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Um líder que passa todos os dias sentado na cadeira, atrás da mesa apenas respondendo e-mails, telefonemas e fazendo relatórios não será capaz de gerir a sua equipe.
Para conhecer a sua equipe e o setor, é fundamental que o gerente consiga ficar ao lado de seus colaboradores. Não conseguirá tomar as melhores decisões se não souber como seu setor funciona e muito menos se não conhecer a sua equipe.
As equipes que não possuem um líder que se comunique pessoalmente, acompanhando o trabalho ou conversando sobre melhorias, tendem a ficarem desorientadas e com a sensação que não fazem parte da empresa. Esse será o primeiro passo para iniciar uma desmotivação.
Para que isto não aconteça, o líder deve se envolver nos processos de seu setor, conhecendo as rotinas, trabalhando juntamente com a equipe em busca de melhoria, mostrando a cada um a importância de executarem seu trabalho da melhor forma.
Para que seja possível executar essa atividade, é necessário organização e planejamento. Separe ao menos um dia do mês para ficar perto de sua equipe, sem responder emails e sem atender telefones. É difícil, mas não impossível.
Eu consegui&#8230; você também pode conseguir!

Gerente, não fique atrás da mesa: conheça sua equipe

Muitos líderes ficam tão atarefados que não conseguem sair de sua mesa. Primeiramente é necessária uma organização da agenda e sair a campo, conhecer as rotinas de sua equipe e, principalmente, a sua equipe

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Em 2015 vivemos um dos piores momentos da economia brasileira, o pior para a geração Y até o momento. Mas o que isso tem haver com a nossa carreira? Qual a melhor postura para os gestores?
O próximo ano tende a ser pior do que 2015 para a maioria dos ramos de atividades (vendas no varejo, prestação de serviços ou indústrias). Muitas empresas não terão fôlego para passar esse período ilesas e outras não conseguirão seguir em frente. Para que sua empresa e emprego fiquem fortes o suficiente para passar dessa fase é imprescindível ter as seguintes atitudes:
1 – Corte gastos excessivos – antes de qualquer decisão que gere custo, pergunte-se sobre a real necessidade de executá-lo. Se for uma compra, por exemplo, pense se realmente é o momento e se será algo que fará a diferença para você, caso não seja importante, descarte.
2 – Revise rotinas – reveja os seus processos internos e analise se realmente são feitos da melhor forma. Procure por opções voltadas à agilidade e qualidade. Rotinas que são executadas sem gerar um resultado utilizável não devem ser mantidas.
3 – Renegocie contratos – em tempos de crise cada cliente vale ouro. Convoque seus fornecedores e abra uma negociação sobre o serviço que prestam a você, mesmo aqueles que estão com contratos sem data de vencimento próxima. Esse é um ótimo período para se negociar valores.
4 – Mantenha em sua equipe quem joga para cima – em tempos ruins você deve ter um time de excelência para que sua chance de sucesso seja melhor. Manter pessoas que não estão jogando junto com o time vai acabar jogando todos para baixo. Você como gestor tem a obrigação enxergar isso e manter a qualidade da equipe.
5 – Saiba o custo de seu produto – mesmo que pareça banal, existem produtos que são vendidos que são mensurados os custos de forma errada, às vezes até pela complexidade de se chegar a um valor. Isso pode levar uma organização ao fracasso. Invista seu tempo para que os custos sejam identificados da forma mais assertiva possível, assim poderá ter a certeza que determinado produto ou serviço é rentável.
Somente aumentar o faturamento não fará com que sua instituição fique ilesa perante a crise. Não adianta aumentar as receitas em 50% se os gastos crescem 60%. Em todo lugar podemos cortar gastos desnecessários, seja em aquisições ou em processos de produção de um produto ou serviço.
Diminuindo os custos de operação de sua empresa fará com que o lucro seja maximizado, mesmo que o faturamento se mantenha em relação ao ano anterior, ou poderá minimizar as perdas caso o faturamento venha a encolher.
A palavra de ordem é "Tirar leite de pedra".

5 dicas para fazer mais com menos

No mundo corporativo existem muitos cases de sucesso. Muitos deles destacam o padrão de produção que foi utilizado. Mas, cuidado, o que deu certo em uma empresa não quer dizer que vai dar em outra.
Ao adotar um padrão ou metodologia é necessária uma profunda avaliação do que já funciona na empresa, onde estão os maiores problemas, onde é possível realizar alguma modificação e o que espera melhorar. Tentar inserir um padrão simplesmente poderá acarretar em perda de investimentos e até na piora do que a empresa já possui.
Alguns padrões foram definidos para áreas específicas, como em TI (onde são chamados de frameworks) os mais conhecidos são o ITIL e COBIT. Para a área de produção temos os famosos Just in time, Lean e Material Requirement Planning . E a área de desenvolvimento de software possui os padrões de projetos como o Singleton, Domain Driven Design, Test Driven Development, entre outros. Na literatura vamos encontrar inúmeros tipos para diversas atividades.
Um padrão é definido com o principal intuito de organização. A partir daí dependerá de cada padrão qual a sua linha principal, seja diminuir os custos ou apresentar maior agilidade por exemplo.
A escolha do padrão adequado dependerá do que a sua empresa ou setor estejam buscando, quais as necessidades que possui e quais valores está buscando. Depois da escolha, um erro muito grave dos gestores é achar que o padrão servirá para resolver todos os problemas e que devem ser implantado integralmente sem os devidos ajustes. Ao implantar um padrão sem ajustá-lo a sua necessidade, com certeza acarretará em outros problemas para as suas rotinas. Pode ser que você fique com burocracia demasiada, perca o controle de determinadas atividades ou até tornar suas tarefas mais lentas. Para que esses tipos de problemas não ocorram é preciso que o gestor saiba adequá-lo ao que espera de melhoria, afinal a escolha de possuir um padrão é focada na melhora do que já temos e não para atrasar os nossos processos.
É possível também pegar o que cada padrão tem de melhor, não é obrigatório ficar preso a somente um, porém preocupe-se com essa mistura para que não torne seus processos confusos e difíceis de serem executados. Busque por padrões que simplifiquem suas atividades e tragam o controle necessário que espera.
Lembre-se que um padrão não é feito para você ficar preso a ele. Faça as alterações necessárias que lhe tragam um maior controle, mais produtividade, mais agilidade. Pense fora da caixa, não se limite ao que está definido.
Alterar um padrão não quer dizer que você está errado ou que não esteja o utilizando corretamente. Cada um possui uma necessidade diferente!

O engessamento dos padrões

Se você optou por ler esse artigo, com certeza é porque achou muito estranho o seu título. Uma equipe que não trabalha com metas certamente está sendo subutilizada e seu líder não tem o controle do que está correndo e não sabe para onde está indo.
Metas muito fáceis de serem batidas podem fazer com que a equipe não mantenha o mesmo desempenho quando forem atingidas, por outro lado, as metas inalcançáveis farão com que a equipe tenha um alto teor de desmotivação, já iniciando o período com o pensamento negativo, sem realizar o esforço para tentar chegar à meta. Todas as metas devem ser baseadas em um estudo prévio onde seja possível quantificar o que a equipe fazia sem metas e vislumbrar onde a equipe pode chegar.
Seja qual for o ramo de atividades, serviço, indústria ou comércio, é imprescindível que existam metas da equipe e também individuais. As metas individuais servem para mostrar a cada um a sua produção, além de ser possível destacar o bom trabalho de forma individual. Se uma equipe atinge a meta, não quer dizer que todas as metas individuais estão boas, tendo esse controle o gestor poderá trabalhar individualmente, minimizando a discrepância do desempenho individual dos colaboradores.
Uma meta bem estabelecida fará com que o colaborador se esforce para alcança-la, ainda mais quando premiações estiverem envolvidas com o cumprimento da mesma. Tudo isso deve ser reconhecido pelo gestor, pois a não valorização de uma meta pode fazer com que os esforços para batê-la não sejam mantidos, fazendo a mesma cair em descrédito pela equipe. Não é necessária uma valorização em termos de dinheiro, mas de reconhecimento público, elogios, destaques, entre outros.
Além disso, as metas podem favorecer ao gestor em relação à tomada de decisões. Com elas é possível identificar quais colaboradores são mais produtivos, quais merecem ser premiados ou favorecidos com algum benefício. Enfim, as metas ajudam em diversos aspectos diferentes, devendo estar cada vez mais presente no meio empresarial.
Ser um gestor e não se preocupar com as metas, pode fazer com que sua carreira e equipe não durem por muito tempo. Lembre-se que o ser humano é movido a desafios. Manter uma equipe sem um objetivo a ser alcançado é extremamente prejudicial ao seu negócio, podendo gerar uma estabilização ou perda de crescimento.

Diga não às metas

Por que o posicionamento de líderes começa na psicologia humana e só depois chega ao mercado.



Por Juliana Starosky



Nos últimos anos, o tema marca pessoal passou a ocupar um espaço importante nas conversas sobre carreira. Isso trouxe um avanço relevante: muitos profissionais começaram a perceber que reputação, posicionamento e percepção de valor no mercado não são acontecimentos aleatórios. Eles podem e devem ser construídos de forma consciente.



Ao mesmo tempo, a popularização do tema também trouxe uma simplificação perigosa. Em muitos casos, marca pessoal passou a ser tratada como uma espécie de repaginação de perfil no LinkedIn ou um conjunto de orientações de comunicação digital.



Esses elementos fazem parte do processo, mas estão longe de representar o que realmente sustenta a construção de reputação profissional, especialmente quando falamos de lideranças, gerentes executivos e C-Levels.



Ao longo da minha experiência profissional atuando em consultorias de RH e Executive Search, e hoje na Starosky Consultoria fui entendendo algo que raramente aparece nas discussões mais superficiais sobre carreira: posicionamento profissional consistente começa muito antes da comunicação e tem como profissional foco a: Transformação do Profissional de dentro para fora.



Ele começa no ser humano com escuta sem julgamento embasado na ciência e mercado de trabalho prático e real.



Minha formação em Psicologia e os estudos em Neurociência aplicada ao comportamento humano e à liderança sempre influenciaram profundamente a forma como trabalho esse tema. Antes de qualquer estratégia de exposição ou posicionamento público, existe um trabalho essencial de compreensão da estrutura do profissional.



Isso envolve olhar para elementos que não aparecem em um currículo ou em um perfil aqui no LinkedIn



A carreira de um executivo não é apenas uma sequência de cargos. Ela é a expressão de escolhas, conflitos, aprendizados e decisões tomadas em momentos muitas vezes complexos.



Por isso, quando falamos em marca pessoal em nível executivo, estamos falando de algo muito maior do que comunicação. Estamos falando de alinhar psicologia humana, identidade profissional e leitura de mercado de forma profissional e responsável.



A experiência prática dentro de consultorias de RH e Executive Search também trouxe uma dimensão muito concreta para esse trabalho. Quem já participou de processos de avaliação de executivos sabe que as decisões não são baseadas apenas em competências técnicas. Existe uma leitura mais ampla sobre maturidade de liderança, consistência de trajetória, capacidade de decisão e reputação construída ao longo do tempo.



O mercado observa sinais que muitas vezes o próprio profissional ainda não organizou com clareza.



É por isso que, em muitos momentos da carreira, executivos extremamente competentes sentem que estão entregando resultados relevantes, mas o mercado ainda não compreende plenamente o valor que carregam. Nesses casos, o problema raramente está na competência técnica.



O que costuma faltar é um trabalho estruturado de reflexão sobre identidade profissional e posicionamento de carreira. Esse é um processo que exige profundidade. Exige método e experiência real com as dinâmicas do mercado de trabalho.



Porque reposicionar um executivo não significa criar uma nova imagem. Significa compreender, organizar e traduzir com clareza aquilo que já foi construído ao longo de anos ou décadas de carreira com autenticidade com base na ciência humana e mercado atual ao qual vivemos.





Quando essa etapa não acontece, existe o risco de que o profissional tente resolver um tema estrutural com uma solução superficial, sabe o tal efeito "placebo?". Ajustar comunicação sem trabalhar a base humana e profissional que sustenta aquela comunicação costuma produzir um posicionamento frágil e sem conexão com o humano.



Por isso, gosto de pensar na marca pessoal como uma arquitetura de reputação. Algo que se constrói a partir da compreensão profunda de quem é aquele profissional, qual impacto ele gera nas organizações e como essa identidade pode ser traduzida de forma clara para o mercado, gerando assim uma transformação real.



Nesse sentido, o LinkedIn pode ser uma ferramenta importante. Mas ele nunca é o ponto de partida, trata-se apenas de uma ferramenta de apoio, como outra qualquer.



O ponto de partida é sempre o ser humano por trás da trajetória.



Esse princípio sempre orientou o meu trabalho como Headhunter da Carreira. Mais do que ajudar profissionais a se tornarem mais visíveis, o objetivo é apoiar líderes a compreender com profundidade o espaço que ocupam no mercado e a forma mais estratégica de traduzir essa identidade profissional.



Quando esse alinhamento acontece, a comunicação deixa de ser um esforço artificial e passa a ser uma consequência natural de uma carreira que possui coerência e direção. Assim sendo, o profissional irá realmente ter uma mudança em como se apresenta tendo total consciência de seu real valor ao mercado e não apenas um "gliter" em sua apresentação - o que não gera conexão nenhuma, muito menos uma transformação em seu discurso fora das redes sociais.



E, no contexto executivo, isso produz um efeito silencioso, mas de extremo valor: mesmo quando o profissional não está presente em uma conversa, sua reputação continua trabalhando por ele = ser visto e lembrado.



Porque, no fim das contas, marca pessoal não é apenas sobre como alguém se apresenta ao mercado. É sobre quem esse profissional se tornou ao longo da própria trajetória e o valor que possui como um talento a ser investido.



Juliana Starosky



Psicóloga de Carreira C-Level &amp; Executivos | Fundadora da Starosky Consultoria | Especialista em Marca Pessoal, Reputação e decisões sob pressão | Ciência Humana aplicada à Estratégia | Autora da newsletter Headhunter da Carreira®

Marca Pessoal não é apenas comunicação.

A chamada “falta de médicos” é, na maior parte das vezes, reflexo de algo mais profundo



Existe uma frase que escuto com frequência em reuniões hospitalares:



“Não conseguimos médicos.”



Mas depois de anos atuando diretamente na gestão de equipes e operações hospitalares, posso afirmar com tranquilidade: o problema quase nunca é a falta de médicos.



O problema é a falta de gestão sobre eles.



<h2 class="wp-block-heading">A ilusão do mercado: achar que tudo se resolve baixando valores</h2>



Durante muito tempo, a solução encontrada por muitos serviços foi simples — e equivocada: reduzir custos imediatos. Plantões mais baratos.



Contratações improvisadas.



Escalas montadas na última hora.



No curto prazo, parecia funcionar, no médio prazo, o resultado foi previsível:



equipes instáveis



profissionais desengajados



aumento de turnover



risco assistencial elevado



Quando a gestão trata mão de obra médica como peça substituível, o sistema responde com instabilidade.





<h2 class="wp-block-heading">O verdadeiro desafio não está na capital — está fora dela</h2>



Nos grandes centros sempre haverá oferta. O colapso acontece no interior, nas cidades médias, nas regiões onde:



o deslocamento é maior



a rede de apoio profissional é menor



a qualidade de vida pesa na decisão do médico



E ainda assim, muitos insistem em oferecer modelos que ignoram essa realidade.



Não é apenas colocar um plantão na escala. É preciso criar condições reais para que o profissional queira permanecer.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que poucos fazem</h2>



Se o hospital vive trocando de equipe médica, o problema é realmente a escassez… ou o modelo de gestão?



A experiência mostra que serviços organizados raramente sofrem com falta crônica de profissionais.



Médicos procuram previsibilidade.



Buscam ambientes estruturados.



Querem liderança clara e respeito profissional.



Onde isso existe, a escala se mantém.



<h2 class="wp-block-heading">Terceirização não é improviso — é gestão</h2>



Existe um preconceito antigo com o modelo terceirizado, normalmente associado à precarização. Mas a terceirização bem feita não entrega apenas pessoas — entrega gestão:



equipe estruturada



responsabilidade operacional



padronização de processos



continuidade assistencial



Quando há gestão ativa, o hospital deixa de apagar incêndios e passa a operar de forma previsível.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto financeiro que ninguém calcula</h2>



Toda troca de equipe custa caro, não só financeiramente — mas operacionalmente:



perda de produtividade



aumento de eventos críticos



retrabalho



desgaste institucional



A escala médica não é só um item assistencial, ela é uma linha direta do resultado financeiro.



<h2 class="wp-block-heading">O novo perfil de liderança na saúde</h2>



O mercado mudou.



Hoje, quem lidera saúde precisa entender três coisas ao mesmo tempo:



gente



processo



resultado



Não basta ser técnico.



Não basta ser administrador.



É necessário ter visão sistêmica e coragem para enfrentar modelos antigos que já não funcionam.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: a crise é de modelo, não de profissionais</h2>



A chamada “falta de médicos” é, na maior parte das vezes, reflexo de algo mais profundo:



gestão reativa



decisões de curto prazo



ausência de planejamento estratégico



Hospitais que entendem isso deixam de competir por profissionais e passam a atrair talentos naturalmente.



Porque, no fim das contas, o planejamento estratégico faz toda a diferença.



Por Bernardo Elias



Instagram: https://www.instagram.com/bernardoelias11/ Linkedin: https://www.linkedin.com/in/bernardoelias/ Contato: bernardoalexsandro@hotmail.com

A crise silenciosa da mão de obra médica no Brasil: o problema nunca foi o médico e sim gestão sem planejamento

Num mundo que valoriza o que pode ser exibido, talvez o verdadeiro diferencial esteja justamente no que não aparece



Não estou falando do saldo na conta, nem do número de seguidores, tampouco do cargo que aparece na assinatura do e-mail. Estou falando daquilo que ninguém vê, mas todo mundo sente.



A sua reputação quando você sai da sala.&nbsp;A confiança que seu nome desperta.&nbsp;A coerência entre o que você diz e o que você faz. Esse é o capital invisível.



Ele não entra no LinkedIn, mas decide se você será lembrado em uma conversa estratégica. Não aparece no portfólio, mas define se alguém apostaria em você para liderar um projeto delicado. Não se compra. Não se improvisa. E, principalmente, não se constrói da noite para o dia.





Em um mercado obcecado por performance e métricas, muita gente investe pesado no que é visível: marketing pessoal, exposição constante, frases de impacto. Mas negligencia o essencial. Porque capital invisível não se constrói com discurso. Se constrói com consistência.



Como você reage quando é contrariado?



Como trata alguém que não pode lhe oferecer nada em troca? Cumpre o que promete mesmo quando não há aplauso? É nessas brechas que seu patrimônio real é revelado.



Grande parte das oportunidades mais relevantes não nasce de processos formais. Nasce de indicações. De recomendações. De alguém dizendo: “Pode confiar”. E confiança é resultado de histórico.



Você pode ter competência técnica impecável. Mas, sem credibilidade, ela não sustenta uma crise. Pode ter visibilidade. Mas, sem coerência, ela não resiste ao primeiro erro.



O capital invisível é o que permanece quando o título muda. É o que sustenta sua imagem quando um projeto falha. É o que faz seu nome circular positivamente mesmo na sua ausência.



E aqui está a provocação: você tem construído ou corroído o seu?



Porque ele está sendo formado todos os dias. Em cada reunião. Em cada resposta atravessada. Em cada prazo cumprido ou ignorado. Em cada postura ética ou conveniente. Não existe neutralidade na construção reputacional. Ou você investe, ou você perde.



Num mundo que valoriza o que pode ser exibido, talvez o verdadeiro diferencial esteja justamente no que não aparece. O capital invisível é silencioso, mas poderoso. Não gera aplauso imediato. Gera legado.



Então, volto à pergunta:&nbsp;Você sabe qual é o seu capital invisível?&nbsp;E mais importante, ele está trabalhando a seu favor ou contra você?

Gerente, não fique atrás da mesa: conheça sua equipe

Rodrigo Loures

Como o mundo pode estar melhorando (mesmo que você não saiba), com Iara Xavier | Café com ADM 487

Como o mundo pode estar melhorando (mesmo que você não saiba), com Iara Xavier | Café com ADM 487

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