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Como você age diante de uma situação de conflito? Luta, briga, grita, ofende, arranca os cabelos, espanca a outra pessoa, opõe-se irracionalmente ou procura entender as causas para se posicionar na busca de soluções? Deparamo-nos com conflitos de várias naturezas em todas as áreas da nossa vida, seja familiar, afetiva, social ou profissional. No entanto, o nosso comportamento define o nível de estresse que absorvemos.
Os conflitos existem desde o início da humanidade e fazem parte do desenvolvimento humano. A história registra que o primeiro conflito foi entre Caim e Abel, onde o resultado foi à morte de Abel.
O significado da palavra conflito segundo o Dicionário Aurélio é: “1. Luta, combate; 2. Guerra; 3. Enfrentamento; 4. Oposição entre duas ou mais partes; 5. Desavença entre pessoas, grupos; 6. Divergência, discordância de ideais, de opiniões”.
Assim, para melhorar o nosso entendimento a respeito do assunto, vamos conceituar Administração de Conflitos como: a arte de identificar, lidar e resolver situações divergentes entre pessoas ou grupo no relacionamento interpessoal ou intrapessoal.
O conflito tem sua principal causa na divergência de interesses, ideologias ou opiniões a respeito de certo assunto, procedimento ou realização. Diferentemente do que a maioria das pessoas imaginam, os conflitos bem administrados, podem gerar mudanças positivas no comportamento das pessoas, pois motiva a busca de soluções. Por outro lado, os conflitos administrados de maneira errada, causam tensão, levam a agressão e geram ambientes improdutivos.
No intuito de contribuir com o aprendizado organizacional a respeito da administração de conflitos, apresentamos neste manual os tipos de conflitos, as causas mais comuns, as possíveis estratégias que determinam o comportamento das partes envolvidas, e por último, as fases para solucioná-los. 
 1. Tipos de conflitos
O conflito é necessário, por mais que se desenvolvam esforços no sentido de eliminá-lo, não poderemos ignorá-lo ou impedi-lo. É importante entender as suas causas, compreender suas origens, perceber a expressão do sentimento do outro, saber qual é a dimensão do problema e se estamos preparados para administrá-los, isso determina o nosso comportamento frente à situação.
Existem vários tipos de conflito e sua identificação pode auxiliar a detectar a estratégia mais adequada para administrá-lo. No artigo Administração de Conflitos, de Eunice Maria Nascimento e Kassem Mohamed El Sayed, publicado pela Revista Capital Humano, são mencionados os seguintes tipos de conflitos:
<ul>
<li>Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara consciência de sua existência. Eventualmente não precisam ser trabalhados; Para lidar com conflitos, é importante conhecê-los, saber qual é sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles;</li>
</ul>
<ul>
<li>Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existência do conflito, embora não haja ainda manifestações abertas do mesmo;</li>
</ul>
<ul>
<li>Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há emoção e forma consciente;</li>
</ul>
<ul>
<li>Conflito manifesto: trata-se do conflito que já atingiu ambas as partes, já é percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização.</li>
</ul>
 2. As principais causas dos conflitos
<ol>
<li>Choques de interesses individuais, grupais e organizacionais;</li>
<li>Luta pelo poder;</li>
<li>Inveja;</li>
<li>Fofocas;</li>
<li>Frustrações por promessas não cumpridas;</li>
<li>Falhas de Comunicação;</li>
<li>Mudanças estruturais;</li>
<li>Intrigas de colegas com mais tempo de empresa;</li>
<li>Apadrinhamento de profissionais incompetentes;</li>
<li>Nepotismo.</li>
</ol>
Como pode ser visto, as causas dos conflitos podem ter origens diversas, e a maneira com que as identificamos e tratamos poderá acentuar o problema ou resolvê-lo sem maiores danos.
A Terceira Lei de Newton, também denominada de princípio da ação e reação, diz: “Se um corpo A aplicar uma força sobre um corpo B receberá deste uma força de mesma intensidade, mesma direção e de sentido contrário”. A lei da Ação e Reação apresenta na prática que para cada ação produzida, há uma reação em sentido oposto de mesma intensidade. No relacionamento interpessoal, precisamos entender que a forma que nos comunicamos e nos posicionamos frente às situações faz toda a diferença.
O princípio 90/10 de Stephen Covey, diz que “os 10% da vida estão relacionados com que se passa com você e os 90% restantes estão relacionados com a forma como você reage ao que se passa com você”. Tomando por base a afirmação de Stephen Covey, a maior parte da nossa vida está relacionada com o comportamento que adotamos frente às circunstâncias impostas pela vida. A maneira de agir e reagir faz toda a diferença. Se eu desisto facilmente ou se luto bravamente diante das circunstâncias impostas pela vida, faz a diferença entre vitória/derrota e sucesso/fracasso. Como você tem agido e reagido diante destas circunstâncias? Tem vencido ou tem sido vencido?
Em muitos casos, a falta de conhecimento e experiência em lidar com situações de adversidades, lutas ou discordâncias entre pessoas ou grupos, gera baixo desempenho na execução das atividades operacionais, pois se perde a capacidade de interação e de relacionamento funcional, e assim, metas e objetivos são comprometidos. Por isso, empresários, diretores, gerentes, supervisores e outras pessoas que ocupam cargos de confiança, precisam aprender a lidar com situações de conflito, pois a maneira de gerenciá-las pode causar: desmotivação, absenteísmo, turn over, insubordinação e etc. Agora, quando o líder sabe gerir estas situações de maneira eficiente, pode até acontecer conflitos, mas haverá satisfação, confiança, compromisso, empenho, busca de soluções, crescimento e, enfim, melhoria nos resultados organizacionais.
 3. Estratégias para solução de conflitos
Para que o gerenciamento dos conflitos seja eficaz, é preciso conhecer as formas de agir numa situação conflituosa. Por isso, conhecer o campo onde se travará a batalha e se como atuar durante o embate é importante para não causar feridas irreparáveis ou incendiar ainda mais a situação. A estratégia adotada define o comportamento para solução das divergências.
<ol>
<li>A SAÍDA &#8211; Um lado se retira do problema, fugindo ou adiando a solução;</li>
<li>COMPROMISSO – Criação de uma solução mista, cada um cedendo um pouco. Usada quando os relacionamentos são iguais. Solução perde-perde;</li>
<li>FORÇA &#8211; A pessoa com o poder toma a decisão</li>
<li>APAZIGUAMENTO &#8211; Adesão à paz, evitando outras possíveis soluções. É o que na linguagem popular se trata como “colocar panos quentes”.</li>
<li>NEGOCIAÇÃO &#8211; Busca de uma solução intermediária em que cada pessoa cede um pouco, chegando a um acordo. Ganha-ganha.</li>
</ol>
A partir do momento que identificamos os tipos e as causas dos conflitos, temos condições de determinar “as estratégias” que devem ser adotadas para administrá-los. Todavia, a estratégia escolhida deve ser utilizada a partir de uma análise ampla, coerente, sincera e correta da situação. O sucesso da escolha de uma estratégia, não é garantia de sucesso em outros momentos de conflitos. Cada situação deve ser estudada e planejada.
 4. Fases da solução de conflitos
Entre as várias competências do líder moderno, uma se destaca no rol de competências procuradas pelas empresas, a Resiliência. Resiliência é um termo utilizado pela física que demonstra a capacidade de um material voltar ao seu estado original depois de ter sofrido uma pressão. Isso quer dizer – ter capacidade de reagir com flexibilidade às situações de conflitos. Ou, ter a capacidade de se moldar frente às dificuldades. Hoje o mundo vive em constante mudança, cada dia mais tecnologias, mais necessidade de redução de custos, mais mão de obra disponível, mais famílias destruídas, mais problemas emocionais não resolvidos, maiores exigências dos consumidores, mais pressão do governo sobre empresas, mais proliferação de doenças, mais problemas ambientais e etc. Por tudo isso, os profissionais precisam se moldar frente às dificuldades e reagir com flexibilidade.
Outro aspecto importante é a adoção da imparcialidade quando o conflito envolver a necessidade de julgamento de um terceiro. Lembre-se disso, o comportamento humano também é determinado pelos hábitos e costumes adquiridos na criação da pessoa, além é claro, das variáveis encontradas no ambiente. Neste caso, o julgamento mal feito, pode destruir a vida ou a carreira de uma pessoa.
Lembre-se, administrar conflitos faz parte do nosso cotidiano e requer constante aprendizado. Por isso, cuidar da nossa vida espiritual, afetiva, familiar, intelectual, emocional e profissional, contribui para um bom desempenho. Administrar empresas implica em gerir conflitos internos e externos resultantes do relacionamento entre pessoas. Não pense que os conflitos desaparecerão, pois isto é um sonho!
Precisamos entender que, através das situações de conflitos podemos extrair experiências de crescimento e desenvolvimento humano, que se bem aproveitadas gerará mudanças e oportunidades de crescimento mútuo entre os envolvidos.
Referências bibliográficas:
BÍBLIA, Português. A Bíblia Sagrada: Antigo e Novo Testamento. Tradução de João Ferreira de Almeida. Edição rev. e atualizada no Brasil. Brasília: Sociedade Bíblia do Brasil, 1969.
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Dicionário da língua portuguesa. 5. ed. Curitiba: Positivo, 2010. 2222 p. ISBN 978-85-385-4198-1.
COVEY, Stephen: Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes: Rio de janeiro: Best Seller, 2006.
RONAN, Colin A. (1987). História Ilustrada da Ciência. Universidade de Cambridge. III &#8211; Da Renascença à Revolução Científica 1 ed. (São Paulo: Círculo do Livro).
NASCIMENTO, Eunice Maria; EL SAYED, Kassem Mohamed. Administração de Conflitos. In_____Volume V &#8211; Gestão do Capital Humano, Coleção Gestão Empresarial &#8211; FAE Business School, Curitiba, Editora Gazeta do Povo, 2002, Cap. 4, p.47-56. Disponível no sítio http://www.fae.edu/publicacoes/colecao_gestao.asp (visualizado em 28/05/2005).

Manual para administração de conflitos organizacionais

Como você age diante de uma situação de conflito? Luta, briga, grita, ofende, arranca os cabelos, espanca a outra pessoa, opõe-se irracionalmente ou procura entender as causas para se posicionar na busca de soluções? Deparamo-nos com conflitos de várias naturezas em todas as áreas da nossa vida, seja familiar, afetiva, social ou profissional. No entanto, o nosso comportamento define o nível de estresse que absorvemos.

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Ausência de recursos para honrar pagamentos a fornecedores, pagamentos das obrigações tributárias, atraso no pagamento dos salários, aumento dos pagamentos de juros, redução do quadro de funcionários, aumento da inadimplência, paralisação de todos os investimentos, negação dos sócios sobre a realidade financeira da empresa, patrimônio afetado, desgaste familiar e outros. Essas situações são características presentes em empresas onde existem elementos claros da má gestão. Neste caso, embora crítica, a situação ainda não reflete uma crise financeira aguda instalada, mas aponta para essa realidade no curto ou médio prazo, caso ações não sejam executas com a finalidade de reverter os resultados financeiros. O executivo principal deve entender o processo de saneamento financeiro, “como uma batalha de muitas frentes. Na frente de caixa, é preciso estancar a sangria de dinheiro que acontece por várias razões. Na área comercial, é preciso desenvolver esforços para aumentar as vendas. Na área de controle, torna-se imperioso apurar e analisar os custos de modo que forneça subsídios para uma possível redução. A área de administração de pessoas precisa desenvolver esforços para impedir a diminuição do moral da força de trabalho, Segundo Santos”. O principal executivo e sua equipe devem buscar soluções para resolver a causa raiz dos problemas, devendo adotar medidas rígidas para reequilibrar as finanças e a confiança dos stakeholdersno curtíssimo prazo, e em função desse quadro sugerimos 12 medidas como forma de reverter a situação:
1. Estabelecer um plano de melhoria exequível que envolva a empresa toda; 2. Identificar e atuar nas causas prioritárias imediatamente; 3. Ajustar os custos e as despesas a realidade do caixa, com o mínimo de 6 meses de projeção; 4. Avaliar e reduzir o ciclo operacional, financeiro e margens por produto; 5. Injetar capital próprio na empresa para reduzir despesas financeiras e regularizar o fluxo de pagamentos ou buscar fontes alternativos menos onerosas; 6. Estreitar o relacionamento com clientes, fornecedores, bancos e parceiros; 7. Vender ativos obsoletos para recomposição do caixa; 8. Atuar imediatamente na melhoria da eficiência operacional; 9. Realizar trocas de passivos bancários, estruturar operações de créditos com produtos financeiros ajustados à realidade atual e melhorar a eficiência no uso das garantias utilizadas; 10. Avaliar e priorizar somente projetos estratégicos relacionados ao aumento de margens, redução de custos e inovação de produtos e serviços; 11. Se tiver que reduzir o quadro de funcionários, faça! Mas lembre-se de fazer com inteligência preservando a moral, a transparência e o clima da organização; 12. Considerar mecanismos legais para proteção patrimonial dos bens dos acionistas e da empresa.
Caso a sua empresa esteja sofrendo por falta de atitudes de mudanças, não oculte a situação, enfrente-a imediatamente para não ter os problemas maximizados. O gestor deve gastar um tempo considerável analisando os números da empresa e avaliando as possibilidades de melhoria nos resultados. Os demonstrativos econômicos e financeiros se bem utilizados tornam-se o mapa do tesouro, a bussola de orientação ou o termômetro para medir a febre, sem eles a empresa pode ficar doente e os gestores não saberão a causa da doença ou da morte. Somente a ação com visão que mudará a realidade do negócio! Não deixe a vaidade das vitórias passadas atrapalhar a necessidade das ações presentes. Não perca o time, não perca o time, e novamente, não perca o time!
Em declínio, há uma perda do valor da companhia no mercado em decorrência da sua própria condição, atente-se a isso e, não pense que o seu filho sempre será bonito mesmo sem uma perna, sem um olho ou sem musculatura! Não postergue a atitude de transformação. Aja rapidamente, e se não tiver condições de atuar sozinho, busque ajuda externa e profissional para aplicar as soluções necessárias, mesmo que sejam impopulares.
Manoel Quintino Junior - consultor de empresas, especialista em turnaround, captação de recursos, private equity, F&amp;A e gestão financeira. Formado em Administração de Empresas e especializado em Gestão Empresarial. Carreira profissional de mais de 20 anos de experiência, desenvolvida em empresas de médio e grande porte nos segmentos de construção civil, indústria da confecção, tecnologia, telecomunicações, internet e comércio varejista. Ocupou no mercado as posições executivas de Superintendente Adm. Financeiro e Diretor Executivo.

12 medidas vitais para reverter crise financeira na empresa familiar

Você precisa de capital ou de governança corporativa? Essa é uma pergunta difícil de responder para muitos, é como se te perguntasse quem veio primeiro, o ovo ou a galinha? A questão é, você empresário sabe realmente o que é e quais os benefícios de implantar um modelo estruturado de governança corporativa? Ou ainda, tem receios de gastar de dinheiro nesse tipo de assunto?
Na verdade, tanto capital como governança corporativa são essenciais para o sucesso de qualquer negócio, sua prioridade e importância devem ser consideradas de acordo com um conjunto de variáveis, como: mercado que atua, tamanho da operação, complexidade, necessidade de capital, momento societário, tecnologia, planejamento estratégico e outros pontos com igual relevância para termos uma resposta que indique a escolha exata.
A disponibilidade de recursos financeiros para investimento nas organizações é de vital importância para o desenvolvimento econômico da organização, e consequentemente para seu crescimento em termos de participação de mercado, volume de vendas e margem de vendas, como também de melhoria da gestão empresarial. É normal que a necessidade de capital giro aumente conforme o aumento do volume de vendas e, isso traz necessidade de novas fontes de financiamento para atender as novas demandas. A aplicação correta desses recursos financeiros fortalecerá o posicionamento no mercado com as diretrizes adotadas pelos acionistas e executivos, ampliando os interesses de investidores em aportes de capital com vistas a obtenção de retornos financeiros acima da média de aplicações convencionais.
Vale ressaltar que, as fontes de financiamento disponíveis no mercado, geralmente são o Capital do próprio sócio/acionista, empréstimos de banco públicos/privados e fundos de investimentos em private equity, os quais optam por se relacionar com a empresa através de aquisição de participações minoritárias ou majoritárias. Dentre as 3 opções elencadas, ao nosso ver recorrentes e comuns, todas têm um caráter de muito semelhante aos olhos dos credores e/ou investidores, que é buscar ou até exigir na empresa um nível de gestão profissionalizada, que transmita maior transparência nas relações, tratamento equânime entre acionistas e prestação de contas de todos os atos de gestão, sejam financeiros ou não financeiros, que em síntese a teoria chama de Governança Corporativa. É bem verdade que, o tamanho da organização, sua complexidade e a intensidade de operações praticadas, determina o modelo de governança corporativa que deve ser aplicado.
Normalmente, investidores financeiros que aportam montantes expressivos de capital na aquisição de empresas privadas, exigem um nível de governança corporativa maior, com a finalidade de assegurar o retorno do capital aplicado como também de seu rendimento ao longo do prazo acordado de investimento. Muitas empresas de diversos segmentos buscam por capital para financiar seu crescimento, mas em troca não conseguem oferecer um nível de governança suficiente para que investidores financeiros, neste caso os fundos de private equity, tenha a segurança de enxergar como um bom negócio por vários motivos e, muitos básicos.
Mas me diz uma coisa, por que sabendo disso tudo muitas empresas ainda não conseguem ter um sócio financeiro que aposte no seu negócio? A resposta é muito simples, não tem gestão! A empresa quer capital novo, mas não tem uma contabilidade segura ou em dia. Não valoriza ser ter seus processos auditados, como contabilidade, fiscal e departamento de pessoal, no mínimo. Ou, não tem planejamento estratégico norteando as ações futuras da organização. Ou ainda, não tem orçamento empresarial para vislumbrar financeiramente os resultados econômicos e financeiros da empresa e, com base nisso, antecipar soluções ou mitigar riscos. A sua operação tem um gerenciamento ruim, sem processos e metas. Os sócios fazem o que desejam na organização, a seu tempo e de acordo com sua vaidade. Não existe um sistema estruturado de avaliação de desempenho dos principais executivos, pelo menos. Tem empresa que ainda acham caro investir em bons profissionais. Melhor dizendo, a empresa não está focada na busca de resultados, se perde por falta de diretrizes gerenciais e, por isso, não gera a segurança necessária para atrair um novo parceiro que irá levá-la para o próximo nível. Precisamos sair do modelo caseiro e passar para o modelo profissional de gestão, principalmente em empresas familiares.
A visão racional e prática do comportamento desse tipo de investidor, faz com que os gestores das empresas invistam em governança corporativa para obter o financiamento do crescimento e desenvolvimento empresarial previstos no plano estratégico da empresa ou do grupo econômico, compartilhando riscos.
Lemes Junior, Rigo e Cherobim (2005), descrevem que o risco está associado a variabilidade dos retornos, o que está neste estudo associado aos retornos expressos em fluxos de caixa que estão sujeitos a condições de incerteza. Quando falamos de investimento, obrigatoriamente temos que esclarecer que a relação Risco X Retorno mencionada pelos teóricos financeiros na literatura que trata do tema finanças, é diretamente proporcional aos elementos que compõem o risco, desconsiderando as excepcionalidades. Sempre focamos a maior parte de nossa atenção na taxa de retorno e não aprofundamos nos diversos pontos da gestão para compreender especificamente os riscos de empregar capital em um determinado empreendimento. Isso nos faz voltar a atenção para entender, neste caso, os elementos que compõe os riscos para investimento em determinado negócio, que podem ser categorizados como: riscos familiares, riscos societários, riscos patrimoniais, riscos mercadológicos, riscos de capital humano, riscos jurídicos, riscos financeiros, riscos operacionais e, vários outros tipos não mencionados que sobre a ótica de uma situação especifica pode representar um risco iminente de perda de mercado, dano institucional e/ou prejuízo financeiro.
Berle e Means (1932), aborda no artigo The modern coporation and private property, a necessidade de separação da propriedade e controle, como forma de aumentar a eficiência dos negócios e minimizar os riscos de transações, evitando que as organizações adotem um modelo tradicional que visa a risco sistêmico. Adachi (2006) complementa essa visão, com a separação entre mundo corporativo e mundo familiar, criando o trinômio propriedade, controle e família. O que me parece é que, todas essas formas de ver nada mais é do que maneiras de reduzir os riscos gerenciais nas empresas e vinculando-as a modelos de proteção com a finalidade de aumentar o seu valor econômico pela adoção de um modelo de governança corporativa estruturado em práticas gerenciais.
Rosseti e Andrade (2012), cita as recomendações gerenciais como melhores práticas divulgadas pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC):
PROPRIEDADE:
- Adoção do conceito “uma empresa, um voto”.
- Acessibilidade de todos os acionistas aos acordos entre sócios.
- Assembleia geral como órgão soberano
-Transferências de controle a preços transparentes e estendidos a todos os acionistas (tag along).
- Solução de conflitos preferencialmente por meio de arbitragem.
- Manutenção de alta dispersão (free float) das ações em circulação.
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO:
- Recomendável para todas as companhias, independentemente de sua forma societária.
- Normatização por regimento interno, com clara definição de funções.
- Dois presidentes: Chairman e CEO não acumulam funções.
- Criação de comitês especializados, com destaque para o de auditoria.
- Número de membro entre 5 e 9, em sua maioria independentes, com experiências e perfis complementares.
- Clara definição das qualificações dos conselheiros: base para avaliações individuais, com periodicidade anual.
- Processos formalmente estabelecidos.
GESTÃO:
- Escolha e avaliação formal dos gestores pelo Conselho de Administração.
- O CEO é o responsável pela execução das diretrizes fixadas pelo Conselho de Administração.
- Demais diretores executivos: CEO indica, Conselho de Administração aprova.
- Relacionamento transparente com todos os stakeholders.
- Transparência, clareza e objetividade na prestação de contas.
- Responsabilidade pela geração do relatório anual.
- Responsabilidade pelo desenvolvimento do código de conduta corporativo.
 AUDITORIA INDEPENDENTE:
- Existência obrigatória.
- Independência em relação a companhia.
- Função essencial: verificar se demonstrações financeiras refletem adequadamente a realidade da companhia.
- Plano de trabalho fixado pelo Conselho de Administração.
 CONSELHO FISCAL:
- Órgão não obrigatório, eleito pelos acionistas.
- Composição: conhecimento do campo de atuação da companhia e diversidade de experiências profissionais, pertinentes as funções desse conselho.
- Atuação sob regimento interno.
- Agenda complementar de cooperação com as das auditorias interna e independente. Quando uma organização decide implantar um modelo de governança corporativa, a mesma busca na essência da teoria mecanismos para crescimento econômico-financeiro e proteção do capital investido, criando então uma estrutura prática capaz de atender a esses anseios para shareholders e stakeholders, possibilitando maior nível de transparência em suas relações, tratamento justo a acionistas minoritários e majoritários, controle efetivo sobre suas transações (prestação de contas) e ética no contexto de sua relação com o mercado. Ao adotar, internalizar e monitorar essas práticas de gestão, o mercado verá a empresa com uma entidade mais segura para receber investimentos e gerir recursos de terceiros com a finalidade de maximizar o capital de cada aplicador com maior profissionalismo, segurança e ética, passando a ter um valuation maior e desejada para receber investimentos. A decisão de aplicar capital para ter um modelo estruturado de gestão será sempre do “dono” da empresa, mas se buscar entender os casos de sucesso das empresas que investiram nisso, perceberá que os ganhos serão maiores e seu patrimônio estará mais seguro.
Manoel Quintino Junior - consultor de empresas, especialista em turnaround, captação de recursos, private equity, F&amp;A e gestão financeira. Formado em Administração de Empresas e especializado em Gestão Empresarial. Carreira profissional de mais de 20 anos de experiência, desenvolvida em empresas de médio e grande porte nos segmentos de construção civil, indústria da confecção, tecnologia, telecomunicações, internet e comércio varejista. Ocupou no mercado as posições executivas de Superintendente Adm. Financeiro e Diretor Executivo.
Palavras-chave:
Governança - Gestão - Transparência - Equidade - Accountability - Ética - Empresa - Capital - Valuation - Private Equity - Investimento - Organização - Shareholders - Stakeholders
Referências teóricas:
Berle, Adolf A.; Means, Gardiner C. The modern corporation and private property. 2.ed.New york: Harcourt Brace Jovanovich, 1965.
Adachi, Pedro Podboi. FAMILIA S.A.: gestão da empresa familiar e solução de conflitos. São Paulo. Ed.Atlas, 2000.
Lemes Junior, Antonio Barbosa. Rigo, Claudio Messa. Cherobim, Ana Paula Mussi Szabo.Administração financeira: princípios, fundamentos e práticas trabalhistas. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 20015.
Rosseti e Andrade. Governança corporativa: fundamentos, desenvolvimento e tendências. 6ª.ed. São Paulo: Atlas, 2012.

Por que investir em governança corporativa?

A evolução das mudanças econômicas, a massificação do uso da tecnologia, a mudança dos hábitos e preferências dos consumidores e a atuação concorrencial no mundo tem feito com que as empresas adotem posturas mais agressivas em suas estratégias de crescimento para assegurar sua permanência como fonte de proteção e riqueza para os acionistas. Não obstante, para muitas empresas, já não é mais possível esperar o crescimento orgânico da empresa, onde a mesma utilizando-se das estratégias convencionais de reinvestimento do lucro e do caixa gerado, lentamente investe no desenvolvimento de novos produtos, novas marcas, novos mercados ou em novos negócios. Neste caso, o crescimento orgânico sempre será mais lento do que as estratégias implementadas pelas fusões ou aquisições, pois numa aquisição, o comprador já adquire um negócio apto a oferecer algum benefício sinérgico que visa aumentar, ou potencializar a criação de valor, os ganhos da empresa e dos acionistas num prazo menor. O elemento chave para uma operação de F&amp;A bem-sucedida, é a clareza da motivação do comprador, caso contrário, a aquisição poderá não fazer sentido em termos de aumento do valor da companhia, alianças estratégicas, expansão de mercado, crescimento de faturamento, aumento da rentabilidade e retorno do capital aplicado para os acionistas. A decisão estratégica de adquirir uma empresa, deve levar em conta a perspectiva de aumento do valor da adquirente após a compra do ativo.
Considerando os fatores econômicos, uma F&amp;A pode ser classificada em:
Classificação Definição
Horizontal - união entre firmas atuantes no mesmo ramo de atividade, geralmente concorrentes;
Vertical - quando resulta da união entre firmas que fazem parte da mesma cadeia produtiva, podendo ser para cima (montante), em direção aos fornecedores; ou para baixo (jusante), em direção aos distribuidores;
Conglomerado - quando envolve firmas em ramos de atividade não relacionados, cujo principal objetivo é a diversificação de investimentos, visando reduzir riscos e aproveitar oportunidades de investimento;
Congênere - envolve firmas da mesma indústria, mas não atuam na mesma linha de negócios, não são nem fornecedor nem cliente;
Fonte: Ross, Westerfiel e Jaffe (2002, p. 655); Weston e Brigham (2000, pp. 885-886).
O comprador deverá escolher a melhor estratégia para comprar o ativo por um preço justo de forma que a aquisição agregue valor aos negócios, gerando juntos rentabilidade superior de quando não fazia parte do grupo. Assim, é fundamental que o investidor ou a área de F&amp;A tenha clareza para optar por uma das formas, horizontal, vertical, conglomerado ou congênere, de maneira a identificar a opção adequada a sua realidade. Entretanto, a razão principal da decisão de compra, ou seja, as motivações que levaram a empresa a posicionar-se sobre a aquisição, ou a lógica dominante que justifica racionalmente a compra, deve ser a base única para continuidade do processo e sua consecução. Para Sterger (1999), os objetivos de uma F&amp;A dividem-se em dois grupos: o primeiro, “tradicionais”, que visa a consolidação e expansão de mercados; e a segunda, as “transformacionais”, foco no desenvolvimento de portfólio, novos modelos de negócios e/ou mudança radical na sua forma de atuação. Portanto, a lógica dominante no processo de aquisição deverá ser justificada pela visão que a empresa tem quanto aos benefícios futuros vislumbrados, como: forte crescimento, redução de custos de transação, ampliação das vantagens competitivas, obtenção de diferenciais competitivos, aquisição de novas marcas, entrada em novos mercados, economias de escala, adquirir ativos por preços favoráveis, melhorar sua estratégia de defesa concorrencial, criar barreiras de entradas para novos concorrentes, busca de efeitos anticompetitivos e poder de monopólio, melhorar suas competências centrais, aumentar a liquidez ou criar novas e maiores oportunidades com a finalidade de maximizar o valor do negócio e os ganhos sobre o ativo decorrentes da aquisição da nova companhia. O objetivo central deve ser sempre aumentar o valor da empresa pós-aquisição, e não o contrário. Adquirir é somente parte do desafio, o restante está diretamente relacionado com a integração e, principalmente, estabelecer uma operação mais produtiva e rentável.
Por isso, a utilização dos processos de F&amp;A como estratégia de crescimento deve refletir o grau de maturidade gerencial da empresa em termos de estratégia e governança corporativa, visão societária, uso de tecnologia, qualidade dos recursos humanos e, principalmente, solidez financeira, visando que a aquisição de novos ativos não se transforme em pesadelo. Por outro lado, os motivos que levam as empresas a vender seus negócios, na grande maioria dos casos, decorre por questões de baixo desempenho financeiro ou quando estão já estão endividadas e não veem saída para fazerem o turnaround sozinhas. Dependendo do porte da empresa, do segmento e da cultura empresarial, o adquirente poderá encontrar dificuldades relacionadas a desorganização e fidelidade das informações contábeis, patrimoniais ou no ambiente de controle interno, as quais são identificadas no momento da auditoria (due diligence) e que podem ser motivo de conflito entre as partes. Isso pode transformar a oportunidade em risco para o adquirente, caso não faça uma análise profunda da operação do negócio para confirmar as informações prestadas pelo vendedor e identificar eventuais riscos não mencionados que comprometem a percepção dos benefícios futuros a serem obtidos com a realização da operação.
Já que os motivos estão claros, os benefícios percebidos e a empresa-alvo identificada, de agora em diante cada etapa de F&amp;A deverá ser seguida com vistas a implementação da estratégia de aquisição. Evidentemente, o processo F&amp;A obedece uma ordem racional que permita aos participantes um mínimo de segurança e ordem necessário para discussão objetiva da operação de compra e venda do negócio entre sell-side e buy-side. Assim, as partes devem observar para uma efetiva negociação pontos essenciais como formalização do NDA – No-Disclosure Agreement (termo de confidencialidade), celebração do Term sheet (carta de intenções), elaboração do Valuation (avaliação do valor da empresa), assinatura do MOU - Memoradum of Understanding (memorando de entendimentos), realização do Due diligence (auditoria), garantias, contrato de compra e venda e outros vinculados a esse tipo de operação. Todos de grande importância para proteção das partes e do negócio no presente e no futuro. O grau de exigência do investidor em relação ao cumprimento das etapas do processo de F&amp;A, determina o grau de sua exposição ao risco, portanto, o seu posicionamento poderá ser traduzido em maior assertividade e mitigação de riscos, evitando futuras dores de cabeça.
Na prática, e de forma simplificada, as operações de F&amp;A não possuem um padrão definido, restrito e inflexível para sua efetivação, mas o que se tem são boas práticas convencionadas por escritórios jurídicos, auditorias independentes e consultorias especializadas em F&amp;A, principalmente estrangeiras, que visam transmitir segurança, agilidade e transparência no processo para os envolvidos cumprindo as formalidades legais do pais que a operação é realizada.
De igual modo, o valor de venda e o pagamento de uma aquisição dependerá da negociação fechada entre comprador e vendedor, os quais discutirão as condições mediante a confirmação dos vários elementos previstos no processo e confirmados após o due diligence. Não podemos esquecer que no contrato de compra e venda, o vendedor firma declaração e garantias sobre o objeto do negócio, delineando suas características e a extensão de sua responsabilidade perante o comprador. Em clausulas especificas, as partes geralmente acordam prazo de validade das declarações e garantias. Quanto a forma de pagamento da aquisição pode se dar de muitas formas, mas mencionamos algumas básicas para o entendimento, como pagamento através de venda de cotas, permuta de participações societárias, assunção de dívidas, compra de ações, pagamento com recursos financeiros e outras mediante estruturas financeiras de garantias, como: utilização de conta garantida ou caução denominada scrow account, dentre outras garantias possíveis. Estudos científicos apontam que em média o processo de negociação dura entre 9 e 12 meses, demonstrando que a negociação é lenta e seu desenrolar desgastante.
É importante destacar que, a aquisição é parte importante do processo, mas não podemos desconsiderar relevância e complexidade do processo de integração do ativo a estrutura de controle do comprador no pós-aquisição. Nesse momento, a compradora deve ter muito bem definido o tempo, a forma, o projeto e a equipe que conduzirá a integração para concretizar a visão dos benefícios percebidos antes e durante o processo no pós-aquisição. Na realidade são duas empresas diferentes em termos de processo, localização geográfica, gente, cultura e modelo de gestão. Então, é crucial conduzir bem esse processo a fim de obter o sucesso idealizado. De acordo com Barros (2001, 2003), a adquirente pode utilizar quatro tipos de integração: a assimilação, a mescla, pluralidade e aculturação.
Enfim, adquirir uma empresa requer mais que visão empreendedora, exige principalmente as motivações corretas do executivo principal e sua equipe para identificar oportunidades de maximizar o valor da companhia aos olhos dos acionistas e do mercado. Os desafios das empresas nos processos de fusões e aquisições são grandes e merecem muita atenção aos detalhes, desde a motivação até a sua efetivação. O sonho de crescer através de novas aquisições pode se transformar em pesadelo, se o objetivo não for amadurecido, exaurido, realizado no momento e da forma certa. Gestão e capital sempre serão as palavras centrais de qualquer negócio, porém os gestores precisam compreender a lógica dominante na decisão de investir ou diversificar seus negócios. Não há dúvida que, a empresa acelerará muito seu desenvolvimento utilizando estratégias decorrentes das F&amp;A, mas fazer com a motivação certa e no momento certo, fará toda a diferença para gerar valor no pós-aquisição.
Manoel Quintino Junior - consultor de empresas, especialista em turnaround, captação de recursos, private equity, F&amp;A e gestão financeira. Formado em Administração de Empresas e especializado em Gestão Empresarial. Carreira profissional de mais de 20 anos de experiência, desenvolvida em empresas de médio e grande porte nos segmentos de construção civil, indústria da confecção, tecnologia, telecomunicações, internet e comércio varejista. Ocupou no mercado as posições executivas de Superintendente Adm. Financeiro e Diretor Executivo.
Palavras-chave:
F&amp;A – M&amp;A - NDA – MOU - Term Sheet – Due diligence – Estratégia – Motivação – Lógica dominante – Competência central - Valor – Ganhos – Rentabilidade - Processos – Decisão – Mudança – Capital – Mercado – Pós-aquisição
Referências bibliográficas:
BARROS, B. T. Fusões e aquisições no Brasil: entendendo as razões dos sucessos e fracassos. São Paulo: Atlas, 2003.
BARROS, B. T. et al. Criando valor com aquisições: por que comprar? Como integrar? O caso do Banco Itaú. In: ENCONTRO NACIONAL DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS, 27., 2003, São Paulo. Anais. São Paulo: ANPAD, 2003.
BINDER, M.P.; MACCARI, E.A.; CARVALHO, L.F.N. Competência central e lógica dominante: contribuições à análise de processos de fusão e aquisição. Revista de Ciências da Administração, v.12 n.28 p.83-104, 2010.
Weston, J. F., &amp; Brigham, E. F. (2000). Fundamentos da administração financeira (10a ed.). São Paulo: Makron Books.
Ross, S. A., Westerfield, R. W., &amp; Jaffe, J. F. (2002). Administração financeira: corporate finance. São Paulo: Atlas.
PORTER, Michael E. Competição: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999

Os desafios das empresas em processos de F&amp;A – Fusões e Aquisições, da motivação à efetivação da compra

Quem apenas cumpre tarefas passa despercebido; quem entende o impacto do próprio trabalho na estratégia da empresa cresce junto com o negócio.



Se pudesse recomeçar, faria muitas coisas de forma diferente.&nbsp;



Não me arrependo da minha trajetória, e todo o caminho que tracei até chegar no Moskit CRM, mas olhando para o passado consigo identificar com clareza o que realmente acelerou o crescimento, e também o que representou perda de tempo.



Foi justamente dessa reflexão que surgiu a ideia de reunir aqui os principais aprendizados que eu gostaria de ter ouvido ainda no início da carreira.



Essas lições não valem apenas para quem está começando agora, mas também para quem já tem tempo de estrada. Afinal, sempre é tempo de recalibrar a rota e acelerar a evolução.



<h2 class="wp-block-heading">Sempre declare a sua intenção</h2>



Nada atrasa mais uma venda do que a falta de clareza.



Se ele está ali para ajudar, deve ser transparente quanto a isso. Existe o medo de parecer abusivo ou grosseiro, mas existem formas de utilizar a clareza e praticidade ainda mantendo um tom amigável, por exemplo:



"Estou entrando em contato porque identifiquei um ponto na sua operação que pode estar te fazendo perder conversões. Posso te mostrar o que encontrei?"



Importante lembrar que a clareza não vale apenas para o cliente, mas também para o relacionamento com pares, gestores e até com o próprio mercado. A intenção clara abre portas e economiza energia dos dois lados.



<h2 class="wp-block-heading">Tenha um mentor (mesmo que ele não saiba disso)</h2>



Muitos profissionais iniciam a carreira tentando “achar o próprio estilo”, e não estão errados. Mas, isso pode atrasar o desenvolvimento, já que não se tem bagagem para agregar.&nbsp;



O caminho mais inteligente pode ser aprender com quem já chegou onde se deseja chegar.



Esse mentor pode ser um colega de equipe, um gestor, um mentor pago, um criador de conteúdo ou alguém admirado. O ideal é que seja alguém que inspire, mas também confronte, levando à reflexão: “eu posso melhorar nisso”.



Uma dica é buscar alguém que desafie — não apenas quem valide.



Dentro do Moskit, temos essa cultura e incentivamos esse hábito. Como resultado, vemos nossos vendedores se desenvolverem com uma rapidez muito maior do que a média do mercado.



Já presenciamos, por exemplo, casos de vendedores em treinamento que, mesmo nos primeiros meses — quando oficialmente deveriam estar focados apenas em metas parciais até se integrarem totalmente ao processo — conseguiram bater a meta total.



Isso só é possível porque, desde o início, eles contam com suporte próximo e têm a chance de se espelhar em vendedores mais experientes.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Seja uma pessoa plural</h2>



O vendedor não deve ser apenas mais um. Um bom profissional domina técnicas de vendas, mas vai além: busca compreender psicologia, marketing, copywriting, análise de dados, comportamento humano e até tendências de mercado. Esse repertório extra amplia sua visão e torna sua comunicação muito mais estratégica.



Quanto mais conhecimento ele acumula, maior a sua capacidade de adaptação. E, em um cenário em que o cliente está cada vez mais informado e exigente, a adaptabilidade deixou de ser diferencial para se tornar pré-requisito. É justamente essa pluralidade que abre portas, gera conexões genuínas e acelera negociações.



O vendedor que consegue transitar em diferentes níveis de profundidade é quem realmente chega à mesa de decisão&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Entenda os novos recursos da área</h2>



Ferramentas não resolvem a falta de método, mas, quando bem usadas, potencializam resultados. Por isso, quem começa hoje deve estudar desde cedo o funcionamento de CRMs, automações, gravações de calls e até IA aplicada à rotina comercial.



Muitos ainda se perguntam se a inteligência artificial vai “roubar empregos”. A verdade é que ela já é uma realidade. O que vale mais: ficar teorizando ou aprender a usar, aplicar em vendas, testar e ver os resultados, na prática?



O CRM, por exemplo, deixou de ser somente um espaço para registrar informações e se transformou em uma plataforma de inteligência comercial. CRMs que já contam com IA embarcada, como o Moskit, vão além da organização, antecipam tendências, sugerem próximos passos, automatizam tarefas repetitivas e liberam o vendedor para o que realmente exige criatividade e estratégia.&nbsp;



Em um mercado cada vez mais competitivo, esse tipo de recurso não é mais luxo, mas sim o diferencial que separa quem ainda executa no modo manual de quem já está jogando em outro nível.



<h2 class="wp-block-heading">Aprenda a ouvir</h2>



Muitos caem na armadilha de achar que vendedor bom é quem fala muito. Mas o diferencial real está na escuta. Entre uma objeção e uma dor genuína, muitas vezes a resposta está nas entrelinhas.



É importante ouvir com intenção, não apenas para responder. Quanto mais o vendedor entende o cliente, mais precisão terá na hora de apresentar a solução.



Uma dica prática: ouvir para ajustar, não para reagir. Esse simples hábito muda completamente a taxa de conversão.



<h2 class="wp-block-heading">Desenvolva um olhar de dono</h2>



Quem apenas cumpre tarefas acaba ficando invisível. Mas quem entende o impacto do próprio trabalho na estratégia da empresa se torna peça-chave.



Isso não tem relação com “vestir a camisa” por obrigação. Trata-se de responsabilidade e visão de longo prazo.



Por isso, é necessário entender a empresa como um todo, questionar processos e trazer ideias. Perguntas como “O que aconteceria com a operação se eu entregasse 20% a mais esse mês?” ou “Qual é o custo real de um lead perdido no funil?” demonstram visão estratégica. Quando o profissional começa a pensar como sócio, naturalmente age como alguém que quer crescer com o negócio.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão </h2>



No fim das contas, é possível aprender no amor ou na dor. Quem reflete cedo sobre a própria trajetória em vendas cresce mais rápido. E para quem já tem experiência, nunca é tarde para recalibrar o caminho.



Essas reflexões podem acelerar a curva de aprendizado de qualquer profissional,&nbsp; assim como teriam acelerado a de muitos no início.

O que eu faria se estivesse começando hoje na área de vendas

A maior virada de chave não acontece quando você já sabe o plano inteiro. Ela acontece quando você escolhe parar de se sabotar e começa a construir um novo caminho



Quantas vezes você já teve uma ideia que parecia boa demais pra ficar só no papel?



Mas aí veio o pensamento:“Agora não é o momento.”“Ainda não tenho tudo que preciso.”



A vida profissional da gente é cheia desses entrelugares. Quando a vontade de mudar aparece, ela não costuma gritar. Ela sussurra. E a gente vai tentando abafar esse sussurro com um emprego estável, uma agenda cheia, uma rotina que funciona mais ou menos.



Foi lendo o livro Qual é o seu sonho? que percebi o quanto essa decisão de mudar de rumo às vezes não exige mais planejamento. Exige mais permissão. Não do outro. Mas da gente mesmo.



A permissão pra fazer um movimento pequeno, mas verdadeiro. Pra aceitar que o primeiro passo talvez pareça até bobo. E tudo bem. O que importa é que seja real. Que te tire da estagnação. Que abra espaço pra novas perguntas.



Porque a maior virada de chave não acontece quando você já sabe o plano inteiro. Ela acontece quando você escolhe parar de se sabotar e começa a construir um novo caminho com o que tem nas mãos.



O livro não é um guia de empreendedorismo. É um lembrete potente: o sonho é seu, mas ele só ganha vida quando vira atitude.



Se você sente que está no ponto de inflexão — não exatamente infeliz com o que tem, mas inquieto demais pra ficar onde está — esse livro pode te provocar nas medidas certas. Sem fórmulas. Sem promessas. Mas com verdade.



Leitura recomendada:



📖 Qual é o seu sonho?, de Simon Squibb. Publicado pela editora Benvirá.



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E se o que falta pra mudar de carreira não for coragem, mas permissão?

Talvez o grande segredo esteja em entender que não existe um tempo certo para florescer, mas sim a coragem de florescer no seu tempo



Durante muito tempo, acreditou-se que a mulher, ao atravessar os 40 ou 50 anos, entrava em uma fase de declínio: menos oportunidades profissionais, menos visibilidade social, menos espaço de protagonismo. Essa narrativa envelheceu. Hoje, o que vemos é justamente o contrário: um movimento de mulheres que, ao chegar a essa etapa, descobrem uma potência inédita.



A maturidade traz consigo uma bagagem inegociável: experiência, resiliência, autoconhecimento. Se antes a carreira era movida por expectativas externas, essa fase inaugura um ciclo em que a bússola aponta para dentro &nbsp;desejos próprios, escolhas mais conscientes, uma vida com mais autenticidade e menos concessões.



No mercado de trabalho, esse movimento é nítido. Mulheres 40+, 50+ e 60+ têm assumido cargos de liderança, fundado empresas, migrado de carreira e provado que a reinvenção não tem prazo de validade. Pelo contrário: é nesse momento que muitas encontram coragem para transformar o “e se” em realidade. É quando a urgência de viver plenamente se sobrepõe ao medo de errar.



E aqui está a virada: longe de ser sobre perdas, essa fase é sobre ganhos. Ganho de clareza sobre quem se é, ganho de liberdade para dizer “não”, ganho de poder de escolha. O corpo pode mudar, mas a mente e o coração expandem em possibilidades. É nesse terreno fértil que nascem novos projetos, novas relações e, principalmente, novas versões de si mesma.



Mais do que resiliência, essa etapa é sobre protagonismo. Mulheres 50+ e 60+ não pedem licença: ocupam espaços, constroem narrativas, lideram transformações. A reinvenção deixa de ser exceção para se tornar regra.



Talvez o grande segredo esteja em entender que não existe um tempo certo para florescer, mas sim a coragem de florescer no seu tempo. E para muitas mulheres, esse tempo é agora.

Manual para administração de conflitos organizacionais

Manoel Quintino Junior

Experiência e networking: a chave para grandes negócios, com Ricardo Natale | Café com ADM 460

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