dois e dez anos, foi desenvolvido nos EUA e é ensinado por nativos do idioma inglês. Fez tanto sucesso que, em três anos, havia se expandido para mais de 30 centros em todo o país.A Disney descobriu que pais não dispostos a gastar mais de um Yuan para comprar um filme se contentavam em investir sua poupança pessoal para garantir um melhor ensino aos seus filhos. Ou seja, a Disney reformulou sua proposta de produto e reintegrou as atividades da empresa para resolver um problema imediato: no mundo globalizado, <a href="#notaum">como posso preparar melhor meus filhos quando ainda estão jovens?1</a>É importante notar que a Disney não se limitou a criar o produto certo - ela adentrou uma nova categoria. Uma abordagem tradicional de marketing - como focar um grupo de cliente, discutir com distribuidores ou realizar pesquisas em grande escala - teria rendido pouquíssimo insight neste caso.Executivos que querem combater a comoditização de produto devem repensar os problemas que suas organizações poderiam resolver, e em seguida reintegrar as atividades de maneira radicalmente nova. Eles devem se preparar para tomar um caminho nunca antes imaginado pela empresa.<hr style="width:25%;" /><a id="notaum"></a>Leitores a fim de conhecer outros exemplos devem procurar Christensen, C. M., Anthony, S. D., Berstell, G. and Nitterhouse, D. "Finding the right job for your product." MIT Sloan Management Review, 48(3), 2007: 38–47.

Lições da Disney: como diferenciar seu produto e garantir espaço no mercado?

As recomendações são uma ferramenta poderosa para validar habilidades e experiências, além de cultivar um networking sólido



Como profissional de RH que recruta pelo LinkedIn, posso afirmar que as recomendações são uma ferramenta poderosa para validar habilidades e experiências, além de cultivar um networking sólido. Aqui estão alguns pontos importantes sobre o valor das recomendações:



Insights: As recomendações nos fornecem retornos valiosos sobre nós mesmos, auxiliando na identificação de nossos pontos fortes e áreas a serem aprimoradas.





Recíproca: O sentimento positivo de receber um retorno encorajador nos inspira a retribuir a gentileza, fortalecendo ainda mais nosso networking.



Estratégia para Solicitar Recomendações: Para conseguir boas recomendações no LinkedIn, seja estratégico: escolha pessoas que conhecem bem seu trabalho, priorize colegas e líderes diretos, e envie uma mensagem pessoal explicando seu pedido com gentileza.



Impacto no Algoritmo do LinkedIn: Quanto mais recomendações você tiver, melhor será o desempenho do seu perfil frente ao algoritmo do LinkedIn. Isso significa que, além de agregar mais valor a si mesmo, as recomendações ajudam seu perfil a aparecer no topo do ranking na sua categoria de atuação no mercado.

A importância das recomendações no LinkedIn

O futuro não precisa ser entregue ao digital. Ele precisa ser relacional. A máquina nos mostrou o que éramos; agora, cabe a nós decidir o que seremos



Vivemos fascinados por uma ficção distópica: a de que, em um futuro próximo, a inteligência artificial se voltará contra a humanidade em um levante bélico, usando drones para bombardeio aéreo e robôs de limpeza para contaminar ambientes, por exemplo. Filmes e livros nos preparam para a batalha contra o hardware que ganha consciência. Contudo, a verdade é mais sutil e perturbadora: essa rebelião já começou, e fomos nós que a iniciamos.



Ela não se manifestou com armas, mas com algoritmos. Não com destruição, mas com a incessante busca por eficiência. Não com ódio, mas com a pressa que nos impede de sentir e refletir. A máquina não se revoltou; ela apenas nos espelha, com perfeição assustadora, os vícios que lhe treinamos.



Para compreender essa revolução interna, eu me debrucei em uma obra que me parece fundamental revisitar para compreender o diagnóstico do filósofo sul-coreano Byung-Chul Han.



Na sua obra mais influente, A Sociedade do Cansaço, Han descreve a transição da Sociedade Disciplinar (o modelo de controle baseado na proibição, típico do século XX, com suas fábricas e hospitais e lares onde o jovem só podia namorar sob supervisão) para a Sociedade do Desempenho (o modelo atual, baseado na auto-otimização e na positividade).



A grande mudança é que o maior opressor não está mais fora, mas sim dentro de cada indivíduo. O homem moderno é o "sujeito do desempenho", alguém que acredita ser livre, mas vive escravo da própria produtividade.





O açoite da cobraço foi internalizado. Não precisamos de um capataz, pois nos tornamos nossos próprios algozes, impulsionados pela crença neoliberal de que "tudo é possível" e que o fracasso é uma falha de esforço individual. Essa pressão incessante por performance, por mais resultados, mais entrega e mais eficiência, culmina em uma exaustão crônica que Han identifica como a causa da explosão de doenças psíquicas como burnout, depressão e ansiedade.



No mundo digital, essa lógica se ampliou e se sofisticou através da Psicopolítica. O poder não se manifesta mais pela repressão, mas pela sedução e pela transparência.



A inteligência artificial e os algoritmos de engajamento são o ápice dessa psicopolítica. Eles não nos destronam; eles nos estudam, classificam e julgam com base em métricas. Dashboards, KPIs e likes tornaram-se os novos templos da devoção moderna.



A máquina, portanto, não é o inimigo que se levanta, mas sim o reflexo amplificado dos nossos vícios: a pressa em reagir a notificações, a vaidade de parecer produtivo, a necessidade de validação constante.



Enquanto celebramos a automação, nós mesmos nos automatizamos. Reagimos a estímulos, vivemos entre telas que nos monitoram e, no processo, perdemos a soberania sobre nosso próprio psiquismo. As máquinas não querem o poder; elas querem apenas continuar refletindo o que ensinamos a elas, e, nesse reflexo, nos mostram o que deixamos de ser.



Se o sistema de desempenho reside na mente, a resistência não pode ser política no sentido clássico. A verdadeira rebeldia, segundo Han em O Aroma do Tempo, é a pausa.



Resistir é não produzir. É reaprender o ócio e o tédio criador, que foram banidos pela ditadura da produtividade. Somente o tédio profundo abre o espaço para a criação e a reflexão, para a vita contemplativa (vida contemplativa) que a aceleração digital destruiu.



No entanto, o diagnóstico de Han, embora claro, precisa de um antídoto que seja vivido. É aqui que, humildemente, coloco a minha opinião: precisamos ir além da crítica filosófica para a prática existencial.



O remédio contra o cansaço existencial e a tirania algorítmica não está em uma nova tecnologia, mas no retorno aos vínculos humanos e ao espaço interior.



A meditação ou a oração (independente da fé) são atos de reinicialização espiritual. Elas representam o shutdown da mente, uma pausa no código que devolve ao ser humano aquilo que o sistema removeu: a presença.



“A meditação é a pausa no código; a oração, o reconhecimento de que não somos o programador.”



São práticas que nos lembram que não somos máquinas de desempenho, como diz o professor português António Damásio: Não somos máquinas de pensar, pelo contrário, somos máquinas de sentir que pensam.



O lar é o nosso data center emocional. É onde se faz o backup daquilo que a rotina corrompe. Família e amigos são os pilares da alma, a infraestrutura relacional que sustenta o equilíbrio que a tecnologia nunca fornecerá.



A verdadeira nuvem não é a que armazena dados (fundamental para nosso futuro tecnológico), mas a que abriga pessoas. Cultivar o afeto, a conversa sem pressa e o convívio presencial é um ato radical de resistência contra a digitalização total da vida.



Podemos reverter a lógica da aceleração por pequenas revoluções diárias:



O que nos salvará não será apenas a automação, mas a atenção. A inteligência artificial pode imitar o pensamento e a produtividade, mas jamais compreenderá o significado do afeto, do silêncio e da presença.



Entre o dado e a pausa, entre o código e a oração, existe uma zona que nenhuma máquina habita: o humano, essa interface misteriosa entre o finito e o eterno, que só se revela quando desaceleramos.



O futuro não precisa ser entregue ao digital. Ele precisa ser relacional. A máquina nos mostrou o que éramos; agora, cabe a nós decidir o que seremos.

A rebelião silenciosa: como a máquina apenas reflete a nossa própria tirania

Se uma criança usa lápis e cartolina para expressar “eu te amo”, “eu gosto”, “eu penso em você”, então oferecer robótica é dar a ela uma nova cartolina do século XXI



Quando falamos em habilidades fundamentais para a vida: ler, escrever, contar. Estamos falando de linguagens: maneiras de expressar, compreender e interagir com o mundo. Hoje, com o ritmo acelerado das mudanças tecnológicas, aparece uma nova linguagem que acompanha esse mundo: a robótica.&nbsp;



E essa não é uma linguagem reservada a engenheiros. É um modo de expressar ideias, sentimentos, imaginação. Tal como a criança usa o lápis para desenhar, a robótica permite que a criança “desenhe em movimento”, “programe o seu pensamento”.



<h2 class="wp-block-heading">Do desenho na cartolina à máquina que pensa</h2>



Imaginemos a cena: uma turminha de jardim de infância recebe uma cartolina para desenhar um presente para o Dia das Mães ou um cartão de Natal. Cada traço, cada cor, é a tentativa da criança de dizer “eu te amo”, “gosto de você”, “você é importante”. É a linguagem dela (ainda que simples) de expressão.



Agora, alguns anos depois, essa mesma criança poderia montar um robô que se move, reage, acende luzes, interage e com isso expressar “eu penso que posso”, “eu posso construir”, “eu posso criar”.



A essência é a mesma: comunicar-sentir-criar. Só que a robótica amplia o campo: ideias se transformam em ação concreta.





<h2 class="wp-block-heading">Por que a robótica importa desde cedo</h2>



Pesquisas recentes mostram que a robótica educacional não apenas desperta interesse em tecnologia, mas traz benefícios cognitivos concretos:



&nbsp;- Um estudo com crianças de 6 a 8 anos verificou que atividades de robótica melhoraram memória visuoespacial, raciocínio lógico e abstrato.



&nbsp;- Outra revisão encontrou forte evidência de que robótica em educação primária desenvolve computational thinking (pensamento computacional), habilidades de observação, manipulação, geração de hipóteses e trabalho em equipe.



&nbsp;- Além disso, pesquisas apontam que crianças com necessidades especiais, como TDAH ou autismo, têm mostrado ganhos em participação, foco e comunicação com o uso da robótica.&nbsp;



Esses achados reforçam que robótica não é “apenas um módulo extra”. É uma ferramenta de expressão, de cognição, de socialização.



<h2 class="wp-block-heading">Linguagem, pensamento e expressão</h2>



Para nós, que acreditamos que aprender ler e escrever não significa necessariamente se tornar escritor, e que aprender matemática não exige que se torne físico, a robótica deve ser vista sob o mesmo prisma:



&nbsp;- A criança não precisa aprender robótica para se tornar engenheira.



&nbsp;- Ela precisa aprender robótica para poder expressar, aprender, perguntar e construir. Para ter acesso a uma linguagem nova que permite: idealizar e realizar. Quando a escola oferece robótica, ela está oferecendo aos alunos mais do que máquinas: está oferecendo acesso a um sistema de pensamento, de construção, de expressão.



<h2 class="wp-block-heading">Quanto mais cedo, melhor</h2>



O momento ideal para introduzir essa linguagem é precisamente quanto mais cedo possível. Não porque os robôs “mais cedo” serão superavançados, mas porque a plasticidade mental da infância permite absorver a linguagem de forma natural, integrando-a ao repertório de expressão habitual da criança.



Em termos simbólicos: se a criança desenha um sentimento aos 4-5 anos, aos 8-9 anos poderia construir um robô que reage ao toque para expressar uma ideia de “ajuda” ou “amor”. Quanto antes ela tiver a linguagem à disposição, mais espontânea será sua utilização.



<h2 class="wp-block-heading">Trace conexões com a cartolina e com o pensamento</h2>



Voltando à cartolina: desenhar é uma linguagem que permite colocar o invisível (um sentimento) no visível (o papel). A robótica faz algo semelhante: permite colocar no “mundo dos objetos” aquilo que antes estava no “mundo da mente”.



&nbsp;- A criança imagina: quero que ele ande, que ele acenda, que ele ajude.



&nbsp;- A criança monta: sensores, motores, lógica.



&nbsp;- A criança programa: sequências, condições e vê aquilo mover-se, acender-se, virar expressão.



<h2 class="wp-block-heading">O papel da escola e dos educadores</h2>



Para que essa linguagem funcione, a escola tem papel central não apenas em disponibilizar kits de robótica, mas em tratar a robótica como linguagem curricular, como extensão das linguagens tradicionais, e não como “atividade extra”. Algumas práticas se destacam:



<h2 class="wp-block-heading">Impactos esperados</h2>



Para que essa linguagem funcione, a escola tem papel central não apenas em disponibilizar kits de robótica, mas em tratar a robótica como linguagem curricular, como extensão das linguagens tradicionais, e não como “atividade extra”. Algumas práticas se destacam:



&nbsp;- Projetos integrados: robótica ligada a desenhar, a narrar, a expressar um sentimento, e não apenas “montar o robô e programar”.



&nbsp;- Espaços de expressão: permitir que a criança use o robô para contar histórias, para projetar ideias, para simular situações de “eu quero ajudar”, “eu quero criar”, “eu quero explicar”.



&nbsp;- Erro como oportunidade: assim como no desenho a criança rasga, rabisca e reaplica tinta, na robótica ela desmonta, refaz e testa de novo. Isso promove resiliência, pensamento iterativo e coragem para se expressar.



&nbsp;- Linguagem compartilhada: permitir que a criança explique o que fez, por que fez, o que imaginou, e com isso transformar tecnologia em narrativa.



<h2 class="wp-block-heading">Impactos esperados</h2>



&nbsp;Quando adotamos essa visão, os impactos se estendem:



- Aumento da confiança da criança para lidar com sistemas complexos: pesquisa indica que programas de robótica aumentam a confiança de jovens crianças nas suas habilidades de programação e design.



&nbsp;- Ampliação de escolhas futuras: permitir que a criança veja tecnologia, construção e expressão como parte de seu repertório. Mesmo que ela não escolha engenharia, ela terá essa linguagem como meio de expressão.



&nbsp;- Redução da divisão técnica/social: robótica quando bem aplicada pode nivelar oportunidades, favorecer crianças de diferentes perfis e favorecer a diversidade de pensamento.



&nbsp;- Fortalecimento de competências atuais: criatividade, colaboração, pensamento crítico, comunicação. Competências que aparecem nas próprias pesquisas de uso da robótica.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Em resumo: se uma criança usa lápis e cartolina para expressar “eu te amo”, “eu gosto”, “eu penso em você”, então oferecer robótica é dar a ela uma nova cartolina do século XXI. Na escola, ao invés de encarar a robótica como “o módulo que ensina tecnologia”, podemos vê-la como “a linguagem que permite à criança criar, expressar, pensar e, mais importante, realizar”.



E, quanto mais cedo essa linguagem for disponibilizada, com suporte, com sentido, com expressão. Mais natural será para nossos alunos utilizá-las, não só para “serem engenheiros”, mas para “serem autores do que imaginam”.



Porque, no fim, isso é educação: não formar especialistas, mas formar pessoas que sabem pensar, expressar, criar e se adaptar.



<h2 class="wp-block-heading">Referências externas e leitura complementar</h2>



Efeitos cognitivos da robótica em crianças de 6 a 8 anos Estudo mostra melhora em memória visuoespacial, raciocínio lógico e habilidades de abstração com atividades de robótica.



<a href="https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/37113265" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/37113265</a>



👉 Robótica e pensamento computacional na educação primária Revisão que aponta ganhos em observação, manipulação, hipótese, lógica e trabalho em equipe.



<a href="https://www.mdpi.com/2227-9709/6/4/43?" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.mdpi.com/2227-9709/6/4/43?</a>



👉 Robótica como ferramenta de inclusão Pesquisa destaca melhorias em foco, engajamento e comunicação em crianças com TDAH e autismo.



<a href="https://www.mdpi.com/2227-9709/6/4/43?" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.mdpi.com/2227-9709/6/4/43?</a>



👉 Robótica e autoconfiança em crianças Mostra como atividades com robôs aumentam a confiança das crianças em programação e design.



<a href="https://www.mdpi.com/1424-8220/23/23/9335?" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.mdpi.com/1424-8220/23/23/9335?</a>



👉 Competências do século XXI e robótica educacional Artigo que relaciona robótica com criatividade, colaboração, pensamento crítico e comunicação.



<a href="https://tist.school/blog/top-reasons-why-kids-should-learn-robotics?" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://tist.school/blog/top-reasons-why-kids-should-learn-robotics?</a>



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Howard Yu

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