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Aquele ditado popular de que lugar de mulher é na cozinha, já era!!! Lugar de mulher é em todo o lugar onde ela possa utilizar suas habilidades, respeitando suas características intrínsecas. Não funcionamos como os homens, mesmo que tenhamos as mesmas atividades laborais que eles. Infelizmente, as estatísticas financeiras ainda não são igualitárias (segundo uma pesquisa da Mercer &#8211; Consultoria de RH, veiculada na Revista Você S/A em dezembro de 2012, uma profissional ganha 29% menos que seu colega de trabalho homem).
Por outro lado, no Brasil, as mulheres representam 60% entre os milhões de universitários recém graduados que entram para o mercado a cada ano, incluindo profissões anteriormente de predominância masculina.
Uma característica, que tem incomodado os homens, quando se comparam, é o fato da mulher parecer ‘multitask’ e assim, mais eficiente que eles. A resposta está na diferença do funcionamento cerebral:
• O corpo caloso, que faz a comunicação entre os dois hemisférios cerebrais (direito e esquerdo) nas mulheres é mais denso e desenvolvido, proporcionando melhor integração entre os dois hemisférios.
• Assim, a mulher faz o link entre razão e emoção mais rapidamente, decifrando sinais visuais e verbais com muita eficiência.
• Como processa várias informações ao mesmo tempo, parece ser multitask, aparentando uma polivalência nas atividades.
<img decoding="async" src="http://www.peyrotonkaram.com/images/stories/artigos/cerebro.jpg" alt="Cérebro com os dois hemisférios e o corpo caloso que faz a ligação entre eles" />
Cérebro com os dois hemisférios e o corpo caloso que faz a ligação entre eles
Em termos empresariais, a mulher utiliza esta capacidade cerebral no relacionamento interpessoal, ocorrendo maior probabilidade de descobrir a motivação intrínseca de cada funcionário. Tendo oportunidade, ela cria condições de trabalho para que produzam com qualidade e satisfação. Ganha a empresa e ganham os funcionários.
Em visita a empresa ‘Meu Móvel de Madeira’, identifiquei a prevalência de mulheres no seu quadro laboral. E a pergunta para o empresário Ronald Heinrichs, que não consegui calar foi: &#8211; Pura coincidência ou opção?
Ele explicou que o quadro de mulheres é maior em função de iniciarem no atendimento ao cliente. A empresa atua com ‘e-commerce’ mas, uma vez dentro da empresa, a ascensão da mulher não tem limites.
Conversamos com a funcionária Vanessa que produz os ambientes veiculados na mídia. Ela utiliza a sua capacidade de comunicação e sua boa permeabilidade no comércio local, para montar cenários completos com objetos emprestados, uma vez que nem todos são produtos vendidos na empresa. Vanessa iniciou como atendente ao telefone e suas habilidades e interesse foram aproveitados para um cargo ainda em denominação, mas sem dúvida alguma, um trabalho imprescindível, pois a valorização dos produtos que a empresa oferece passa pelas mãos dela. 
<img decoding="async" style="margin-left:auto;margin-right:auto;" src="http://www.peyrotonkaram.com/images/stories/artigos/lugar-de-mulher.jpg" alt="Ambiente sendo preparado pela Vanessa" /> Ambiente sendo preparado pela Vanessa

<img decoding="async" style="margin-left:auto;margin-right:auto;" src="http://www.peyrotonkaram.com/images/stories/artigos/lugar-de-muler2.jpg" alt="Ambiente pronto, divulgado na mídia." /> Ambiente pronto, divulgado na mídia.
Passeando pela empresa chegamos ao depósito, intitulado pelo empresário de “Caixa Forte” onde os produtos são estocados. Para nossa surpresa, a responsável pela logística é uma mulher no comando de vários homens.

<img decoding="async" style="margin-left:auto;margin-right:auto;" src="http://www.peyrotonkaram.com/images/stories/artigos/lugar-de-mulher3.jpg" alt="Mônica na direção da “Caixa Forte”" /> Mônica na direção da “Caixa Forte”
Nos dois casos citados, cargos distintos &#8230; responsabilidades distintas &#8230; uso de todas as habilidades femininas.

Lugar de mulher é... em todo lugar!

Artigo inspirado no case 'MMM - Meu Móvel de Madeira' onde o sistema de seleção e progressão de carreira coloca homens e mulheres em posições equilibradas

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Sim, ele existe e não precisa se mostrar tão radical como no livro O Médico e o Monstro: O Estranho Caso de Dr. Jekyll e Mr. Hyde - livro de ficção científica do autor escocês Robert Louis Stevenson de 1886. Este “monstro” é alimentado por um sentimento nada nobre, mas muito humano: a raiva. É ela que está na base de todo o comportamento que imprime uma força negativa em direção ao outro. Pode ser o tal “olhar fuzilador”, uma palavra de desdém, um beliscão ou mesmo uma vingança, minuciosamente planejada. A raiva é uma emoção humana, onde ocorre uma inundação de substâncias bioquímicas no sistema límbico, que faz parte do funcionamento cerebral. Esta resposta é instintiva, pois ativa nosso mecanismo de defesa e é mais rápida em termos de funcionamento, do que o córtex cerebral, onde habita a razão. É por isso que após muitos “surtos” de raiva, depois que a adrenalina diminui, nos damos conta de outro problema, o de pedir desculpas. Muitas vezes - talvez na maioria das vezes – temos razão, mas a maneira como nos expressamos acabamos perdendo a razão. A Inteligência Emocional por outro lado, estaria na utilização das informações que a emoção da raiva fornece, para então, alterar o modo de pensar e assim os comportamentos, exercendo controle sobre ela. A raiva não diminui com o avanço da idade, ela se mostra claramente no comportamento infantil, e se torna “requintada” no adulto. Como a maioria dos adultos atuam no ambiente corporativo, é justamente neste ambiente que mais ela aparece. A raiva de forma “requintada” se expressa numa chefia que desqualifica seu subordinado na frente de seus colegas; em piadas feitas pelo modo de vestir ou falar; numa ordem confusa ou contraditória que induz ao erro; na exigência de metas que sabe-se impossível de ser atingida; em ignorar um cumprimento do outro; em não fornecer o material adequado para o bom desempenho de uma atividade; na ameaça constante de demissão; no ridicularizar a opinião do outro, lógico ... com a existência de uma “plateia”. Para que não estejamos incluídos no conjunto de adultos “requintadamente raivosos”, precisamos monitorar nosso tom emocional. Se ele permanece por muito tempo, ou se recai constantemente para a raiva, é preciso utilizar algum mecanismo de desintoxicação e posteriormente, de manutenção do equilíbrio interior. Sempre haverá um problema, mas se ele for visto como algo fora de você, aí sim você tem um problema, pois a raiva será projetada e cultivada. Mas, se você admitir que o problema está em como você processa as frustrações – são elas que levam a raiva – então você poderá administrá-las. O verdadeiro problema sempre estará dentro de nós e isto é uma vantagem, pois o que é nosso nos pertence e podemos fazer dele, o que quisermos!

O “Monstro” que habita em nós e se manifesta no ambiente de trabalho

Você tem muita coisa pendente? &#13;
Como anda sua gerência de tempo?&#13;
Toda vez que temos assuntos pendentes... trabalhos pendentes... temos uma sensação ruim, um incômodo. Enquanto não dermos conta daquilo a cobrança, interna ou externa, virá. Não é pra menos. Você sabe a definição de ‘pendência’? &#13;
Acredita que é rixa, contenda, desavença? &#13;
Isto mesmo, por isso a sensação de “gosto amargo” na boca.&#13;
Que tal redefinir a palavra ‘pendência’? &#13;
A sua “caixa” de assuntos pendentes não deve ser algo que você não está com vontade de fazer e sim, o que não pode fazer agora. &#13;
Comece pelo seu maior desafio, pois a sensação de prazer na conclusão irá motivá-lo para as demais atividades. &#13;
Veja o que a sabedoria de Mark Twain diz:&#13;
“Se você tem que engolir dois sapos, engula o maior primeiro e não olhe muito tempo para ele”. &#13;
Este é um bom exercício para o equilíbrio emocional, se auto-determinar a fazer aquelas atividades menos prazerosas, mas necessárias. Com a repetição, seu cérebro instintivo, que deseja prazer, vai incorporando este comportamento e quando menos perceber, terá menos pendências no seu cotidiano.&#13;
Escolha um sistema (pode ser um caderno ou um aplicativo) e coloque nele todas as pendências, como uma catarse de emoções. Depois, racionalmente estabeleça uma data e horário para executar. Quando tiver cumprido, lembre de voltar para a lista e colocar (ok). Isso mesmo, não risque o que executou, alimente seu cérebro emocional com a missão cumprida e não, invalidando como se não fosse importante.&#13;
Celebre cada assunto resolvido e mantenha este comportamento insistentemente assim, estará se treinando e incorporando um hábito valorizado no meio corporativo e na relação com as pessoas, a auto-disciplina. &#13;
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&#13;

A 'pendência' nossa de cada dia

A maternidade não enfraquece a liderança feminina. Em muitos casos, ela acelera o desenvolvimento de competências essenciais para gestão, negociação, inteligência emocional e tomada de decisão sob pressão.



O&nbsp;mercado corporativo&nbsp;costuma&nbsp;tratar&nbsp;a maternidade como uma interrupção de carreira. Uma espécie de desvio operacional na trajetória de mulheres consideradas promissoras.&nbsp;



Só que existe uma ironia nisso tudo: enquanto empresas valorizam MBAs,&nbsp;metodologias ágeis e treinamentos de&nbsp;soft skills, mães&nbsp;seguem&nbsp;treinando&nbsp;essas habilidades,&nbsp;entre mamadeiras, boletins escolares, crises emocionais e&nbsp;boletos&nbsp;para pagar.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a maternidade pode fortalecer a liderança feminina</h2>



No livro&nbsp;Liderança&nbsp;Começa em&nbsp;Casa, a jornalista Ann&nbsp;Crittenden&nbsp;desmonta uma crença antiga do mercado: a de que criar filhos pertence a uma esfera emocional, doméstica e pouco estratégica da vida.&nbsp;



Ao entrevistar executivas, empreendedoras e profissionais de diferentes áreas, ela mostra justamente o contrário. A criação de filhos desenvolve competências altamente transferíveis para o ambiente corporativo, da negociação à gestão de conflitos, da adaptabilidade à capacidade de influenciar pessoas sem recorrer ao controle excessivo.



<h2 class="wp-block-heading">O pipeline da liderança feminina se parece com as fases da maternidade</h2>



Ao longo&nbsp;de quase duas décadas trabalhando com liderança feminina, comunicação estratégica e desenvolvimento de mulheres em posições de poder,&nbsp;noteium padrão recorrente: a trajetória da liderança feminina amadurece em estágios muito semelhantes às fases da maternidade.&nbsp;



Como se ambas exigissem, em níveis diferentes, a mesma expansão progressiva da capacidade humana de sustentar pessoas, conflitos, autonomia, identidade e futuro.



Talvez eu perceba isso com tanta clareza porque construí&nbsp;a&nbsp;minha própria carreira enquanto aprendia, simultaneamente, a ser mãe.&nbsp;Fui mãe&nbsp;aos 19 anos, criei meu filho praticamente sem rede de apoio e cresci profissionalmente junto com ele.&nbsp;



Hoje, aos 31 anos, ele ocupa uma posição de liderança na área de serviços financeiros de uma consultoria global. E olhando para trás, é impossível não perceber como maternidade e liderança caminharam lado a lado na minha formação.



<h2 class="wp-block-heading">Primeira liderança: por que liderar equipes se parece com cuidar de um bebê</h2>



Talvez por isso o início da liderança se pareça tanto com os primeiros anos da maternidade:&nbsp;profundamente operacional.&nbsp;



A profissional acompanha tudo de perto, executa, resolve, corrige, apaga incêndios e sente que, se sair por cinco minutos, tudo desmorona. É quase a mesma dinâmica emocional de cuidar de um bebê recém-nascido.&nbsp;



Existe pouco espaço para estratégia sofisticada quando a sobrevivência depende da sua presença constante. Tanto na maternidade quanto na primeira liderança, a mulher desenvolve uma habilidade silenciosa de funcionar mesmo cansada, ler sinais sutis e tomar decisões rápidas em ambientes imprevisíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Média liderança: o que a infância ensina sobre gestão de pessoas</h2>



Depois vem a fase da média liderança. E ela se parece muito com a infância. Porque a questão já não é mais apenas cuidar, mas&nbsp;ensinar, criar rotina, garantir&nbsp;consistência.&nbsp;



Toda mãe aprende, cedo ou tarde, que gritar pode até gerar obediência imediata, mas não constrói autonomia. Nas empresas acontece o mesmo. A líder que amadurece entende que liderança não é centralizar competência, mas desenvolver pessoas capazes de operar sem supervisão constante.&nbsp;



É a fase em que feedback, comunicação adaptativa e formação de cultura começam a importar mais do que controle.



<h2 class="wp-block-heading">Liderança estratégica: a adolescência e os desafios da influência sem controle</h2>



Mais adiante, a liderança entra em uma etapa muito parecida com a adolescência,&nbsp;uma das fases mais desafiadoras tanto para mães quanto para executivas. Porque é quando o excesso de controle começa a produzir distância em vez de respeito.&nbsp;



Na adolescência, os conflitos deixam de ser simples. As negociações ficam mais sofisticadas. A identidade do outro começa a emergir. E a influência passa a funcionar melhor do que a imposição direta.&nbsp;



O mesmo acontece na liderança estratégica. A profissional já não lidera apenas tarefas, mas egos, interesses, disputas políticas, autonomia e pertencimento. É aqui que inteligência emocional, escuta estratégica e capacidade de mediação deixam de ser “habilidades comportamentais” e passam a ser competências críticas de gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Alta liderança e conselho: quando liderar deixa de ser controlar</h2>



Existe ainda uma última camada, menos comentada, mas extremamente importante: a maturidade da liderança. Aquela fase em que mães deixam de ser necessárias o tempo inteiro e passam a ser procuradas pela qualidade do discernimento que oferecem.&nbsp;



Quando os filhos crescem, os problemas já não são resolvidos com colo ou respostas prontas. Eles pedem visão, repertório, escuta e sabedoria prática.&nbsp;



Nos cargos mais altos de liderança acontece algo semelhante. A executiva deixa de operar apenas no nível da execução e passa a tomar decisões sobre cultura, legado, sucessão e futuro.&nbsp;



Curiosamente, é justamente nesse momento que muitas mulheres atingem sua forma mais sofisticada de liderança: menos baseada em controle e mais baseada em influência, leitura humana e construção de autonomia coletiva.



Esse é o nível que eu batalho todos os dias para que mais mulheres alcancem.



Isso não significa romantizar a sobrecarga feminina, nem insinuar que toda mulher precise ser mãe para liderar bem. O ponto é outro. É&nbsp;um convite a&nbsp;reconhecer que competências historicamente desenvolvidas no espaço doméstico&nbsp;podem estar&nbsp;não podem ser subestimadas&nbsp;porque nasceram fora das salas de conselho.&nbsp;



PS:&nbsp;Eu&nbsp;escolhi&nbsp;enxergar a maternidade como motor, e não freio. E você?

O que a maternidade ensina sobre liderança que nenhum MBA consegue ensinar

A principal mudança não está na idade de quem decide imigrar. Está na forma como essa decisão é construída



Durante muitos anos, acompanhei um perfil bastante definido de brasileiro que buscava viver nos Estados Unidos. Em geral, eram pessoas mais jovens, em início de carreira, movidas por decisões rápidas e, muitas vezes, pouco estruturadas. Esse movimento ainda existe, mas deixou de ser dominante.



O que chega hoje até mim é diferente. São brasileiros acima dos 40 anos, com trajetória profissional consolidada, organização financeira e clareza de propósito. Não falam em recomeço. Falam em continuidade.



Os dados ajudam a dimensionar essa mudança. Segundo o relatório Comunidades Brasileiras no Exterior 2023, do Ministério das Relações Exteriores, mais de 2 milhões de brasileiros vivem nos Estados Unidos. É a maior comunidade brasileira fora do país. O número impressiona, mas o que realmente chama atenção é a forma como essa presença vem sendo construída.



Informações do United States Citizenship and Immigration Services mostram um avanço consistente na imigração legal. Entre 2014 e 2023, mais de 174 mil brasileiros conquistaram o Green Card. Em 2023, foram 28.050 aprovações. Mais que o dobro do registrado em 2014. Não se trata apenas de crescimento. Trata-se de qualificação.



No ano fiscal de 2025, foram aprovadas 113.417 petições I-140 em todo o mundo. Destas, 2.848 pertencem a brasileiros. O país passa a figurar entre os cinco com maior número de aprovações nesse tipo de processo. Esse dado, isoladamente, já seria relevante. Em conjunto com o restante, ele revela outra coisa. O brasileiro deixou de ocupar a margem e passou a disputar espaço com base em critério técnico.



É exatamente isso que vejo na prática. Profissionais experientes, empresários e famílias que não estão tentando. Estão executando. Cada etapa é pensada antes de acontecer. Existe planejamento financeiro, análise de risco e, principalmente, consciência do que está em jogo.



Esse movimento também encontra respaldo na demanda americana por profissionais qualificados, especialmente em áreas técnicas e de negócios. Vistos como EB-1, EB-2 NIW e EB-3 passaram a atrair esse público mais maduro, que já reúne histórico e consistência para atender aos requisitos exigidos.



Ao mesmo tempo, o processo ficou mais sensível ao erro. Dados da Polícia Federal e do Ministério dos Direitos Humanos e Cidadania mostram que mais de 3.200 brasileiros foram deportados dos Estados Unidos em 2025, o maior número desde 2020. Não é um detalhe. É um recado direto sobre o custo do improviso.



Na minha leitura, a principal mudança não está na idade de quem decide imigrar. Está na forma como essa decisão é construída. O brasileiro que hoje consegue se estabelecer fora não é o que arrisca mais. É o que se prepara melhor.



A imigração deixou de ser uma tentativa. Virou um movimento calculado. E isso, por si só, redefine quem consegue chegar e, principalmente, quem consegue permanecer.



Caroline Azevedo é advogada licenciada nos Estados Unidos e especializada em imigração e mobilidade internacional, atua como representante da Visa Finder, auxiliando pessoas e empresas nos processos de solicitação de vistos, regularização migratória e planejamento internacional. Possui experiência na análise estratégica de perfis, prevenção de negativas e orientação jurídica em entrevistas consulares. Seu trabalho é pautado na clareza, segurança jurídica e atendimento personalizado, oferecendo soluções eficazes para quem busca estudar, trabalhar, investir ou residir no exterior.

O novo perfil do imigrante brasileiro exige estratégia, não impulso

No fim, todos temos nossas raquetes. Aprender a não quebrá-las pode ser um dos passos mais importantes dentro e fora da quadra



Por Bruno Rosa



No domingo, 26, durante o Master 1000 de Madrid, o jovem tenista João Fonseca sofreu uma derrota contra o espanhol Rafael Jodar. E, o que mais chamou atenção do público não foi apenas o desempenho do carioca em quadra, mas sim, sua reação. Após uma sequência de erros no terceiro set, ele descontou a frustração na própria raquete, que acabou amassada. As imagens correram o mundo e levantaram uma discussão legítima: foi falta de controle emocional ou apenas uma reação humana sob pressão extrema?



Mas, afinal, quem nunca quebrou a própria raquete no trabalho?



O tênis é um esporte solitário. Em quadra, o atleta não enfrenta apenas o adversário, enfrenta a si mesmo. Seus limites físicos, mentais e emocionais são testados ponto a ponto, sem ninguém para dividir o peso. No mundo corporativo, mesmo cercados por equipes, o desafio não é tão diferente assim. Todos os dias lidamos com pressão, frustrações e expectativas, muitas vezes tentando entregar o melhor possível em cenários que fogem completamente do nosso controle. O problema não está em sentir. Está em agir exclusivamente a partir da reação.



Não por acaso, o domínio emocional se tornou uma das habilidades mais valorizadas no ambiente profissional. O relatório Future of Jobs 2025, do Fórum Econômico Mundial, que ouviu mais de mil dos maiores empregadores do planeta, aponta competências como inteligência emocional e resiliência entre as mais demandadas para os próximos anos. Não é um detalhe: é o que o mercado está dizendo sobre o que separa profissionais bons de profissionais de alta performance. Mas o que acontece, de fato, quando a emoção toma conta?



O psicólogo e Nobel Daniel Kahneman descreve dois sistemas que operam em nós simultaneamente. Um é o reativo, ele é rápido e automático (responde antes mesmo que a consciência entre em cena). O outro é o racional, ele é lento e analítico (pondera, avalia e organiza a melhor resposta possível). No calor de uma partida, ou de uma reunião que saiu do trilho, é sempre o primeiro que assume o controle.



Na prática do desenvolvimento humano e organizacional, esse funcionamento se traduz em três dimensões integradas: a reativa, a emocional e a racional. A dimensão reativa age no impulso, antes do pensamento. A emocional interpreta e dá significado ao que acontece. E a racional organiza e direciona a melhor resposta.



Quando a dimensão reativa domina sozinha, decisões são precipitadas, conflitos se intensificam e o desempenho oscila. Quando conseguimos trazer a racionalidade para o processo (mesmo sob pressão) aumentamos nossa capacidade de resposta e reduzimos as decisões impulsivas. Aquelas que, no ambiente profissional, costumam custar caro.



Eu entendo a frustração do João Fonseca. O sonho dele também é o de uma nação inteira que acompanha e torce. Mesmo sendo tão jovem, está entre os melhores do mundo, e tem um caminho longo – e muito promissor – pela frente. O gesto não foi um erro isolado. Foi uma reação humana, sob uma pressão que talvez a maioria de nós jamais experimentará.



No esporte de alto rendimento, o que separa bons atletas de campeões não é a ausência de reação, é o que se faz depois dela. Reconhecer padrões, desenvolver consciência emocional e treinar respostas mais equilibradas não elimina a pressão. Não impedirá que você sinta frustração, raiva ou ansiedade diante de um desafio real. Mas muda, de forma significativa, o que você faz com isso.



No fim, todos temos nossas raquetes. Nem sempre visíveis, mas sempre presentes. Aprender a não quebrá-las pode ser um dos passos mais importantes dentro e fora da quadra.



*Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo. domperf.com.br

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Tereza Karam

O que está destruindo os líderes modernos? Com Carlos Hoyos | Café com ADM #495

O que está destruindo os líderes modernos? Com Carlos Hoyos | Café com ADM #495

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