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Estresse é um termo bastante comum na linguagem popular. Você, possivelmente, já disse em algum momento que estava estressado, seja com o trabalho, com o chefe, com a equipe, com a rotina&#8230;
Na linguagem acadêmica, este fenômeno é chamado de estresse ocupacional e se refere à incapacidade de lidar com as exigências advindas do trabalho e/ou da tarefa desempenhada1, ou seja, o estresse ocorre quando você tem problemas em lidar com as demandas excessivas do trabalho e/ou da atividade que realiza.
Mas não ache que você está sozinho! O estresse ocupacional, um fenômeno que se faz presente nas mais diversas empresas e categorias profissionais.
Numa pesquisa realizada entre 2007 e 2014, o ambiente de trabalho foi a segunda maior causa de estresse para os americanos, atrás apenas do fator financeiro2. Dados do INSS indicaram que, entre 2000 e 2011, o estresse grave esteve entre as principais causas de afastamento do trabalho no Brasil3.
Isso porque o estresse está associado a problemas como ansiedade, depressão, rotatividade (turnover) e absenteísmo, baixa produtividade e aumento de acidentes ocupacionais e de custos com saúde, podendo levar à incapacidade e morte dos trabalhadores.
Acontece que a maioria dos estudos sobre estresse ocupacional costuma investigar aspectos da tarefa desempenhada e/ou da pessoa no ambiente de trabalho. No entanto, você já pode ter pensado que gosta do trabalho que faz, que não o acha excessivamente pesado e que mantém boas relações interpessoais com os colegas de trabalho, mas mesmo assim se sente estressado.
Com base neste pensamento e considerando a falta de material sobre o tema, as pesquisadoras brasileiras Pricila Zarife e Maria das Graças Torres da Paz sugeriram a adoção do termo estresse organizacional para abordar o estresse fruto de características da empresa como um todo que, independente da atividade exercida pelos trabalhadores, ocasionam reações de mal-estar de diferentes tipos e intensidades1.
Ocorre que determinadas características compartilhadas pela empresa com um todo, ao retirarem de você o controle da situação em que se encontra, podem, por si só, causar estresse.
Com base numa série de pesquisas em empresas de diferentes lugares do Brasil, elaboramos um modelo inicial de estresse organizacional composto por quatro características básicas das empresas que podem causar estresse: (a) decisões organizacionais, (b) suporte, (c) incentivo à competição, e (d) entraves ao crescimento profissional.
As decisões organizacionais envolvem problemas de comunicação na empresa e desconsideração de sugestões dos trabalhadores nas decisões, que podem ser entendidos como elementos estressores. Ocorre que o excesso ou falta de informações pode transformar a empresa num ambiente estressor ao dificultar que as pessoas entendam as mensagens ou possibilitar o surgimento de boatos e insegurança. Quantas vezes você não deixou de olhar a caixa de email pelo excesso de mensagens que recebe da empresa ou ficou com medo gigante de algum boato cabeludo que se espalhou pela empresa?
Ainda, quando não encontramos espaço para propor sugestões, tendemos a nos sentir frustrados e desmotivados, o que, em conjunto com a falta de controle para reverter a situação, pode ocasionar o estresse organizacional. Imagine que você sabe uma forma de obter melhores resultados para a empresa, acha que isso é importante, mas sabe que ninguém vai te dar ouvidos&#8230; Isso poderia te desmotivar e trazer frustração, né?
O fator suporte indica que a falta de materiais essenciais à realização das atividades (falta de suporte material) e o incentivo excessivo à cooperação podem ser entendidos como estressores ao dificultarem o bom funcionamento da empresa e estarem fora do nosso controle como trabalhador. Imagine como seria trabalhar numa empresa em que, para a execução de uma atividade, fosse necessária aprovação/participação de todos&#8230; Uma demora só!
O incentivo à competição excessiva entre os funcionários e pressão por alta produção também podem ser causadores de estresse. Isto porque proporcionam ambientes de trabalho tensos e pouco saudáveis, tendo em vista o excesso de pressão e responsabilidades demandadas. Imagine que, ao invés de seu amigo, seu colega de trabalho tivesse que se tornar seu mais ferrenho concorrente por causa de políticas da empresa. Pense em todas as “puxadas de tapete” que podem ocorrer num sistema desses e o ambiente aversivo que pode se instalar&#8230;
Por fim, empresas que sejam caracterizadas pela dificuldade de crescimento profissional, como quando percebemos desigualdades, falta de recompensas e falta de oportunidades de ser promovido, também podem se tornar ambientes estressores. Imagine que, por mais que você se esforce, não vê igualdade de salários na empresa, muito menos possibilidade de ascensão profissional. Se crescer profissionalmente for importante para você, possivelmente não se sentirá muito bem nesta empresa&#8230;
Existe até um instrumento de uso livro, elaborado pelas pesquisadoras para medir o nível de estresse organizacional1.
Entender se os trabalhadores da sua empresa percebem estas características como estressoras pode ajudar a desenvolver estratégias para tornar sua empresa mais saudável e produtiva, o que é bom para todo mundo!
Quer ler mais sobre o assunto? Pode entrar em contato ou dar uma olhada nas referências!
Referências:
1. Zarife, P. S. (2016). Cidadania organizacional na perspectiva dos direitos e deveres e sua relação com justiça e estresse organizacional. Tese de Doutorado não-publicada. Universidade de Brasília, Brasília. (<a href="http://repositorio.unb.br/bitstream/10482/20479/1/2016_PriciladeSousaZarife.pdf">http://repositorio.unb.br/bitstream/10482/20479/1/2016_PriciladeSousaZarife.pdf</a>)
2. American Psychological Association (2015). Stress in America: Paying with our health. Washington: American Psychological Association.
3. Brasil. Ministério da Previdência Social. Coordenação-Geral de Monitoramento Benefício por Incapacidade – CGMBI/DPSSO/SPS/MPS (2014). 1º boletim quadrimestral sobre benefícios por incapacidade. Dia mundial em memória às vítimas de acidentes de trabalho. Brasília, DF.

Estresse organizacional: quando o estresse é fruto das características da minha empresa e não do meu trabalho

Muitas vezes associamos o nosso estresse de cada dia ao trabalho que realizamos. Mas e se a fonte do estresse for muito além disso e residir em características da empresa em que você trabalha? Eis que surge o estresse organizacional...

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Se você já participou de um processo seletivo, é quase certo que tenha passado por uma entrevista de seleção. Esta é, disparada, a técnica mais utilizada para este fim.
Por meio da entrevista, o selecionador pode avaliar, dentre outros elementos, a aparência do candidato – o que não significa ser bonito(a), mas sim estar asseado(a) e bem apresentável –, facilidade de expressão, autoconfiança, suas intenções quanto ao emprego, sua experiência, seu conhecimento do trabalho, seus interesses sociais e hobbies, sua comunicação/linguagem e apresentação de ideias (Pontes, 2014).
Em fóruns de discussão ou redes sociais, é comum encontrar comentários enfurecidos e críticas ferrenhas às “perguntas estranhas” que, vez ou outra, são realizadas nas entrevistas. Os comentários vão desde “Por que dificultar o que era para ser simples?” até “Esse pessoal do RH não tem o que fazer ao invés de ficar inventando perguntas sem sentido?”.
Mas por que os profissionais da área cada vez mais incorporam perguntas esquisitas aos processos seletivos?
Uma das justificativas é que as pessoas estão cada vez mais treinadas para responder as perguntas tradicionais.
É quase certo que um entrevistador que tenha perguntado qual o maior defeito do candidato já tenha escutado como resposta “ser perfeccionista”! Essa é praticamente uma piada interna entre os profissionais da área.
Este tipo de resposta pode indicar que o candidato não realiza uma autoavaliação adequada sobre seus defeitos, o que pode dificultar seu desenvolvimento profissional. Sem contar que, a depender do cargo, ser perfeccionista pode não ser um defeito, mas uma qualidade essencial.
Assim, fazer as mesmas perguntas de sempre aumenta a probabilidade de obter respostas prontas que não auxiliam na diferenciação dos candidatos, além de favorecer as famosas mentirinhas.
Uma segunda justificativa é que a necessidade de encontrar profissionais versáteis provocou mudanças nas entrevistas, com a adoção de perguntas que, apesar de aparentemente absurdas, exigem raciocínio diferenciado e bom-senso dos candidatos.
Um exemplo de pergunta esquisita foi utilizada em processos seletivos do Yahoo!: "Se você fosse para uma ilha deserta e só pudesse levar três coisas, o que levaria?”
Possivelmente, quem está preparado apenas para as perguntas tradicionais e se depara com uma dessas, tem que pensar mais para responder. Acontece que os candidatos estão acostumados a pensar: “O que será que o selecionador quer que eu responda?”.
Isto se chama desejabilidade social, bastante comum em processos seletivos, significa que o candidato, ao invés de responder com sinceridade, busca opções de resposta que acredita que agradarão ao selecionador.
Perguntas diferentes e até mesmo absurdas (desde que respeitem os limites éticos, é claro!) são feitas justamente para “desarmar” o candidato, já que ele pode não fazer a mínima ideia do que o selecionador espera dele, tendendo a responder com mais sinceridade.
Mas o que o selecionador queria descobrir com esta pergunta estranha do exemplo?
Este tipo de pergunta serve para identificar o que o candidato considera importante e sua tomada de decisão.
Como você responderia essa pergunta?
Um exemplo de resposta adequada seria apresentar três elementos que garantissem minimamente sua sobrevivência durante o período na ilha, como faca, lanterna, barraca, sinalizador...
Imagine que o candidato respondesse que levaria aquele videogame de última geração, uma TV ou um computador. Como ele seria avaliado?
Possivelmente, ele seria avaliado de forma negativa, afinal qual o auxílio à sobrevivência que estes aparelhos proporcionariam? Além disso, ninguém informou que haveria energia elétrica na ilha ou que ele estaria indo para um resort! Neste caso, o candidato estaria supondo equivocadamente a existência de algo que não foi informado (energia elétrica), o que, no dia a dia da empresa, pode dificultar uma tomada de decisão acertada, que deve considerar adequadamente as informações recebidas.
Muitas outras perguntas "estranhas" como essa são cada vez mais frequentes em processos seletivos! Portanto, antes de passar por uma entrevista de seleção, esteja preparado para sair da zona de conforto e pensar de forma diferenciada na hora de respondê-las!

Por que perguntas estranhas são feitas nas entrevistas de seleção?

A chamada “falta de médicos” é, na maior parte das vezes, reflexo de algo mais profundo



Existe uma frase que escuto com frequência em reuniões hospitalares:



“Não conseguimos médicos.”



Mas depois de anos atuando diretamente na gestão de equipes e operações hospitalares, posso afirmar com tranquilidade: o problema quase nunca é a falta de médicos.



O problema é a falta de gestão sobre eles.



<h2 class="wp-block-heading">A ilusão do mercado: achar que tudo se resolve baixando valores</h2>



Durante muito tempo, a solução encontrada por muitos serviços foi simples — e equivocada: reduzir custos imediatos. Plantões mais baratos.



Contratações improvisadas.



Escalas montadas na última hora.



No curto prazo, parecia funcionar, no médio prazo, o resultado foi previsível:



equipes instáveis



profissionais desengajados



aumento de turnover



risco assistencial elevado



Quando a gestão trata mão de obra médica como peça substituível, o sistema responde com instabilidade.





<h2 class="wp-block-heading">O verdadeiro desafio não está na capital — está fora dela</h2>



Nos grandes centros sempre haverá oferta. O colapso acontece no interior, nas cidades médias, nas regiões onde:



o deslocamento é maior



a rede de apoio profissional é menor



a qualidade de vida pesa na decisão do médico



E ainda assim, muitos insistem em oferecer modelos que ignoram essa realidade.



Não é apenas colocar um plantão na escala. É preciso criar condições reais para que o profissional queira permanecer.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que poucos fazem</h2>



Se o hospital vive trocando de equipe médica, o problema é realmente a escassez… ou o modelo de gestão?



A experiência mostra que serviços organizados raramente sofrem com falta crônica de profissionais.



Médicos procuram previsibilidade.



Buscam ambientes estruturados.



Querem liderança clara e respeito profissional.



Onde isso existe, a escala se mantém.



<h2 class="wp-block-heading">Terceirização não é improviso — é gestão</h2>



Existe um preconceito antigo com o modelo terceirizado, normalmente associado à precarização. Mas a terceirização bem feita não entrega apenas pessoas — entrega gestão:



equipe estruturada



responsabilidade operacional



padronização de processos



continuidade assistencial



Quando há gestão ativa, o hospital deixa de apagar incêndios e passa a operar de forma previsível.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto financeiro que ninguém calcula</h2>



Toda troca de equipe custa caro, não só financeiramente — mas operacionalmente:



perda de produtividade



aumento de eventos críticos



retrabalho



desgaste institucional



A escala médica não é só um item assistencial, ela é uma linha direta do resultado financeiro.



<h2 class="wp-block-heading">O novo perfil de liderança na saúde</h2>



O mercado mudou.



Hoje, quem lidera saúde precisa entender três coisas ao mesmo tempo:



gente



processo



resultado



Não basta ser técnico.



Não basta ser administrador.



É necessário ter visão sistêmica e coragem para enfrentar modelos antigos que já não funcionam.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: a crise é de modelo, não de profissionais</h2>



A chamada “falta de médicos” é, na maior parte das vezes, reflexo de algo mais profundo:



gestão reativa



decisões de curto prazo



ausência de planejamento estratégico



Hospitais que entendem isso deixam de competir por profissionais e passam a atrair talentos naturalmente.



Porque, no fim das contas, o planejamento estratégico faz toda a diferença.



Por Bernardo Elias



Instagram: https://www.instagram.com/bernardoelias11/ Linkedin: https://www.linkedin.com/in/bernardoelias/ Contato: bernardoalexsandro@hotmail.com

A crise silenciosa da mão de obra médica no Brasil: o problema nunca foi o médico e sim gestão sem planejamento

Num mundo que valoriza o que pode ser exibido, talvez o verdadeiro diferencial esteja justamente no que não aparece



Não estou falando do saldo na conta, nem do número de seguidores, tampouco do cargo que aparece na assinatura do e-mail. Estou falando daquilo que ninguém vê, mas todo mundo sente.



A sua reputação quando você sai da sala.&nbsp;A confiança que seu nome desperta.&nbsp;A coerência entre o que você diz e o que você faz. Esse é o capital invisível.



Ele não entra no LinkedIn, mas decide se você será lembrado em uma conversa estratégica. Não aparece no portfólio, mas define se alguém apostaria em você para liderar um projeto delicado. Não se compra. Não se improvisa. E, principalmente, não se constrói da noite para o dia.





Em um mercado obcecado por performance e métricas, muita gente investe pesado no que é visível: marketing pessoal, exposição constante, frases de impacto. Mas negligencia o essencial. Porque capital invisível não se constrói com discurso. Se constrói com consistência.



Como você reage quando é contrariado?



Como trata alguém que não pode lhe oferecer nada em troca? Cumpre o que promete mesmo quando não há aplauso? É nessas brechas que seu patrimônio real é revelado.



Grande parte das oportunidades mais relevantes não nasce de processos formais. Nasce de indicações. De recomendações. De alguém dizendo: “Pode confiar”. E confiança é resultado de histórico.



Você pode ter competência técnica impecável. Mas, sem credibilidade, ela não sustenta uma crise. Pode ter visibilidade. Mas, sem coerência, ela não resiste ao primeiro erro.



O capital invisível é o que permanece quando o título muda. É o que sustenta sua imagem quando um projeto falha. É o que faz seu nome circular positivamente mesmo na sua ausência.



E aqui está a provocação: você tem construído ou corroído o seu?



Porque ele está sendo formado todos os dias. Em cada reunião. Em cada resposta atravessada. Em cada prazo cumprido ou ignorado. Em cada postura ética ou conveniente. Não existe neutralidade na construção reputacional. Ou você investe, ou você perde.



Num mundo que valoriza o que pode ser exibido, talvez o verdadeiro diferencial esteja justamente no que não aparece. O capital invisível é silencioso, mas poderoso. Não gera aplauso imediato. Gera legado.



Então, volto à pergunta:&nbsp;Você sabe qual é o seu capital invisível?&nbsp;E mais importante, ele está trabalhando a seu favor ou contra você?

Você sabe qual é o seu capital invisível?

Relações que resistem ao tempo e conexões que desaparecem com ele



Existe uma parte do networking que raramente aparece nas palestras, nos posts motivacionais ou nos manuais de carreira.



Ela só fica evidente quando o contexto muda: o cargo se transforma, o ciclo vira, o holofote se afasta.



É nesse momento que algumas conexões desaparecem — e outras, curiosamente, permanecem.



O mercado fala muito sobre ampliar contatos. Fala pouco sobre discernir relações.



E essa diferença tem peso estratégico.



<h2 class="wp-block-heading">O mito do networking “bonito”</h2>



Nos últimos anos, networking virou quase um ritual obrigatório da vida profissional. Eventos, cafés, conexões digitais, trocas rápidas de contato. A lógica parece simples: quanto maior a rede, maiores as oportunidades.



E, de fato, relacionamentos bem cultivados abrem portas reais. Reputação circula. Indicações acontecem. Projetos nascem de conversas improváveis.



A distorção começa quando a conexão passa a ser tratada como moeda de curto prazo.



Quando presença vira cálculo.



Quando o interesse antecede a construção.



Nesse ponto, deixa de ser estratégia relacional e passa a ser movimentação social.



O mercado pode não reagir de imediato. Mas observa.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o networking realmente muda uma trajetória</h2>



Ignorar o poder legítimo das redes profissionais seria ingenuidade.



Carreiras avançam porque alguém lembrou de um nome na hora certa. Parcerias surgem porque confiança já estava estabelecida antes da oportunidade aparecer.



Networking consistente antecipa movimentos, amplia repertório e acelera confiança. Vai além do acesso imediato e consolida reputação compartilhada.



Em momentos críticos da trajetória, ter pessoas que conhecem seu trabalho e confiam na sua entrega deixa de ser vantagem competitiva e se torna base estrutural.



Com o tempo, porém, fica evidente que nem toda conexão opera na mesma lógica.





<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível do falso networking</h2>



Relações construídas apenas por conveniência costumam cobrar um preço que não aparece na superfície.



Todo profissional com alguma trajetória já reconheceu esse padrão: contatos que surgem quando a visibilidade aumenta, mensagens que coincidem com mudanças de cargo, elogios que evaporam quando o contexto muda.



O desconforto inicial logo dá lugar à leitura. Esse tipo de movimento revela muito sobre maturidade relacional.



Oportunismo gera&nbsp;ruído de reputação. Pode produzir ganhos pontuais, mas dificilmente sustenta confiança no tempo.



Há também o&nbsp;desgaste silencioso de energia. Manter vínculos que só se ativam por interesse consome tempo, atenção e foco — recursos estratégicos para qualquer profissional.



E existe ainda a&nbsp;ilusão de capital relacional. Muitos contatos não significam, necessariamente, uma rede sólida de apoio. Densidade relacional se constrói com consistência, não com volume.



Com maturidade, torna-se mais fácil perceber quem se aproxima pelo contexto e quem permanece pelo trabalho. Essa distinção, no longo prazo, influencia decisões, parcerias e oportunidades.



<h2 class="wp-block-heading">Um indicador silencioso</h2>



Há um sinal discreto que ajuda a medir a qualidade das relações profissionais: quem continua presente quando o momento de destaque passa.



Não se trata de expectativa idealizada. Relações são influenciadas por contexto, timing e interesse.



Mas consistência ao longo do tempo revela algo que nenhum evento ou conexão pontual consegue simular.



Relações que atravessam ciclos costumam ter sido construídas fora da urgência e longe do palco.



Confiança se consolida na recorrência.



<h2 class="wp-block-heading">O que profissionais experientes aprendem</h2>



Com o tempo, lideranças passam a observar padrões com mais atenção. Percebem quem surge apenas nos momentos de ganho, quem mantém presença mesmo fora do radar, quem contribui sem plateia e quem lembra de você quando não há interesse imediato envolvido.



Networking deixa de se resumir a acesso e passa a operar como memória relacional.



O mercado tem memória. As relações também.



<h2 class="wp-block-heading">Construir para além do momento</h2>



Relações que resistem ao tempo exigem visão de ciclo longo. Nem toda conexão precisa gerar algo imediato. Parte da credibilidade nasce justamente quando não há pedido envolvido.



Investir energia em relações consistentes, proteger sua reputação mesmo fora da vitrine e desenvolver leitura de comportamento são movimentos menos visíveis, mas decisivos.



No curto prazo, conexões oportunas podem até produzir resultados rápidos.



No longo prazo, é a confiança acumulada que sustenta trajetórias.



<h2 class="wp-block-heading">No fim das contas</h2>



Se hoje olho para a minha trajetória com clareza, reconheço que ela não foi construída sozinha.



Muitas das viradas mais importantes vieram de algo aparentemente simples: alguém que lembrou do meu nome no momento certo, uma indicação feita com confiança, uma troca construída antes da visibilidade.



Grande parte do que construí nasceu de relações cultivadas lá atrás, quando o retorno ainda era incerto e o reconhecimento, distante.



Carrego gratidão por quem permaneceu presente ao longo do caminho, inclusive nos períodos mais silenciosos da jornada. E também tive a oportunidade de fazer o movimento inverso: apoiar pessoas em processos de recolocação, abrir portas quando foi possível, conectar talentos que mereciam avançar.



Networking amadurece quando deixa de ser sobre acesso individual e passa a ser circulação de confiança.



No fim, carreiras sólidas raramente são obra do acaso. São sustentadas por relações que resistem ao tempo.

Estresse organizacional: quando o estresse é fruto das características da minha empresa e não do meu trabalho

Pricila Zarife

Como preparar os negócios para a longevidade, com Patricia Freitas | Café com ADM 486

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